Trasformazione attraverso la crisi: perché i campioni nascosti si stanno ora concentrando sull'"approvvigionamento sistemico degli ordini".

Perché le aziende industriali devono ripensare radicalmente il loro approvvigionamento degli ordini

L'economia industriale si trova a una svolta storica, eppure molte aziende operano ancora secondo le regole del secolo scorso. L'immagine del gioviale rappresentante di vendita, con la brochure del prodotto in mano e il suo fascino, che spera di concludere un affare nell'anticamera del responsabile degli acquisti, sta sfumando nella nostalgia. La realtà negli uffici dei produttori di macchinari e dei fornitori industriali è sconfortante: i telefoni rimangono muti, i calendari degli appuntamenti sempre più vuoti. Ma questo non è un calo temporaneo della domanda; è il sintomo di un crollo sistemico fondamentale.

Mentre i metodi analogici spesso prevalgono ancora dal lato del venditore, gli uffici acquisti, dall'altro lato, hanno da tempo subito una metamorfosi tecnologica e strategica. Spinti da tensioni geopolitiche, catene di approvvigionamento fragili e un'ondata di dati praticamente impossibile da gestire senza l'intelligenza artificiale, gli acquisti si sono trasformati da un semplice gestore dei costi a un centro strategico di creazione di valore. Studi da McKinsey al World Economic Forum confermano che il moderno acquirente B2B prende decisioni basate sui dati, digitali e orientate al rischio. Non richiede più cataloghi colorati, ma piuttosto integrazioni ERP fluide, test di resilienza e disponibilità in tempo reale.

Questo articolo esamina la profonda trasformazione della domanda del mercato industriale. Analizziamo perché marketing e vendite come compartimenti stagni separati siano obsoleti e debbano essere sostituiti da un processo integrato di "acquisizione ordini". Dall'inarrestabile integrazione di agenti di intelligenza artificiale che conducono autonomamente le negoziazioni alla nuova moneta di scambio della "sicurezza geopolitica", scopriamo perché la semplice digitalizzazione è insufficiente e come i leader debbano ora ristrutturare le proprie organizzazioni non solo per sopravvivere nell'era del processo decisionale algoritmico, ma anche per emergere vincitori dalla crisi.

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Quando i modelli classici raggiungono i loro limiti: la profonda trasformazione della domanda di mercato

L'economia industriale sta attraversando una trasformazione fondamentale che va ben oltre la digitalizzazione superficiale. I potenziali clienti non fanno più la fila fuori dagli uffici delle aziende di ingegneria meccanica. Questa realtà non è il risultato di un calo della domanda, ma piuttosto il sintomo di un profondo cambiamento nel modo in cui le organizzazioni prendono le loro decisioni di approvvigionamento. Le classiche pratiche di vendita, che hanno funzionato per decenni, stanno subendo un rapido cambiamento strutturale, guidato dalle innovazioni tecnologiche, dalle tensioni geopolitiche e dalla crescente professionalizzazione della funzione acquisti.

Lo studio McKinsey "Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World" illustra vividamente questa trasformazione: oggi le aziende gestiscono il 50% in più di volume di acquisti per dipendente rispetto a cinque anni fa. Ciò non significa che i professionisti degli acquisti siano diventati più produttivi, ma piuttosto che le richieste a loro carico si sono fondamentalmente intensificate. I reparti acquisti si sono evoluti da semplici centri di costo a centri strategici di creazione di valore. In questo contesto, i modelli di vendita tradizionali che si basano su relazioni personali, visite spontanee ai clienti e reti informali stanno perdendo rilevanza. Al contrario, stanno emergendo organizzazioni di acquisto altamente professionalizzate che danno priorità ai dati, alla trasparenza e ai processi decisionali sistematici.

L'ingegneria meccanica e l'industria in generale non sono esenti da questo sviluppo. Al contrario, sono tra i settori in cui la trasformazione è più evidente. Le ragioni sono molteplici e interdipendenti. In primo luogo, la crescente complessità delle supply chain fa sì che gli acquirenti non possano più prendere decisioni basate sull'istinto. Devono valutare i rischi dei fornitori, identificare le vulnerabilità della supply chain e tenere conto dei fattori geopolitici. Uno studio del World Economic Forum mostra che circa il 64% degli intervistati prevede un ordine globale frammentato entro il 2035. Ciò sta spingendo le aziende a diversificare la propria base di fornitori, sviluppare strategie di approvvigionamento locale e implementare un monitoraggio continuo dei rischi. I venditori che si affidano esclusivamente alle brochure di prodotto e al fascino personale non possono soddisfare queste esigenze.

