"Le PMI tedesche vogliono tornare al successo con marketing e intelligenza artificiale" o autoinganno strategico?

Sveglia per le PMI: competitività attraverso strategie di intelligenza artificiale intelligenti

L'annuncio dell'Associazione Tedesca per la Comunicazione Industriale di Heilbronn suona come un segnale di nuovo inizio: le PMI tedesche vogliono rimettersi in carreggiata con il marketing e l'intelligenza artificiale. Esperti di marketing di spicco hanno discusso strategie concrete per un utilizzo coerente dell'intelligenza artificiale a supporto della competitività. Ma dietro la facciata di innovazione e spirito pionieristico si nasconde un malinteso di fondo che potrebbe condurre la comunicazione industriale tedesca in una pericolosa trappola strategica.

Rafforzare la competitività delle aziende è una priorità assoluta per le PMI tedesche. L'appello a maggiore coraggio e creatività ha unito i partecipanti al workshop sul futuro dell'Associazione Tedesca per la Comunicazione Industriale (bvik) presso l'IPAI AI Innovation Park di Heilbronn. "La comunicazione industriale nelle PMI tedesche sta tracciando una nuova rotta nell'era dell'intelligenza artificiale", afferma Ramona Kaden, Amministratore Delegato dell'associazione di settore bvik. "Lo hanno dimostrato le discussioni aperte e partecipate del workshop sul futuro. Richiede volontà di innovare, spirito pionieristico e coraggio di cambiare."

Maggiori informazioni qui:

• bvi k : Il "Trendbarometer Industrial Communication 2026" sarà pubblicato a gennaio. Il sondaggio è attualmente aperto.
• Hochrhein-Zeitung : Le PMI tedesche vogliono tornare sulla strada del successo con marketing e intelligenza artificiale

L'illusione dell'efficienza: perché le PMI tedesche sono sull'orlo dell'irrilevanza

Il rischio maggiore si colloca tra l'euforia dell'intelligenza artificiale e l'autoinganno strategico.

Tuttavia, ciò che Xpert.Digital ritiene manchi in questa discussione è un esame di un dilemma concettuale noto nella moderna ricerca manageriale come ambidestria organizzativa: l'equilibrio tra sfruttamento ed esplorazione. È proprio qui che emerge la maggiore debolezza dell'attuale dibattito sul marketing dell'IA nelle PMI tedesche. Gli approcci presentati si concentrano quasi esclusivamente sullo sfruttamento, ovvero sull'ottimizzazione dei processi esistenti, mentre l'esplorazione, ovvero lo sviluppo di modelli di business e mercati fondamentalmente nuovi, viene ampiamente trascurata.

Il dilemma strutturale: l’ottimizzazione come vicolo cieco strategico

Gli esempi pratici del workshop di Heilbronn illustrano vividamente questo problema. Steffanie Rohr, Responsabile Marketing di Gretsch Unitas, produttore di finestre, porte e tecnologie di sicurezza, sottolinea il ruolo dell'IA come catalizzatore per nuovi modelli di business. L'IA consente una comprensione molto più approfondita delle esigenze dei clienti, degli scenari di utilizzo e del potenziale di mercato, consentendo lo sviluppo di idee su come offrire servizi o soluzioni aggiuntivi oltre al prodotto principale. Soprattutto nell'industria tedesca, l'attenzione è spesso rivolta all'ottimizzazione tecnica del prodotto. L'IA e il marketing creativo basato sui dati possono contribuire ad ampliare questa prospettiva e a trovare nuovi modi per ispirare i clienti a lungo termine e differenziarsi dalla concorrenza.

Rainer Schopp, Direttore Marketing di Harro Höfliger, produttore di sistemi di produzione e confezionamento, ne descrive i vantaggi pratici: gli strumenti di intelligenza artificiale migliorano l'accuratezza e l'efficienza delle nostre campagne. Grazie all'intelligenza artificiale generativa, il marketing può ridurre i tempi dall'idea iniziale della campagna al lancio. Schopp consiglia ai colleghi di tenere costantemente le antenne tese, di effettuare test continui e di scoprire quali nuovi strumenti rendono effettivamente i processi più rapidi ed efficienti.

Dominik Heigemeir, Direttore della Comunicazione di Mercato Globale di Festo, lo spiega ancora più chiaramente: idealmente, i clienti dovrebbero ricevere un'offerta di cui non sapevano nemmeno di aver bisogno. I dati forniscono la base per questo approccio personalizzato al cliente. Allo stesso tempo, la raccolta dati è fondamentale per dimostrare il successo dell'azienda. Il prerequisito è che ogni punto di contatto con il cliente sia allo stesso tempo un punto di misurazione dei dati. Questo consente la verifica coerente dell'efficacia della campagna.

Tutte queste affermazioni descrivono strategie di sfruttamento classiche: migliorare le campagne esistenti, ridurre i tempi di elaborazione, aumentare l'efficienza e raggiungere con precisione i clienti. Ottimizzano i processi esistenti alla perfezione. Ma è proprio qui che sta il problema.

Adatto a:

• Ambidestro e marketing esplorativo | Marketing a un punto di svolta: come combinare finalmente ottimizzazione e innovazione (Beta)

La trappola dello sfruttamento: quando l’efficienza diventa cecità

Lo sfruttamento nel marketing si concentra sull'ottimizzazione di campagne, canali e processi esistenti. Si basa su efficienza, risultati a breve termine, conversioni misurabili e valorizzazione delle relazioni consolidate con i clienti. Questa strategia è orientata al passato, a basso rischio e prevedibile. Si basa sul presupposto che i mercati di domani saranno essenzialmente simili a quelli di oggi. Presuppone che i modelli di business che hanno funzionato ieri funzioneranno anche domani, solo in modo più efficiente.

Tuttavia, questa convinzione sta diventando sempre più pericolosa in un mondo in continua evoluzione. Le PMI tedesche stanno ottimizzando i loro processi di marketing con l'intelligenza artificiale a un ritmo impressionante. Aziende come Harro Höfliger stanno riducendo il time-to-market delle campagne, Festo sta migliorando la raccolta dati in ogni punto di contatto e Gretsch Unitas sta sviluppando servizi aggiuntivi per i prodotti esistenti. Si tratta di miglioramenti preziosi.

Ma mentre questa ottimizzazione avviene, parallelamente emergono modelli di business completamente nuovi, basati non sul miglioramento dei sistemi esistenti, ma su riprogettazioni radicali. La digitalizzazione abilita modelli di business di piattaforma che rendono obsolete le catene del valore tradizionali. L'intelligenza artificiale crea interazioni completamente nuove con i clienti, non più mediate dagli esseri umani. Le tecnologie del metaverso aprono la strada a esperienze di prodotto immersive che potrebbero rendere superflui gli showroom fisici.

