Il labirinto burocratico e i suoi architetti: un'analisi comparativa dell'amministrazione e il ruolo del settore consultivo

L'anatomia della burocrazia: una storia di tre sistemi

Questo articolo spiega il problema fondamentale. Definisce e decostruisce la natura della burocrazia in Europa, in particolare nell'UE e in Germania, prima di utilizzare i sistemi degli Stati Uniti e del Giappone come contrappunti critici al fine di enfatizzare le caratteristiche e le sfide uniche del modello europeo.

Adatto a:

• The Central Contradtion: Deburocratizzazione, consigli sui profitti della burocrazia – l'errore nel sistema di riduzione della burocrazia

Il labirinto europeo: decostruzione della burocrazia nell'UE e nei suoi Stati membri

Questa sezione mostra che la burocrazia europea non è solo un accumulo di regole, ma un problema sistemico che è derivato da una combinazione unica di governance multi-livello, una cultura amministrativa specifica e un significativo deficit digitale.

Il male necessario e la percezione negativa

L'analisi inizia con il riconoscimento della doppia natura della burocrazia: da un lato, è un apparecchio organizzativo necessario per uno stato democraticamente legittimato che è attivo per garantire il bene comune, dall'altra parte è spesso percepito negativamente come un "mostro". Questo crea la tensione centrale dell'analisi. L'ideale di Weibersche di una somministrazione regolare basata su razionalità, che garantisce la parità di trattamento per tutti, viene confrontato con l'esperienza di eccessiva complessità e inefficienza. La burocrazia, spesso usata sinonimo del termine amministrazione, non è di per sé negativa, ma l'organizzazione necessaria di un apparato statale. Tuttavia, le critiche alla burocrazia dell'Unione europea sono onnipresenti, sia nei media che nella ricerca europea. I presunti sviluppi indesiderati e gli eccessi dell'integrazione europea sono generalmente attribuiti alla burocrazia dell'UE. Questa connotazione negativa è diffusa nonostante gli sforzi opposti.

Driver strutturali: la governance multilivello dell'UE

Il problema strutturale centrale è il quadro istituzionale dell'UE stesso. L'UE è una complessa rete di organizzazioni decisionali ed esecuzione di organi, tra cui la Commissione europea, il Parlamento europeo, il Consiglio dell'Unione europea, nonché un gran numero di agenzie e istituzioni specializzate. La Commissione europea, in quanto organo esecutivo più importante, usa il suo "diritto di iniziativa" per presentare proposte per nuove leggi. Queste leggi vengono quindi controllate e accettate dal Parlamento e dal Consiglio. Il punto cruciale, tuttavia, è che la legislazione a livello federale e dell'UE è lo strumento decisivo per l'azione, ma l'attuazione è tra gli stati e i comuni.

Questa divisione di compiti porta a un fenomeno chiamato "cascata del trasferimento di compiti". La legislazione dal livello dell'UE fluisce ai governi nazionali e poi ai governi locali. Questo processo aggiunge livelli di interpretazione, regolamentazione e procedure amministrative a tutti i livelli, spesso senza un'adeguata considerazione della fattibilità pratica ("applicazione") a livello locale. Questa separazione tra legislazione e applicazione rallenta i processi di modernizzazione e crea incentivi che portano a una burocrazia inutile. Se, ad esempio, i comuni devono eseguire nuove disposizioni legali dell'UE, come il controllo degli alimenti, senza essere in grado di fare affidamento sul principio di connessione (che ha ordinato, pagato), spesso rimangono solo la strada per trasmettere i costi di applicazione agli operatori privati ed economici.

La natura dell'UE come "potere burocratico" è profondamente radicata nelle sue strutture interne della delegazione e nella decisione intergovernativa. Questa struttura lo predispone in approcci regolari e multilaterali. Mentre questa struttura consente la coesione, favorisce anche soluzioni regolatorie complesse rispetto ad altre forme di potere. L'UE è caratterizzata da una preferenza per il multilateralismo e gli approcci politici basati su regole, che modella la sua politica esterna, ma rende anche complessi i suoi processi interni.

Driver culturali e storici: il caso di studio tedesco

La cultura amministrativa specifica in importanti Stati membri come la Germania aumenta significativamente i problemi strutturali dell'UE.

• Avversione al rischio e perseguimento della "forza del tribunale": una caratteristica dominante dell'amministrazione tedesca è un tentativo di rendere ogni azione "a prova di tribunale", cioè legalmente inattaccabile e in tribunale. Questa difesa preventiva contro le potenziali sfide legali soffoca soluzioni pragmatiche ed efficienti a favore di processi eccessivamente dettagliati, rigidi e documentati. Questa proprietà culturale aggrava significativamente la complessità che emana dall'UE. Invece di trovare soluzioni pratiche, l'amministrazione spesso anticipa possibili giudizi e atti in un modo che dovrebbe invalidare in anticipo qualsiasi obiezione immaginabile.
• Diffida e controllo: una cultura di sfiducia tra i centri amministrativi, nonché tra lo stato e i cittadini e la società porta a un controllo eccessivo e ad alti carichi di verifica. Invece di fare affidamento su principi come campioni, confini banali o velocità pianeggianti che potrebbero ridurre significativamente lo sforzo burocratico, viene eseguito un elevato sforzo di controllo. Ciò riflette una profonda sfiducia che impedisce misure di efficienza.
• Pensiero Silo: Dipartimento e agenzia profondamente radicati ("pensiero del silo") ostacolano la cooperazione incrociata e il lavoro basato su progetti, che sono essenziali per la modernizzazione e il rafforzamento dei processi. Questo paradigma è contrario al lavoro di progetto di reti e in particolare a sensibilità incrociata, che porta a una significativa perdita di efficienza.

