La competitività dell'Europa nella crisi: l'ambidestria organizzativa come via d'uscita strategica

Come la capacità di “ambidestria” tra innovazione ed efficienza può proteggere le PMI europee dalla perdita di importanza

L'Europa si trova ad affrontare una sfida economica esistenziale che va ben oltre le fluttuazioni cicliche. La produttività del lavoro nell'Unione Europea è attualmente inferiore all'80% di quella degli Stati Uniti, un divario in continuo aumento dagli anni '90. La diagnosi è chiara ed è stata documentata in modo impressionante nel settembre 2024 dal Rapporto Draghi commissionato dalla Commissione Europea: l'Europa è intrappolata nella cosiddetta trappola delle imprese mid-tech. Mentre negli Stati Uniti l'85% della spesa privata in ricerca e sviluppo confluisce in settori ad alta tecnologia come l'intelligenza artificiale, la biotecnologia e le piattaforme digitali, l'Europa concentra circa il 45% della sua spesa per l'innovazione in settori mid-tech e high-tech. La struttura industriale statica, in cui l'industria automobilistica domina ancora le classifiche dei maggiori budget per la ricerca, è emblematica di questa stagnazione.

I dati sono preoccupanti: solo quattro delle 50 maggiori aziende tecnologiche del mondo provengono dall'Unione Europea. La spesa totale dell'UE in ricerca e sviluppo si attesta tra il 2,2 e il 2,3% del prodotto interno lordo, ben lontana dall'obiettivo autoimposto del 3% e significativamente inferiore al 3,4% degli Stati Uniti. Il divario negli investimenti privati ​​in ricerca è particolarmente grave: le aziende europee investono solo l'1,5% del PIL in ricerca e sviluppo, solo la metà di quanto spendono i loro concorrenti americani.

Questi deficit strutturali si manifestano in un circolo vizioso di scarso dinamismo: bassi investimenti privati ​​portano a minori innovazioni tecnologiche, il che frena la crescita della produttività. Una debole crescita della produttività, a sua volta, limita la crescita del reddito e il margine di manovra fiscale, lasciando scarsi i fondi per investimenti aggiuntivi in ​​istruzione, ricerca o digitalizzazione. Il ritardo nella digitalizzazione aggrava ulteriormente questo problema: in Germania e in Europa, l'arretrato nella digitalizzazione porta direttamente a deficit di produttività e ostacola la diffusione di nuove tecnologie. Uno studio dell'istituto ifo calcola che il semplice fatto di portare la pubblica amministrazione tedesca a un livello leader in Europa potrebbe aumentare il PIL tedesco di circa 96 miliardi di euro all'anno.

L'economia tedesca, particolarmente sintomatica in quanto maggiore economia europea, sta affrontando enormi problemi di digitalizzazione. Secondo un recente studio di Bitkom, il 58% delle aziende tedesche ha difficoltà a gestire con successo la digitalizzazione. Le aziende stesse valutano il proprio stato di digitalizzazione come appena soddisfacente, con un punteggio di 3.0. I principali ostacoli sono molteplici: requisiti di protezione dei dati, carenza di personale qualificato, mancanza di tempo e risorse finanziarie e un'eccessiva burocrazia dominano il panorama dei problemi.

Questa allarmante conclusione è confermata dalle raccomandazioni del Rapporto Draghi, che individua un fabbisogno annuo di investimenti compreso tra 750 e 800 miliardi di euro, pari a un massimo del 5% del prodotto interno lordo dell'UE. A titolo di confronto, gli investimenti aggiuntivi previsti dal Piano Marshall tra il 1948 e il 1951 ammontavano a circa l'1-2% del PIL annuo. Gli investimenti richiesti finora superano di gran lunga persino questo storico programma di ricostruzione.

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• Quando l'innovazione incontra la resistenza: il dilemma strutturale dell'ambidestria organizzativa | Xpert Business

L'evoluzione storica del deficit di innovazione europeo

Le radici dell'attuale crisi affondano nella storia economica degli ultimi decenni. Negli anni '90, il divario tra la crescita della produttività europea e quella americana ha iniziato ad ampliarsi, una divergenza attribuibile principalmente ai diversi modelli di investimento nelle nuove tecnologie. Mentre gli Stati Uniti hanno investito massicciamente nelle tecnologie dell'informazione e della comunicazione e hanno sviluppato una dinamica cultura delle start-up che ha dato vita ad aziende come Microsoft, Apple, Amazon e, in seguito, Google e Facebook, l'Europa è rimasta in gran parte ancorata a strutture industriali tradizionali.

La politica europea per l'innovazione si è storicamente concentrata sul sostegno ai settori consolidati, in particolare quello automobilistico e simili. Questa dipendenza dal percorso si è rivelata sempre più un vincolo, poiché la rivoluzione digitale ha radicalmente modificato l'architettura della catena del valore. La frammentazione del mercato unico europeo, caratterizzata da diverse norme nazionali in materia di tutela dei consumatori, aliquote IVA, requisiti di etichettatura e requisiti di licenza, ha inoltre limitato significativamente le opportunità commerciali degli esportatori europei. Il 60% degli esportatori europei e il 74% delle aziende innovative all'avanguardia dichiarano che la frammentazione del mercato all'interno dell'UE limita le loro opportunità commerciali.

L'integrazione finanziaria dell'Europa rimane inferiore rispetto al picco precedente alla crisi finanziaria del 2008, ostacolando significativamente la mobilitazione di finanziamenti su larga scala e più rischiosi per l'innovazione. Mercati dei capitali più ampi e meglio integrati sarebbero cruciali per canalizzare in modo efficiente i considerevoli risparmi europei verso la crescita e l'innovazione. L'incompleta Unione dei mercati dei capitali rimane una debolezza strutturale fondamentale.

