Strategia Oceano Blu: strategia per l’oceano blu e rosso

Strategia dell'Oceano Rosso con competizione, lotta e concorrenti – Immagine: Leremy|Shutterstock.com

La strategia Blue Ocean è un metodo per sviluppare modelli di business redditizi a lungo termine nell'area della gestione strategica: l'idea di base è che solo attraverso lo sviluppo di mercati nuovi e innovativi le grandi masse di clienti e non clienti possono davvero differenziarsi e i vantaggi rilevanti dell’offerta “Blue Oceans”, è possibile ottenere un successo duraturo. Ciò sarà possibile tra l’altro riducendo la concorrenza, acquisendo nuovi clienti e ottimizzando la struttura dei costi.

Curve di valore

Innanzitutto viene creata una curva del valore per un mercato o un settore al fine di chiarire quali elementi fondamentali lo caratterizzano dal punto di vista dei clienti e dei non clienti. Caratteristiche importanti possono, ad esempio, essere attributi fondamentali significativi e altamente competitivi o fattori di investimento da parte dei concorrenti. La curva del valore di un'azienda viene visualizzata con la curva del valore della concorrenza attuale e potenziale.

Le curve di valore all’interno di un gruppo strategico (ad esempio fornitori premium vs fornitori a basso costo) sono generalmente intercambiabili e rappresentano uno standard di settore.

Modificando gli elementi fondamentali precedentemente definiti, le curve dei valori possono essere modificate in modo permanente. Esistono quattro misure per ridefinire gli elementi fondamentali:

Eliminazione
Quali fattori devono essere eliminati? Le considerazioni sui vantaggi per i clienti possono cambiare radicalmente, richiedendo l'eliminazione di alcuni componenti di un prodotto.

Riduzione
Cosa può essere ridotto radicalmente? Un’eccessiva differenziazione fa lievitare i costi e può sopraffare i clienti.

Aumentare
Quali elementi del prodotto devono essere elevati al di sopra degli standard di settore?

Creazione
Quali componenti di un prodotto devono essere reinventati? Modificando gli elementi centrali di una curva del valore, dovrebbe essere possibile sviluppare nuovi modelli di business.

implementazione

Due aspetti devono essere presi in considerazione durante l’implementazione:

1. Superare gli ostacoli organizzativi (gestione del punto critico)
2. Integrare l’implementazione nella strategia

Oceano Rosso vs Oceano Blu – Immagine: Whale Design|Shutterstock.com

Strategia per l’Oceano Rosso

• Concorrenza nel mercato esistente
• Batti la concorrenza
• Utilizzare la domanda esistente
• Collegamento diretto tra benefici e costi
• Allineamento dell'intero sistema delle attività aziendali con la decisione strategica della differenziazione o del contenimento dei costi

Strategia Oceano Blu

• Creazione di nuovi mercati
• Evita la concorrenza
• Sfruttare la nuova domanda
• Eliminare il collegamento diretto tra benefici e costi
• Orientamento dell'intero sistema delle attività aziendali verso la differenziazione e il contenimento dei costi

Vino dalla coda gialla

Se non il più antico, probabilmente l’esempio più utilizzato è un produttore di vino australiano. L'azienda aveva un problema bloccato nel mezzo e quindi non era in grado di affermarsi adeguatamente sul mercato. Adattando il vino a bevanda alcolica di facile beva, riducendone la qualità a prezzi più alti, l'azienda si salvò. Il nuovo gruppo target non erano più i bevitori di vino che esigono la qualità e il corpo del vino, ma piuttosto i bevitori di birra che vogliono semplicemente consumare alcol.

Ciò significa che si è aperto un nuovo mercato e l'azienda ha eliminato il mercato della birra.

Bloccato nel mezzo: l'azienda è troppo piccola per competere con i leader del mercato e troppo grande per sfruttare la nicchia degli specialisti.

Compagnie aeree del Sud-ovest

L’esempio più antico è probabilmente la storia della compagnia aerea low cost Southwest Airlines, che ha guardato a settori alternativi e ha creato nuovi vantaggi per i potenziali clienti. Southwest Airlines si è posizionata come concorrente delle automobili, non di altre compagnie aeree, e ha adattato la sua strategia alle esigenze emergenti:

• Prezzi ridotti a causa dell'eliminazione dei servizi aggiuntivi
• Orari di check-in e frequenza delle partenze migliorati
• Permette al cliente di viaggiare ad alta velocità (aereo) ad un prezzo basso (paragonabile all'auto)

Qui è avvenuta una ridefinizione dell'offerta. Il cliente è il viaggiatore quotidiano, non solo il viaggiatore d'affari o di piacere.

