VML, la più grande agenzia pubblicitaria del mondo, e la tardiva richiesta di sviluppo commerciale: quando i giganti della creatività scoprono i fondamenti del mestiere
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Pubblicato il: 22 aprile 2026 / Aggiornato il: 22 aprile 2026 – Autore: Konrad Wolfenstein
VML, la più grande agenzia pubblicitaria al mondo, e la tardiva chiamata allo sviluppo del business: quando i giganti della creatività scoprono i fondamenti del mestiere – Immagine: Xpert.Digital
Shock da intelligenza artificiale e tagli di budget: il tardivo risveglio del colosso delle agenzie VML
Una tardiva presa di coscienza in VML: perché le agenzie pubblicitarie tradizionali devono ora cambiare radicalmente rotta
Un gigante sotto pressione: perché la più grande agenzia pubblicitaria del mondo ha improvvisamente scoperto lo sviluppo del business
A prima vista, la notizia sembra un normale cambio di personale, ma rivela un profondo problema del settore: VML Germany, parte del più grande network di agenzie al mondo, sta creando per la prima volta la posizione di "Responsabile dello Sviluppo Commerciale". Il fatto che un gigante del settore a livello globale con oltre 30.000 dipendenti stia solo ora definendo strutture proattive per lo sviluppo strategico di nuove attività nel 2026 rappresenta un'ammissione di fallimento senza precedenti. Nel contesto del massiccio calo dei ricavi della società madre WPP, dei drastici tagli di budget da parte dei clienti storici e della forza dirompente dell'intelligenza artificiale, il modello tradizionale di agenzia è sull'orlo del collasso. Con Alexandrea Swanson, che in precedenza ha ricoperto ruoli dirigenziali presso la BDI (Federazione delle Industrie Tedesche), un'esperta esterna al settore è chiamata a invertire la rotta. Questa analisi approfondita chiarisce perché la tardiva richiesta di un autentico sviluppo commerciale sia molto più di una semplice ristrutturazione orientata alle vendite. È un disperato tentativo di garantire la sopravvivenza in un mercato in cui modelli più agili e piattaforme B2B specializzate dettano da tempo le regole del gioco.
VML e la tardiva chiamata allo sviluppo commerciale: l'introduzione di una posizione che avrebbe dovuto esistere da tempo –
un passo che rivela molto.
La notizia inizialmente sembra insignificante: VML Germany, la filiale tedesca di quella che si autodefinisce la più grande agenzia pubblicitaria al mondo, sta creando la sua prima posizione di Responsabile dello Sviluppo Commerciale. Alexandrea Swanson, in precedenza Amministratore Delegato della BDI (Federazione delle Industrie Tedesche), ricoprirà questo ruolo di nuova creazione e sarà responsabile dello sviluppo di nuove opportunità commerciali e del posizionamento strategico dell'agenzia sul mercato tedesco. Horizont ne ha parlato e il settore ne ha preso atto. Ma ciò che è veramente notevole in questo annuncio non è la decisione relativa al personale in sé, bensì la piccola parola "prima volta".
Un'agenzia con oltre 30.000 dipendenti in più di 60 mercati in tutto il mondo, che si definisce la più grande azienda creativa al mondo, non ha ancora istituito una funzione specifica per l'acquisizione strategica di nuovi clienti nella sua filiale tedesca. Questa analisi esamina cosa ciò riveli sull'immagine che le grandi agenzie di rete hanno di sé, sul loro approccio alla crescita, sulle relazioni con i clienti e sulla loro stessa sostenibilità futura.
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La genesi di un gigante e le sue contraddizioni strutturali
Per comprendere VML, è necessario conoscerne la storia. L'agenzia è nata il 17 ottobre 2023 dalla fusione dei due network WPP Wunderman Thompson e VMLY&R. VMLY&R era a sua volta nata nel 2018 dalla fusione di VML con la storica agenzia Young & Rubicam (Y&R). Wunderman Thompson, a sua volta, era nata nel 2018 dalla fusione di J. Walter Thompson – fondata nel 1864 – e dell'agenzia di direct marketing Wunderman. Quella che oggi conosciamo come VML è quindi il risultato di diverse ondate successive di fusioni, che condensano oltre sessant'anni di storia dell'agenzia.
