Imbarazzante: Boston Consulting Group – La favola delle grandi imprese – Attivismo invece di strategia – Non c’è tempo per un lavoro approfondito

L'economia dell'illusione: un'analisi critica delle moderne strutture di consulenza utilizzando l'esempio della strategia di alto livello

In un mondo che spesso confonde la velocità con il progresso, l'agenda degli appuntamenti di un consulente di alto livello è considerata lo status symbol per eccellenza. Ma cosa succede quando si solleva la patina patinata dello status di frequent flyer, delle riunioni maratone e delle tariffe giornaliere esorbitanti? Una decostruzione economica rivela qualcosa di sconvolgente.

Spesso guardiamo con ammirazione ai "guerrieri della strada" delle società di consulenza strategica globale: partner senior che si spostano tra i continenti per guidare la trasformazione dell'economia mondiale. Ma uno sguardo più attento alla tipica routine quotidiana di un dirigente nel campo dell'intelligenza artificiale rivela che questo modello potrebbe essere obsoleto. Invece di un profondo impegno intellettuale su problemi complessi, la gestione della mancanza di tempo è fondamentale.

L'analisi che segue non considera questa giornata lavorativa prototipica come prova di performance, ma piuttosto come sintomo di un problema profondo all'interno del settore della consulenza. Pone la scomoda domanda se le aziende paghino ancora per una vera competenza nella risoluzione dei problemi o se si limitino a finanziare una costosa farsa di importanza, in cui l'attività costante ha da tempo soppiantato i contenuti sostanziali. Questa analisi intende essere un'analisi critica degli aspetti economici di questa performance e si basa sull'articolo pubblicato da Business Insider sulla routine lavorativa quotidiana di Amanda Luther, Managing Director e Senior Partner del Boston Consulting Group, apparso su businessinsider.de con il titolo "Sono Senior Partner presso BCG: ecco come si presenta una tipica giornata della mia vita".

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• Business Insider | Sono un Senior Partner di BCG: ecco come si svolge una tipica giornata della mia vita

La costosa illusione dell’onnipresenza e l’erosione della genuina creazione di valore nell’élite della consulenza globale

Il paradosso dell'esperto iperattivo

Nel panorama aziendale moderno, si è affermato un fenomeno che, a un esame più attento, solleva interrogativi fondamentali sull'efficienza e sulla reale creazione di valore. Osserviamo una classe di decision maker e consulenti altamente retribuiti il ​​cui lavoro quotidiano è caratterizzato da un volume estremamente elevato di attività, viaggi e interazioni comunicative. Un esempio lampante di ciò è il lavoro quotidiano di un senior partner del Boston Consulting Group, responsabile della strategia di intelligenza artificiale. Questa routine quotidiana, spesso descritta come l'epitome del successo e dell'importanza, rivela evidenti debolezze a seguito di una rigorosa analisi sociologica economica e organizzativa. Sorge il sospetto che, in questo caso, l'attivismo venga scambiato per produttività e l'attività frenetica per profondità strategica.

Se analizziamo la routine quotidiana descritta, non vediamo l'immagine di un pensatore profondo e visionario che si addentra in complesse trasformazioni tecnologiche, ma piuttosto quella di un coordinatore ben pagato che rischia di annegare in un mare di compiti amministrativi e di rappresentanza. Nella teoria economica, questo è un classico problema di agenzia, associato all'inefficienza nell'allocazione delle risorse. Il cliente paga per competenze ad alte prestazioni ma, in realtà, riceve il tempo di una persona che ha a malapena spazio per un impegno cognitivo approfondito. Questa discrepanza tra il risultato promesso – una profonda trasformazione strategica attraverso l'intelligenza artificiale – e la realtà vissuta – riunioni durante il tragitto per l'aeroporto e cura dei consigli di lettura – è al centro della seguente analisi. L'obiettivo è verificare se il modello tradizionale di consulenza di alta direzione, nella sua forma attuale, sia ancora valido nell'era dell'intelligenza artificiale, o se stiamo assistendo a una costosa farsa di rilevanza difficilmente giustificabile dal punto di vista economico.

