Se nemmeno McKinsey verrà risparmiata, l'intero settore della consulenza si troverà a un bivio.

Nulla resterà intatto: la cruda verità sul futuro della consulenza manageriale.

Per lungo tempo, McKinsey è stata sinonimo di infallibilità strategica e predominio economico: un sasso nella tempesta dell'economia globale. Ma quando persino il leader indiscusso del mercato è costretto a ridurre drasticamente la propria forza lavoro e ad accettare tassi di crescita ben al di sotto di quelli dei concorrenti, si tratta di molto più di un semplice rapporto trimestrale negativo. È il segnale inequivocabile di un cambio di paradigma. Il settore della consulenza, che per decenni ha predicato ad altre aziende come trasformarsi, si trova ora al centro di una tempesta perfetta che sta scuotendo il suo modello di business tradizionale fino alle fondamenta.

Ciò a cui stiamo assistendo è la graduale scomparsa del collaudato "modello piramidale". Il sistema, redditizio per decenni, in cui schiere di consulenti junior fatturavano ore esorbitanti, sta diventando obsoleto a causa della rapida ascesa dell'intelligenza artificiale. Quando strumenti di intelligenza artificiale come "Lilli" di McKinsey o "Deckster" di BCG completano giornate di lavoro in pochi minuti, la logica economica della fatturazione oraria crolla. Allo stesso tempo, l'equilibrio di potere si sta spostando: mentre le agili società di consulenza boutique con competenze specialistiche e strutture snelle stanno strappando quote di mercato alle grandi aziende, le aziende consolidate si trovano ad affrontare non solo le trasformazioni tecnologiche, ma anche una profonda crisi di fiducia.

Questo articolo esamina l'anatomia di un settore a un bivio. Analizza perché BCG minaccia di spodestare McKinsey, come l'ascesa di fornitori di nicchia specializzati stia mettendo sotto pressione i "big player" e perché il ruolo del consulente somiglierà ben poco a quello attuale tra cinque anni. È una valutazione cruda di un settore che deve reinventarsi per evitare di diventare un caso di ristrutturazione.

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La fine della piramide: come l'intelligenza artificiale sta polverizzando il modello di business del settore della consulenza

Dalla piramide alla rete: la nuova struttura della consulenza

Il settore della consulenza sta attraversando una delle trasformazioni più profonde della sua storia. Ciò che superficialmente sembra solo un'ulteriore svolta tecnologica, a un esame più attento si rivela una radicale ristrutturazione dell'intero modello di business che ha plasmato il settore per decenni. I segnali di questa trasformazione non sono più solo scenari teorici nei documenti strategici, ma si manifestano in numeri concreti e in drastiche ristrutturazioni presso le aziende più prestigiose al mondo.

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Il declino del modello piramidale

L'attività di consulenza tradizionale si è sempre basata su un modello di gestione del personale a forma di piramide, caratterizzato da un'ampia base di consulenti junior, un livello intermedio di manager e un ristretto livello superiore di partner. Per decenni, questo modello ha generato margini considerevoli vendendo il lavoro di personale junior a tariffe orarie elevate, mentre questi ricevevano contemporaneamente stipendi significativamente più bassi. La matematica era sorprendentemente semplice: più ampia era la base, maggiore era la redditività. Un partner poteva supervisionare un team di dieci-quindici consulenti, le cui ore fatturabili costituivano l'attività vera e propria.

Ma questa piramide sta iniziando a crollare. McKinsey, da tempo leader indiscusso nella consulenza strategica, ha ridotto la sua forza lavoro globale da circa 45.000 dipendenti alla fine del 2023 a circa 40.000. Ciò rappresenta un calo di oltre il 10% in soli diciotto mesi. Ciò che è notevole non è solo l'entità della riduzione, ma anche il modo in cui è stata implementata. A differenza dei tradizionali licenziamenti di massa, McKinsey ha utilizzato principalmente il suo sistema di valutazione delle prestazioni per costringere sistematicamente i dipendenti a lasciare l'azienda. Nel febbraio 2024, circa 3.000 dipendenti hanno ricevuto valutazioni negative delle prestazioni, che sono generalmente considerate un preludio al licenziamento.