Il risultato è impressionante per le sue dimensioni: oltre 30.000 dipendenti, sedi centrali a Kansas City, New York, Londra, San Paolo, Shanghai, Singapore e Sydney, e clienti come AstraZeneca, Colgate-Palmolive, Dell, Ford, Intel, Microsoft, Nestlé, The Coca-Cola Company e Wendy's. VML si posiziona esternamente come un'azienda integrata di creatività e consulenza che offre strategia di marca, esperienza del cliente, commercio e MarTech da un unico fornitore. I report Forrester Wave indicano VML come leader nei servizi di commercio, nei servizi di esperienza digitale globale e nei servizi di marketing globale.
Dietro questa facciata imponente si cela però una tensione strutturale tipica delle grandi agenzie di rete: crescono attraverso fusioni e acquisizioni, consolidano i portafogli e razionalizzano le strutture. Ciò che spesso viene trascurato è lo sviluppo sistematico di nuove opportunità di business. Quando clienti importanti come Ford, Microsoft o Nestlé collaborano con l'agenzia da decenni e una parte significativa del fatturato proviene dai rapporti con i clienti esistenti, la pressione operativa per creare strutture interne di sviluppo commerciale è minima. Le nuove opportunità di business emergono quindi quasi automaticamente grazie alla reputazione, alla rete di contatti e alle dimensioni, non attraverso una crescita proattiva e strategicamente pianificata.
Il modello di business sotto pressione: numeri che non mentono
Ma il mondo è cambiato. La società madre WPP, una delle più grandi holding pubblicitarie al mondo, insieme a Publicis, Interpublic e Omnicom, si trova ad affrontare da diversi anni un calo strutturale degli indicatori chiave di performance.
Nel 2024, WPP ha registrato un calo dell'1% del fatturato, attestandosi a 11,4 miliardi di sterline. La situazione è peggiorata nel 2025: il fatturato al netto dei costi di intermediazione è diminuito del 10,4%, raggiungendo i 10,18 miliardi di sterline, il fatturato a parità di perimetro è calato del 5,4% e di un ulteriore 10,1% nel quarto trimestre del 2025. WPP ha registrato una perdita netta di 215 milioni di sterline nel 2025. Il prezzo delle azioni è crollato al minimo degli ultimi 16 anni, dimezzandosi in pochi mesi nell'ottobre 2025. Nell'aprile 2026, a seguito di un altro risultato deludente, il titolo è crollato di un ulteriore 16%, toccando il minimo degli ultimi quattro anni. Le agenzie media e creative del gruppo WPP hanno perso da sole il 5,7% del loro fatturato. La Germania è stata esplicitamente identificata come un'area "perdente" nell'Europa occidentale, mentre la Spagna è stata considerata un'area con performance superiori alla media.
La reazione del gruppo fu profonda: nel febbraio 2026, l'amministratore delegato di WPP, Cindy Rose – che aveva assunto l'incarico da Mark Read solo nel settembre 2025 – annunciò il programma di ristrutturazione Elevate28. Sotto questo ombrello, i network creativi Ogilvy, VML e AKQA, così come l'agenzia di pubbliche relazioni Burson, furono consolidati in una nuova unità chiamata WPP Creative. L'obiettivo era quello di risparmiare 500 milioni di sterline di costi lordi annuali entro il 2028. Il gruppo si riorganizzò in quattro divisioni operative: WPP Creative, WPP Media (la rinominata GroupM), WPP Production e WPP Enterprise Solutions. La Fase 1 del piano per il 2026 era semplicemente intitolata: "Stabilize" – stabilizzare prima di crescere.