In secondo luogo, l'approvvigionamento stesso ha raggiunto un nuovo status come funzione aziendale. I responsabili degli acquisti non parlano più di risparmi percentuali sui costi, ma di creazione di valore strategico. Un produttore di apparecchiature elettriche è riuscito a ridurre i costi dell'11% ristrutturando la propria organizzazione acquisti e allineando il team di approvvigionamento con lo sviluppo prodotto. Una compagnia di crociere ha registrato miglioramenti significativi nella puntualità delle consegne da parte dei fornitori dopo aver riorganizzato la propria struttura acquisti. Queste storie di successo dimostrano che l'approvvigionamento non è più solo una questione di gestione dei costi, ma è sempre più considerato un fattore trainante per i risultati aziendali.

Le organizzazioni di approvvigionamento delle aziende leader hanno da tempo interiorizzato questa intuizione. Due terzi delle aziende hanno suddiviso le proprie attività di approvvigionamento in processi strategici e transazionali. Questa separazione consente ai talenti di alta qualità di concentrarsi sulle attività strategiche, mentre il lavoro di routine è sempre più gestito dall'automazione e dall'intelligenza artificiale. Le attività transazionali, a cui in precedenza i professionisti del procurement dedicavano il 70% del loro tempo, sono automatizzate da sistemi intelligenti. La capacità liberata consente ai professionisti del procurement di concentrarsi sulle negoziazioni strategiche, sulla valutazione dei fornitori e su soluzioni di sourcing innovative. Un'azienda farmaceutica è riuscita a recuperare oltre 10 milioni di dollari di valore trascurato in meno di un mese utilizzando l'intelligenza artificiale generativa in un'operazione di audit.

La conseguenza di questo sviluppo è evidente: le aziende che non riescono a tenere il passo con gli acquisti perdono sistematicamente competitività. La prossima ondata di automazione potrebbe rendere i processi di acquisto più efficienti dal 25 al 40%, in particolare attraverso sistemi di intelligenza artificiale basati su agenti in grado di interpretare i dati, prendere decisioni e agire in modo indipendente. Le aziende che non contribuiranno attivamente a questa trasformazione, ma si limiteranno a reagirvi, rimarranno significativamente indietro nel giro di due o tre anni.

La digitalizzazione come fattore di sopravvivenza: perché marketing e vendite da soli non bastano più

L'approccio tradizionale secondo cui marketing e vendite sono sufficienti per garantire gli ordini ha perso il suo valore fondamentale. Sebbene marketing e vendite mantengano la loro importanza, ora sono solo componenti di un sistema molto più ampio che richiede l'integrazione di dati, intelligence e capacità operative. Questa consapevolezza non è nuova, ma molte aziende del settore dell'ingegneria meccanica non l'hanno ancora pienamente compresa.

La trasformazione digitale nel settore industriale è caratterizzata da diverse tendenze parallele. In primo luogo, il 73% degli acquirenti B2B ha già un metodo di acquisto preferito: preferisce acquistare online piuttosto che tramite rappresentanti di vendita. Questo vale non solo per le piccole consegne, ma anche per apparecchiature industriali complesse e di alto valore. Si tratta di un cambiamento radicale nel comportamento che sta minando i modelli di vendita tradizionali. Allo stesso tempo, risulta che l'83% degli acquirenti B2B utilizza già piattaforme digitali per i propri acquisti, mentre l'87% sarebbe disposto a pagare un sovrapprezzo per un'esperienza di acquisto online comoda e intuitiva.

Parallelamente, il 65% delle nuove vendite nel settore industriale è costituito da transazioni online. Questa percentuale si discosta significativamente dal dato di base del 45% del 2018. Diversi fattori hanno contribuito a questa accelerazione. In primo luogo, la pandemia di COVID-19 ha accelerato la digitalizzazione forzata. In secondo luogo, ha anche contribuito alle restrizioni economiche in cui operano molti professionisti degli acquisti. Quando un acquirente deve confrontare tre fornitori, ottenere informazioni sui prezzi e verificare la disponibilità, vuole farlo rapidamente e indipendentemente dalla posizione. Un venditore che non riesce a soddisfare queste esigenze verrà sostituito da uno che lo fa.