Gli indicatori economici dipingono un quadro ancora più drammatico. Mentre McKinsey ha registrato una crescita del fatturato di appena il 2% nel 2024, il suo principale concorrente, Boston Consulting Group (BCG), è cresciuto del 10%, ovvero cinque volte più velocemente. A questo ritmo di crescita, si prevede che BCG potrebbe superare McKinsey come società di consulenza strategica con il fatturato più alto entro il 2027. Ciò rappresenterebbe una rottura storica con una gerarchia considerata consolidata da generazioni.

I dati dimostrano la natura strutturale della crisi. Il mercato tedesco della consulenza, tradizionalmente considerato particolarmente solido, ha superato per la prima volta nel 2024 la soglia dei 50 miliardi di euro di fatturato totale, con una crescita di circa il 6% rispetto all'anno precedente. Tuttavia, questi dati aggregati positivi mascherano un pericoloso rallentamento. Nel 2022, la crescita era ancora del 16% e l'anno successivo di oltre il 7%. Lo slancio si sta rapidamente indebolendo, mentre allo stesso tempo le tecnologie dirompenti stanno mettendo a dura prova le strutture di costo dei fornitori consolidati.

Si stima che il mercato globale della consulenza valga circa 263 miliardi di dollari nel 2024, con una proiezione di 421 miliardi di dollari entro il 2033, con un tasso di crescita medio annuo di circa il 5%. Inizialmente, questo dato sembra solido, ma la distribuzione di questa crescita sta cambiando radicalmente. La consulenza strategica tradizionale, a lungo il fiore all'occhiello del settore, sta perdendo terreno a favore della consulenza tecnologica e di implementazione.

L'intelligenza artificiale come catalizzatore del cambiamento

Il potere trasformativo dell'intelligenza artificiale nel settore della consulenza non può più essere liquidato come una visione del futuro. È già una realtà operativa. I modelli di intelligenza artificiale generativa possono completare in pochi minuti compiti che un tempo richiedevano ai consulenti junior giorni o settimane. Analizzare i dati di mercato, creare analisi competitive, riassumere documenti estesi, modellare scenari finanziari: tutte queste attività, che tradizionalmente rappresentavano il punto di ingresso in una carriera di consulenza, stanno diventando sempre più automatizzate.

McKinsey stessa ha sviluppato Lilli, un sistema di intelligenza artificiale proprietario che supporta i consulenti nella ricerca e nell'analisi dei dati. Boston Consulting Group si affida a Deckster, uno strumento per la creazione automatizzata di slide di presentazione. Deloitte e PwC stanno investendo massicciamente in piattaforme basate su agenti che orchestrano flussi di lavoro complessi. L'ironia è evidente: le società di consulenza che per decenni hanno predicato la trasformazione digitale ai propri clienti stanno ora sperimentando in prima persona cosa significhi quando la tecnologia rende obsoleto il loro modello di business.

I guadagni di produttività sono sostanziali. Gli studi dimostrano che le aziende che implementano l'intelligenza artificiale in diverse aree funzionali ottengono aumenti di produttività dal quindici al trenta percento. Nel settore della consulenza, ciò significa che un singolo consulente basato sull'intelligenza artificiale può svolgere il lavoro di tre o quattro analisti junior tradizionali. Le implicazioni matematiche per il modello piramidale sono devastanti. Se la base della piramide può ridursi del settanta-ottanta percento senza un calo delle prestazioni, l'intero modello economico tradizionale crolla.