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La frammentazione delle risorse cognitive e l'illusione della superiorità della conoscenza

La mattina è il mio momento di riflessione

L'inizio di giornata descritto rivela già la prima carenza strutturale del profilo del consulente moderno. La protagonista descrive di essere una ricercatrice leader nelle tendenze dell'intelligenza artificiale, ma il suo lavoro consiste principalmente nell'utilizzare promemoria e newsletter interne per generare classifiche delle prime 10 posizioni. Da una prospettiva gerarchica, si tratta di un'attività di aggregazione delle informazioni, non di sintesi o addirittura di innovazione. In un'epoca in cui le informazioni sono onnipresenti, il semplice filtraggio delle fonti esterne difficilmente genera un reale valore aggiunto che giustifichi tariffe giornaliere nell'ordine delle quattro o cinque cifre.

Il vero problema, tuttavia, è più profondo: la frammentazione cognitiva. Il vero lavoro strategico, soprattutto in un campo complesso come l'intelligenza artificiale, richiede quello che il professore di informatica Cal Newport chiama "lavoro profondo": la capacità di immergersi in un compito cognitivamente impegnativo senza distrazioni. Quando l'esperta afferma di essere alla disperata ricerca di due ore ininterrotte solo per sviluppare una prospettiva sull'intelligenza artificiale generativa, è un campanello d'allarme. Implica che lo sviluppo della strategia sia un sottoprodotto, compresso ai margini di un programma stracolmo.

Da una prospettiva economica, la società di consulenza vende una merce che non può produrre nel proprio processo produttivo. La profondità strategica richiede tempo e tempo libero intellettuale. Un programma rigidamente strutturato, che consiste principalmente in reazioni, ostacola un pensiero proattivo e approfondito. Il vantaggio in termini di conoscenza che tali partner senior suggeriscono spesso non si basa sul loro lavoro intellettuale originale, ma piuttosto sulla rapida assimilazione di conoscenze superficiali. Sebbene lo scambio di idee in chat con ex compagni di classe possa essere stimolante, non sostituisce un'analisi solida e metodologicamente rigorosa della fattibilità tecnica. Stiamo assistendo a una pericolosa dissociazione tra effettiva competenza tecnica e consulenza strategica. L'intelligenza artificiale viene discussa basandosi su titoli e newsletter, invece di comprendere a fondo i meccanismi sottostanti e le loro implicazioni concrete per i modelli di business. Il risultato sono strategie che spesso rimangono generiche e falliscono nella realtà operativa delle aziende perché si basano su parole d'ordine piuttosto che su sostanza tecnica.

La burocratizzazione della consulenza e il predominio dei costi di transazione

I pomeriggi sono pieni di riunioni interne

Un aspetto sorprendente della routine quotidiana analizzata è il rapporto tra comunicazione interna ed esterna. La maggior parte della giornata è dedicata a riunioni interne. Dal punto di vista della teoria dei costi di transazione, questo è un indicatore di grave inefficienza. Se un socio senior, il cui tempo è la risorsa più preziosa dello studio, è principalmente impegnato a coordinare i processi interni, allineare i team e trasferire la pressione, allora il cliente in ultima analisi paga non per la soluzione del suo problema, ma per il mantenimento della complessa struttura interna della società di consulenza.

Questo autocompiacimento interno è sintomatico delle grandi aziende di servizi professionali. Più complessa è l'organizzazione, maggiore è l'energia necessaria per mantenere bassa l'entropia del sistema. La lieve tensione descritta e la pressione trasferita ai team sono spesso create artificialmente per simulare un senso di urgenza spesso infondato. Ciò porta a una cultura dell'attivismo in cui il movimento viene scambiato per progresso.