Le PMI tedesche corrono il rischio di auto-ottimizzarsi fino a perdere rilevanza. Migliorano prodotti e servizi esistenti mentre nuovi mercati emergono intorno a loro, mercati di cui non si accorgono nemmeno. Questo pericolo è aggravato dall'attuale clamore intorno all'IA, poiché l'IA si presta perfettamente come strumento di sfruttamento. L'IA generativa crea contenuti più velocemente, l'analisi predittiva migliora le previsioni e l'automazione del marketing aumenta l'efficienza. Tutto ciò rafforza l'orientamento allo sfruttamento senza affrontare la dimensione dell'esplorazione.

L'elemento mancante: il marketing esplorativo come imperativo strategico

L'esplorazione nel marketing, d'altra parte, ricerca attivamente nuovi modelli di business, canali non convenzionali, approcci innovativi ai clienti e tecnologie orientate al futuro. Comporta rischi più elevati, richiede una cultura aperta che preveda l'apprendimento dagli errori e si concentra sulla crescita a lungo termine e sulle innovazioni rivoluzionarie. L'esplorazione non consiste nel migliorare ciò che già esiste, ma nel creare qualcosa di fondamentalmente nuovo.

Il concetto di ambidestria organizzativa descrive la capacità di un'azienda di perseguire sia lo sfruttamento che l'esplorazione con pari priorità. Questa ambidestria è particolarmente cruciale nel marketing, poiché questo reparto è tradizionalmente considerato l'ultimo a riconoscere i cambiamenti imminenti. Si tratta di un errore di calcolo fatale che può avere gravi conseguenze.

Il marketing è spesso percepito come una disciplina reattiva piuttosto che proattiva. I fornitori di servizi esterni e i team interni si affidano a processi consolidati, mentre lo sviluppo aziendale, la produzione e la logistica sono già più agili nel rispondere ai cambiamenti del mercato. Questo atteggiamento fa sì che cali delle vendite e cambiamenti del mercato vengano riconosciuti tardivamente dal marketing, sebbene sia proprio qui che risiedono le leve più efficaci per la diagnosi precoce e il riallineamento strategico.

Il problema risiede nel conflitto di interessi: meccanismi consolidati come la condivisione dei ricavi e gli accordi sugli obiettivi sono orientati al successo a breve termine, mentre l'esplorazione richiede processi a lungo termine. I team di innovazione vengono spesso ridicolizzati perché inizialmente sostengono costi anziché generare ricavi. Questa tensione strutturale porta a una sistematica sottofinanziamento e a una perdita di priorità dell'esplorazione.

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• La trappola mortale dell'efficienza: perché la perfezione può essere fatale per la tua azienda

Triosmarket come quadro concettuale per il marketing ambidestro

Il concetto di Triosmarket combina tre approcci di marketing chiave, creando così un framework per il marketing ambidestro. L'inbound marketing attrae i clienti attraverso contenuti di valore e pertinenti. Si basa sull'ottimizzazione SEO, sul content marketing, sulla generazione di lead e sulla creazione di relazioni a lungo termine. Questo approccio ottimizza le relazioni con i clienti esistenti e i processi consolidati: un classico esempio di exploitation.

L'outbound marketing utilizza canali tradizionali e digitali come TV, radio, social media e attività di outreach mirate. Permette di raggiungere rapidamente i clienti e di ottenere risposte immediate dal mercato. A seconda dell'applicazione, può servire sia per ottimizzare i mercati esistenti sia per raggiungere nuovi target, trovando così un equilibrio tra sfruttamento ed esplorazione.

Il marketing sperimentale è il nucleo esplorativo del modello Triosmarket. Comprende campagne creative e non convenzionali, approcci orientati all'esperienza e la sperimentazione deliberata di nuove tecnologie. Queste un tempo includevano Internet, la SEO, i social media e attualmente il metaverso, la personalizzazione basata sull'intelligenza artificiale e le tecnologie immersive. Il marketing sperimentale è l'area quasi completamente assente dall'attuale dibattito tra le piccole e medie imprese (PMI).

SMarketing collega perfettamente vendite e marketing, garantendo un efficiente trasferimento di lead, obiettivi condivisi e un ciclo di feedback tra i due reparti. Questa integrazione è fondamentale per l'implementazione di strategie ambidestre, poiché impedisce che marketing e vendite operino in modo conflittuale.

Il riallineamento strutturale: da vigili del fuoco a motore dell'innovazione

L'implementazione di un'organizzazione di marketing ambidestra richiede un riallineamento strutturale fondamentale. Sulla base del principio di ambidestria, è necessario stabilire due strutture parallele. L'unità di exploitation per il core business ottimizza le campagne e i canali in corso, conduce attività di performance marketing con KPI chiari, aumenta l'efficienza attraverso l'automazione e l'analisi dei dati e impegna circa il 60-70% delle risorse.

L'unità di esplorazione, che funge da laboratorio di innovazione, sperimenta nuove tecnologie come intelligenza artificiale, realtà aumentata, realtà virtuale e metaverso, testa canali e formati non convenzionali, sviluppa nuove proposte di valore e riceve dal trenta al quaranta percento delle risorse. Questa separazione strutturale impedisce che le operazioni quotidiane soffochino l'innovazione, garantendo al contempo che le innovazioni non emergano dal nulla.

Oltre all'ambidestria strutturale, tutti i dipendenti devono essere abilitati a sviluppare competenze esplorative. Programmi di formazione su nuove tecnologie e metodi come Design Thinking e Lean Startup, sistemi di rotazione in cui i dipendenti alternano progetti di exploitation ed exploration, sistemi di incentivazione che premino l'innovazione a lungo termine e non solo le prestazioni a breve termine, e budget per la sperimentazione che i team possano utilizzare in modo indipendente per i test sono tutti elementi necessari.

Il successo si misura su due livelli. Le metriche di sfruttamento includono ROI, tassi di conversione, valore del ciclo di vita del cliente e guadagni di efficienza. Le metriche di esplorazione, invece, misurano il numero di esperimenti condotti, le conoscenze acquisite attraverso la velocità di apprendimento, lo sviluppo di nuove aree di business e il time-to-market per le innovazioni. Fondamentalmente, i progetti di esplorazione non vengono misurati in base a obiettivi di fatturato a breve termine, ma in base alla loro capacità di creare vantaggi competitivi futuri.