La combinazione di questi fattori culturali significa che il problema della burocrazia europea non si trova esclusivamente a Bruxelles. È un errore sistemico che deriva dall'interazione tra la struttura legislativa sovranazionale dell'UE e le culture amministrative esistenti, dipendenti dal percorso dei suoi Stati membri più importanti come la Germania. Le linee guida dell'UE non sono autogestite; Sono attuati nella legge nazionale. Se una linea guida complessa e stabilita, progettata per molti stati, soddisfa una burocrazia nazionale senza rischi, legalistica e silos, il risultato è un aumento esponenziale della complessità e dello sforzo amministrativo percepito. Pertanto, è una semplificazione troppo forte per incolpare la sola Bruxelles; L'attrito e il rinforzo a livello nazionale sono responsabili del risultato finale che i cittadini e le aziende sperimentano, nonché, se non nemmeno di più.

Adatto a:

• Tipicamente tedesco perché serve una legge sugli sgravi burocratici? Lo stato attuale dell'economia e delle energie rinnovabili come il fotovoltaico

Il deficit digitale come moltiplicatore di burocrazia

Il notevole deficit della Germania nella digitalizzazione dell'amministrazione è una causa principale di burocrazia inutile. Nel rapporto del Digital Economy and Society Index (DESI) 2019, la Germania ha portato solo il 24 ° posto su 28 paesi in e-government. Questo deficit non è principalmente un problema tecnico, ma riflette una mancanza di cambiamenti culturali all'interno dell'amministrazione. L'amministrazione non ha accettato ed eseguito le modifiche associate alla digitalizzazione.

Le conseguenze sono di gran lunga che sono in difficoltà: i processi rimangono basati su carta, la comunicazione è opaca e i cittadini e le aziende si confrontano con forme incomprensibili e requisiti poco chiari. La burocrazia irritante e inutile sorge se le responsabilità non sono chiare e i documenti richiesti non sono chiaramente descritti. Al contrario, le economie più economicamente efficienti hanno un uso diffuso di sistemi elettronici e piattaforme online per soddisfare i requisiti normativi. La mancanza di digitalizzazione in Europa, specialmente in Germania, funge quindi da moltiplicatore per gli ostacoli burocratici esistenti.

Mito contro realtà: l'UE è un "mostro burocratico"?

L'analisi deve anche affrontare la critica comune, che è spesso simboleggiata da ordinanze come la curvatura del cetriolo e delle banane. Alcune fonti sostengono che questo è un mito testardo e l'amministrazione dell'UE non è eccessivamente grande. Sottolineano che la diversità linguistica dell'UE, che richiede ampie traduzioni, è un prezzo necessario per la diversità culturale e contribuisce alla complessità.

Tuttavia, la percezione di un "mostro della burocrazia" è nutrita dai problemi strutturali e culturali molto reali che sono stati identificati sopra. La complessità non deriva necessariamente dal numero di burocrati – la Commissione UE ha meno personale rispetto a molte importanti amministrazioni della città – ma dalla natura a più livelli, amanti del rischio e sub-idescale dei suoi processi legislativi e amministrativi. La critica secondo cui l'UE è un "mostro burocratico" che interferisce assurdo nelle "strutture della vita quotidiana" può essere esagerata, ma è radicata nell'esperienza tangibile di inefficienza e regolamentazione eccessiva. Da un punto di vista sociologico, non si tratta se l'UE abbia più o meno tendenze di burocratizzazione, ma piuttosto di determinare il tipo specifico di burocrazia a livello europeo. Questo tipo è caratterizzato da una pronunciata tendenza verso la sovra -regolazione e la condiscendenza, che deriva dall'esclusiva costituzione istituzionale dell'UE.

The American e giapponese Counter Points: Modelli amministrativi alternativi

In questa sezione, dati quantitativi ed esempi politici specifici degli Stati Uniti e del Giappone sono usati per creare un netto contrasto con il modello europeo e per mostrare approcci diversi alla regolamentazione e alla riforma.

Un punto di partenza quantitativo: l'indice "Attività commerciali facile" della Banca mondiale

L'analisi si baserà sulla Banca mondiale "Business Report 2020". Sebbene questo indice sia stato successivamente interrotto a causa dell'indipendenza dei dati, offre un'istantanea standardizzata dell'ambiente normativo per le aziende, come percepito in quel momento. Il rapporto misura i regolamenti che colpiscono direttamente le aziende e non condizioni più generali come infrastrutture o criminalità.