Particolarmente critica è l'affermazione secondo cui i consigli di amministrazione chiedono informazioni sull'IA perché l'argomento è quasi esistenziale, eppure i progetti spesso falliscono. Questo rivela le carenze dell'attuale approccio consulenziale. I consulenti spesso agiscono come terapisti dell'ansia per il management, affrontando la FOMO (Fear of Missing Out) dei vertici aziendali. Tuttavia, invece di fornire piani di implementazione solidi e tecnicamente validati, spesso propongono una visione strategica che si scontra con la realtà organizzativa. Il fallimento dei progetti viene spesso presentato come un rischio inevitabile per l'innovazione. In realtà, spesso falliscono perché la consulenza si svolge a un meta-livello, distaccata dalle realtà operative. Se il consulente coordina principalmente internamente e comunica solo a livello dirigenziale, manca il collegamento con il livello operativo – il responsabile di turno del ristorante che dovrebbe utilizzare l'IA. La complessità descritta di un fast-food non può essere risolta da strategie top-down sviluppate in riunioni interne tra un trasferimento aeroportuale e l'altro, ma solo da una profonda comprensione dei processi in loco – per la quale questo modello semplicemente non prevede tempo.

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Il lavoro emotivo come sostituto del contenuto sostanziale

A volte mi ritrovo a parlare in modo difficile della carriera delle persone

Ciò che è interessante è la forte enfasi sulla componente emotiva e sui cosiddetti compiti di people management. Naturalmente, la leadership è una componente essenziale di qualsiasi ruolo senior. Nel settore della consulenza, tuttavia, questa enfasi spesso serve a mascherare una mancanza di profondità tecnica. La narrazione si sposta da "forniamo la migliore soluzione tecnica" a "gestiamo le trasformazioni più difficili". Avere fazzoletti a portata di mano e saper gestire le lacrime viene presentato come una competenza fondamentale.

Da una prospettiva economica, questo è un fenomeno affascinante. Gli strateghi ben pagati dedicano una parte significativa del loro tempo a compiti che rientrano più nell'ambito del supporto psicologico o della gestione delle risorse umane. Il cosiddetto principio "up-or-out" di queste aziende crea insicurezza e ansia sistemiche tra i dipendenti (la preoccupazione di non essere assegnati al progetto giusto). I partner devono quindi raccogliere i pezzi del caos di questo sistema. Questa è un'inefficienza autoinflitta. Il sistema genera stress, che le risorse più costose del sistema devono poi gestire.

Per il cliente, questo non ha alcun valore. Paga per il risultato, non per le sedute di terapia interna della società di consulenza. Ma questa narrazione di colloqui difficili serve anche all'autolegittimazione dei partner. Suggerisce un peso emotivo e una responsabilità che giustificano il loro status. Fa parte dell'autorappresentazione del consulente come guida saggia in tempi turbolenti, spesso trascurando il fatto che molte di queste tempeste sono incomprensibili, create in primo luogo dal settore stesso. La preoccupazione se i team siano posizionati correttamente è fondamentalmente una questione di allocazione delle risorse. Il fatto che questo consumi così tanta energia mentale di un partner senior indica meccanismi di mercato interno carenti o strumenti di pianificazione inefficienti: un'ironia per un'azienda che afferma di insegnare l'efficienza ad altre aziende.

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L'assurdità economica dell'ipermobilità fisica

Spesso prendo l'aereo per un'altra città alle 17:00

In nessun luogo l'anacronismo del modello di business è più evidente che nell'attività di viaggio. Visitare quattro città in una settimana è un disastro economico e ambientale in un mondo digitalmente connesso, soprattutto per chi predica strategie di intelligenza artificiale e trasformazione digitale. È il simbolo per eccellenza dell'inefficienza. Il tempo dedicato al viaggio, anche se riempito di telefonate, non è mai produttivo quanto un lavoro concentrato in un ambiente stabile.

Perché prendersi tutto questo disturbo? È un fenomeno di segnalazione. La presenza fisica del socio anziano segnala al cliente l'importanza del servizio e giustifica le tariffe elevate. È un effetto Veblen: più la sua fornitura appare elaborata e costosa, più il servizio viene percepito come prezioso. Se il socio si presenta appositamente per questo scopo, ciò che ha da dire deve essere importante.