La realtà economica: perché lo sfruttamento da solo è destinato al fallimento

La logica economica alla base del concetto di ambidestria è evidente. Le aziende che si concentrano esclusivamente sullo sfruttamento si auto-ottimizzano, finendo in una trappola di competenze. Diventano sempre più brave in ciò che già sanno fare, ma perdono la capacità di sviluppare nuove competenze. Quando i mercati cambiano e le competenze esistenti diventano obsolete, perdono la capacità di adattamento.

Al contrario, un'eccessiva enfasi sull'esplorazione porta le aziende a sviluppare molte idee innovative ma a non riuscire a commercializzarne alcuna perché prive delle necessarie capacità di esecuzione. Generano troppe idee sottosviluppate senza aver maturato competenze specifiche. L'equilibrio tra questi due estremi è cruciale per la sopravvivenza a lungo termine.

L'attuale dibattito sulle PMI si concentra quasi esclusivamente sull'aspetto dello sfruttamento. Gli esempi citati dal workshop BVIK dimostrano tutti come l'intelligenza artificiale venga utilizzata per migliorare i processi esistenti: maggiore precisione del targeting, cicli di campagna più brevi, comunicazione con i clienti personalizzata e maggiore efficienza attraverso l'automazione. Si tratta di miglioramenti preziosi, ma non affrontano la sfida fondamentale che le PMI tedesche si trovano ad affrontare.

Questa sfida non è principalmente una questione di efficienza, ma di rilevanza strategica. Le PMI tedesche non stanno perdendo quote di mercato a causa dell'inefficienza delle loro campagne di marketing, ma perché i mercati stanno cambiando radicalmente. Nuovi concorrenti con modelli di business completamente diversi stanno entrando nel mercato. Le piattaforme stanno cambiando la logica della creazione di valore. Le relazioni dirette con i clienti, costruite nel corso di decenni, stanno diventando obsolete a causa degli intermediari digitali.

I dati delle PMI tedesche: uno sguardo alla precaria realtà

I dati sulla situazione attuale delle PMI tedesche ne sottolineano l'urgenza. Secondo un sondaggio dell'Associazione tedesca delle piccole e medie imprese (BVMW), l'80% delle aziende intervistate prevede una contrazione più rapida dell'economia tedesca nel 2025. Ben il 58% delle PMI intervistate prevede una recessione economica. Una PMI su cinque si sta preparando a una depressione economica.

Nel 2024, il 40% delle medie imprese ha registrato perdite di fatturato. Un altro 40% ha dichiarato di voler investire meno nel 2025 rispetto all'anno precedente. Queste cifre riflettono non solo una recessione economica, ma anche una fondamentale incertezza sulla futura sostenibilità dei modelli di business esistenti.

L'indice KfW delle PMI mostra un trend positivo per maggio 2025 per la prima volta in due anni. Tuttavia, questa lieve ripresa non deve far dimenticare che i problemi strutturali rimangono irrisolti. Il divario tra piccole e grandi imprese si sta ampliando. Mentre le grandi aziende sono riuscite ad aumentare costantemente la loro produttività dalla crisi economica e finanziaria del 2008, le piccole e medie imprese (PMI) sono in ritardo. Il divario si sta ampliando.

Digitalizzazione e automazione sono fattori decisivi. Negli ultimi anni, molte piccole e medie imprese (PMI) non sono riuscite ad adattare i propri modelli di business e prodotti all'economia digitale. Processi, strutture organizzative e reti di cooperazione seguono ancora troppo spesso le regole di un'epoca passata. Il management aziendale deve investire principalmente nella conoscenza dei propri dipendenti, perché da essa dipende la sopravvivenza nell'economia digitale. Ma è proprio in quest'area del capitale di conoscenza che le aziende sono in ritardo rispetto a quelle di paesi comparabili.

La nostra competenza nell'UE e in Germania nello sviluppo aziendale, nelle vendite e nel marketing - Immagine: Xpert.Digital

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Leadership ambidestra: come i manager bilanciano efficienza e sperimentazione – Immagine: Xpert.Digital

Implementazione dell'IA: tra sperimentazione e integrazione sistematica

Uno studio commissionato dal Ministero Federale dell'Economia e della Protezione del Clima mostra che il 52% delle piccole e medie imprese intervistate si trova ancora in fase sperimentale con applicazioni di intelligenza artificiale. Solo il 12% ha avviato un'implementazione sistematica, mentre gli esperti ritengono che nessuna azienda abbia ancora raggiunto la fase di piena integrazione operativa.

Questi dati sono in netto contrasto con l'enorme potenziale che l'IA offre alle piccole e medie imprese (PMI). Gli studi dimostrano che l'uso dell'IA potrebbe aumentare la produttività nel settore manifatturiero di circa l'8%, il che corrisponde a un valore aggiunto aggiuntivo di 56 miliardi di euro. Tuttavia, questo potenziale rimane inutilizzato perché l'implementazione dell'IA è prevalentemente focalizzata su applicazioni di sfruttamento.

L'indice di intelligenza artificiale per le PMI mostra che circa un terzo delle aziende utilizza già l'intelligenza artificiale, quasi un quarto sta attualmente testando o sperimentando soluzioni corrispondenti e poco più del 9% ha implementato completamente l'intelligenza artificiale. Circa il 25% delle aziende prevede di avviare o intensificare l'utilizzo dell'intelligenza artificiale entro la fine del 2025. Allo stesso tempo, circa il 43% non ha ancora una strategia concreta in materia di intelligenza artificiale.

I benefici attesi più importanti risiedono nell'efficienza dei processi, nella riduzione dei costi, nell'aumento della produttività, nel miglioramento dell'analisi dei dati e nell'ottimizzazione delle esperienze dei clienti. Questi sono tutti obiettivi di sfruttamento. Lo sviluppo di modelli di business fondamentalmente nuovi, l'apertura di mercati completamente nuovi, la radicale riprogettazione della creazione di valore: questi obiettivi di esplorazione difficilmente giocano un ruolo nell'attuale dibattito sulle piccole e medie imprese (PMI).

Gli intervistati hanno individuato come principali ostacoli la scarsa conoscenza di specifici ambiti di applicazione, la carenza di personale qualificato, le insufficienti opportunità di formazione e le incertezze giuridiche. Questi ostacoli sono reali e devono essere affrontati. Tuttavia, spiegano solo in parte il ritardo delle PMI tedesche in questa esplorazione. Il problema più fondamentale è di natura concettuale.

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• Qual è la differenza tra AIaaS e IA gestita? Un confronto analitico di due modelli di erogazione dell'IA

La dimensione culturale: perché "non cambiare mai un sistema funzionante" diventa una rovina.

Il più grande ostacolo per il marketing ambidestro non è tecnologico, ma culturale. In un mondo che cambia più velocemente che mai, molti reparti marketing cadono in una trappola pericolosa: ottimizzano alla perfezione i processi esistenti, trascurando il prossimo grande cambiamento del mercato. Il mantra "Non cambiare mai un sistema in funzione" può garantire rendimenti stabili nel breve termine, ma porta a un'irrilevanza strategica nel lungo periodo.