Allo stesso tempo, in Europa si è sviluppata una cultura normativa che è sempre più percepita come un freno all'innovazione. Gli oneri burocratici e la complessità delle procedure di approvazione hanno portato a un'adozione più lenta delle nuove tecnologie rispetto ad altri settori economici. Il Regolamento Generale sulla Protezione dei Dati (GDPR), sebbene innovativo dal punto di vista della tutela dei consumatori, è citato da molte aziende come uno dei maggiori ostacoli alla digitalizzazione.

La pandemia di coronavirus iniziata nel 2020 ha agito da catalizzatore, mettendo in luce senza pietà i deficit digitali delle aziende europee. Le aziende con una trasformazione digitale avanzata hanno dimostrato una maggiore resilienza e, in alcuni casi, hanno persino registrato una crescita, mentre le aziende in ritardo dal punto di vista digitale hanno sofferto pesantemente a causa dei lockdown. Questa crisi ha reso chiaro che la digitalizzazione non è un'opzione, ma una questione di sopravvivenza.

Il fondamento teorico: l'ambidestria organizzativa come concetto di gestione

In questo contesto di debolezza strutturale e di imminente marginalizzazione, un concetto di management dibattuto nella ricerca organizzativa a partire dagli anni Novanta sta acquisendo un'importanza centrale: l'ambidestria organizzativa. Il termine, che letteralmente significa "bidirezionalità", è stato introdotto nel contesto organizzativo da Robert Duncan nel 1976 e descrive la capacità di un'azienda di sfruttare contemporaneamente il proprio core business attuale ed esplorare nuove aree.

La base teorica è la distinzione tra sfruttamento ed esplorazione, formulata dal ricercatore di management James March nel 1991 nel suo lavoro pionieristico sulla capacità di apprendimento organizzativo. Lo sfruttamento si riferisce all'utilizzo e all'ottimizzazione di capacità, processi e modelli di business esistenti. Le aziende perfezionano i propri processi produttivi, aumentano l'efficienza, riducono i costi e massimizzano il ritorno sulle proprie offerte consolidate. Queste attività generano risultati affidabili, prevedibili e redditizi a breve termine. L'esplorazione, invece, implica la ricerca di nuove opportunità, la sperimentazione di approcci innovativi e lo sviluppo di aree di business completamente nuove. Queste attività sono rischiose, incerte e generano rendimenti solo nel lungo termine, se non nulli.

Il problema fondamentale risiede nell'asimmetria intrinseca tra i due approcci. Lo sfruttamento genera successi rapidi e misurabili, mentre l'esplorazione consuma inizialmente risorse senza un ritorno garantito. I sistemi di gestione adattiva ottimizzati per il successo a breve termine rafforzano sistematicamente lo sfruttamento a scapito dell'esplorazione. I processi di budgeting favoriscono progetti con un ritorno sull'investimento calcolabile. I dirigenti vengono premiati per i risultati trimestrali, non per le decisioni a lungo termine. I team si concentrano su ciò che funziona invece che su ciò che potrebbe funzionare. Questa dinamica autoalimentante porta a una graduale perdita di capacità di innovazione che diventa evidente solo quando è già troppo tardi.

I professori di Harvard Michael Tushman e Charles O'Reilly hanno sviluppato sistematicamente il concetto di ambidestria organizzativa e hanno identificato tre forme di implementazione di base. L'ambidestria strutturale prevede la creazione di unità organizzative separate per l'esplorazione e lo sfruttamento. L'azienda stabilisce aree separate con strutture, processi, culture e sistemi di leadership diversi, che vengono poi sistematicamente integrati per sfruttare le sinergie. L'ambidestria contestuale consente a dipendenti e team di passare dalla modalità esplorativa a quella di sfruttamento a seconda della situazione e del compito da svolgere, con il quadro organizzativo che crea la libertà necessaria. L'ambidestria sequenziale o temporale descrive l'alternanza tra fasi di esplorazione e sfruttamento, ad esempio durante la ristrutturazione o i cicli di vita dei prodotti.

La ricerca di O'Reilly e Tushman, che ha esaminato 15 aziende che hanno tentato di espandere la propria ambidestria organizzativa nell'arco di due decenni, ha prodotto risultati chiari: le aziende di maggior successo sono state quelle la cui leadership ha sviluppato una visione chiara e un'identità condivisa, in cui sfruttamento ed esplorazione hanno svolto un ruolo paritario. La capacità del team di leadership di gestire le tensioni tra passato e futuro si è rivelata un fattore cruciale per il successo. Nel 90% dei casi, è necessario un nuovo management per implementare con successo concetti ambidestri, poiché la maggior parte dei leader di lunga data non è in grado di gestire le tensioni all'interno del team.

Un altro risultato chiave della ricerca riguarda l'importanza dell'identità aziendale. L'identità dell'azienda è ancora più essenziale della sua strategia, sottolinea Tushman nell'intervista. Un'identità onnicomprensiva che tenga insieme entrambe le modalità contraddittorie consente a culture diverse e internamente contraddittorie di esistere come parti di un unico scopo significativo. Questa identità condivisa funge da ancora emotiva e da stella polare, guidando l'organizzazione attraverso le tensioni dell'ambidestria.

L'evidenza empirica: successo e fallimento nella pratica

L'implementazione pratica dell'ambidestria organizzativa presenta un quadro variegato di successi spettacolari e fallimenti drammatici. Queste storie di successo illustrano in modo impressionante il potenziale di una combinazione sistematica di sfruttamento ed esplorazione.