Questo cambiamento è particolarmente rilevante per le aziende di ingegneria meccanica e industriali. Metà delle organizzazioni di acquisto (52%) non ha ancora implementato completamente piattaforme "procure-to-pay". Per le piccole imprese, questa percentuale sale al 70%. Ciò significa che il tradizionale processo di vendita, in cui un venditore arriva in ufficio con una brochure di prodotto e negozia con il responsabile degli acquisti, non funziona più per molte aziende. Nel frattempo, l'acquirente è già online, alla ricerca di alternative, confronta i prezzi e cerca di automatizzare i propri processi di acquisto.

La mancanza di infrastrutture digitali presso molti produttori rappresenta contemporaneamente un'enorme opportunità di business per coloro che sapranno colmare questa lacuna. Le aziende che digitalizzeranno completamente i propri processi di vendita, presenteranno i propri prodotti in cataloghi online intuitivi, consentiranno la generazione automatica di preventivi e offriranno un'integrazione perfetta con i sistemi ERP dei propri clienti diventeranno partner privilegiati. Questa trasformazione non è solo un requisito tecnico, ma anche strategico.

Ma limitarsi a digitalizzare senza comprendere la logica aziendale e le esigenze degli acquirenti è inutile. Un errore comune è che le aziende creano rapidamente un sito di e-commerce, dimenticando che gli acquisti B2B sono spesso complessi e richiedono soluzioni su misura. Un acquirente nel settore manifatturiero non è interessato solo a informazioni specifiche sul prodotto, ma anche a opzioni di confronto, prezzi personalizzati in base al volume di acquisto, recensioni dei fornitori e integrazione con la propria infrastruttura IT esistente. Un venditore con solo un sito web statico non riesce a soddisfare questi requisiti.

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Intelligenza artificiale e analisi dei dati come strumento strategico per il successo

L'integrazione dell'intelligenza artificiale nei processi di approvvigionamento non è più un'utopia, ma una realtà presente. Il 40% delle funzioni di approvvigionamento ha già iniziato a utilizzare l'intelligenza artificiale generativa. Al ritmo attuale, questa percentuale probabilmente supererà il 70% entro due anni. Non si tratta solo di una questione di automazione, ma di una trasformazione fondamentale del processo decisionale nelle organizzazioni di acquisto.

Le applicazioni di intelligenza artificiale negli acquisti coprono l'intero ciclo di acquisto. Iniziamo con la riconciliazione delle fatture: i sistemi di intelligenza artificiale possono verificare automaticamente se una fattura in entrata corrisponde all'ordine di acquisto e alla bolla di consegna. Questo non è particolarmente entusiasmante, ma fa risparmiare tempo e riduce l'errore umano. Passiamo alla verifica dei contratti: l'intelligenza artificiale può analizzare i contratti, identificare i rischi, segnalare problemi di conformità ed evidenziare debolezze strutturali. Questo è significativamente più prezioso, poiché rivela opportunità di ottimizzazione che altrimenti passerebbero inosservate.

L'applicazione più strategica risiede nell'automazione del sourcing. Con l'aiuto dell'intelligenza artificiale, gli acquirenti possono inviare richieste di offerta (RFP) in modo semi-automatico, analizzare e valutare automaticamente le offerte e confrontare i fornitori. Il sistema può sviluppare autonomamente una struttura a partire da requisiti informali, confrontare le interfacce con i fornitori e quindi redigere automaticamente contratti con accordi sul livello di servizio personalizzati e indicatori chiave di prestazione (KPI). Questo riduce il lavoro manuale, che in precedenza richiedeva settimane, a pochi giorni.

Un altro ambito critico è la valutazione dei fornitori e il monitoraggio dei rischi. I sistemi di intelligenza artificiale possono monitorare costantemente i dati dei fornitori, verificare la salute finanziaria, monitorare le prestazioni di consegna, raccogliere parametri di qualità e valutare i rischi geopolitici. Ad esempio, se un fornitore opera in una regione interessata da tensioni geopolitiche o se i suoi parametri finanziari peggiorano, il sistema genererà automaticamente un avviso. Ciò consente all'acquirente di adottare misure proattive anziché gestire le crisi in modo reattivo.

Un'altra frontiera è la negoziazione basata sull'intelligenza artificiale. Aziende come Pactum stanno sviluppando bot basati sull'intelligenza artificiale in grado di condurre trattative con i fornitori. Ad esempio, un'azienda può dire a un bot: "Negozia le prossime condizioni di pagamento per questa categoria di prodotti con questi cinque fornitori. Pagamento massimo a 60 giorni, ma cerca di ottenere 45 giorni". Il bot conduce quindi le negoziazioni automaticamente, simula scenari e identifica opportunità di ottimizzazione che i negoziatori umani perderebbero.