Questi dati non rappresentano un calo temporaneo. Sono il sintomo di un cambiamento strutturale che ha investito l'intero settore delle comunicazioni e sta minando i modelli di business, apparentemente inattaccabili, delle grandi agenzie di rete.
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Il dilemma della dipendenza dai clienti esistenti
Un problema fondamentale che descrive accuratamente la situazione di VML e di agenzie simili è la loro dipendenza strutturale dai clienti esistenti. Le grandi agenzie costruiscono i loro modelli di business nel corso di decenni, basandosi su relazioni di lunga data. Quando un'azienda come Ford o Nestlé collabora con lo stesso gruppo di agenzie da vent'anni, si crea un'inerzia istituzionale da entrambe le parti: l'agenzia investe poco in nuovi clienti perché quelli esistenti alimentano le sue casse, e il cliente, a sua volta, raramente cambia agenzia perché il cambio comporta impegno e rischi.
Questa logica funziona finché i budget dei clienti esistenti rimangono stabili o crescono. Dal 2022, però, non è più così. La pressione economica derivante dall'inflazione, l'incertezza geopolitica, i timori di recessione e la rivalutazione strategica dei budget di marketing hanno portato a significative riduzioni dei budget di progetto da parte dei clienti esistenti. Le agenzie digitali riferiscono, sulla base della propria esperienza, che molti clienti stanno attualmente dando priorità all'ottimizzazione e attendono ulteriori sviluppi a livello globale, posticipando quindi gli investimenti in progetti importanti. Valtech, una delle maggiori agenzie digitali tedesche, ha registrato un calo del fatturato del 12,9%, attribuendo la causa principale alla "crescente pressione economica sui clienti esistenti nel settore automobilistico".
Il meccanismo è semplice e brutale: quando i clienti esistenti riducono i budget, i ricavi crollano, e questo non può essere compensato strutturalmente da nuovi clienti, perché la ricerca di nuovi clienti non è mai stata sistematica. Agenzie come Achtung! – che, a detta loro, si sono improvvisamente trovate a dover affrontare "budget in contrazione" dopo oltre vent'anni di crescita continua – hanno dovuto ristrutturarsi prima di poter acquisire nuovamente nuovi clienti a partire dal quarto trimestre del 2024.
Cosa significa realmente lo sviluppo aziendale e perché è stato ignorato per così tanto tempo
Nel settore delle agenzie, lo sviluppo commerciale viene spesso confuso con la gestione delle gare d'appalto. Si tratta di un equivoco fondamentale. Le gare d'appalto sono strumenti reattivi: un potenziale cliente pubblica un bando di gara per i servizi di un'agenzia e diverse agenzie competono per aggiudicarsi il contratto. Le gare d'appalto sono costose, rischiose e inefficienti. La GWA (Associazione tedesca delle agenzie di comunicazione) ha rilevato che le agenzie spendono in media tra i 18.000 e gli oltre 71.000 euro per gara d'appalto, e fino a 180.000 euro per le gare più importanti. Considerando un ritorno medio per l'agenzia di poco inferiore al 9%, partecipare a una gara d'appalto diventa conveniente solo con un volume di contratti di almeno 300.000 euro. Ogni gara vinta compensa un certo numero di gare perse, altrettanto costose.
Lo sviluppo strategico del business è qualcosa di diverso. Significa identificare proattivamente le opportunità di mercato, costruire partnership in modo strutturato, allineare il proprio portafoglio di servizi alle future esigenze dei clienti e sviluppare sistematicamente nuove aree di crescita. Integra analisi di mercato, vendite, posizionamento strategico e creazione di reti in una funzione olistica. Per le aziende del settore B2B, che include anche le agenzie nel loro rapporto con i clienti aziendali, questo costituisce la spina dorsale di qualsiasi strategia di crescita sostenibile.