Il negozio per la cura del corpo

Un altro esempio importante è il concetto di The Body Shop, che ha creato nuovi vantaggi funzionali ed emotivi nel settore dei cosmetici. L'aspetto solitamente glamour delle aziende di cosmetici è stato ignorato nel concetto di carrozzeria. The Body Shop si è distinto per il suo aspetto funzionale, i prezzi ridotti e l'imballaggio senza pretese. Maggiore enfasi è stata posta sugli ingredienti naturali, sugli stili di vita sani e sulle preoccupazioni etiche. Di conseguenza, The Body Shop ha raggiunto una nuova base di clienti ed è riuscita a ottenere risparmi molto elevati sui costi (circa l'85% dei costi attraverso l'imballaggio e la pubblicità).

Nintendo

Un esempio più recente di strategia oceano blu è il successo della console di gioco Nintendo Wii, sviluppata per un nuovo pubblico di videogiochi. Con un concetto di controllo tramite sensori di movimento, Nintendo evita la concorrenza di altre console come Xbox di Microsoft o PlayStation di Sony in termini di potenza grafica e di calcolo.

Nespresso

Un altro esempio è l’introduzione del sistema di caffè Nespresso da parte dell’azienda alimentare Nestlé.

Circo del Sole

Il Cirque du Soleil ha creato un nuovo mercato per sé nelle competizioni circensi. La particolarità più evidente è che, a differenza dei circhi convenzionali, non vengono mostrati animali. Piuttosto, l'attenzione qui è sull'artista e sulla combinazione di elementi di intrattenimento come l'opera, il balletto e la musica rock. La musica è suonata esclusivamente dal vivo. Il gruppo target non sono più soprattutto le famiglie con bambini, ma piuttosto gli adulti disposti a pagare un prezzo d'ingresso corrispondentemente più alto per un intrattenimento di alta qualità.

Strategia Oceano Blu – Immagine: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy è un libro del 2004 di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, entrambi professori all'INSEAD, una business school privata fondata nel 1957 e con sede in Francia. È anche il nome della teoria del marketing descritta nel libro e inizialmente viene definita innovazione di valore. L'analisi di oltre 100 aziende leader, basata su studi empirici durati 15 anni, ha permesso di trovare esempi di aziende che hanno aperto nuovi sottomercati precedentemente inutilizzati e hanno quindi reso irrilevante la precedente concorrenza.

Affermano che queste mosse strategiche creano valore per l’azienda, i suoi acquirenti e i suoi dipendenti, sbloccando al tempo stesso nuova domanda e rendendo la concorrenza irrilevante. Il libro presenta strutture e strumenti analitici che migliorano la capacità di un'azienda di creare e conquistare sistematicamente "oceani blu", nuove aree di mercato inesplorate. Un'edizione ampliata del libro è stata pubblicata nel 2015, mentre un seguito intitolato Blue Ocean Shift è stato pubblicato nel 2017.

La prima parte introduce i concetti chiave della strategia Blue Ocean, inclusa l'innovazione del valore - il perseguimento simultaneo di differenziazione e bassi costi - nonché strumenti e quadri analitici chiave come la panoramica della pianificazione strategica e il quadro di quattro azioni. Il quadro a quattro azioni aiuta a eliminare il compromesso tra differenziazione e bassi costi all’interno di un’organizzazione. Il quadro di quattro azioni è costituito dai seguenti elementi:

Aumento: si tratta della questione di quali fattori all'interno di un settore debbano essere aumentati in termini di standard di prodotto, prezzo o servizio.

Eliminare: riguarda quali aree di un'azienda o di un settore potrebbero essere completamente eliminate per ridurre i costi e creare un mercato completamente nuovo.

Ridurre: si tratta di identificare quali aree del prodotto o servizio di un'azienda non sono essenziali ma svolgono un ruolo importante nel tuo settore, ad es. B. il costo di produzione di un particolare materiale per un prodotto potrebbe essere ridotto. Quindi può essere ridotto senza eliminarlo del tutto.

Creare: questo fa sì che le aziende siano innovative nei loro prodotti. Creando un prodotto o servizio completamente nuovo, un'azienda può creare il proprio mercato differenziandosi dalla concorrenza.