Ancora più strategico è l'uso dell'intelligenza artificiale per l'intelligence di mercato e le decisioni strategiche di approvvigionamento. I sistemi di intelligenza artificiale possono analizzare dati di mercato interni ed esterni, valutare le capacità dei fornitori, comprendere le condizioni di mercato, considerare i fattori di rischio e quindi raccomandare approcci di approvvigionamento ottimali. Non si tratta semplicemente di analizzare un set di dati, ma piuttosto di un'analisi complessa che combina l'intuizione umana con l'elaborazione algoritmica. I risultati sono significativi: gli acquirenti che si affidano a tali sistemi prendono decisioni migliori, più velocemente e con meno risorse.

I guadagni in termini di efficienza sono considerevoli. La riduzione dei tempi di elaborazione manuale per le attività di routine è ampiamente documentata in letteratura. Cicli di acquisto più rapidi consentono alle aziende di reagire con maggiore flessibilità ai cambiamenti del mercato. Ma, cosa ancora più importante, riguarda l'allocazione delle risorse: le persone possono concentrarsi su iniziative strategiche invece di sprecare tempo nell'inserimento dati e nei controlli manuali.

Ciò ha implicazioni significative per i produttori di macchinari e le aziende industriali. Non solo devono comprendere che i loro clienti utilizzano l'intelligenza artificiale negli acquisti, ma anche che questi sistemi influenzano le loro decisioni di acquisto e la selezione dei fornitori. Un fornitore non integrato in questi sistemi di intelligenza artificiale è meno visibile agli acquirenti che utilizzano l'intelligenza artificiale. Un fornitore che non rende disponibili i propri dati o i cui sistemi non comunicano con i sistemi di approvvigionamento del cliente sarà svantaggiato nelle valutazioni dei fornitori. Questo è un fattore competitivo che i nuovi fornitori devono comprendere.

Contesti locali ed economici: la dimensione geopolitica degli appalti

L'approvvigionamento non è solo un processo aziendale, ma anche politico. Questa è una realtà spesso ignorata nella letteratura commerciale tradizionale, ma è cruciale per i produttori di macchinari e le aziende industriali. Il World Economic Forum avverte che i conflitti armati tra stati rappresentano il rischio principale per il 2025 e che quasi un quarto degli esperti globali li considera la sfida più seria.

Ciò ha conseguenze concrete per gli acquisti. In primo luogo, le tensioni geopolitiche stanno influenzando le rotte commerciali e il flusso di merci. Le relazioni tra Stati Uniti e Cina sono influenzate da nuove politiche tariffarie. Uno studio mostra che il 36% dei responsabili degli acquisti identifica il conflitto commerciale tra Stati Uniti e Cina come il fattore principale che causa problemi alla supply chain. Ciò significa che gli acquirenti sono sempre più alla ricerca di sedi di approvvigionamento alternative, sviluppando strategie di nearshoring e diversificando la propria base di fornitori. Il fornitore tradizionale di una sola regione sta diventando meno attraente rispetto al fornitore che offre alternative regionali.

In secondo luogo, le tensioni geopolitiche stanno portando a un crescente interesse per le materie prime critiche e la loro disponibilità. I ​​governi della regione Asia-Pacifico stanno implementando strategie per garantire l'accesso ai minerali essenziali. Ciò sta spingendo le aziende a ripensare le proprie catene di approvvigionamento e a sviluppare nuovi approcci di approvvigionamento. Per i produttori di macchinari, ciò significa che i clienti chiedono sempre più spesso: "Da dove proviene il materiale utilizzato per la vostra macchina?" oppure "Le vostre catene di approvvigionamento sono interessate da rischi geopolitici?". Un fornitore che non sa rispondere a queste domande perde credibilità.

In terzo luogo, l'incertezza geopolitica ha reso l'interruzione della supply chain la "nuova normalità". L'indagine CIPS Pulse mostra che le preoccupazioni relative alle interruzioni della supply chain hanno raggiunto livelli record nel secondo trimestre del 2025. Il 94% delle aziende Fortune 1000 ha subito interruzioni della supply chain dovute a fattori geopolitici. Ciò significa che gli acquirenti sono alla ricerca di fornitori che offrano resilienza, non solo efficienza dei costi. Un fornitore che offre solo il prezzo più basso ma opera in una regione geopoliticamente fragile è meno attraente di un fornitore leggermente più costoso ma che offre diversità e ridondanza regionali.