La tabella seguente riassume le cifre chiave più importanti per le economie confrontate e offre una base obiettiva basata sui dati per l'analisi comparativa. Abilita una diagnosi granulare in cui il modello europeo (rappresentato dalla Germania e dalla Francia) fa al di sotto della media rispetto agli Stati Uniti e al Giappone.

Metriche comparative di "attività commerciali rese facili" (Rapporto commerciale 2020)

L'analisi della tabella mostra che le sezioni degli Stati Uniti (6 ° posto) nella classifica complessiva 2020 significativamente migliori della Germania (22), Giappone (29) e Francia (32). Un risultato particolarmente rivelatore per la Germania è il rango eccezionalmente cattivo quando "fonda un'azienda" (125 ° posto), che richiede 9 procedure e 8 giorni. Ciò indica elevati ostacoli procedurali per l'imprenditorialità e fornisce prove concrete dell'onere burocratico discusso nella sezione 1. La Francia si comporta in modo particolarmente scadente per i permessi di costruzione (60 ° posto) e il carico fiscale (55 ° posto, con una quota totale del 60,7%). Il Giappone, a sua volta, ha un numero elevato di pagamenti fiscali (13) e un periodo di tempo molto elevato per la dichiarazione dei redditi (330 ore), il che indica una burocrazia fiscale complessa.

Il rapporto aziendale del 2020 offre una panoramica comparativa di vari indicatori economici in Germania, Francia, Stati Uniti e Giappone. Complessivamente, gli Stati Uniti occupano la posizione massima con il 6 ° posto e un numero totale di 84,0, mentre la Germania è nel mezzo con il 22 ° e 79,7 punti.

Durante la fondazione dell'azienda, ci sono chiare differenze: gli Stati Uniti sono al 5 ° posto con solo 4 giorni procedurali e costi minimi dello 0,8% del reddito pro capite. La Germania, d'altra parte, si è classificata a 125 con 8 giorni di processo e costi di fondazione del 6,5%.

Nell'area dei permessi di costruzione, la Germania fa il 30 ° posto meglio della Francia (60 ° posto), ma ha bisogno di 126 giorni per le procedure. Gli Stati Uniti sono più efficienti con 98 giorni procedurali e il grado 24.

Gli oneri fiscali sono particolarmente interessanti: la Francia ha la più alta aliquota fiscale e di contribuzione al 60,7%, mentre gli Stati Uniti sono significativamente inferiori con solo il 36,6%. La Germania è del 48,8% nell'area centrale. Il numero di pagamenti fiscali e lo sforzo di tempo variano notevolmente tra i paesi.

Il modello statunitense: frammentazione e concentrazione sulla riduzione dei costi

Il sistema statunitense, sebbene a modo suo complesso (ad esempio attraverso la coesistenza di regolamenti federali e statali), offre spesso un ambiente meno procedurale per i processi aziendali, che si riflette nella sua classifica elevata. Le riforme negli Stati Uniti si concentrano spesso sulla riduzione diretta dei costi. Un esempio è la riduzione dell'aliquota dell'imposta sulle società, che migliora direttamente le "tasse" dell'indicatore. Ciò è in contrasto con l'attenzione europea sulla correttezza procedurale e sulla protezione legale. Gli Stati Uniti rendono inoltre più facile avviare l'azienda attraverso l'introduzione di invii online. Questo approccio pragmatico, che è mirato all'efficienza e alla riduzione dei costi, spiega in larga misura il vantaggio nella classifica delle "attività aziendali facile".

Il modello giapponese: Stato -Run, trasformazione digitale guidata internamente

Il Giappone offre l'alternativa strategica più convincente al modello europeo. In riconoscimento delle sue inefficienze amministrative, il governo giapponese ha fondato una nuova agenzia digitale nel 2021.

• Missione e struttura: la missione dell'agenzia è quella di fungere da "torre di controllo" per la trasformazione digitale del paese standardizzando i sistemi e superando i silos di dati tra le organizzazioni governative. Il tuo obiettivo è migliorare fondamentalmente i servizi pubblici e abolire pratiche inefficienti del passato. Un obiettivo specifico è un "servizio unico" per i cittadini che effettuano la voce ripetuta delle stesse informazioni superflue in varie autorità.
• Un nuovo approccio alle competenze: è fondamentale che la strategia dell'agenzia digitale sia quella di reclutare attivamente esperti del settore privato e integrarli in ruoli governativi invece di semplicemente esternalizzare i progetti alle società di consulenza. Ciò rappresenta un passo consapevole per trasformare il servizio pubblico da un sistema chiuso a un sistema aperto e per accumulare conoscenze internamente. È un tentativo diretto di sviluppare capacità statali sovrane. L'agenzia dovrebbe fungere da "lubrificante" e motore di riforma per far avanzare il governo a livello nazionale e locale.