Nella seconda parte vengono descritti i quattro principi della formulazione della strategia Blue Ocean. Questi quattro principi di formulazione affrontano il modo in cui un’azienda può creare oceani blu guardando oltre i sei confini convenzionali della concorrenza (Six Paths Framework), ridurre il rischio di pianificazione seguendo le quattro fasi di visualizzazione della strategia, creare nuova domanda attingendo ai tre livelli di non clienti e porta sul mercato un’idea commercialmente valida dell’oceano blu, bilanciando il valore senza precedenti di un’offerta con prezzi strategici e costi target e superando gli ostacoli all’adozione. Utilizzando numerosi esempi provenienti da vari settori, il libro mostra come rompere il tradizionale pensiero strategico competitivo (strutturalista) e aumentare la domanda e i profitti per l’azienda e il settore utilizzando il pensiero strategico oceano blu (ricostruzionista). I quattro principi sono:

• Creazione di uno spazio di mercato incontrastato riorganizzando i confini del mercato
• Concentrati sul quadro generale
• Espandersi in nuovi spazi di mercato oltre la domanda e l’offerta esistenti
• Trova il giusto ordine strategico

La terza e ultima parte descrive i due principi di attuazione più importanti della Strategia Oceano Blu, tra cui la Leadership del Punto di Tipping e i processi equi. Questi principi di esecuzione sono essenziali affinché i leader possano superare i quattro principali ostacoli organizzativi che possono impedire l’esecuzione anche delle migliori strategie. I quattro ostacoli principali includono gli ostacoli cognitivi, legati alle risorse, motivazionali e politici che impediscono a coloro che sono coinvolti nell'implementazione della strategia di riconoscere la necessità di una rottura con lo status quo, di trovare le risorse per implementare la nuova strategia, ai dipendenti di vincere l'implementazione della nuova strategia. strategia e superare i potenti interessi acquisiti che potrebbero bloccare il cambiamento.

Nel libro, gli autori attirano l'attenzione dei lettori sulla correlazione delle storie di successo in diversi settori e sulla formulazione di strategie che forniscono una solida base per un successo non convenzionale: una strategia chiamata "Strategia Oceano Blu". In contrasto con la “Strategia Oceano Rosso”, l’approccio commerciale convenzionale derivato dall’organizzazione militare per superare la concorrenza, la “Strategia Oceano Blu” tenta di conciliare l’innovazione con i vantaggi, i prezzi e le posizioni di costo. Il libro prende in giro il fenomeno della scelta convenzionale tra la differenziazione del prodotto/servizio e la riduzione dei costi, ma suggerisce piuttosto che sia la differenziazione che la riduzione dei costi possono essere raggiunti simultaneamente.

Gli autori chiedono ai lettori: “Qual è la migliore unità di analisi per una crescita redditizia?” Azienda? Industria?” – una domanda fondamentale senza la quale qualsiasi strategia di crescita redditizia non ha senso. Gli autori utilizzano idee originali e pratiche per sostenere che né l'azienda né il settore sono la migliore unità di analisi per una crescita redditizia; piuttosto, è la mossa strategica che crea “l’oceano blu” e prestazioni elevate e durature. Il libro esamina le esperienze di aziende di settori diversi come orologi, vino, cemento, computer, automobili, prodotti tessili, macchine da caffè, compagnie aeree, rivenditori e persino il circo per rispondere a questa domanda fondamentale, partendo dalla tesi che "l'innovazione del valore" è la pietra angolare di una strategia Oceano Blu. L’innovazione di valore è necessariamente l’orientamento dell’innovazione su benefici, prezzo e costi. Ciò crea uno spazio di mercato incontrastato e rende la concorrenza irrilevante. I nuovi capitoli dell'edizione ampliata del libro affrontano la questione di come sviluppare e allineare le tre proposizioni strategiche valore, profitto e persone, di come mantenere e rinnovare la strategia Oceano Blu sia a livello aziendale che aziendale e di come evitare le trappole dell’oceano rosso che mantengono le aziende ancorate al mercato esistente anche quando cercano di creare nuovi spazi di mercato.[7] La sezione seguente spiega in dettaglio il concetto alla base del libro.

Molti dei concetti chiave del libro sono stati precedentemente trattati in Competing For The Future di Gary Hamel e CK Prahalad, pubblicato nel 1996. Gli autori hanno incoraggiato i manager a delimitare nuovi spazi di marketing, che hanno chiamato spazio bianco, per “creare e dominare nuove opportunità”.