Le interrelazioni economiche sono altrettanto complesse. I consumatori europei stanno riducendo le spese e sono più selettivi. Negli Stati Uniti, i consumatori sono più ansiosi ma più ottimisti riguardo alle proprie finanze personali. Per i produttori di macchinari B2B, questo si traduce in dinamiche di mercato diverse a seconda delle regioni. Un fornitore deve comprendere queste differenze regionali per offrire soluzioni pertinenti. Un produttore di macchinari che offre solo un modello di soluzione universale perderà terreno rispetto ai concorrenti che sviluppano approcci personalizzati per le esigenze regionali.

L'inflazione è un altro fattore critico. Mentre le preoccupazioni sull'inflazione sono scese dal 59% nel primo trimestre al 41% nel secondo trimestre del 2025, le preoccupazioni sulla volatilità dei prezzi delle materie prime, sui costi energetici e sull'inflazione dei costi di input rimangono elevate. Gli acquirenti devono quindi prestare maggiore attenzione alle strategie di copertura, ai contratti a lungo termine con garanzia di prezzo e alle opportunità innovative di ottimizzazione dei costi. I venditori in grado di offrire tali opzioni hanno un valore aggiunto.

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Integrare lo sviluppo aziendale con la conoscenza strategica: un nuovo modello di business

La generazione di lead non è semplicemente marketing e vendite. Piuttosto, è l'identificazione, la valutazione e la conversione sistematica, basata sui dati e analitica delle opportunità di business, tenendo conto delle dinamiche di mercato, delle esigenze dei clienti e delle capacità operative interne. Ciò richiede un'integrazione completa di competenze spesso carenti nelle organizzazioni tradizionali.

Il modello classico era: il marketing scriveva gli annunci, le vendite effettuavano chiamate a freddo e tenevano riunioni, le operazioni evadevano l'ordine. Questo modello era lineare e separava le funzioni. Il nuovo modello è: l'intelligence strategica informava la generazione di lead, la generazione di lead informava lo sviluppo del prodotto, lo sviluppo del prodotto informava le operazioni e le operazioni inviavano i dati all'intelligence strategica. Questo modello era circolare e integrato.

Cosa significa questo in termini concreti? Un reparto acquisti adeguatamente strutturato inizia con un'analisi sistematica delle dinamiche di mercato. Quali settori sono in crescita? Quali aziende stanno investendo in nuove attrezzature? Quali paesi o regioni hanno i budget di investimento più elevati? Queste non sono domande di marketing, ma domande di analisi strategica. Richiedono l'accesso a dati di mercato, informazioni finanziarie, trend di investimento e analisi geopolitiche.

Il passo successivo è identificare le opportunità di qualificazione. Ciò significa non solo sapere che un settore è in crescita, ma anche sapere quali aziende specifiche all'interno di quel settore sono le più adatte alle proprie soluzioni. Ciò richiede una conoscenza approfondita delle organizzazioni dei clienti: i loro impianti di produzione, i loro piani di investimento, i loro rapporti con i fornitori esistenti, i loro budget e i loro processi decisionali. Un'azienda di ingegneria meccanica che sa che l'industria automobilistica nella regione del Baden-Württemberg sta investendo 250 milioni di euro in nuove linee di produzione e che sa anche quali aziende specifiche stanno effettuando questi investimenti, quali decisori sono coinvolti e quali relazioni con i fornitori esistenti ha un enorme vantaggio competitivo.

Il terzo passaggio è l'acquisizione multicanale. Non tutti i business nascono da relazioni personali. Molti provengono da canali digitali, gare d'appalto, intermediari o referral. Un'organizzazione di vendita professionale deve utilizzare sistematicamente tutti questi canali. Ciò richiede investimenti nella SEO per garantire che i potenziali clienti trovino l'azienda durante le ricerche online. Richiede investimenti nel content marketing per dimostrare leadership di pensiero. Richiede la partecipazione a gare d'appalto e procedure di gara. Richiede la cura dei rapporti con gli intermediari. Richiede il monitoraggio delle opportunità di acquisizione di mercato.

Il quarto passaggio è l'integrazione dei dati. Ogni contatto, ogni conversazione, ogni offerta dovrebbe essere registrata in un sistema CRM centralizzato. Questo consente una visione a 360 gradi delle relazioni con i clienti. Questo cliente ha effettuato un acquisto in passato? Chi è il decisore? Quali prodotti sono rilevanti? Qual è il momento ideale per contattarlo? Questi dati sono preziosi solo se analizzati sistematicamente. E questo porta all'integrazione con sistemi di intelligenza artificiale per la qualificazione dei lead, l'ottimizzazione dei tempi e la comunicazione personalizzata.