Da una prospettiva razionale, tuttavia, questa mobilità è puro spreco. I costi opportunità sono enormi. Le ore trascorse ai controlli di sicurezza, sui taxi e sui sedili degli aerei sono ore non disponibili per l'analisi approfondita identificata come così necessaria nella prima sezione. Inoltre, questo comportamento mina qualsiasi impegno di sostenibilità, che spesso fa parte anche delle strategie di consulenza per i clienti. Il fatto che i ritardi dei voli siano identificati come la principale minaccia all'equilibrio tra lavoro e vita privata e al sonno dimostra la fragilità di questo sistema. Un modello di business che crolla o genera un enorme stress personale non appena un aereo è in ritardo non è resiliente. È precario e si basa su un'infrastruttura sempre più inaffidabile. Il trucco della produttività di fare telefonate mentre si viaggia è, in realtà, solo un modo per limitare i danni. È un tentativo di monetizzare in qualche modo il tempo che viene sostanzialmente perso. La vera creazione di valore ha un aspetto diverso.

Simbolismo culturale e mercificazione dell'intellettualità

Trovo sempre del tempo per la lettura personale

La sezione sulla lettura di cento libri all'anno e sullo studio delle biografie dei presidenti svolge una funzione importante nell'autopresentazione dell'élite. Serve a costruire capitale culturale. Il consigliere si presenta non come un semplice tecnocrate, ma come un poliedrico con una formazione completa. Leggere le biografie di uomini potenti (presidenti) riflette la pretesa di far parte della classe che fa la storia o almeno di comprenderne i meccanismi.

Tuttavia, la natura della lettura deve essere esaminata criticamente. Con un tale carico di lavoro e la pressione temporale descritta, spesso si riduce a una lettura passiva e superficiale piuttosto che a un'analisi approfondita basata sullo studio. Questo rientra nello schema delle classifiche dei primi 10: la conoscenza è vista come una merce da consumare in grandi quantità per migliorare la propria commerciabilità e il valore conversazionale a cena. È un approccio quantitativo allo sviluppo intellettuale.

Anche il riferimento alla fantascienza e al Premio Hugo è strategicamente interessante. Segnala un approccio lungimirante e un'immaginazione smisurata, attributi essenziali per chi vende strategie di intelligenza artificiale. Eppure, anche qui, rimane un retrogusto di superficialità. La lettura amplia davvero gli orizzonti o è solo carburante per la prossima chiacchierata con un CEO sul futuro dell'umanità? Nell'economia dell'attenzione, l'erudizione è una valuta. Ma, come per la moneta fiat, si pone la questione del suo supporto. Ciò che si legge si traduce in concetti innovativi o rimane un abbellimento decorativo? Data la mancanza di tempo per una riflessione approfondita sull'intelligenza artificiale generativa, è ragionevole sospettare che, sebbene la curiosità intellettuale sia presente, venga sistematicamente ostacolata nel suo vero sviluppo dall'effetto ruota del criceto operativo.

Il deficit sistemico: perché costoso non è sinonimo di buono

L'analisi di questa giornata lavorativa rivela uno squilibrio fondamentale, sintomatico dell'intero settore della consulenza direzionale. Assistiamo qui a un classico caso di asimmetria input-output. L'input – orari di lavoro estremamente lunghi, spese di viaggio elevate, stress elevato, esaurimento emotivo – è enorme. L'output descritto, tuttavia – riassunti di newsletter, riunioni di coordinamento interno, conversazioni rassicuranti con i membri del consiglio di amministrazione – è sproporzionatamente basso.

In questo caso, il meccanismo di mercato sembra aver fallito, o più precisamente: funziona secondo regole diverse dalla pura produttività. Le aziende spesso acquistano società di consulenza non per le loro superiori capacità di problem-solving, ma per ridurre l'incertezza. Acquistano il marchio BCG per proteggersi in caso di fallimento ("Abbiamo assunto i migliori"). Il socio anziano funge da sommo sacerdote di questa protezione. Il suo ruolo è la supervisione rituale delle decisioni, non necessariamente la loro sostanziale ottimizzazione.