Il fatto che un'agenzia delle dimensioni e della reputazione di VML Germany stia istituzionalizzando questa funzione solo ora, nel 2026, rivela una carenza strutturale nel modello delle agenzie di rete. Per anni, la logica è stata questa: le grandi agenzie acquisiscono nuovi clienti grazie alla reputazione, alla presenza globale della loro rete, ai premi e alle relazioni personali a livello dirigenziale. Una funzione dedicata allo sviluppo commerciale sembrava superflua perché i nuovi clienti – almeno nei periodi di boom economico – arrivavano praticamente da soli. Ciò che Xpert.Digital e piattaforme e fornitori di servizi con una struttura simile praticano da anni – ovvero lo sviluppo commerciale come fulcro strategico, non come compito subordinato alle vendite – viene ora riscoperto dalle grandi agenzie di rete sotto la pressione della crisi.
Uno sguardo al profilo: cosa offre Alexandrea Swanson
La scelta di Alexandrea Swanson per questo ruolo è significativa. Non proviene dal mondo tradizionale delle agenzie. Ha studiato economia, scienze politiche e filosofia, è arrivata in Germania con una borsa di studio Fulbright e, più recentemente, ha trascorso tre anni e mezzo come Amministratore Delegato di #SheTransformIT, parte della Federazione delle Industrie Tedesche (BDI). Lì, è stata nominata tra i "Top 40 Under 40" della Germania. Tra le sue precedenti esperienze lavorative figurano incarichi presso la Camera di Commercio Americana in Germania, Scholz & Friends, il Dipartimento di Stato americano e NTT Security.
Questo profilo è stato scelto deliberatamente. Swanson non offre una prospettiva interna all'agenzia, bensì una visione esterna delle strutture del settore, dei contesti politici ed economici e delle partnership strategiche. Descrive il suo ruolo in VML come quello di guidare iniziative di crescita che combinano strategia, innovazione e partnership. VML Germania, quindi, segnala implicitamente che la gestione tradizionale delle gare d'appalto da parte di un manager di agenzia esperto non è sufficiente. Ciò che serve è un potere persuasivo a livello decisionale, una comprensione strategica dei programmi di trasformazione delle aziende e la capacità di generare crescita non per reazione, ma attraverso una modellazione proattiva.
Il fatto che Swanson abbia lavorato in precedenza presso la BDI – nel cuore della rete industriale tedesca – non è una coincidenza. VML Germany ha quindi costruito un ponte diretto con la rete industriale tedesca, raggiungendo quei livelli decisionali all'interno di grandi e medie imprese che rappresentano potenziali nuovi clienti per le agenzie.
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Maggiori informazioni qui:
Come l'IA sta reinventando le agenzie pubblicitarie: perché lo sviluppo del business è ormai un compito fondamentale
La rivoluzione dell'IA come acceleratore strutturale
La crisi che sta affrontando le agenzie pubblicitarie non sarebbe completa senza considerare il principale fattore dirompente: l'intelligenza artificiale. Uno studio del 2025 di BCG ha rilevato che i CMO prevedono che la percentuale di lavoro attualmente svolto dalle agenzie diminuirà fino a 14 punti percentuali nei prossimi due o tre anni, principalmente a favore della tecnologia. I sistemi basati sull'IA stanno assumendo una quota crescente del flusso di lavoro creativo e mediatico. Secondo BCG, le cosiddette IA agentiche – sistemi di IA autonomi – potrebbero gestire oltre un quinto del lavoro di marketing nel prossimo futuro.
Per Friedrich Tromm, consulente di agenzia con una lunga esperienza, la conseguenza è chiara: entro il 2028, le agenzie pubblicitarie tradizionali, così come le conosciamo, non esisteranno più. Cita Sam Altman di OpenAI, secondo il quale fino al 95% delle mansioni odierne delle agenzie saranno sostituite dall'intelligenza artificiale, e Forrester, che prevede la scomparsa di 30.000 posti di lavoro nelle agenzie solo negli Stati Uniti. Anche se tali previsioni possono sembrare esagerate nella loro assolutezza, indicano comunque la direzione del cambiamento.