Ma il cambiamento tecnologico va oltre i semplici guadagni di efficienza. Cambia radicalmente le aspettative dei clienti nei confronti dei consulenti. In un mondo in cui le aziende stanno sviluppando sempre più le proprie capacità di intelligenza artificiale, i consulenti esterni stanno perdendo il loro tradizionale vantaggio informativo. Il valore si sta spostando dall'analisi alla sintesi, dall'acquisizione dei dati all'interpretazione, dalla creazione di presentazioni alla facilitazione strategica. Questo cambiamento favorisce team piccoli e altamente specializzati rispetto a strutture gerarchiche di grandi dimensioni.

Il mercato europeo dei servizi di consulenza in materia di intelligenza artificiale è stimato in circa 8,2 miliardi di euro per il 2024, con previsioni che raggiungeranno quasi i 41 miliardi di euro entro il 2033. Ciò corrisponde a un tasso di crescita medio annuo di quasi il 20%. Questi dati dimostrano che la consulenza in sé non sta scomparendo, ma piuttosto che la sua natura sta subendo una trasformazione fondamentale. L'intelligenza artificiale non viene semplicemente integrata come strumento aggiuntivo nei flussi di lavoro esistenti, ma sta imponendo una completa riconsiderazione della creazione di valore.

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L'ascesa delle società di consulenza boutique

Mentre le grandi aziende lottano contro la sovraccapacità e la contrazione dei margini, un altro segmento del settore sta vivendo un boom notevole: le società di consulenza specializzate. Queste piccole aziende, spesso composte da sole dieci-cinquanta persone, si aggiudicano sempre più mandati che in precedenza sarebbero andati automaticamente a McKinsey, BCG o Bain. Sebbene l'affermazione iniziale secondo cui McKinsey avrebbe perso tre importanti clienti a favore di piccole aziende da dodici persone non possa essere verificata attraverso casi individuali specifici, il modello di fondo è reale e misurabile.

Paradossalmente, i fattori di successo delle società di consulenza boutique risiedono proprio in quelle aree che l'intelligenza artificiale non può replicare. Si distinguono per l'attenzione personalizzata, la profonda comprensione di specifici contesti industriali, l'accesso diretto a partner esperti e la capacità di gestire la dimensione umana dei processi di cambiamento. Mentre le grandi società di consulenza applicano framework standardizzati, ottimizzati in migliaia di progetti, le società boutique offrono soluzioni su misura, strettamente allineate alle esigenze specifiche dei singoli clienti.

Un'indagine condotta tra le società di consulenza tedesche mostra che le società boutique raggiungono un tasso di successo dei progetti dell'85%, superando le performance delle aziende più grandi. Ciò è in parte dovuto al loro approccio significativamente più selettivo nell'accettare progetti e alla loro attenzione alle aree in cui possiedono competenze comprovate. Mentre una grande società di consulenza può sentirsi sotto pressione per accettare ogni progetto offerto per garantire il pieno utilizzo del suo ampio staff, le aziende più piccole possono concentrarsi su nicchie di mercato redditizie.

Anche l'aspetto economico depone a favore del modello boutique. Senza i costi generali di reti di uffici globali, strutture amministrative estese e costose campagne di marketing, le aziende specializzate possono spesso offrire i propri servizi a un prezzo inferiore del 20-30% rispetto ai grandi concorrenti, senza compromettere la qualità. La struttura snella consente di inviare consulenti esperti direttamente presso la sede del cliente, anziché sprecare costose ore di lavoro dei partner in attività di acquisizione e coordinamento.

Un altro vantaggio cruciale risiede nell'uso della tecnologia. Le piccole imprese sono spesso più agili nell'adottare nuovi strumenti. Un team di dodici persone può passare completamente a nuove modalità di lavoro basate sull'intelligenza artificiale in poche settimane, mentre un'azienda con decine di migliaia di dipendenti impiega anni per una trasformazione analoga. Questa agilità consente alle società di consulenza di sfruttare appieno i guadagni di produttività dell'intelligenza artificiale, preservando al contempo i punti di forza umani: pensiero strategico, costruzione di relazioni e gestione del cambiamento.