Il quinto passo è l'integrità della leadership. Un'organizzazione di acquisizione ordini di successo ha bisogno di un management che comprenda che l'acquisizione ordini non è un reparto che gestisce le vendite, ma una funzione strategica che guida direttamente i risultati aziendali. Il management deve definire KPI che misurino non solo le attività (numero di chiamate, numero di riunioni) ma anche i risultati (ordini acquisiti, fatturato, margine di profitto). Il management deve dotare l'organizzazione di acquisizione ordini delle risorse, delle tecnologie e dei talenti necessari. Il management deve integrare l'acquisizione ordini oltre i confini funzionali: con la gestione del prodotto, le operazioni e la pianificazione finanziaria.

Ciò rappresenta un cambiamento di paradigma fondamentale per molte aziende di ingegneria meccanica e industriali. L'organizzazione di vendita tradizionale è gerarchica, transazionale e incentrata sul venditore. La nuova organizzazione di acquisizione ordini è basata sui dati, incentrata sui processi e incentrata sul cliente. Ciò richiede non solo nuovi strumenti e tecnologie, ma anche una trasformazione culturale.

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Opportunità di mercato in modalità crisi: come le aziende possono trarre vantaggio dal cambiamento

Paradossalmente, le crisi spesso creano le migliori opportunità di business. La trasformazione dell'acquisizione ordini non è una crisi in senso classico – non è un disastro naturale o un collasso – ma piuttosto una ristrutturazione del modello di business. E questa ristrutturazione creerà vincitori e vinti.

A perdere sono le aziende che si aggrappano ai modelli tradizionali. Il 43% dei produttori utilizza ancora processi manuali basati su Excel per la configurazione, la definizione dei prezzi e la generazione di preventivi. Il 62% si affida ancora alla consultazione manuale per orientare le soluzioni. Quasi la metà dei produttori utilizza ancora cataloghi di prodotti statici. Queste aziende perderanno sistematicamente terreno rispetto ai concorrenti che hanno digitalizzato questi processi.

I vincitori sono le aziende che contribuiscono attivamente alla trasformazione. Un produttore di materiali edili leggeri che ha riallineato il proprio approccio alle vendite e ristrutturato il proprio modello operativo ha ottenuto un aumento del margine del 65%. Un produttore di tecnologie di fissaggio che ha creato elenchi di richieste clienti e implementato una logica di trigger per le campagne ha ottenuto una crescita sostenibile delle vendite del 15%, riducendo al contempo i costi di vendita.

Le opportunità specifiche offerte dalle crisi sono molteplici. In primo luogo, la digitalizzazione delle organizzazioni di acquisto dei clienti crea nuove esigenze per i fornitori. I fornitori che offrono rapidamente interfacce digitali, sistemi di ordinazione online intuitivi e consentono un'integrazione ERP fluida diventeranno partner preferenziali. In secondo luogo, la volatilità geopolitica sta spingendo i clienti a diversificare la propria base di fornitori. I fornitori che offrono alternative regionali, hanno una presenza locale e dimostrano catene di fornitura geopoliticamente resilienti si aggiudicheranno nuovi contratti. In terzo luogo, la complessità degli approvvigionamenti moderni sta creando domanda di competenze di consulenza specializzate. I fornitori in grado di supportare i propri clienti non solo con i prodotti, ma anche con competenze di consulenza strategica costruiranno relazioni più profonde.

Un esempio classico è l'industria automobilistica. Un produttore di automobili investe 250 milioni di euro in nuove linee di produzione nel Baden-Württemberg. Ciò rappresenta un'opportunità per i produttori di macchinari. Tuttavia, un produttore di macchinari che offre solo un prodotto standard compete sul prezzo. Un produttore di macchinari che comprende la digitalizzazione, la gestione della complessità della supply chain e la mitigazione dei rischi geopolitici, e che quindi offre soluzioni personalizzate, non solo si aggiudica l'appalto, ma diventa un partner strategico.

L'attuazione pratica di questa trasformazione non è banale. Richiede investimenti in persone, tecnologie e processi. Ma l'alternativa – aspettare e sperare che il mercato cambi da solo – non è una strategia, bensì una scommessa.

La gestione complessa della leadership come fattore di successo

La leadership nell'acquisizione ordini è fondamentalmente diversa da quella delle organizzazioni di vendita tradizionali. Mentre le organizzazioni di vendita tradizionali sono gerarchiche e individualiste – il venditore migliore è l'eroe – le organizzazioni di acquisizione ordini devono essere sistemiche e collaborative. Ciò richiede una mentalità di leadership diversa.