L'esempio lampante di ambidestria contestuale è l'azienda americana 3M, che ha introdotto la cosiddetta regola del 15% nel 1948. Questa regola incoraggia i dipendenti a dedicare il 15% del loro tempo lavorativo allo sviluppo e alla ricerca di idee innovative che ritengono particolarmente stimolanti. In consultazione con il proprio responsabile di linea, ai dipendenti viene data l'opportunità di provare cose nuove, pensare in modo creativo e sfidare lo status quo. Grazie a questa regola, sono state create numerose innovazioni, tra cui la pellicola ottica multistrato, i granuli abrasivi Cubitron, il rigeneratore ibrido Emphaze AEX e i famosi Post-it. L'azienda mira a generare un terzo del suo fatturato da nuove invenzioni degli ultimi cinque anni e detiene oltre 25.000 brevetti. La regola del 15% si è dimostrata una ricetta vincente per la generazione di nuove idee e combina abilmente l'esplorazione con l'efficiente gestione del core business.

Google ha adattato questo modello con il suo orario del 20%, che ha permesso ai dipendenti di lavorare ai propri progetti un giorno alla settimana. Questa iniziativa ha dato vita ad alcuni dei prodotti di maggior successo di Google: Gmail, il sistema di posta elettronica ora utilizzato in tutto il mondo; Google News, l'aggregatore di notizie; e AdSense, il programma pubblicitario che ora rappresenta circa un quarto del fatturato totale. Il 20% di orario ha permesso a Google di essere più creativa e innovativa, ottimizzando al contempo il suo core business altamente redditizio, costituito da motori di ricerca e pubblicità. Tuttavia, il successivo ridimensionamento parziale di questo programma evidenzia anche le sfide: sotto la guida del CEO Larry Page, la direzione strategica si è concentrata maggiormente su pochi progetti promettenti, il che ha limitato il lavoro freelance.

Un esempio di ambidestria strutturale di successo nel settore dei media è USA Today, sotto la guida dell'amministratore delegato Tom Curley nel 2000. Curley si è impegnato nell'espansione del business dei quotidiani tradizionali, costruendo al contempo un'organizzazione sostenibile per USAToday.com come portale di notizie online. Dopo le difficoltà iniziali, Curley ha imparato a gestire il suo team dirigenziale e a far sì che valorizzasse sia la versione cartacea del quotidiano sia la piattaforma online. La separazione delle divisioni è stata importante, così come l'integrazione mirata attraverso un team in grado di gestire entrambe le attività.

La Harvard Business School offre un esempio attuale di ambidestria strutturale nell'istruzione. Il preside continua a costruire una business school radicata nel passato, dove studenti e docenti continuano a frequentare il campus per l'apprendimento e l'insegnamento in presenza. Allo stesso tempo, sta sviluppando una componente digitale chiamata HBX, dove i futuri studenti potrebbero non venire mai in campus e dove i contenuti dei corsi vengono erogati digitalmente. L'impegno a formare leader che facciano la differenza nel mondo funge da identità globale che lega insieme entrambe le modalità.

Le storie di successo sono affiancate da fallimenti drammatici che illustrano i pericoli della mancanza di ambidestria. Kodak è diventata sinonimo del fallimento di aziende affermate di fronte alla rivoluzione tecnologica. L'ironia è che Kodak inventò la prima fotocamera digitale nel 1975, ma non sviluppò ulteriormente la tecnologia per paura di cannibalizzare il redditizio business della pellicola. Negli anni '90, l'amministratore delegato George Fisher investì oltre due miliardi di dollari in ricerca e sviluppo per l'imaging digitale e acquisì il sito web di condivisione di foto Ofoto nel 2001. Nonostante questi ingenti investimenti e la tempestiva consapevolezza del cambiamento digitale, Kodak fallì e dichiarò bancarotta nel 2012. Le ricerche dimostrano che il fallimento di Kodak non fu dovuto principalmente all'inerzia, ma piuttosto alla difficoltà di trovare il giusto equilibrio tra le grandi aspirazioni e l'incertezza che circondava la nuova tecnologia, da un lato, e l'illusione di resilienza del settore della pellicola, dall'altro. I frequenti cambi di CEO e le strategie disparate impedirono a Kodak di costruire un'organizzazione ambidestra coerente.

Nokia e BlackBerry hanno subito destini simili nel mercato degli smartphone. Nokia, a un certo punto leader mondiale con una quota di mercato del 40%, non è riuscita a effettuare la transizione agli smartphone touchscreen, scendendo al di sotto del 3%. Le ricerche dimostrano che Nokia ha deliberatamente deciso nel 2007 di ignorare il suo nuovo concorrente, l'iPhone, e di continuare con il suo consolidato modello di business. BlackBerry, con il suo modello di business incentrato sulle aziende e la sua distintiva tastiera QWERTY, ha esitato ad adattarsi alla tecnologia touchscreen e alle esigenze dei consumatori. Da 85 milioni di abbonati al suo apice, la sua base utenti si è ridotta a meno di 25 milioni. Entrambe le aziende non sono riuscite a perseguire contemporaneamente l'esplorazione e lo sfruttamento del mercato e a trasformare tempestivamente i propri modelli di business.