Questa procedura rappresenta una girevole strategica consapevole lontano dal paradigma della "nuova gestione pubblica" (NPM), che ha dominato la riforma del settore pubblico in Occidente per decenni. È una critica implicita al modello di outsourcing e un tentativo di prevenire il problema di "svuotare" lo stato – un argomento che è dettagliato nella parte II. Mentre il modello NPM promuove l'outsourcing delle funzioni definite come affari non core, che, come sostengono i critici, porta a una perdita di capacità e dipendenza interne, il modello giapponese fa il contrario: è talenti e metodi insourct del settore privato (come lo sviluppo agile) per sviluppare una capacità del governo interno permanente. Questa non è solo una tattica diversa; È una filosofia del governo diversa. Indica il riconoscimento dei rischi a lungo termine al massimo livello del governo giapponese, che sono collegati al modello dipendente dal consulente, che si è affermato così tanto in Europa e negli Stati Uniti. Ciò non solo rende la riforma giapponese in un progetto tecnico, ma anche un significativo corso politico e strategico.

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Il governo ombra: l'influenza onnipresente dei consulenti esterni

Questa parte sposta l'attenzione dalle caratteristiche interne della burocrazia al ruolo di un potente attore esterno: l'industria della consulenza. Quantificerà il mercato, spiegherà le ragioni dell'impegno dei consulenti e descriverà i meccanismi in dettaglio, con i quali queste società hanno influenza, spesso a scapito delle capacità del settore pubblico.

Adatto a:

• La burocrazia ombra: come i consulenti esterni contribuenti tedeschi e sottostimano la capacità dello stato di agire.

La corsa all'oro consultiva nel settore pubblico

Questa sezione ha lo scopo di mostrare l'entità del fenomeno e le ragioni sottostanti per cui i governi sono diventati così dipendenti dai consulenti esterni.

Mappatura del mercato: dimensioni, crescita e differenze regionali

Il mercato globale per i servizi di consulenza nel settore pubblico è un settore da miliardi di dollari. Tuttavia, le stime delle sue dimensioni variano in modo significativo a seconda della fonte e della metodologia, che sottolinea la non trasparenza del settore stesso. Le cifre vanno da circa $ 76 miliardi nel 2025 a oltre 518 miliardi nel 2023. Questa discrepanza riflette diverse definizioni di ciò che viene considerato "consulenza", dalla consulenza strategica all'implementazione e all'outsourcing.

Panoramica del mercato per i servizi di consulenza nel settore pubblico: un confronto regionale

La rottura regionale mostra che il Nord America è il mercato dominante. Germania e Francia sono mercati chiave in Europa. La percentuale del settore pubblico nelle vendite di società di consulenza negli Stati Uniti (circa 20%) e Gran Bretagna (26%) è significativamente più alta rispetto alla Germania (10%), il che indica diversi gradi di dipendenza. Il mercato giapponese è maturo, ma in numero assoluto più piccolo. La crescita è guidata in tutto il mondo attraverso la crescente introduzione delle tecnologie digitali, aumentando la domanda di servizi di outsourcing e la crescente necessità di consigli specializzati in settori come la sicurezza informatica e lo sviluppo sostenibile.

Il mercato globale per i servizi di consulenza nel settore pubblico mostra un'impressionante dinamica regionale. Il Nord America domina con una dimensione del mercato stimata di $ 29,08 miliardi nel 2023, guidato da economie avanzate e una forte attenzione alla governance strategica e alla trasformazione digitale. I servizi di consulenza qui si concentrano principalmente sulla consulenza finanziaria, di strategia e tecnologica.

L'Europa segue con un mercato consultivo complessivo di $ 18,87 miliardi nel 2023, con il mercato complessivo nel 2019 ancora $ 45 miliardi. I requisiti normativi, la trasformazione economica e la digitalizzazione sono caratteristiche del panorama della consulenza europea. L'attenzione è rivolta alla consulenza IT, ai consigli strategici e alla modernizzazione amministrativa.

Nel 2019, l'area asiatica-pacifica aveva un mercato consultivo complessivo di $ 25 miliardi, guidato dalla crescita economica, dai progetti infrastrutturali e dalla digitalizzazione. I servizi finanziari, la produzione, l'assistenza sanitaria e il settore pubblico svolgono un ruolo centrale qui.

Il Giappone si presenta come un mercato maturo con un volume totale di circa $ 1,5 miliardi (2019), con una chiara attenzione alla crescente efficienza e alla trasformazione digitale. Va sottolineato che il consiglio IT è già del 30 percento del mercato consultivo giapponese.

Le ragioni dell'impegno: perché i governi aprono la porta

L'enorme uso dei consulenti attraverso i governi ha profonde cause che sono sia pratiche che ideologiche di natura.