Il marketing diventa così un corpo di vigili del fuoco reattivo, anziché plasmare proattivamente il futuro dell'azienda. Questa percezione è particolarmente pronunciata nelle PMI tedesche. Il marketing è visto come un centro di costo, non come un motore di crescita. I budget di marketing vengono tagliati quando le vendite diminuiscono, nonostante gli investimenti strategici in nuovi mercati e modelli di business siano esattamente ciò che serve in quel momento.

La cultura delle PMI tedesche è caratterizzata da un approccio ingegneristico, dall'eccellenza tecnica e dall'attenzione al prodotto. Questi sono enormi punti di forza che hanno decretato il successo delle PMI tedesche per decenni. Tuttavia, in un mondo in cui l'innovazione del modello di business sta diventando più importante dell'innovazione di prodotto, questi punti di forza possono trasformarsi in punti deboli. L'attenzione all'ottimizzazione tecnica del prodotto, come descritto da Steffanie Rohr di Gretsch Unitas, è caratteristica di questa mentalità.

L'intelligenza artificiale e il marketing creativo basato sui dati possono contribuire ad ampliare questa prospettiva. Ma l'espansione deve essere radicale, non incrementale. Non basta semplicemente aggiungere servizi extra ai prodotti esistenti. Richiede la volontà di mettere radicalmente in discussione i modelli di business esistenti ed esplorare strade completamente nuove.

Allocazione delle risorse: il principio sessanta-quaranta

L'implementazione pratica del marketing ambidestro richiede una chiara allocazione delle risorse. Le ricerche di management raccomandano di destinare il 60-70% delle risorse allo sfruttamento e il 30-40% all'esplorazione. Questa distribuzione garantisce che il core business non venga trascurato, garantendo al contempo risorse sostanziali per l'innovazione.

In realtà, tuttavia, l'allocazione delle risorse nelle PMI tedesche è in genere di 90 a 10 o addirittura 95 a 5. Praticamente tutte le risorse vengono convogliate nell'ottimizzazione dei processi esistenti. I progetti sperimentali vengono finanziati, se non del tutto, con budget rimanenti. I team di innovazione sono cronicamente a corto di personale e lottano per ogni briciolo di finanziamento. Questa distribuzione delle risorse rende l'esplorazione praticamente impossibile.

La ragione di questa errata allocazione risiede nella logica di valutazione. I progetti di sfruttamento producono risultati misurabili e a breve termine. Migliorano il tasso di conversione del 3%, riducono la durata della campagna di due settimane e aumentano il ritorno sulla spesa pubblicitaria del 15%. Questi risultati possono essere presentati in report trimestrali e giustificare l'investimento.

I progetti di esplorazione, d'altro canto, inizialmente non generano risultati misurabili in termini di fatturato. Generano apprendimento, sviluppano competenze e aprono potenziali mercati futuri. Il loro valore diventa evidente solo dopo anni, spesso solo quando le condizioni di mercato sono radicalmente cambiate. In un sistema che valuta i manager in base a obiettivi trimestrali, tali progetti non hanno alcuna possibilità di successo.

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Competenza innovativa: la velocità di apprendimento come fattore critico di successo

Una metrica chiave per l'esplorazione è la velocità di apprendimento, ovvero la velocità con cui un'organizzazione apprende. Non misura il fatturato generato da un progetto, ma piuttosto la quantità di informazioni preziose che genera. Un progetto di esplorazione può fallire finanziariamente e avere comunque successo se genera importanti insegnamenti che renderanno i progetti futuri più efficaci.

Questa logica contraddice radicalmente la tradizionale cultura della valutazione nelle PMI tedesche. Il fallimento è visto come una sconfitta, non come un'opportunità di apprendimento. I progetti che non generano fatturato sono percepiti come uno spreco di risorse. Una cultura del fallimento intelligente, che distingua tra errori produttivi e improduttivi, è pressoché assente.

Gli errori produttivi sono quelli che generano intuizioni preziose. Un progetto esplorativo che rivela che un particolare modello di business non funziona è immensamente prezioso: evita investimenti futuri significativi di risorse in un vicolo cieco. Un esperimento che scopre che una nuova tecnologia non è adatta al pubblico di riferimento di un'azienda consente potenzialmente di risparmiare milioni di dollari in investimenti sprecati.

Gli errori improduttivi, d'altro canto, sono quelli derivanti da una preparazione inadeguata, da una mancanza di competenza o da risorse insufficienti. Avrebbero potuto essere evitati e non generano alcun apprendimento prezioso. Una cultura del fallimento intelligente premia gli errori produttivi e penalizza quelli improduttivi. Nelle PMI tedesche, tuttavia, entrambe le categorie sono trattate allo stesso modo: come fallimenti.

Il dilemma della leadership: la leadership ambidestra come competenza fondamentale

L'implementazione efficace del marketing ambidestro richiede una nuova forma di leadership. I leader devono comunicare e incarnare una duplice visione. Devono allo stesso tempo esigere efficienza e consentire la sperimentazione. Ciò richiede la capacità di combinare diversi stili di leadership.

Lo sfruttamento richiede una leadership transazionale: obiettivi chiari, controllo e premi al raggiungimento degli obiettivi. I manager devono garantire che le campagne vengano eseguite in modo efficiente, che i budget vengano rispettati e che i KPI vengano raggiunti. Questo stile di leadership è ben consolidato e padroneggiato nelle PMI tedesche.

L'esplorazione richiede una leadership trasformativa: visione, ispirazione, fiducia e tolleranza al fallimento. I manager devono incoraggiare i team ad assumersi rischi e a provare cose nuove, anche quando il risultato è incerto. Devono accettare il fallimento come parte del processo di apprendimento e proteggere i team dalle sanzioni organizzative. Questo stile di leadership è significativamente meno comune nelle PMI tedesche.

La maggior parte dei leader tende a uno di questi due estremi. O sono controllanti e orientati all'efficienza, nel qual caso soffocano l'innovazione. Oppure sono visionari e sperimentali, nel qual caso trascurano l'eccellenza operativa. La leadership ambidestra richiede la capacità di padroneggiare entrambe le modalità e di applicarle in base alla situazione. Questa è una competenza fondamentale che deve essere sviluppata sistematicamente.