Questi studi sono specializzati in un'ampia gamma di settori, dall'ottimizzazione dei prezzi per le aziende di software alla trasformazione della supply chain nel settore retail, fino alle strategie di sostenibilità per le aziende energetiche. Questa specializzazione consente loro di sviluppare competenze che nemmeno i dipartimenti di ricerca di grandi aziende, caratterizzati da una struttura più ampia, possono sviluppare con la stessa profondità. I ​​clienti apprezzano sempre di più queste competenze specifiche rispetto ad approcci più generalisti.

Le boutique di consulenza specializzate sono piccole società di consulenza indipendenti che si concentrano su uno specifico settore industriale o funzione, offrendo servizi particolarmente approfonditi e personalizzati. La loro principale differenza rispetto alle grandi società di consulenza risiede nella specializzazione: si concentrano su pochi argomenti correlati, apportando livelli di competenza significativamente più elevati e un approccio più personale e individualizzato. Sono tipici lo stretto rapporto con il cliente e la collaborazione con un team esperto, orientato alle sfide specifiche di singole nicchie di mercato o aree funzionali. Le boutique di consulenza sono quindi flessibili, orientate al cliente e particolarmente efficaci nell'affrontare questioni complesse e specialistiche.

Al contrario, Xpert.Digital non è una società di consulenza tradizionale, ma un pioniere proattivo nello sviluppo aziendale che si concentra sull'ambidestria organizzativa, con particolare attenzione all'aspetto esplorativo dello sviluppo aziendale. Ciò significa che Xpert.Digital promuove e supporta specificamente iniziative innovative, sperimentali e orientate al futuro all'interno delle organizzazioni, posizionandosi al di fuori dei tradizionali servizi di consulenza operando all'intersezione tra sviluppo, innovazione e trasformazione aziendale.

La crisi di credibilità

Oltre alle sfide strutturali e tecnologiche, il settore della consulenza, in particolare le grandi aziende consolidate, sta affrontando una crisi di fiducia. Il coinvolgimento di McKinsey nella crisi degli oppioidi negli Stati Uniti è solo la più importante di numerose controversie. L'azienda ha pagato 650 milioni di dollari per chiudere le indagini penali del Dipartimento di Giustizia. Le accuse riguardavano il fatto che McKinsey avesse aiutato Purdue Pharma, il produttore di OxyContin, ad aumentare le vendite dell'antidolorifico altamente assuefacente in un momento in cui i pericoli della dipendenza da oppioidi erano già evidenti.

I dettagli sono inquietanti. I consulenti hanno consigliato sconti ai distributori per ogni overdose, hanno sviluppato strategie per colpire i medici prescrittori e hanno contribuito ad aggirare i controlli normativi. Un ex socio anziano ha persino ammesso di aver ostacolato la giustizia cancellando documenti relativi al suo lavoro per Purdue. Questi incidenti sollevano interrogativi fondamentali sui fondamenti etici dell'attività di consulenza.

Ma McKinsey non è la sola. L'intero settore è stato criticato per il suo ruolo nel promuovere la massimizzazione dei profitti a breve termine a scapito della stabilità a lungo termine, sostenendo dubbi progetti di privatizzazione e collaborando con regimi autoritari. In Australia, McKinsey è stata criticata per la sua consulenza sulla strategia climatica, chiaramente volta a proteggere l'industria dei combustibili fossili. In Sudafrica, l'azienda è stata coinvolta in scandali di corruzione.

Questi scandali hanno conseguenze concrete per le aziende. Aziende e governi sono molto più critici nei confronti dei propri interlocutori. La percezione pubblica del settore della consulenza ne ha risentito. Gli studi dimostrano che quasi l'80% delle società di consulenza descrive la propria notorietà del marchio tra i potenziali nuovi clienti come moderata, bassa o praticamente inesistente. La credibilità, un tempo un asset fondamentale, deve essere ricostruita attivamente.