• Il divario di capacità: i governi si rivolgono sempre più ai consulenti per colmare le lacune nelle conoscenze e nella capacità, in particolare con nuove e complesse sfide come la digitalizzazione, la modernizzazione amministrativa o la politica climatica. Un uso adeguato di competenze esterne può aiutare l'amministrazione a trovare risposte corrette a domande nuove e complesse in un ambiente in rapida evoluzione. Questo bisogno è spesso rafforzato da decenni di tagli nel settore pubblico che hanno eroso l'esperienza interna. Il sociologo Silke Van Dyk critica che il servizio pubblico sia stato "rotto" in alcune parti e che le competenze sono andate perdute.
• L'ascesa di "New Public Management" (NPM): l'analisi deve identificare NPM come driver ideologico centrale. Questa dottrina, che ha acquisito importanza tra politici come Margaret Thatcher e Ronald Reagan negli anni '80, incornicia lo stato come intrinsecamente inefficiente e promuove l'acquisizione del settore privato, la logica manageriale. I consulenti sono i principali vettori e sostenitori di questa logica. Sono stati storicamente introdotti alla pubblica amministrazione per prevenire il dominio del mercato e per reagire alla domanda di servizi professionali specializzati. Contrariamente al presupposto che il neoliberismo tagli solo le spese pubbliche, descrive una deflessione più precisa delle spese pubbliche verso un ruolo più forte del mercato. Le spese del governo nell'era Thatcher sono aumentate, mentre le spese per i consulenti nel settore pubblico in Gran Bretagna sono aumentate.
• Legittimazione e riduzione del rischio: la messa in servizio di una rinomata società come McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o uno dei "Big Four" (PwC, Deloitte, KPMG, EY) dà una comparsa di autorità e obiettività. Serve da "capro espiatorio" e consente a politici e alti dipendenti pubblici di trasmettere la responsabilità; Se un progetto fallisce, il consulente può essere accusato. I manager spesso usano i consulenti per avere decisioni che volevano prendere comunque, come licenziamenti o tagli di f e-budget.

Questi fattori creano una relazione auto -rinforzante. L'ideologia dell'NPM giustifica l'outsourcing, che porta all'erosione delle capacità statali interne, che a sua volta rende lo stato più dipendente dai consulenti in compiti futuri. Più un outsourcies del governo, meno sa come fare le cose da sola. Questo "infantilizzato" il governo e lo rende un cliente permanente per il settore della consulenza. Il problema (mancanza di capacità) e la soluzione (messa in servizio dei consulenti) sono catturate in un circuito di feedback a beneficio del modello di business dei consulenti.

Meccanismi di influenza e l'erosione delle capacità statali

Questa sezione passa da "perché" a "come" e descrive i percorsi specifici in cui i consulenti modellano la politica, nonché le conseguenze negative della dipendenza eccessiva.

Dai consulenti ai sostituti dell'ordine del giorno

I consulenti non sono fornitori di consulenza neutrali; Sono attori politici attivi, l'agenda politica. Lo fai attraverso diversi meccanismi:

• Controllo delle informazioni e inquadratura dei problemi: creano rapporti e studi influenti che inquadrano problemi politici in modo che favoriscano le loro soluzioni preferite (e redditizie). Le società di consulenza economica lo usano per influenzare la legislazione per conto di clienti e gruppi tecnologici di grandi dimensioni, ad esempio inondando le autorità antitrust con studi economici.
• Funzione curatoriale: nei processi di riforma, fungono da moderatori e gatekeeper che rafforzano alcune voci di gruppi di interesse (compresi i propri) e emarginano gli altri. Curano l'input nei pacchetti di riforma, promuovono determinati contenuti e praticano una forma di auto -estinguenza che mina la responsabilità obbligatoria nei confronti delle parti interessate.
• Lo sfruttamento della porta girevole: il movimento del personale tra il governo e le autorità normative e le società di consulenza crea potenti reti informali e potenziali conflitti di interesse. Gli ex funzionari delle autorità antitrust europee e nazionali sono contratti da società di consulenza, il che offre loro conoscenze e accesso interni. Il commissario europeo dei cittadini ha stabilito che esiste una tendenza a sottovalutare gli effetti dannosi se i funzionari dell'UE portano le loro conoscenze e reti nelle aree correlate del settore privato.

Le critiche ufficiali: l'accusa dell'ufficio di audit federale tedesco

L'ufficio di audit federale tedesco fornisce una critica ufficiale urgente all'uso dei consulenti da parte del governo federale. Le sue scoperte non sono astratte, ma si basano su esami di oltre 90 progetti reali.

Le principali critiche alla corte dei revisori, riassunte in dieci punti chiave, coprono una vasta gamma di fallimenti:

• Problema inadeguato e definizione target: le decisioni si basano raramente su un'analisi dei problemi comprensibili.
• Una mancanza di necessità di necessità: l'amministrazione non controlla abbastanza criticamente se può fornire le prestazioni stesse.
• Test inadeguati della redditività: le alternative, incluso il contributo personale, non sono sufficientemente apprezzate.
• Descrizione individuale delle prestazioni: il servizio desiderato non è descritto in modo chiaro e completo.
• Progettazione poco chiara del contratto: i contratti sono spesso indefiniti, il che rende difficile il controllo.
• Una mancanza di competizione nel premio: gli ordini vengono spesso assegnati a mano libera invece di scriverli.
• Controllo e controllo inadeguati: l'amministrazione non controlla correttamente i progetti.
• Una mancanza di controllo di successo: un controllo finale e comprensibile di successo spesso non ha luogo.
• Una mancanza di trasparenza: non esiste uno scambio sufficientemente incrociato sui risultati della consulenza.
• Documentazione inadeguata: l'intero processo non è documentato in modo comprensibile.