Un esempio istruttivo del fallimento politico delle strategie ambidestre è il caso del gruppo pubblicitario francese Havas. L'amministratore delegato ha perseguito una strategia ambidestra proattiva, cercando di gestire la pubblicità tradizionale e al contempo coinvolgere il pubblico nello sviluppo della campagna. Voleva progettare la pubblicità sia internamente che esternamente, coinvolgendo il pubblico, la folla. L'amministratore delegato ha separato strutturalmente la nuova divisione dall'azienda tradizionale e ha avviato diverse forme di integrazione mirata. La strategia e la struttura erano concettualmente solide, ma gli influencer all'interno della divisione tradizionale hanno bloccato politicamente i piani dell'amministratore delegato. L'incapacità del team dirigenziale di gestire le tensioni tra passato e futuro ha portato al fallimento del design ambidestro.

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Il presente: le aziende europee tra trappola dell’efficienza e pressione all’innovazione

L'attuale situazione delle aziende europee è caratterizzata da una tensione fondamentale. Da un lato, la pressione competitiva globale, la riduzione dei margini e l'incertezza economica richiedono un'attenzione costante all'efficienza e all'ottimizzazione dei costi nel core business. Dall'altro, il rapido sviluppo tecnologico, in particolare nei settori dell'intelligenza artificiale, della digitalizzazione e delle tecnologie sostenibili, impone la continua esplorazione di nuove aree di business e modelli di business.

I dati empirici mostrano che le aziende europee non riescono a gestire adeguatamente questo equilibrio. Secondo il DIHK Digitalization Survey 2023, le aziende valutano il loro livello di digitalizzazione con un punteggio di 3,0, che indica un progresso mediocre. Le motivazioni principali degli sforzi di digitalizzazione sono la flessibilità lavorativa, il miglioramento della qualità e il risparmio sui costi, ma la promozione dell'innovazione o lo sviluppo di nuovi modelli di business sono significativamente meno comuni. Ciò indica una predominanza dello sfruttamento rispetto all'esplorazione.

Per il 69% delle medie imprese, la crescita aziendale è la motivazione principale per le misure di digitalizzazione. Le aziende che sono riuscite ad accelerare la propria trasformazione digitale hanno dimostrato una maggiore resilienza durante la pandemia e, in alcuni casi, hanno persino registrato una crescita. I primi ad adottare la trasformazione digitale hanno il doppio delle probabilità di raggiungere i propri obiettivi aziendali. Questi risultati sottolineano l'importanza delle attività esplorative per il successo aziendale a lungo termine.

Allo stesso tempo, gli ostacoli evidenziano la difficoltà di implementazione. Le sfide più grandi includono la mancanza di tempo, l'elevata complessità della trasformazione digitale e le incertezze legali che ostacolano un utilizzo efficace dei dati. Il 58% delle aziende fatica a gestire con successo la digitalizzazione. La competizione per le risorse tra core business e progetti di innovazione, i maggiori sforzi di coordinamento e comunicazione e le elevate richieste di competenze di leadership e gestione del cambiamento rappresentano barriere chiave.

Una sfida specifica per le aziende europee è la frammentazione della struttura del mercato. Il 60% delle aziende esportatrici europee e il 74% delle aziende innovative all'avanguardia segnalano che la frammentazione del mercato all'interno dell'UE, dovuta a diversi standard nazionali, limita le loro opportunità di business. Ciò complica notevolmente la scalabilità dei modelli di business esplorativi. Le aziende europee non possono sfruttare appieno il mercato unico europeo per raggiungere la scala necessaria a rimanere competitive a livello globale.

L'industria automobilistica fornisce un esempio lampante di questo dilemma. I manager si trovano ad affrontare la sfida di gestire contemporaneamente l'auto tradizionale, guidata dal conducente e dotata di motore a combustione, e l'auto autonoma, senza motore. L'industria automobilistica europea contribuisce per il sette percento al PIL dell'UE, genera circa 170 miliardi di euro di esportazioni e impiega circa 13,8 milioni di persone. Tuttavia, la transizione verso l'elettromobilità e i veicoli software-defined rappresenta una trasformazione esistenziale. McKinsey stima che, nello scenario più dirompente, 440 miliardi di euro di PIL, circa un terzo del settore, siano a rischio entro il 2035. Gli investimenti delle case automobilistiche europee rimangono fortemente concentrati sulle tecnologie tradizionali, mentre gli operatori extraeuropei stanno avanzando nella tecnologia delle batterie, nell'integrazione software e nella guida autonoma.

Le medie imprese e le PMI affrontano sfide specifiche nell'implementazione dell'ambidestria. Con 2,5 milioni di piccole e medie imprese (PMI) che rappresentano circa il 42% del valore aggiunto lordo in Germania, questo settore è di fondamentale importanza. La ricerca sull'ambidestria nelle PMI austriache mostra che molte si concentrano principalmente sull'efficienza, trascurando le attività di innovazione. Uno studio sulle PMI europee ha rilevato che tutte le PMI con sede all'estero utilizzano l'ambidestria contestuale, mentre le PMI tedesche tendono a utilizzare l'ambidestria strutturale. Ciò suggerisce che le PMI con dimensioni aziendali più ridotte e una forza lavoro ridotta non possono creare una business unit separata con un laboratorio di innovazione.

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Analisi comparativa: diversi percorsi verso un'organizzazione ambidestra

Un'analisi comparativa di diversi paesi, regioni e tipologie aziendali rivela diverse strategie e modelli di successo nell'implementazione dell'ambidestria organizzativa. Queste differenze non sono solo di natura tecnica e organizzativa, ma sono profondamente radicate nelle peculiarità strutturali culturali, istituzionali ed economiche.