Il ruolo delle associazioni: tra advocacy e promozione dell’innovazione

L'Associazione Tedesca per la Comunicazione Industriale svolge un ruolo fondamentale in questa trasformazione. Come gruppo di advocacy, può influenzare il quadro normativo in cui operano le piccole e medie imprese (PMI). Come piattaforma di conoscenza, può diffondere le migliori pratiche e rafforzare le aziende. Come rete, può facilitare collaborazioni che non sarebbero possibili per le singole aziende.

I primi risultati del workshop sul futuro, inclusi i risultati del sondaggio, saranno pubblicati in anteprima a dicembre. Il Barometro delle tendenze della comunicazione industriale 2026 sarà pubblicato a gennaio. Queste pubblicazioni hanno il potenziale per plasmare il dibattito e influenzare la direzione strategica di migliaia di medie imprese.

È fondamentale che queste pubblicazioni non si limitino ad affrontare le problematiche legate allo sfruttamento, ma analizzino anche sistematicamente la dimensione esplorativa. Devono dimostrare come le aziende possano creare le condizioni strutturali e culturali per l'esplorazione. Devono presentare esempi di aziende che hanno costruito con successo strutture ambidestre. Devono proporre parametri per misurare il successo dell'esplorazione.

Il Barometro delle Tendenze BVIK per la Comunicazione Industriale 2025 mostra che l'industria si sta concentrando sempre di più sulle persone nella comunicazione con i clienti. Lo storytelling consapevole è considerato un fattore di differenziazione chiave nel marketing B2B, con il 78% di consenso. Si prevede che la comunicazione personalizzata con i clienti attraverso l'iper-personalizzazione diventerà una pratica standard per quasi il 70% dei partecipanti entro i prossimi tre anni. L'uso mirato di strumenti di intelligenza artificiale nel marketing è già promosso da quasi due terzi delle aziende intervistate.

Tutti questi sono sviluppi positivi. Tuttavia, rimangono interamente nell'ambito dello sfruttamento. Lo storytelling ottimizza la comunicazione delle proposte di valore esistenti. L'iper-personalizzazione migliora il targeting del pubblico esistente. Gli strumenti di intelligenza artificiale aumentano l'efficienza dei processi esistenti. La domanda fondamentale se i modelli di business esistenti siano sostenibili a lungo termine non viene posta.

Le dinamiche della concorrenza: quando i punti di forza tradizionali diventano punti deboli

Le PMI tedesche non competono più principalmente con altre PMI, ma con piattaforme che perseguono logiche di creazione del valore completamente diverse. Amazon ha iniziato come libreria online ed è ora un impero globale dell'e-commerce e del cloud computing. Il suo modello di business si basa su economie di scala, processi basati sui dati e una strategia di piattaforma che integra rivenditori esterni.

Queste piattaforme non solo ottimizzano in modo più efficiente, ma giocano un ruolo completamente diverso. Controllano l'accesso dei clienti, raccolgono dati sul comportamento d'acquisto, utilizzano questi dati per analisi predittive, offrono raccomandazioni personalizzate e creano effetti di lock-in attraverso ecosistemi. L'azienda tradizionale di medie dimensioni che vende tramite concessionari o vendita diretta non può competere con questa logica, indipendentemente dall'efficienza con cui ottimizza i propri processi di marketing.

La soluzione non è copiare Amazon. La soluzione è sviluppare strategie di piattaforma proprietarie che si basino sui punti di forza specifici delle piccole e medie imprese (PMI). Questo può significare creare piattaforme B2B specifiche per settore che sfruttino la conoscenza del mercato e le relazioni con i clienti. Può significare investire in ecosistemi che integrano fornitori complementari. Può significare sviluppare servizi basati sui dati che si estendono oltre il prodotto fisico.

Si tratta di strategie di esplorazione. Richiedono investimenti senza alcuna garanzia di successo. Ci vogliono anni per diventare redditizie. Richiedono competenze che potrebbero non essere presenti all'interno dell'azienda. Ma senza questa esplorazione, le PMI tedesche saranno ridotte a semplici fornitori per piattaforme che controllano le relazioni con i clienti e riducono i margini.

Implementazione pratica: una tabella di marcia per il marketing ambidestro

L'implementazione di un marketing ambidestro richiede un approccio sistematico. I primi tre mesi si concentrano sulla diagnosi e sulla sensibilizzazione. L'organizzazione di marketing esistente viene analizzata e la situazione attuale viene valutata rigorosamente. Quale percentuale di risorse viene destinata allo sfruttamento rispetto all'esplorazione? Esistono team dedicati all'innovazione e alla sperimentazione? I dipendenti hanno la libertà, circa il venti percento del loro tempo lavorativo, per progetti esplorativi? I manager promuovono una cultura aperta, basata sull'apprendimento dagli errori e su una visione a lungo termine?

Internamente, il messaggio trasmesso è che il marketing non è solo un'unità di pronto intervento in caso di calo delle vendite, ma dovrebbe essere l'unità di allerta precoce e innovazione dell'azienda. Questa sensibilizzazione è fondamentale perché getta le basi per l'accettazione organizzativa dei passaggi successivi.

Il riallineamento strutturale avviene in quattro-sei mesi. Sulla base del principio di ambidestria, vengono create due strutture parallele. L'unità di sfruttamento per il core business riceve il 60-70% delle risorse e si concentra sull'ottimizzazione delle campagne e dei canali in corso, sul performance marketing con KPI chiari e sull'aumento dell'efficienza attraverso l'automazione e l'analisi dei dati.

L'unità di esplorazione, che funge da laboratorio di innovazione, riceve dal trenta al quaranta percento delle risorse e sperimenta nuove tecnologie come intelligenza artificiale, realtà aumentata, realtà virtuale e metaverso, testa canali e formati non convenzionali e sviluppa nuove proposte di valore. Questa separazione strutturale è fondamentale perché impedisce alle operazioni quotidiane di soffocare l'innovazione.

La fase pilota e di scalabilità si svolgono nei mesi dal settimo al dodicesimo. L'Exploration Lab viene lanciato con due o tre progetti pilota. Parallelamente, i processi di sfruttamento vengono ulteriormente ottimizzati. Gli apprendimenti iniziali vengono raccolti e tradotti in modifiche. Una campagna di comunicazione interna illustra la nuova struttura e la sua logica di base. Gli esperimenti di successo vengono ampliati, i processi di SMarketing vengono integrati, la visibilità esterna viene costruita attraverso la leadership di pensiero e vengono implementati i primi progetti per i clienti con una componente di esplorazione.

Il secondo anno è un periodo di maturazione. La struttura ambidestra si afferma come la nuova normalità. L'azienda sviluppa metodologie e strumenti propri, amplia il proprio modello di business per l'acquisizione clienti e misura l'impatto a lungo termine sulla propria posizione di mercato. A questo punto, l'organizzazione dovrebbe aver sviluppato la capacità di bilanciare costantemente attività di sfruttamento ed esplorazione.