È particolarmente grave che i compiti fondamentali dell'amministrazione, come la creazione della descrizione del servizio o il controllo dell'appaltatore, vengano trasferiti in esterno. Questo esame ufficiale fornisce una solida conferma del governo interno delle revisioni esterne più complete.

La "riflessione" dello stato

La conseguenza a lungo termine più dannosa dell'eccessiva dipendenza dai consulenti è l'erosione delle capacità dello stato, un concetto che è al centro del lavoro di Mazzucato e Collington.

• Perdita di conoscenza istituzionale: se le attività di base vengono esternalizzate, l'organizzazione non impara attraverso l'azione. La conoscenza è generata dal consulente, ma spesso non effettivamente trasferita al cliente o rimane proprietario. Questo crea dipendenza permanente. L'uso cumulativo di grandi società di consulenza con modelli di business estrattivi inibisce l'innovazione, lo sviluppo delle capacità e l'apprendimento.
• Innovazione inibita: lo stato perde la capacità di risolvere e innovare i propri problemi. "Rimarrà bloccato nel tempo" e incapace di svilupparsi ulteriormente. Le ex innovazioni di stato, per esempio, sono quasi impensabili oggi perché questa capacità è stata assegnata al settore privato. Decenni di privatizzazione, minori stipendi del servizio pubblico e la dottrina dell'inefficienza dello stato hanno creato una profezia di auto -riempimento: gli stati non sanno più come svolgere funzioni chiave.

La natura opaca e informale dell'impegno consultivo crea una struttura di "governance ombra" che mina la responsabilità democratica. I servizi di consulenza sono spesso trattati come semplici "appalti" e quindi rientrano attraverso i punti delle regole che si applicano alla cooperazione con altri attori non statali o personale permanente. Questa mancanza di trasparenza significa che importanti attività di formazione politica si svolgono al di fuori del controllo pubblico. Anche i titoli dei rapporti di consulenza per la Commissione UE non sono spesso pubblici. Ciò "oscura la responsabilità politica" e consente ai produttori di decisioni di "annacquare la responsabilità". Il risultato è un sistema in cui gli attori non eletti e orientati al profitto hanno un impatto significativo sulla politica pubblica in modo non trasparente, che indebolisce la connessione tra i funzionari eletti, le politiche che hanno emesso e la loro responsabilità nei confronti del pubblico. Ciò rappresenta una sfida fondamentale per il governo democratico.

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La grande frode: indagine sull'ipotesi nucleare

Questa parte si occupa direttamente della questione più provocante dell'utente: minde deliberatamente i consulenti per riformare a proprio vantaggio? Usa la tesi di "grande frode" come obiettivo per analizzare i modelli di business e gli incentivi del settore della consulenza.

Il dilemma del consulente: profitto contro bene comune

Questa sezione decostruisce l'argomento centrale secondo cui il modello di business del settore della consulenza è fondamentalmente incompatibile con l'interesse pubblico.

La tesi "The Big Fraud" (Mazzucato & Collington)

L'argomento fondamentale del libro "The Big Scam" è che l'industria svolge una "fiducia" (trucco di fiducia). Si posiziona come una fonte oggettiva di valore aggiunto, ma spesso offre poco, mentre estrae le "pensioni economiche" invece – reddito che supera di gran lunga il valore effettivamente fornito.

Ciò è reso possibile da una dinamica del potere in cui i consulenti beneficiano di "governi scavati e che amano il rischio". Vendono sicurezza e competenze ai clienti che non hanno fiducia o capacità di agire in modo indipendente. Gli autori sostengono che la dipendenza delle nostre economie come McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG e EY Innovations inibisce la responsabilità imprenditoriale e politica e disabilita la nostra missione collettiva per fermare i cambiamenti climatici. "The Big Fraud" prospera sul male del capitalismo moderno, dalla finanziarizzazione e dalla privatizzazione alla crisi climatica.

Convergenza delle recensioni: revisori e accademici

La tabella seguente contrasta le critiche dell'ufficio di audit federale tedesco agli argomenti centrali della "grande frode". Questo confronto è il cuore analitico del rapporto, poiché dimostra che la critica non è solo espressa da accademici radicali. Il sorprendente accordo nella descrizione dei sintomi da parte di un organo di prova dello stato conservativo e gli economisti critici dà all'analisi un peso considerevole.

Una sintesi delle recensioni: Federal Audit Office contro "The Big Fraud"

L'analisi del rapporto dell'Ufficio di revisione federale e del libro "The Large Sloded" rivela una prospettiva inquietante sul rapporto tra istituzioni statali e consulenti esterni. Entrambe le fonti traggono un quadro simile di problemi sistematici nella pubblica amministrazione.