Gli Stati Uniti hanno sviluppato una cultura distinta di ambidestria strutturale, fondata su un solido ecosistema di capitale di rischio, capitale di rischio e una forte cultura delle startup. Grandi aziende tecnologiche come Google, Amazon e Microsoft separano sistematicamente le unità esplorative da quelle di sfruttamento. Google non solo ha introdotto il modello temporale del 20%, ma ha anche fondato la holding Alphabet, che consente a progetti altamente speculativi come Waymo per la guida autonoma o Verily per la tecnologia sanitaria di essere strutturalmente separati dalle attività principali dei motori di ricerca e della pubblicità. Microsoft, sotto la guida del CEO Satya Nadella, ha trasformato radicalmente la propria cultura aziendale sviluppando servizi cloud esplorativi come Azure parallelamente alle sue attività di sfruttamento di Windows e Office. L'accettazione culturale del fallimento – il motto di Google "fallisci bene" – consente iniziative esplorative più rischiose.

La Cina persegue un approccio guidato dallo Stato per promuovere l'ambidestria, caratterizzato da ingenti investimenti pubblici nelle tecnologie del futuro e da una stretta integrazione tra attori statali e privati. Le aziende cinesi stanno investendo in modo aggressivo in settori ad alta tecnologia come l'intelligenza artificiale, la tecnologia quantistica e la biotecnologia, ampliando al contempo i modelli di business esistenti con elevata efficienza. Il governo cinese sostiene questa dualità attraverso programmi di politica industriale che promuovono sia la crescita di settori consolidati sia lo sviluppo di tecnologie dirompenti.

Germania ed Europa centrale presentano un quadro eterogeneo. Grandi aziende tedesche come Siemens stanno cercando di creare strutture ambidestre creando unità dedicate all'innovazione trasformativa. Siemens Digital Industries ha creato unità aziendali separate per l'innovazione orientata al futuro, volte a identificare ed esplorare aree ad alto potenziale. La sfida dell'ambidestria – l'equilibrio tra l'ottimizzazione del core business e l'esplorazione di nuove aree di business – è considerata una delle più impegnative. Ciononostante, i modelli di investimento mostrano che le aziende tedesche rimangono fortemente concentrate su settori mid-tech come l'industria automobilistica, mentre investono poco in settori high-tech come il software e le piattaforme digitali.

Le PMI tedesche, tradizionalmente considerate la spina dorsale dell'economia, faticano a implementare l'ambidestria a causa delle risorse limitate. Le PMI tendono all'ambidestria contestuale, in cui i dipendenti passano da attività di sfruttamento a quelle di esplorazione a seconda della situazione, poiché non dispongono delle risorse necessarie per creare unità strutturali separate. Un caso di studio di una PMI tedesca del settore dei servizi dimostra come l'ambidestria organizzativa sia stata implementata con successo attraverso l'istituzione di un think tank per la generazione di idee, la creazione di una task force per la gestione strategica dell'innovazione con ampi diritti speciali e nuove opportunità di lavoro e la suddivisione dell'organizzazione in tre aree principali: soluzioni IT, espansione del core business e sostenibilità. Il risultato è stato un completo cambiamento di mentalità in tutta l'azienda, un aumento di 11 punti percentuali della soddisfazione del cliente e un'estensione della durata media dei contratti di tre mesi.

I paesi scandinavi sono caratterizzati da una distinta cultura di ambidestria contestuale, basata su gerarchie piatte, elevata partecipazione dei dipendenti e una solida cultura della formazione. Le aziende nordiche integrano le attività esplorative più strettamente nella loro normale organizzazione del lavoro, anziché creare strutture separate. Ciò è reso possibile da ingenti investimenti nella formazione permanente e da una cultura di fiducia e responsabilizzazione.

Le aziende dell'Asia orientale, in particolare quelle giapponesi e sudcoreane, perseguono spesso una forma di ambidestria temporale, alternando fasi di ottimizzazione intensiva e miglioramento dell'efficienza a fasi di riallineamento strategico ed esplorazione. Toyota è un esempio di questo approccio, con la sua cultura di apprendimento continuo e la filosofia Kaizen per l'exploitation, nonché iniziative strategiche come lo sviluppo della tecnologia ibrida Prius per l'esplorazione.

L'analisi comparativa rivela che le organizzazioni ambidestre di successo, indipendentemente dalla forma scelta, condividono alcune caratteristiche comuni: una visione e un'identità chiare e stimolanti che legano insieme entrambe le modalità; un team dirigenziale in grado di gestire contraddizioni e paradossi; risorse sufficienti per le attività esplorative; meccanismi per l'integrazione mirata tra sfruttamento ed esplorazione; e una cultura che valorizza sia l'efficienza che l'assunzione di rischi e la sperimentazione.

Revisione critica: limiti, rischi e tensioni irrisolte

Nonostante l'attrattiva del concetto di ambidestria organizzativa, è essenziale una riflessione critica sui suoi limiti, rischi e contraddizioni strutturali. L'implementazione di strutture ambidestre è associata a sfide considerevoli, talvolta sottovalutate nel dibattito accademico e nell'applicazione pratica.

Un problema fondamentale risiede nella competizione tra sfruttamento ed esplorazione. Entrambe le attività competono per le stesse risorse limitate: budget, attenzione manageriale, talento e tempo. In periodi economicamente difficili o quando sono sotto pressione per il successo a breve termine, le organizzazioni tendono sistematicamente a spostare risorse dalle attività esplorative a quelle di sfruttamento, poiché queste ultime promettono rendimenti più rapidi e sicuri. Questa tendenza è rafforzata dai sistemi di incentivi esistenti che tipicamente premiano parametri finanziari a breve termine. L'asimmetria strutturale tra i successi rapidi e misurabili dello sfruttamento e i rendimenti incerti e a lungo termine dell'esplorazione determina uno svantaggio sistematico per le attività esplorative.