I fattori critici di successo: cosa deve funzionare

L'implementazione di successo del marketing esplorativo ambidestro richiede diversi fattori critici di successo. In primo luogo, richiede una leadership ambidestra. I leader devono comunicare ed esemplificare una duplice visione, richiedendo contemporaneamente efficienza e consentendo la sperimentazione, ed essere in grado di combinare diversi stili di leadership: transazionale per lo sfruttamento e trasformativo per l'esplorazione.

In secondo luogo, è necessario creare strutture separate ma interconnesse. Questa ambidestria strutturale deve creare flessibilità senza generare compartimenti stagni. Lo scambio regolare di conoscenze tra i team di sfruttamento e di esplorazione è essenziale per sfruttare le sinergie. Le due unità non devono operare l'una in contrasto con l'altra, ma piuttosto completarsi a vicenda.

In terzo luogo, è necessario un impegno di risorse a lungo termine. L'esplorazione richiede tempo e pazienza. Il management deve essere pronto a investire in progetti che potrebbero non essere redditizi per anni. Questa disponibilità è particolarmente impegnativa per le PMI tedesche, dove spesso si ragiona sui risultati trimestrali.

In quarto luogo, è necessario instaurare una cultura del fallimento intelligente. Si tratta di una cultura dell'apprendimento che distingue tra fallimenti produttivi e improduttivi. Il fallimento nei progetti esplorativi deve essere visto come un investimento nell'apprendimento, non come un fallimento. Questa trasformazione culturale è forse la sfida più grande.

In quinto luogo, la credibilità esterna è essenziale. Come modello di business, il marketing esplorativo funziona solo se l'azienda che lo propone è percepita come un'azienda innovativa. "Predicare e mettere in pratica" è fondamentale. Le aziende che vogliono proporre ai propri clienti soluzioni di marketing esplorativo devono essere esse stesse pronte a esplorare.

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Dal prototipo alla produzione di massa: metodi di scalabilità per le innovazioni di marketing – Immagine: Xpert.Digital

I quattro attributi chiave del mercato: velocità, automazione, flessibilità e scalabilità.

Il modello Triosmarket si basa su quattro attributi chiave del mercato che supportano la strategia ambidestra. La velocità consente un posizionamento precoce in nuovi mercati attraverso l'esplorazione, prima che i concorrenti reagiscano. Chi è il primo a utilizzare con successo un nuovo canale o una nuova tecnologia costruisce vantaggi da first mover difficili da superare in seguito.

L'automazione implica che i processi di sfruttamento siano ampiamente automatizzati per liberare risorse da dedicare all'esplorazione. Quanto più efficienti sono i processi di routine, tanto maggiore è la capacità di innovazione. L'intelligenza artificiale gioca un ruolo centrale in questo contesto, perché consente un'automazione a un livello completamente nuovo.

La flessibilità descrive la capacità di passare rapidamente dallo sfruttamento all'esplorazione per adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato. Un'organizzazione che padroneggia entrambe le modalità può reagire in modo opportunistico alle opportunità. Può tornare allo sfruttamento durante le turbolenze del mercato e investire nell'esplorazione durante i periodi di stabilità.

Scalabilità significa che gli esperimenti di successo possono essere rapidamente trasferiti al portafoglio di sfruttamento e ampliati. Una tecnologia testata con successo nell'Exploration Lab deve poter essere rapidamente implementata su larga scala. Ciò richiede processi standardizzati e protocolli di passaggio di consegne chiari tra le due unità.

Questi quattro attributi costituiscono la base per un vantaggio competitivo sostenibile in mercati dinamici. Consentono alle aziende di essere allo stesso tempo stabili e innovative, efficienti e sperimentali, focalizzate e aperte. Questa è l'essenza dell'ambidestria.

Adatto a:

• Modello Triosmarket e importanti attributi del mercato: velocità, automazione, flessibilità e scalabilità

Posizionamento come leader dell'innovazione: mostrare, non raccontare

Le aziende che padroneggiano l'esplorazione del marketing si posizionano come leader dell'innovazione nel loro settore. Questo ruolo pionieristico opera su tre livelli. In primo luogo, attraverso la dimostrazione pratica. I potenziali clienti non vengono convinti dalle presentazioni, ma da dimostrazioni concrete. Presentazioni di prodotto immersive nel metaverso, customer journey iperpersonalizzati basati sull'intelligenza artificiale, format di eventi innovativi attraverso il marketing sperimentale e approcci di marketing predittivo basati sui dati. Queste innovazioni visibili generano attenzione e differenziano l'azienda dalla concorrenza.

In secondo luogo, attraverso una strategia "Oceano Blu". Il modello Triosmarket è ideale per attingere agli oceani blu, segmenti di mercato inesplorati e poco competitivi. Mentre i concorrenti nell'oceano rosso dei social media si contendono l'attenzione con budget elevati, il marketing sperimentale e i canali innovativi aprono nuove opportunità. Tra gli esempi figurano soluzioni metaverse B2B per prodotti complessi, visualizzazione intralogistica tramite tecnologie di realtà aumentata e qualificazione dei lead basata sull'intelligenza artificiale con maggiore precisione.

In terzo luogo, attraverso uno storytelling ambidestro. La comunicazione con il cliente avviene su due livelli. Il messaggio di sfruttamento comunica sicurezza ed efficienza: ottimizziamo i vostri processi di marketing esistenti, forniamo miglioramenti misurabili del ROI in novanta giorni e utilizziamo metodi collaudati e soluzioni scalabili. Il messaggio di esplorazione comunica innovazione e futuro: vi posizioniamo come leader dell'innovazione, fornendovi accesso a tecnologie che i vostri concorrenti non stanno ancora utilizzando e assicurandovi un ruolo pionieristico prima che il mercato diventi saturo.

Questo duplice approccio si adatta a diversi stili decisionali. Chi minimizza il rischio è attratto dal messaggio di sfruttamento, mentre i visionari sono attratti dal messaggio di esplorazione. Un'offerta ben strutturata abbraccia entrambe le dimensioni e consente ai clienti di scegliere il proprio percorso.

L'alternativa distopica: cosa succederebbe senza esplorazione?

Per illustrare l'urgenza, vale la pena considerare l'alternativa distopica. Cosa succede se le PMI tedesche continuano a concentrarsi principalmente sullo sfruttamento e trascurano l'esplorazione? Gli effetti a breve termine sono inizialmente positivi. L'efficienza aumenta, le campagne diventano più precise, i tassi di conversione migliorano e il ROI aumenta. Il management è soddisfatto e i report trimestrali sono positivi.