WPP stessa ha riconosciuto la dimensione dell'intelligenza artificiale e l'ha posta al centro della sua strategia Elevate28: il programma WPP Open, descritto come una "piattaforma di marketing per agenti", mira a garantire il futuro dell'azienda insieme alle capacità di dati di intelligence aperti e alle partnership tecnologiche ampliate. Il messaggio è chiaro: chi vuole rimanere rilevante in futuro deve andare oltre la semplice fornitura di servizi creativi e diventare partner tecnologicamente avanzati per i propri clienti.
Gli azionisti di WPP non hanno reagito positivamente a questo messaggio. Il titolo è crollato al minimo quadriennale nell'aprile 2026 dopo che i ricavi organici sono risultati inferiori dell'1% rispetto alle stime degli analisti e la società ha previsto, nella migliore delle ipotesi, una stagnazione per il 2026. Per la prima metà del 2026, WPP prevede un calo a parità di perimetro di una percentuale a una cifra, tra il 5% e il 19%, con un margine di profitto operativo tra il 12% e il 13%.
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Il paradosso strutturale: risparmio sui costi e sviluppo aziendale allo stesso tempo
Dal punto di vista economico, è notevole che VML Germania, in un contesto di massicci tagli ai costi, stia creando una nuova posizione, specificamente dedicata allo sviluppo del business. Non si tratta di una contraddizione, bensì dell'espressione di un'attenta valutazione strategica: il solo risparmio sui costi non garantisce la crescita. Migliora i margini, ma non genera nuovi ricavi. Se i ricavi derivanti dai clienti esistenti diminuiscono strutturalmente, l'efficienza dei costi non compenserà tale calo nel medio termine. Servono nuovi clienti.
Ecco perché l'introduzione della figura del Responsabile dello Sviluppo Commerciale nell'ambito di Elevate28 ha senso. WPP ha esplicitamente dichiarato che la priorità immediata della Fase 1, prevista per il 2026, è la stabilizzazione delle performance relative ai nuovi contratti. Si tratta di un'ammissione del fatto che in passato lo slancio in termini di nuovi contratti è stato insufficiente. I 500 milioni di sterline di risparmi sui costi saranno parzialmente reinvestiti in aree ad alta crescita.
Il paradosso si rivela comunque: in un contesto di mercato in cui le agenzie si riducono, i budget diminuiscono e l'intelligenza artificiale sostituisce sempre più i servizi creativi, lo sviluppo del business diventa più importante, ma anche più difficile. Conquistare nuovi clienti richiede tempo, risorse e capacità di persuasione. Le presentazioni sono costose e le percentuali di successo sono basse. E le aziende che tagliano i budget per le agenzie esistenti raramente sono disposte ad assumersi contemporaneamente nuovi e importanti incarichi. La torta si sta riducendo e sempre più agenzie si contendono fette più piccole.
Cambiamento strutturale nel mercato delle agenzie: vincitori e vinti
Non tutte le agenzie stanno soffrendo allo stesso modo. La classifica delle agenzie digitali full-service tedesche offre un quadro più articolato: il fatturato complessivo delle principali agenzie digitali tedesche ha raggiunto i 2,355 miliardi di euro nel 2025. Tuttavia, all'interno di questo mercato, gli equilibri di potere si stanno spostando considerevolmente. I fornitori specializzati in segmenti in crescita, in particolare nei settori sanitario e farmaceutico, stanno andando controcorrente rispetto alla tendenza generale. Il segmento Healthcare & Pharma è stato l'unico segmento di clientela di WPP a registrare un aumento del fatturato del 6,7% nel terzo trimestre del 2025.
I perdenti sono principalmente le agenzie che dipendono fortemente da settori ciclici come quello automobilistico, quelle che non hanno sviluppato una propria offerta tecnologica e quelle che si sono affidate troppo a lungo all'inerzia dei rapporti di lunga data con i clienti. I vincitori sono unità compatte e specializzate con una proposta di valore ben definita, capaci di conquistare i clienti non tanto con premi e riconoscimenti creativi, quanto con un impatto commerciale misurabile.