La necessità di una separazione strutturale tra sfruttamento ed esplorazione può anche portare a frammentazione organizzativa, mentalità a compartimenti stagni e problemi di coordinamento. L'unità esplorativa può sviluppare una cultura e pratiche di lavoro che si discostano così significativamente dal core business da rendere inefficace la successiva integrazione di nuovi prodotti o modelli di business nell'organizzazione complessiva. L'esempio del fallito progetto SAP per le PMI illustra questo problema: i team interfunzionali integrati nel core business erano soggetti alle regole, alle richieste e alle influenze culturali del core business. L'unità era vista come una distrazione e una concorrenza per il modello di business esistente; la libertà creativa e le risorse erano di conseguenza limitate e il progetto fallì.

Un altro problema critico riguarda le dinamiche politiche all'interno delle organizzazioni. L'istituzione di strutture ambidestre altera gli assetti di potere esistenti e minaccia i gruppi di interesse consolidati. Il fallimento del progetto Havas esemplifica come gli influencer tradizionali possano bloccare politicamente progetti ambidestri, anche quando la strategia e la struttura sono concettualmente solide. Nel 90% dei casi, è necessario un nuovo management per implementare concetti ambidestri, perché i leader di lunga data non sono in grado di gestire le tensioni all'interno del team. Ciò implica ingenti costi di transizione e potenziali interruzioni della continuità.

La richiesta di un'identità globale che leghi entrambe le modalità può sembrare concettualmente elegante, ma è spesso difficile da attuare nella pratica. La formazione dell'identità è un processo lungo e fragile che non può essere semplicemente attuato tramite decreti gestionali. Inoltre, formulazioni identitarie eccessivamente astratte o generiche come "mantenere gli impianti sani" in Ciba possono avere un effetto integrativo, ma potrebbero offrire indicazioni troppo scarse e concrete per le decisioni operative.

Le piccole e medie imprese affrontano sfide specifiche nell'implementazione dell'ambidestria. La variante strutturale è spesso impraticabile a causa delle risorse limitate. L'ambidestria contestuale, tuttavia, richiede un livello eccezionalmente elevato di flessibilità e competenza da parte di manager e dipendenti, che devono passare da modalità completamente diverse a seconda della situazione. Questo rappresenta un ostacolo per molte organizzazioni. L'ambidestria temporale comporta il rischio che le aziende rimangano nella fase di sfruttamento per troppo tempo, perdendo sviluppi dirompenti, o passino alla fase di esplorazione troppo presto, compromettendo i rendimenti esistenti.

Un problema strutturale riguarda la misurazione e la valutazione delle performance ambidestre. Mentre le attività di sfruttamento sono facilmente rilevabili da parametri convenzionali come fatturato, profitto, produttività e quota di mercato, le attività esplorative sfuggono in gran parte a tale misurazione. Come si valuta il successo di progetti esplorativi che potrebbero non dare frutti per cinque o dieci anni o addirittura fallire? L'incertezza e la natura a lungo termine dei rendimenti esplorativi rendono difficile un'allocazione razionale delle risorse tra le due modalità.

Anche la premessa normativa secondo cui tutte le aziende devono esplorare e sfruttare simultaneamente merita un'analisi critica. Potrebbero esserci contesti in cui un focus temporaneo ha più senso. Le startup, ad esempio, sono naturalmente dominate dall'esplorazione e devono prima imparare a sfruttare una volta che raggiungono la scalabilità. Le aziende mature in mercati stabili potrebbero fare bene a concentrarsi principalmente sull'efficienza ed esternalizzare l'esplorazione attraverso acquisizioni, partnership o investimenti in startup.

Infine, sorge la domanda se il concetto di ambidestria organizzativa non sia in parte una descrizione idealizzata di ciò che le aziende di successo fanno comunque, senza necessariamente derivarne raccomandazioni prescrittive per altre organizzazioni. Il nesso di causalità tra ambidestria e successo aziendale non è chiaro: forse le aziende di successo sono ambidestre perché hanno successo e quindi dispongono delle risorse per l'esplorazione, non il contrario.

Focus del settore: B2B, digitalizzazione (dall'intelligenza artificiale alla realtà aumentata), ingegneria meccanica, logistica, energie rinnovabili e industria

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Prospettive e scenari: il futuro dell'Europa tra ripresa e declino

Lo sviluppo futuro dell'economia europea dipenderà in modo significativo dalla capacità e dalle modalità di implementazione generalizzata dell'ambidestria organizzativa. Si possono delineare diversi scenari, a seconda dei presupposti fondamentali relativi alle decisioni politiche, alle strategie aziendali e agli sviluppi tecnologici.

Lo scenario ottimistico, che può essere descritto come la Rinascita Europea, presuppone che le raccomandazioni del Rapporto Draghi saranno ampiamente attuate. L'UE investirà annualmente dai 750 agli 800 miliardi di euro in innovazione, digitalizzazione e transizione ecologica. L'Unione dei mercati dei capitali sarà completata, in modo che i risparmi europei siano efficacemente convogliati verso imprese innovative più rischiose. Il mercato interno sarà approfondito, la frammentazione sarà ridotta e gli ostacoli normativi per le imprese innovative saranno sistematicamente ridotti. In questo scenario, le imprese europee istituiranno strutture ambidestre a tutti i livelli: le grandi aziende creeranno unità di innovazione dedicate con diritti speciali e un elevato grado di autonomia, collegate al loro core business attraverso meccanismi di integrazione mirati. Le PMI utilizzeranno piattaforme digitali, partnership e alleanze per perseguire attività esplorative nonostante le risorse limitate. L'industria automobilistica riuscirà nella sua trasformazione verso l'elettromobilità e i veicoli software-defined, con i produttori europei che combineranno i loro tradizionali punti di forza in ingegneria e qualità con nuove competenze digitali. Entro il 2035, l'Europa tornerà a essere competitiva nelle tecnologie del futuro, come l'intelligenza artificiale, l'informatica quantistica e la biotecnologia. La produttività del lavoro si avvicinerà ai livelli degli Stati Uniti e l'Europa si affermerà come regione leader per le tecnologie sostenibili e l'economia circolare. Tuttavia, questo scenario presuppone il successo delle riforme strutturali di vasta portata, la solidità della volontà politica e la disponibilità delle aziende a sacrificare i rendimenti a breve termine per trasformazioni a lungo termine.