Ma allo stesso tempo, le condizioni di mercato stanno cambiando. Nuovi concorrenti con modelli di business digitali stanno entrando nel mercato. Le piattaforme si stanno posizionando tra produttori e clienti. Le relazioni dirette con i clienti si stanno erodendo. I margini stanno diminuendo a causa della crescente trasparenza dei prezzi. La concorrenza si sta spostando dalla qualità del prodotto all'integrazione di sistema e all'utilizzo dei dati.

Inizialmente, l'azienda tradizionale di medie dimensioni non nota questi cambiamenti perché tutti i suoi indicatori sembrano positivi. Le sue campagne sono più efficienti che mai. La fidelizzazione dei clienti è elevata. La sua posizione di mercato sembra stabile. Ma le fondamenta di questa posizione si stanno gradualmente erodendo. I nuovi clienti optano sempre più per alternative digitali. I clienti esistenti rimangono fedeli, ma solo per abitudine, non per convinzione.

Quando la crisi colpisce, arriva all'improvviso e con violenza. Un nuovo concorrente conquista una quota di mercato significativa nel giro di pochi mesi. Una piattaforma diventa il canale di vendita dominante e detta le condizioni. Una svolta tecnologica rende obsoleti i prodotti esistenti. A questo punto, è troppo tardi per aggiustamenti graduali. L'azienda ha ora bisogno di capacità di esplorazione che non ha mai sviluppato.

I tentativi di sviluppare queste competenze sotto pressione temporale di solito falliscono. L'organizzazione manca di esperienza con approcci esplorativi. La cultura non tollera il fallimento. La leadership non sa come gestire i progetti di esplorazione. I dipendenti hanno paura del cambiamento. L'azienda reagisce con misure dettate dal panico: copia la concorrenza, investe in tecnologie senza una strategia chiara, cambia la leadership e taglia i budget.

Il risultato è spesso un declino doloroso. Si perdono quote di mercato, i margini si riducono, i migliori dipendenti lasciano l'azienda e gli investitori perdono fiducia. Nel peggiore dei casi, questo porta all'insolvenza o alla vendita a prezzi stracciati. Anche nel migliore dei casi, si traduce in una lunga ristrutturazione con elevati costi sociali ed economici.

Adatto a:

• L'ambidestria organizzativa come modello di business strategico: come lo sviluppo del business esplorativo è la soluzione

L'opportunità di una vita: l'intelligenza artificiale come catalizzatore per il marketing ambidestro

L'ironia della situazione attuale è che l'IA può sia aggravare il problema che fornire la soluzione. Come strumento di sfruttamento, l'IA è perfettamente adatta. Automatizza i processi di routine, migliora le previsioni, personalizza la comunicazione con i clienti e ottimizza l'allocazione del budget. Tutto ciò rafforza lo sfruttamento e lo rende ancora più efficiente.

Tuttavia, l'intelligenza artificiale può anche fungere da facilitatore per l'esplorazione. L'intelligenza artificiale generativa consente la prototipazione rapida di nuovi formati di comunicazione. L'apprendimento automatico può riconoscere modelli nei dati che indicano nuove opportunità di mercato. L'analisi predittiva può anticipare i futuri sviluppi del mercato e identificare tempestivamente le aree di intervento. L'elaborazione del linguaggio naturale apre forme completamente nuove di interazione con i clienti.

La domanda cruciale è come viene utilizzata l'IA. Viene utilizzata principalmente per ottimizzare i processi esistenti o per sbloccare possibilità fondamentalmente nuove? La risposta a questa domanda determinerà se l'IA spinge le PMI tedesche nella trappola dello sfruttamento o se consente loro di liberarsi ed esplorare.

Il barometro delle tendenze BVIK mostra che il 63% delle aziende intervistate sta già portando avanti l'uso di strumenti di intelligenza artificiale nel marketing. Questo è incoraggiante. Ma la domanda è: a cosa servono questi strumenti? Se servono principalmente ad aumentare l'efficienza, rafforzano un approccio orientato allo sfruttamento. Tuttavia, se vengono utilizzati anche per l'esplorazione, possono diventare un catalizzatore di trasformazione.

Gli autori dello studio descrivono l'IA come un'opportunità unica per le piccole e medie imprese (PMI). Si tratta effettivamente di un'opportunità unica, ma solo se utilizzata strategicamente. L'IA da sola non è una soluzione. Tuttavia, l'IA, in un contesto ambidestro, può avere un effetto trasformativo.

L'opportunità di plasmare il futuro: il BVIK come agente di cambiamento

L'Associazione tedesca per la comunicazione industriale (Bundesverband Industriekommunikation) ha l'opportunità di svolgere un ruolo centrale come agente di cambiamento in questa trasformazione. Attraverso la pubblicazione del suo barometro delle tendenze, l'organizzazione di workshop, lo sviluppo di linee guida e la messa in rete di esempi di buone pratiche, l'associazione può plasmare il dibattito e guidarne lo sviluppo.

Nello specifico, ciò significa che le pubblicazioni e gli eventi futuri dovranno affrontare sistematicamente la dimensione esplorativa. Non basta semplicemente presentare più esempi di campagne più efficaci. Abbiamo bisogno di esempi di aziende che hanno sviluppato con successo nuovi modelli di business. Abbiamo bisogno di metodologie per strutturare laboratori di esplorazione. Abbiamo bisogno di metriche per misurare il successo dell'esplorazione.

L'associazione dovrebbe istituire un gruppo di lavoro sul Marketing Esplorativo per affrontare sistematicamente questo tema. Questo gruppo di lavoro potrebbe elaborare un manuale da utilizzare come guida per le medie imprese. Potrebbe avviare e valutare scientificamente progetti pilota. Potrebbe creare una comunità di pratica in cui le aziende possano condividere le proprie esperienze.

Sviluppare parametri per il successo dell'esplorazione è particolarmente importante. Finché l'esplorazione sarà misurata esclusivamente in base ai ricavi, non avrà alcuna possibilità. Sono necessarie dimensioni di valutazione alternative: velocità di apprendimento, time-to-market per le innovazioni, numero di esperimenti condotti con successo, sviluppo di nuove competenze e apertura di nuovi segmenti di clientela. Questi parametri devono essere definiti, comunicati e integrati nei sistemi di valutazione.

La dimensione politica: condizioni quadro per l'innovazione

Il successo della trasformazione delle PMI tedesche non è solo una questione di iniziativa imprenditoriale, ma anche di condizioni quadro politiche. Lo Stato può promuovere o ostacolare l'esplorazione. Attualmente, le condizioni quadro tendono a essere sfavorevoli.