In primo luogo, il management deve comprendere che l'acquisizione degli ordini non è un'attività, ma un sistema. Un sistema ha input (dati di mercato, requisiti dei clienti, capacità interna), processi (qualificazione, acquisizione, conversione) e output (ordini, fatturato, profitto). Per gestire il sistema, il management deve definire gli output e quindi configurare i processi e gli input di conseguenza. Questa non è la tradizionale gestione delle vendite, che si concentra sulle persone, ma la gestione di sistema, che si concentra sui processi.

In secondo luogo, la leadership deve definire KPI che misurino le prestazioni sistemiche. I KPI di vendita classici includono pipeline, tasso di acquisizione e dimensione media delle trattative. Questi non sono sbagliati, ma sono incompleti. Un'organizzazione di vendita professionale dovrebbe anche misurare: la qualificazione del mercato (quanto mercato abbiamo identificato?), la qualità della pipeline (quanti lead nella nostra pipeline sono effettivamente qualificati?), il tempo di chiusura (quanto velocemente stiamo convertendo?), il costo per acquisizione (quanto è efficiente la nostra acquisizione di vendite?) e il valore del ciclo di vita del cliente (quali clienti abbiamo acquisito che saranno preziosi a lungo termine?). Queste metriche forniscono al team di gestione una comprensione olistica delle prestazioni.

In terzo luogo, il management deve operare oltre i confini funzionali. L'acquisizione degli ordini non può essere gestita in modo isolato. Deve essere coordinata con la gestione del prodotto (i prodotti sono rilevanti per il mercato?), con le operations (possiamo consegnare ciò che vendiamo?) e con la finanza (quali ordini sono redditizi?). Ciò richiede una struttura di governance che faciliti la comunicazione e il coordinamento.

In quarto luogo, la leadership deve investire nei talenti. La lead generation non è un lavoro per generalisti. Richiede pensiero analitico, acume negli affari, istinto di vendita e pensiero strategico. I migliori professionisti della lead generation sono spesso ibridi: hanno un background nelle vendite ma anche una conoscenza della data science; hanno una conoscenza della tecnologia ma anche una conoscenza della strategia aziendale. I talenti con questi profili sono rari e devono essere sviluppati e fidelizzati.

In quinto luogo, la leadership deve considerare la tecnologia come un abilitatore strategico. Non si tratta di selezionare gli strumenti più recenti, ma di implementare strategicamente la tecnologia per raggiungere gli obiettivi di acquisizione aziendale. Un sistema CRM è efficace solo quanto i dati che riceve. Una soluzione di intelligenza artificiale è efficace solo quanto i dati di training e i casi d'uso chiari. La leadership deve garantire che gli investimenti tecnologici siano allineati con i processi aziendali.

Si tratta di un approccio di leadership diverso rispetto alla gestione delle vendite tradizionale. Richiede una comprensione più approfondita di processi, dati e sistemi. Richiede anche una cultura diversa: non eroismo individuale, ma pensiero sistemico; non intuizione, ma dati; non eroismo, ma disciplina.

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Il percorso verso la trasformazione: passaggi pratici e implementazione

La trasformazione in un'organizzazione professionale di approvvigionamento ordini non è un evento isolato, ma un processo iterativo. Le aziende che hanno completato con successo questo processo presentano uno schema comune: partono dalle basi, poi scalano sistematicamente e ottimizzano costantemente.

Il primo passo è la valutazione di base: a che punto è l'azienda oggi? Quali processi di acquisizione ordini utilizziamo? Quali tecnologie utilizziamo? Quali talenti abbiamo? Quali dati abbiamo? Questa valutazione deve essere onesta e dettagliata. Solo comprendendo la propria situazione attuale è possibile pianificare la direzione da seguire.

Il secondo passo è definire gli obiettivi: cosa vogliamo raggiungere? Dovrebbe essere specifico, misurabile e realistico. Obiettivi classici potrebbero essere: "Vogliamo aumentare l'efficienza nell'acquisizione ordini del 30%, misurata in termini di fatturato per addetto all'acquisizione ordini", oppure "Vogliamo ridurre il time-to-close del 50%", oppure "Vogliamo aumentare il margine per ordine del 10%".

Il terzo passo è definire la roadmap: come si arriva da qui a lì? Quali misure a breve termine (0-6 mesi) sono necessarie? Quali misure a medio termine (6-12 mesi)? Quali misure a lungo termine (oltre 12 mesi)? La roadmap dovrebbe stabilire le priorità e mostrare sequenze realistiche.