Lo scenario pessimistico, "Declino europeo", presuppone che le riforme necessarie falliranno a causa di egoismi nazionali, codardia politica e interessi contrastanti. Il divario di investimenti persisterà o addirittura si amplierà. Le aziende europee rimangono intrappolate nella trappola delle medie imprese tecnologiche e continuano a concentrare i propri investimenti su settori in contrazione o stagnazione, come l'industria automobilistica convenzionale. La frammentazione del mercato interno è esacerbata dalle tendenze alla rinazionalizzazione. La burocrazia e l'incertezza normativa continuano a ostacolare l'innovazione. In questo scenario, la maggior parte dei tentativi di stabilire un'ambidestria organizzativa fallisce a causa della mancanza di risorse, della resistenza politica all'interno delle organizzazioni e della mancanza di capacità di leadership. L'industria automobilistica europea subirà un drastico calo di importanza, poiché i concorrenti asiatici e americani prevarranno nell'elettromobilità, nella guida autonoma e nei servizi digitali. I 440 miliardi di euro di PIL che McKinsey considera a rischio andranno persi. L'Europa si sta trasformando in un museo economico, culturalmente ricco ma economicamente marginalizzato. La crescita della produttività rimane debole, gli standard di vita sono stagnanti o in calo e l'importanza geopolitica dell'Europa sta diminuendo. I giovani talenti emigrano negli Stati Uniti o in Asia, dove ecosistemi di innovazione più dinamici offrono migliori opportunità di carriera.

Lo scenario intermedio, quello della frammentazione dell'Europa, presuppone uno sviluppo eterogeneo. Alcune regioni e paesi, in particolare nell'Europa settentrionale, riescono a creare con successo strutture ambidestre e a rimanere competitivi nelle tecnologie future. I paesi scandinavi, i Paesi Bassi e forse la Germania riescono a riformare i propri sistemi di innovazione, e grandi aziende come Siemens, SAP e alcune case automobilistiche si trasformano con successo. Altre regioni, in particolare nell'Europa meridionale, sono in ritardo e sono caratterizzate da problemi strutturali, mancanza di investimenti e instabilità politica. L'integrazione europea si indebolisce man mano che le disparità in termini di competitività e prosperità diventano eccessive. Il mercato interno continua a frammentarsi e i diversi sistemi normativi ostacolano le attività commerciali transfrontaliere. L'Europa si trasforma in un mosaico di isole innovative e regioni stagnanti, senza una strategia comune coerente.

Uno scenario di disruption, che può essere descritto come uno shock tecnologico, si verificherebbe se innovazioni tecnologiche fondamentali, ad esempio nell'intelligenza artificiale, nell'informatica quantistica o nella biotecnologia, cambiassero radicalmente il panorama competitivo. Se queste innovazioni si verificassero principalmente al di fuori dell'Europa e le aziende europee non fossero in grado di adattarsi rapidamente, ciò potrebbe portare a una rapida perdita di importanza. Al contrario, se l'Europa riuscisse a diventare leader globale nelle tecnologie sostenibili, nell'economia dell'idrogeno o nell'economia circolare, potrebbe stabilire un nuovo vantaggio comparativo che compensi i deficit strutturali in altri settori.

L'esito più probabile si colloca tra gli scenari medi e quelli ottimistici. Gli avvertimenti del Rapporto Draghi e la crescente consapevolezza della crisi di competitività hanno prodotto un certo effetto di mobilitazione politica. Con la Bussola della Competitività, la Commissione Europea ha presentato un quadro strategico incentrato su innovazione, decarbonizzazione e riduzione delle dipendenze. Misure concrete come il Clean Industrial Deal, la strategia Start-up and Scale-up e iniziative come AI Continent e Apply AI dimostrano che l'UE sta prendendo sul serio il suo divario di innovazione. La questione è se l'attuazione sia sufficientemente rapida e coerente. La storia europea dimostra che il continente è certamente capace di riforme di vasta portata in tempi di crisi, ma queste spesso seguono ritardi e lunghe trattative. Tuttavia, il tempo gioca a sfavore dell'Europa: ogni anno in più in cui persiste il divario di investimenti, si allarga il divario con Stati Uniti e Cina.

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Conseguenze strategiche: imperativi d'azione per la politica, le aziende e la società

L'analisi dell'ambidestria organizzativa come soluzione alla crisi competitiva delle aziende europee porta a concrete implicazioni strategiche per diversi gruppi di attori.