Michael Farmer, uno dei consulenti di agenzia più rinomati al mondo, ha individuato con precisione il problema principale: nessuna agenzia elabora capitolati d'appalto realistici. Le agenzie negoziano le tariffe senza prestare attenzione ai risultati ottenuti. E spesso non sanno esattamente quanto lavoro stiano svolgendo per un determinato cliente. Questa mancanza strutturale di trasparenza ha permesso alle agenzie di negoziare le tariffe a proprio vantaggio per decenni; ora la situazione si sta ribaltando e i clienti utilizzano sempre più spesso questa mancanza di trasparenza come pretesto per ottenere tagli al budget.
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Il modello Xpert.Digital: lo sviluppo del business come elemento centrale, non come aggiunta
A questo punto, vale la pena dare un'occhiata a modelli alternativi. La strategia che Xpert.Digital persegue da anni si basa su una logica diversa rispetto al classico modello di agenzia: lo sviluppo del business non è una funzione di vendita secondaria, ma un elemento centrale della loro offerta di servizi. La combinazione di una profonda conoscenza del settore, di una propria infrastruttura per la visibilità digitale, del marketing basato su influencer e raccomandazioni, e la costruzione sistematica di partnership e reti, consente loro di acquisire nuovi clienti non attraverso costose presentazioni, ma grazie a competenze dimostrate e a una forte presenza digitale.
Questo approccio si pone in netto contrasto con la logica delle agenzie di rete: mentre VML si concentra su dimensioni, portata globale e reputazione del marchio, un fornitore come Xpert.Digital si affida a competenze specifiche, autorevolezza dei contenuti in segmenti B2B ben definiti e risultati dimostrabili. La differenza fondamentale sta nel fatto che l'acquisizione di nuovi clienti non è vista come un'eccezione o una misura di emergenza, ma come un processo continuo integrato nelle operazioni quotidiane.
Il fatto che VML Germania – la più grande agenzia pubblicitaria al mondo, secondo quanto da essa stessa dichiarato – stia ora tentando di replicare questo modello, in una fase di calo delle vendite e sotto la pressione di una profonda ristrutturazione, è un segnale: il settore riconosce che la sola competenza creativa non è più un modello di business sostenibile.
La questione della credibilità: un'agenzia di network marketing può davvero svolgere un'attività di sviluppo commerciale autentica?
La questione davvero interessante è se VML Germania stia effettivamente cambiando la propria struttura organizzativa con l'introduzione della figura del Responsabile dello Sviluppo Commerciale, oppure se si tratti semplicemente di un segnale al mercato che non si tradurrà in cambiamenti operativi sostanziali.
Un autentico sviluppo commerciale richiede che l'agenzia abbia risposte chiare alle seguenti domande: Quali clienti desidera realmente acquisire e perché? Qual è la proposta di valore differenziante che rende VML Germany più attraente per i potenziali nuovi clienti rispetto a un fornitore specializzato, a una società di consulenza gestionale con servizi creativi o a un'agenzia puramente tecnologica? Quali settori, segmenti e livelli decisionali specifici dovrebbero essere presi in considerazione? E come verrà misurato il successo: in termini di fatturato, di nuove relazioni con i clienti, di partnership strategiche?
Il rischio concreto è che la nuova posizione serva principalmente a correggere l'immagine interna ed esterna dell'agenzia: "Prendiamo sul serio l'acquisizione di nuovi clienti". Tuttavia, se le strutture organizzative, i sistemi di incentivazione e i processi di una grande agenzia di rete non vengono adeguati di conseguenza, la funzione di Responsabile dello Sviluppo Commerciale rimarrà isolata. Le grandi agenzie tendono a dotare i responsabili dell'acquisizione di nuovi clienti di budget insufficienti, supporto inadeguato e aspettative eccessivamente elevate, per poi chiedersi perché la crescita auspicata non si concretizzi.