Il quarto passaggio è l'implementazione. Questa è spesso la parte più difficile, poiché richiede cambiamenti nei processi, nelle tecnologie e nel personale. Un errore comune delle aziende è cercare di cambiare tutto in una volta. Questo porta a sentirsi sopraffatti e, in ultima analisi, al fallimento. Le aziende di successo iniziano con progetti pilota in un mercato o segmento di clientela, apprendono, ottimizzano e poi scalano.

Il quinto passo è il monitoraggio e l'ottimizzazione continui. Le performance di acquisizione degli ordini dovrebbero essere riviste regolarmente. Siamo sulla buona strada? Quali colli di bottiglia stiamo riscontrando? Cosa stiamo imparando? Cosa possiamo ottimizzare? Non dovrebbe trattarsi di una revisione annuale, ma piuttosto di un processo continuo.

Una sfida comune è la complessità organizzativa. Molte aziende hanno organizzazioni di vendita geograficamente frammentate o organizzate per linea di prodotto. Trasformare l'acquisizione degli ordini richiede spesso una riorganizzazione. Si tratta di una questione delicata perché ha ripercussioni sulle persone e sulle carriere. Ma senza un allineamento organizzativo, una trasformazione di successo è difficile.

Un'altra sfida è la gestione del cambiamento. Le persone sono creature abitudinarie e resistono al cambiamento. Quando i venditori più esperti si ritrovano improvvisamente a dover utilizzare sistemi CRM, o quando nuovi KPI fanno sì che il loro metodo di lavoro tradizionale non venga più premiato, si crea resistenza. Un'implementazione di successo richiede un programma strutturato di gestione del cambiamento: comunicazione chiara della vision, formazione e supporto, adeguamenti alle strutture di incentivazione e supporto durante la transizione.

Il futuro degli appalti: scenari e implicazioni

Il futuro degli appalti sarà probabilmente ancora più complesso e tecnologicamente avanzato. Stanno emergendo diversi sviluppi.

In primo luogo, l'automazione continuerà a progredire. Tra cinque anni, i sistemi di intelligenza artificiale basati su agenti potrebbero essere in grado di gestire autonomamente interi cicli di approvvigionamento: rilevamento automatico delle opportunità di approvvigionamento, pianificazione intelligente delle ondate, processi di RFx auto-eseguibili, selezione autonoma dei fornitori, modelli di prezzo dinamici e monitoraggio continuo delle prestazioni. Le persone sarebbero libere dalle transazioni e potrebbero concentrarsi interamente sulla strategia.

In secondo luogo, l'integrazione dei dati diventerà profonda. Si stanno sviluppando modelli "gemelli digitali" dei fornitori che simulano le loro operazioni aziendali, la loro salute finanziaria e i loro profili di rischio. Gli acquirenti non solo comprenderebbero i dati dei fornitori, ma li comprenderebbero anche all'interno di modelli di scenario: cosa succederebbe se questo fornitore perdesse uno stabilimento? Cosa succederebbe se i prezzi delle materie prime aumentassero del 20%? Questi modelli di scenario consentirebbero una pianificazione della resilienza.

In terzo luogo, la dimensione geopolitica sta diventando più esplicita. Gli acquirenti non valuteranno i fornitori solo in base a costi e qualità, ma anche in base al loro punteggio di rischio geopolitico. Un fornitore con un vantaggio di costo del 5% potrebbe ottenere uno sconto del 15% sul rischio geopolitico se opera in una regione geopoliticamente fragile. Questo influenzerà le decisioni di approvvigionamento.

Quarto: la collaborazione con i fornitori sta diventando più strategica. Non si tratterà più di negoziare i costi, ma di creare valore condiviso. I fornitori che supportano i propri clienti con innovazioni, risolvono proattivamente i problemi e rafforzano la resilienza della supply chain diventeranno partner strategici piuttosto che semplici partner transazionali.

Ciò ha implicazioni per i produttori di macchinari e le aziende industriali. Non solo devono trasformare le loro organizzazioni di approvvigionamento, ma anche ripensare le strategie dei fornitori. Un produttore di macchinari in grado di supportare i propri clienti con una profonda conoscenza strategica, che offre integrazioni digitali e che garantisce resilienza geopolitica, non competerà come fornitore, ma venderà come partner strategico. Questa non è vendita; è sviluppo aziendale a un livello completamente nuovo.

Focus del settore: B2B, digitalizzazione (dall'intelligenza artificiale alla realtà aumentata), ingegneria meccanica, logistica, energie rinnovabili e industria

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