Il problema descritto dal protagonista – ovvero che i progetti falliscono nonostante tutti ne parlino – è direttamente attribuibile a questa struttura. La vera implementazione dell'IA è un problema tecnico e operativo, non retorico. Richiede tempo, sperimentazione, conoscenze tecniche dettagliate e una stretta integrazione con il team in prima linea. La routine quotidiana descritta non offre nulla di tutto ciò. Piuttosto, prevede riunioni, voli e meta-discussioni. Questo è il "formaggio" piuttosto che il risultato. È una gestione di processi costosa, priva di reale sostanza.

Il pericolo per questo modello risiede nella disruption causata dalla tecnologia stessa venduta. L'intelligenza artificiale sarà sempre più in grado di assumere il controllo delle attività di aggregazione delle informazioni (newsletter, analisi delle tendenze). Se la knowledge base di un partner senior consiste principalmente nella lettura di email, può essere sostituita da un agente ben addestrato. Ciò che rimane è l'elemento umano: i dirigenti che si tengono per mano. Si tratta di un servizio legittimo, ma difficilmente giustifica i margini e l'aura di infallibilità strategica che il settore coltiva.

Stiamo andando verso un cambiamento radicale. Le aziende si renderanno sempre più conto che l'"attivismo" dei consulenti – i viaggi, i numerosi incontri – non è un segno di qualità, ma piuttosto un fattore di costo senza alcuna correlazione con il successo del progetto. Il futuro della consulenza dovrebbe risiedere in realtà nel rallentare e concentrarsi maggiormente: meno progetti, meno viaggi, ma invece una conoscenza tecnica autentica e approfondita e tempo per un'analisi approfondita. Tuttavia, l'attuale meccanismo di incentivazione delle grandi aziende, basato sulla massimizzazione dei ricavi attraverso le ore fatturabili, è diametralmente opposto a questo.

Pertanto, la giornata lavorativa qui analizzata rimane un documento di transizione, una testimonianza di un'epoca in cui la presenza veniva scambiata per performance e l'attività frenetica per rilevanza strategica. È uno spettacolo costoso, rappresentato sui palchi delle sale conferenze globali, i cui prezzi dei biglietti stanno diventando sempre più difficili da giustificare. Il "risultato" è spesso solo l'ennesima presentazione PowerPoint che spiega perché la prossima trasformazione è ancora più urgente della precedente: una macchina di consulenza in moto perpetuo, alimentata dall'ansia dei clienti e dall'irrequietezza dei consulenti.

La necessità di una nuova definizione di competenza

La decostruzione critica della routine quotidiana di Amanda Luther non è un attacco alla persona, ma una vivisezione di un sistema malato. Il quadro che emerge è quello di una lavoratrice altamente intelligente intrappolata in un sistema che neutralizza le sue capacità cognitive con oneri logistici e amministrativi.

Quando parliamo di vera efficienza economica, dobbiamo chiederci: non sarebbe più sensato se questo esperto avesse 20 ore a settimana per riflettere a fondo sull'intelligenza artificiale generativa, invece di fare telefonate nelle sale d'attesa degli aeroporti? Il valore per il cliente non sarebbe significativamente più elevato se la strategia si basasse su una solida ricerca interna piuttosto che sull'aggregazione di conoscenze esterne?

La risposta è un sonoro sì. Ma il modello di business delle grandi società di consulenza è orientato a valorizzare il lavoro umano, non la saggezza. Finché i clienti saranno disposti a pagare per lo spettacolo dell'attività, questa ruota continuerà a girare. Ma ci sono segnali crescenti che la pazienza dell'economia reale con questo modello stia diminuendo. La vera competenza non si misura dal numero di città visitate a settimana, ma dalla chiarezza e dalla realizzabilità delle idee. E queste nascono nel silenzio, non nel frastuono della business class. Il "formaggio" può essere costoso e ben confezionato, ma non soddisfa le aziende. È ora di una dieta: meno calorie sotto forma di riunioni e viaggi inutili, più nutrienti sotto forma di vero, duro lavoro intellettuale.

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Konrad Wolfenstein

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