Il profilo di Alexandrea Swanson fa ben sperare: la sua formazione in economia e strutture politiche, l'esperienza di networking maturata presso BDI e AmCham Germany, e la sua esplicita autopercezione come motore di trasformazione suggeriscono che VML Germany non intenda creare una classica funzione di vendita, bensì una funzione di crescita con solide basi strategiche.
Il significato economico più ampio: cosa comporta la trasformazione del settore per il mercato pubblicitario
Le decisioni prese da VML Germania e la strategia Elevate28 di WPP non sono azioni aziendali isolate. Sono sintomi di un cambiamento fondamentale nel mercato pubblicitario che ha implicazioni ben oltre il settore delle agenzie.
Innanzitutto, il rapporto tra brand e agenzia sta subendo una trasformazione fondamentale. BCG descrive come le relazioni contrattuali esistenti stiano raggiungendo i loro limiti e come debbano emergere nuovi modelli di cooperazione, basati su risultati condivisi, accesso ai dati e creazione di valore comune. Le agenzie che continuano a lavorare sulla base di tariffe orarie e briefing sono svantaggiate rispetto ai fornitori in grado di misurare e condividere la creazione di valore.
In secondo luogo, il consolidamento a livello di holding continua. La fusione di Ogilvy, VML e AKQA sotto WPP Creative non è un caso isolato. Anche altre holding, come Publicis Groupe e Interpublic, hanno razionalizzato intensamente le proprie attività negli ultimi anni. Il risultato è un numero minore di unità, ma più grandi, che tuttavia, se non vengono riorganizzate strutturalmente, riprodurranno su scala maggiore i vecchi problemi delle agenzie di rete.
In terzo luogo, le piccole e medie imprese (PMI) si stanno dimostrando più stabili del previsto. Mentre i grandi clienti aziendali stanno riducendo i budget, un'indagine del 2025 ha mostrato che il 29% delle PMI in Germania prevede di investire di più in pubblicità rispetto all'anno precedente, mentre il 44% intende mantenere i propri budget invariati. Questo mercato è stato storicamente poco attraente per le grandi agenzie di rete, ma è proprio il mercato a cui si rivolgono i fornitori specializzati e agili. Lo sviluppo del business rivolto alle PMI potrebbe rappresentare una leva strategica significativa per VML Germania.
La tardiva consapevolezza e le sue conseguenze
La decisione di VML Germania di creare la sua prima posizione di Responsabile dello Sviluppo Commerciale è molto più di un semplice annuncio di personale. È l'ammissione che il modello tradizionale delle grandi agenzie di rete – crescita basata su reputazione, fidelizzazione dei clienti e presentazioni – non è più sufficiente. È anche un sintomo della crisi strutturale che attanaglia l'intero Gruppo WPP: calo dei ricavi, fusioni su fusioni, una ristrutturazione aziendale di proporzioni storiche e la pressione dell'intelligenza artificiale, che sta mettendo a dura prova le fondamenta stesse del settore creativo.
Il settore si trova ad affrontare una ridefinizione fondamentale della propria proposta di valore. Le agenzie incapaci di articolare il contributo misurabile che apportano alla creazione di valore per i propri clienti saranno sostituite da sistemi basati sull'intelligenza artificiale, team creativi interni o specialisti focalizzati con una chiara proposta di valore. Lo sviluppo del business non è semplicemente una funzione di vendita. È l'espressione organizzativa della capacità di definire chiaramente il proprio valore, comunicarlo in modo credibile e sviluppare proattivamente nuovi mercati.
Ciò che Xpert.Digital e piattaforme B2B con una struttura simile dimostrano da anni – ovvero lo sviluppo del business strategicamente integrato come fulcro del modello di business, e non come misura subordinata in situazioni di crisi – si sta rivelando ciò che è sempre stato: non la via privilegiata di un fornitore di nicchia, ma la risposta logica a un mercato in cui competenza e impatto contano più di dimensioni e prezzo.
VML Germania ha fatto il passo giusto. Ma, con tutto il rispetto, è un passo che arriva con cinque anni di ritardo.
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