L'ufficio di revisione federale inizialmente critica l'inefficienza economica dei progetti e la mancanza di controllo dei loro risultati. In particolare, critica progetti antieconomici, mancanza di test di redditività e controllo inadeguato del successo. Allo stesso tempo, gli autori sostengono che si tratta di un'estrazione sistematica delle pensioni economiche che generano entrate in termini di reddito che superano il valore effettivo lontano.

Un altro punto critico è l'obbligo di responsabilità. L'ufficio di audit federale identifica i deficit di trasparenza e documentazione e afferma che le attività di base vengono assegnate esternamente. Il libro va ancora oltre e parla di un travestimento mirato di responsabilità politiche, con i consulenti che fungono da capro espiatorio e prendono decisioni senza conseguenze reali.

La valutazione della capacità statale di agire è particolarmente drammatica. Mentre la Corte dei revisori critica il trasferimento di compiti di base ad attori esterni, gli autori vedono un'esposizione fondamentale delle strutture statali. Descrivono un processo di "infantilizzazione" dei governi e una drammatica perdita di conoscenza istituzionale e capacità di apprendimento.

Anche l'approvvigionamento e la pratica contrattuale sono criticati bruscamente. Sono lamentati errori nella procedura di premiazione, progetti di contratti poco chiari e processi di premiazione non trasparenti. "The Big Fraud" interpreta questo come parte di modelli di business estrattivi, in cui i contratti servono principalmente a garantire influenza e creare approcci redditizi.

La convergenza di entrambe le prospettive è notevole. Indicano un fallimento sistemico in cui vengono sprecati i fondi pubblici, la contabilità per la responsabilità e la capacità statale viene sistematicamente minata. È una diagnosi allarmante della relazione tra il settore pubblico e i consulenti esterni che richiedono riforme di base e ripensare la governance.

Casi di studio su complessità e fallimento

Esempi concreti illustrano la tesi. La riorganizzazione del British National Health Service (NHS) guidato da McKinsey nel 1974 è un caso classico in cui l'obiettivo previsto di ridurre la burocrazia ha portato al contrario: un "aumento della carta" e ulteriori livelli amministrativi. Ciò dimostra che il problema non è nuovo.

Recenti esempi di come le reazioni fortemente caratterizzate dai consulenti sulla Covid 19 Pandemic in Gran Bretagna e in Francia, che sono stati caratterizzati da spese eccessive e cattiva gestione, confermano il modello. Un altro esempio è un ospedale svedese che è stato gravato così tanto dai costi per i consulenti che gli organi medici erano a rischio. Questi casi mostrano come i metodi di gestione importati dai consulenti del settore privato, che mirano a ridurre i costi, possono ignorare gli specifici obiettivi e gli obiettivi del servizio pubblico e portare a risultati negativi.

Il motivo di interesse personale: complessità deliberata o errore sistemico?

Questa sezione offre una risposta sfumata alla questione dell'intenzione e sostiene che il risultato è meno basato sulla malignità cosciente che sulla logica intrinseca del modello di business del consiglio.

Il modello di business della dipendenza

Le società di consulenza sono società orientate al profitto. Il tuo modello di business si basa sulla garanzia di fonti di reddito future. Questo crea un forte incentivo per le seguenti pratiche:

• Terra ed espandere (terra ed espansione): offrire un lavoro iniziale a buon mercato o gratuito per ottenere un piede nella porta, per comprendere l'organizzazione e identificare le opportunità per l'ampliamento e la cross-selling di altri servizi. Le aziende a buon mercato offrono aziende di aiuto ad accedere al cuore del governo e influenzano l'influenza del prestigio e dell'onnipresente.
• Suggerisci soluzioni simili a fasi: soluzioni di progettazione che richiedono supporto continuo, manutenzione e "fasi" future del lavoro per garantire attuali reddito a lungo termine.
• Contensione della conoscenza: evitare un trasferimento completo di conoscenze per garantire che il cliente rimanga dipendente dalle esigenze future. L'organizzazione non impara cosa potrebbe usare per compiti futuri e quindi rimane dipendente dai consulenti.

Crea il mercato della complessità

I consulenti non devono necessariamente creare complessità; Devi contenere problemi come una natura complessa e manageriale per presentare la tua competenza unica, se necessario. Prosperano convincendo le organizzazioni che le loro sfide non possono essere risolte con misure interne semplici, ma richiedono un intervento strategico esterno impegnativo.

Questo ri -formulando la domanda dell'utente: potrebbe non essere una questione di ridurre la riduzione della burocrazia, ma di reindirizzare l'impulso per la riforma in "progetti di trasformazione" complessi e multi -stadio che sono unici. Questo garantisce il budget di riforma per te stesso. Invece di ridurre la burocrazia, questo spesso porta a una "moltiplicazione di strutture, comitati, riunioni, processi, report, ecc.".

Un contro argomento: il ruolo della reputazione e della vera complessità

Il rapporto deve prendere una prospettiva equilibrata. La chiamata dei consulenti si basa sul successo percepito e il fallimento apertamente pone un rischio di reputazione. Molte sfide del settore pubblico, come la trasformazione digitale, il contenimento dei cambiamenti climatici e la logistica delle catene di approvvigionamento, sono in realtà complesse e richiedono una conoscenza specializzata che un governo potrebbe non avere internamente.