Ciò conferisce ai decisori politici un chiaro mandato d'azione. Il completamento dell'Unione dei mercati dei capitali deve avere la massima priorità per canalizzare in modo efficiente i considerevoli risparmi dell'Europa verso la crescita e l'innovazione. La frammentazione del mercato interno deve essere superata attraverso l'armonizzazione degli standard, la riduzione degli ostacoli burocratici e la semplificazione delle normative. Sono necessari ingenti investimenti pubblici e privati ​​in ricerca e sviluppo, con una maggiore attenzione ai settori ad alta tecnologia e alle innovazioni rivoluzionarie. Promuovere le start-up e migliorare le condizioni quadro per il capitale di rischio sono fondamentali per creare un ecosistema dell'innovazione più dinamico. La politica dell'istruzione deve concentrarsi sulla formazione continua e sullo sviluppo delle competenze digitali per colmare le lacune. Le misure di politica industriale dovrebbero promuovere specificamente tecnologie chiave come i semiconduttori, l'intelligenza artificiale e le tecnologie sostenibili, senza ricorrere al dirigismo protezionistico. È necessario riequilibrare l'equilibrio tra la necessaria regolamentazione per la tutela dei consumatori e la protezione dei dati, da un lato, e un quadro normativo favorevole all'innovazione, dall'altro.

Per i leader aziendali, soprattutto nelle grandi aziende consolidate, il messaggio è chiaro: l'ambidestria non è un'opzione, ma una condizione per la sopravvivenza. La separazione strutturale tra sfruttamento ed esplorazione con integrazione mirata deve essere implementata in modo coerente. Ciò richiede la creazione di unità di innovazione dedicate dotate di sufficiente autonomia, budget propri e protezione dal predominio del core business. Allo stesso tempo, è necessario stabilire meccanismi di integrazione mirata per sfruttare le sinergie e consentire il trasferimento dei progetti esplorativi di successo all'intera organizzazione. Lo sviluppo di un'identità aziendale globale che leghi entrambe le modalità e le legittimi è fondamentale. I team di gestione devono essere formati nella capacità di gestire contraddizioni e paradossi. In molti casi, ciò richiederà una sostituzione parziale o completa del team di leadership. I sistemi di incentivazione devono essere progettati per premiare sia i successi di sfruttamento a breve termine sia la creazione di valore esplorativo a lungo termine. La cultura deve valorizzare l'efficienza e la disciplina, nonché l'assunzione di rischi, la sperimentazione e la tolleranza agli errori. Partnership, joint venture e collaborazioni possono aiutare ad accedere a nuove tecnologie e mercati senza dover sviluppare internamente tutte le competenze.

Emergono raccomandazioni specifiche per le aziende di medie dimensioni. Poiché l'ambidestria strutturale spesso non è fattibile a causa di risorse limitate, l'attenzione dovrebbe concentrarsi sull'ambidestria contestuale o sulle partnership strategiche. La creazione mirata di libertà per i dipendenti, modellata sulla regola del 15% di 3M o sul tempo del 20% di Google, consente attività esplorative senza una massiccia ristrutturazione strutturale. La partecipazione a reti, cluster e piattaforme di innovazione può creare accesso a tecnologie, conoscenze e partner. La digitalizzazione non dovrebbe essere vista principalmente come un programma di riduzione dei costi, ma come un fattore abilitante per nuovi modelli di business. È fondamentale una formazione continua e sistematica della forza lavoro in competenze digitali e metodi di lavoro agili. Gli investimenti in ricerca e sviluppo dovrebbero essere mantenuti o addirittura aumentati nonostante la pressione a breve termine per ottenere risultati.

Investitori e fornitori di capitale devono adottare una prospettiva a lungo termine e sostenere gli investimenti esplorativi, anche se non generano rendimenti a breve termine. Lo sviluppo di parametri di valutazione che colgano le capacità ambidestre delle aziende potrebbe aiutare a distinguere le organizzazioni a prova di futuro da quelle orientate al passato. Il capitale di rischio e il private equity dovrebbero confluire sempre più nei progetti di innovazione europei, il che a sua volta richiede condizioni quadro interessanti e un'infrastruttura di uscita efficiente.

Per le istituzioni educative, ciò significa che i programmi di studio devono essere maggiormente focalizzati sullo sviluppo di competenze ambidestre. I leader devono imparare a gestire le contraddizioni, gestire culture diverse e utilizzare in modo produttivo i paradossi strategici. L'integrazione del design thinking, della gestione agile e delle discipline manageriali tradizionali nella formazione è necessaria.

Per la società nel suo complesso, ciò rappresenta la sfida di attuare un cambiamento culturale che valorizzi sia la performance che l'efficienza, così come l'innovazione e l'assunzione di rischi. Una cultura che connota esclusivamente negativamente il fallimento soffocherà lo spirito di sperimentazione necessario all'esplorazione. Il motto della Silicon Valley "fallisci in fretta, fallisci spesso" non ha bisogno di essere adottato alla lettera, ma una cultura del fallimento più costruttiva sarebbe vantaggiosa.

L'intuizione chiave è che l'ambidestria organizzativa non è una panacea che può essere semplicemente adottata, ma piuttosto un concetto di gestione sofisticato e dipendente dal contesto, la cui implementazione di successo richiede cambiamenti radicali nella leadership, nella cultura, nella struttura e nei sistemi di incentivazione. Le aziende e i responsabili politici europei si trovano di fronte a una scelta: o la trasformazione in un'organizzazione ambidestra avrà successo su tutti i fronti, oppure l'Europa rimarrà ulteriormente indietro nella corsa all'innovazione globale e perderà gradualmente la sua importanza economica. La decisione presa nei prossimi anni plasmerà il futuro del continente per decenni. Il tempo stringe, perché ogni anno che passa senza un'azione decisa aumenta il divario rispetto alle regioni economiche più dinamiche del Nord America e dell'Asia. L'ambidestria organizzativa offre un promettente quadro concettuale per questa trasformazione, ma il suo successo dipende dall'implementazione coerente da parte di leader coraggiosi, politici lungimiranti e una società aperta.

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