Il trattamento fiscale delle spese di ricerca e sviluppo favorisce lo sfruttamento a breve termine rispetto all'esplorazione a lungo termine. I programmi di finanziamento sono spesso burocratici e avversi al rischio. Le normative creano incertezza, soprattutto nel campo delle nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale. La carenza di lavoratori qualificati rende difficile l'acquisizione di competenze nell'esplorazione.

In questo contesto, si potrebbero attuare misure politiche. Incentivi fiscali per la ricerca che includano anche progetti esplorativi di marketing. Programmi di finanziamento semplificati per i laboratori di innovazione. Aree di sperimentazione normativa in cui testare le nuove tecnologie senza incertezza giuridica. Investimenti in istruzione e formazione per sviluppare le competenze necessarie.

KfW ha riconosciuto che le piccole e medie imprese (PMI) sono sotto pressione. Le sue pubblicazioni su PMI e competitività evidenziano le sfide. Tuttavia, le soluzioni proposte devono essere più concrete. Richiedere semplicemente più innovazione in generale non è sufficiente. Sono necessari strumenti specifici per promuovere sistematicamente l'esplorazione.

Una possibilità potrebbe essere un fondo di esplorazione che finanzi specificamente progetti di innovazione di marketing. Questo fondo potrebbe operare secondo i principi del capitale di rischio: molti piccoli investimenti con la previsione che alcuni di essi abbiano molto successo. Ciò distribuirebbe il rischio e allo stesso tempo consentirebbe di creare un portafoglio di progetti di esplorazione.

Un'altra possibilità sarebbero i voucher per l'innovazione, che consentirebbero alle medie imprese di acquisire competenze esterne per progetti di esplorazione. Molte medie imprese non dispongono di risorse interne per l'esplorazione, ma potrebbero beneficiare di collaborazioni con agenzie, istituti di ricerca o startup. I voucher faciliterebbero queste collaborazioni.

Le prospettive future: PMI 2030

Se la trasformazione avrà successo, le PMI tedesche potrebbero apparire radicalmente diverse nel 2030. Le aziende non opereranno più principalmente come produttori di prodotti, ma come fornitori di soluzioni con servizi basati sui dati. Il marketing non sarà più un centro di costo, ma un motore di crescita e di innovazione. Le organizzazioni saranno strutturate in modo più ambidestro, con unità dedicate all'esplorazione e allo sfruttamento.

La cultura sarebbe passata dall'avversione al rischio alla sperimentazione. Il fallimento sarebbe stato visto come un'opportunità di apprendimento, non come un fallimento. I leader sarebbero stati abili nella leadership ambidestra. I dipendenti avrebbero avuto le competenze e la libertà per l'esplorazione. L'allocazione delle risorse avrebbe sistematicamente tenuto conto dell'esplorazione.

I modelli di business sarebbero ibridi: il core business consolidato verrebbe gestito con elevata efficienza, mentre nuove aree di business verrebbero sviluppate parallelamente. Le strategie di piattaforma verrebbero utilizzate, non contrastate. L'economia dei dati verrebbe compresa e plasmata attivamente. Gli approcci ecosistemici consentirebbero collaborazioni che sarebbero impossibili per le singole aziende.

Le PMI tedesche non reagirebbero più in modo difensivo ai cambiamenti del mercato, ma creerebbero proattivamente nuovi mercati. Non cercherebbero più di difendere le posizioni esistenti, ma cercherebbero attivamente nuove opportunità. Non si concentrerebbero più principalmente sull'eccellenza del prodotto, ma sull'innovazione del modello di business.

Questa visione è realizzabile, ma richiede cambiamenti radicali. Richiede coraggio strategico, adeguamenti organizzativi, trasformazione culturale e sostegno politico. Soprattutto, richiede la comprensione che lo sfruttamento da solo non è sufficiente, che l'esplorazione non è un'opzione, ma una necessità.

Adatto a:

• Quando l'innovazione incontra la resistenza: il dilemma strutturale dell'ambidestria organizzativa

L'elemento cruciale: il tempo stringe

Il pericolo maggiore è il ritardo. Ogni anno trascorso senza investimenti significativi nell'esplorazione è un anno perso. I mercati cambiano in modo esponenziale, non lineare. Ciò che oggi sembra lontano cinque anni potrebbe essere realtà domani. I vantaggi del primo arrivato si autoalimentano. Chi arriva in ritardo viene punito dal mercato.

Le PMI tedesche hanno ancora una finestra di opportunità. I ​​loro punti di forza – eccellenza tecnica, relazioni con i clienti e conoscenza del mercato – sono preziosi. Ma questi punti di forza da soli non bastano più. Devono essere integrati da nuove competenze: modelli di business digitali, strategie di piattaforma, economia dei dati e pensiero ecosistemico.

Il comunicato stampa di BVIK annuncia che la comunicazione industriale nelle PMI tedesche sta ridefinendo la rotta per l'era dell'intelligenza artificiale. Questa è la direzione giusta. Tuttavia, questo riassetto deve essere radicale, non incrementale. Non è sufficiente considerare l'intelligenza artificiale come uno strumento per aumentare l'efficienza. L'intelligenza artificiale deve essere intesa come un fattore abilitante per la trasformazione strategica.

L'elemento mancante nell'attuale dibattito è un'analisi sistematica del problema dell'esplorazione-sfruttamento. Senza questa analisi, la trasformazione dell'IA rimane superficiale. Ottimizza ciò che già esiste senza plasmare il futuro. Previene il declino a breve termine, ma non garantisce la sopravvivenza a lungo termine.

Le PMI tedesche hanno bisogno di un marketing ambidestro. Hanno bisogno di organizzazioni in grado di ottimizzare e innovare contemporaneamente. Hanno bisogno di leader in grado di guidare con entrambe le mani. Hanno bisogno di culture che valorizzino l'efficienza e la sperimentazione in egual misura. Hanno bisogno di strutture che combinino sistematicamente sfruttamento ed esplorazione.

Le prossime pubblicazioni del BVIK, l'Industrial Communication Trend Barometer 2026, che saranno pubblicate a gennaio, e l'anteprima a dicembre, hanno il potenziale per dare forma a questo dibattito. Possono gettare le basi concettuali, diffondere le best practice, sviluppare metodologie e stabilire parametri di misurazione. Possono indicare alle PMI tedesche la via d'uscita dalla trappola dello sfruttamento e aprirsi a un futuro ambidestro.

La capacità di cogliere questa opportunità determinerà la futura sostenibilità dell'intera struttura economica. Le piccole e medie imprese (PMI) tedesche sono la spina dorsale dell'economia tedesca. Il loro successo o fallimento ha un impatto su milioni di posti di lavoro, migliaia di comunità e centinaia di settori industriali. La responsabilità è immensa. Il momento di agire è adesso.

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