Inoltre, i clienti non sono "uomini di paglia" (burattini); Puoi rifiutare i consigli di consulenza e farlo. La relazione è un affare a due lettere e la colpa sta anche con i clienti del settore pubblico che non riescono a gestire efficacemente i contratti e controllare i risultati. Le critiche all'ufficio di revisione federale sono esplicitamente rivolte ai fallimenti dell'amministrazione stessa.

Il problema principale è un disallineamento fondamentale degli incentivi, non necessariamente una cospirazione. Il principale obbligo del consulente si applica ai suoi partner e azionisti, non al bene comune. L'obbligo principale del settore pubblico è l'opposto. Quando il secondo delinea le sue funzioni fondamentali sul primo, crea un sistema in cui il motivo di profitto si sovrappone naturalmente all'interesse pubblico. Il problema non è che i consulenti siano malvagi, ma che abbiamo creato un sistema che chiede alle aziende orientate al profitto per risolvere i problemi pubblici e quindi è sorpreso se lo fanno in modo da massimizzare il loro profitto a spese del bene comune.

Sintesi e raccomandazioni strategiche

Quest'ultima parte unisce tutti i thread, fornirà una sintesi finale e offrirà raccomandazioni implementabili per il gruppo target.

Conclusione: riconciliare i sistemi, riprendere la capacità

Sintesi dei risultati

Un riassunto finale della conoscenza principale dell'articolo:

• La burocrazia europea è un problema pronunciato e serio basato sull'interazione unica della sua struttura di governance multi-livello con le nuove colture amministrative sub-idenali di rischio dei suoi Stati membri. La complessità non si presenta solo a Bruxelles, ma è potenziata a livello nazionale.
• Gli Stati Uniti e il Giappone offrono modelli contrastanti. Gli Stati Uniti sono più amichevoli sulla carta, mentre il Giappone sta perseguendo una strategia consapevole di costruire capacità statali interne per far avanzare le riforme.
• Il settore consultivo è diventato una forza potente, spesso non responsabile nel settore pubblico. Spinto dall'ideologia della nuova gestione pubblica e di un modello di business che crea dipendenza, il loro uso eccessivo porta alla "cavità" della capacità statale.
• L'ipotesi che i consulenti minano la riduzione della burocrazia per motivi di profitto non può essere intesa come una cospirazione consapevole, ma come risultato logico di un sistema in cui il motivo di profitto con il bene comune è incompatibile. Incanalano gli impulsi di riforma in progetti complessi che sono redditizi per loro invece di promuovere soluzioni semplici e sostenibili.

La via da seguire: insegnare dal modello giapponese

Con un nuovo sguardo all'agenzia digitale giapponese, l'articolo si conclude come la progettazione strategica più promettente per altre nazioni. La lezione più importante è l'importanza di costruire capacità sovrane e interne nel settore pubblico. Questo è l'unico antidoto sostenibile e lungo termine rispetto al ciclo di dipendenza, che deriva dalla dipendenza eccessiva dai consulenti. Invece di esternalizzare l'outsourcing, deve diventare insourc per creare conoscenze istituzionali, promuovere l'innovazione e rafforzare la responsabilità democratica.

Raccomandazioni strategiche per i manager nel settore pubblico

Sulla base delle revisioni dell'ufficio di revisione federale e dell'intera analisi dell'articolo, sono formulate una serie di raccomandazioni chiare e attuabili:

• Preparare le capacità interne: investire in talenti nel settore pubblico. Crea percorsi di carriera competitivi con il settore privato. Prendi modelli come l'agenzia digitale giapponese per portare competenze al governo invece di fare shopping. Imposta team di consulenza interni su come esisti già in Germania con il PD – consulente delle mani pubbliche.
• Esegui gli appalti e l'amministrazione rigorosi: eseguire robusti e indipendenti prove di necessità ed economia "prima di commissionare un consulente. Scrivi contratti impermeabili con risultati chiari e misurabili e punizioni in caso di mancato rispetto (utilizzando gli elementi contrattuali, come raccomandato dall'ufficio di revisione federale).
• Riconoscimento della conoscenza completa della conoscenza: effettuare il trasferimento completo di tutti i dati, i modelli e i metodi al personale del settore pubblico in un requisito contrattuale egotibile. Ciò impedisce l'affidabilità delle conoscenze e sviluppa competenze interne.
• Stabilire un principio "Do-First": prima che venga considerato un outsourcing, la posizione standard deve essere quella di provare l'attività internamente. Accetta che il "fallimento" interno sia una parte necessaria dell'apprendimento organizzativo e della struttura della capacità. Questo è l'unico modo per uscire dal ciclo di "infantilizzazione".
• Aumenta la trasparenza: organizza l'annuncio pubblico di tutti i contratti di consulente, le domande chiave per le quali è stato commissionato e un riepilogo dei rapporti finali. Questo è un passo cruciale per ripristinare la responsabilità democratica e contenere l'influenza del "governo ombra".

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