Per le grandi aziende, le dimensioni e la presenza globale complicano ulteriormente la situazione, rendendole più vulnerabili a danni reputazionali. Un singolo progetto problematico in un paese può fare notizia in tutto il mondo e avere un impatto negativo sull'intera azienda. Le società di consulenza boutique con un focus regionale o tematico sono meno esposte a tali rischi reputazionali sistemici.

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La fine del modello di fatturazione oraria

La fatturazione tradizionale basata sulle ore lavorate è sottoposta a crescente pressione. Questo modello aveva senso quando il tempo investito era un indicatore affidabile del valore creato. Ma l'intelligenza artificiale sta interrompendo questa correlazione. Se un'analisi che prima richiedeva una settimana ora può essere completata in un'ora, applicare rigorosamente il modello orario significherebbe che il fatturato dovrebbe diminuire dell'80-90%, anche se il valore per il cliente rimane invariato o addirittura aumenta.

McKinsey sta rispondendo a questa tendenza affidandosi sempre più a modelli di prezzo basati sui risultati. Circa un quarto dei compensi globali dell'azienda è ora generato da accordi in cui la remunerazione è principalmente legata a risultati misurabili. Questo rappresenta un radicale cambiamento rispetto al modello tradizionale. Invece di chiedersi quante ore richiede un progetto, la domanda ora è: quale valore creiamo per il cliente e come possiamo contribuire a tale valore?

Questo cambiamento non è privo di rischi. I modelli basati sui risultati richiedono che i criteri di successo siano definiti con precisione e misurabili. Presuppongono che entrambe le parti – consulente e cliente – abbiano una comprensione condivisa di ciò che costituisce il successo. Inoltre, spostano parte del rischio aziendale dal cliente al consulente. Se i risultati desiderati non vengono raggiunti, sia a causa di fattori esterni che di problemi di implementazione da parte del cliente, il consulente potrebbe non ricevere alcun compenso nonostante abbia svolto un lavoro di alta qualità.

Tuttavia, la tendenza sembra irreversibile. I clienti chiedono sempre più trasparenza su ciò per cui pagano e sul valore aggiunto che ricevono. In un mondo in cui vedono l'IA in grado di gestire numerose attività analitiche, sono meno disposti a pagare tariffe orarie elevate per lavori standardizzati. Il valore si sta spostando verso insight personalizzati, leadership strategica e capacità di gestire con successo processi di cambiamento complessi.

I modelli ibridi stanno acquisendo sempre più importanza. Una tariffa base ridotta combinata con bonus basati sulle prestazioni, prezzi a livelli che si adeguano automaticamente in base ai traguardi raggiunti o rimborsi in caso di mancato raggiungimento di obiettivi predefiniti sono varianti sempre più discusse e implementate. Questi modelli cercano di conciliare gli interessi di entrambe le parti, distribuendo al contempo le incertezze.

Parallelamente, alcune società di consulenza stanno sperimentando modelli basati su abbonamento, in cui i clienti pagano per l'accesso continuo alle competenze anziché per singoli progetti. Questo modello è simile al Software-as-a-Service e potrebbe diventare sempre più importante per alcune tipologie di servizi di consulenza, in particolare nei settori della tecnologia e dell'implementazione.

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La trasformazione dei profili di competenza

I requisiti richiesti ai consulenti stanno cambiando radicalmente. Il profilo classico – un'eccellente laurea conseguita presso un'università prestigiosa, spiccate capacità analitiche e di presentazione – non è più sufficiente. Sono sempre più richieste competenze tecniche nella gestione di dati e sistemi di intelligenza artificiale, una profonda conoscenza del settore, capacità di gestione del cambiamento e la capacità di gestire processi complessi con gli stakeholder, nonché una spiccata intelligenza emotiva.

Il settore della consulenza si sta allontanando dall'assunzione di generalisti che trascorrono diversi anni lavorando in diversi settori e funzioni, e si sta orientando verso il reclutamento di specialisti con competenze consolidate in ambiti specifici. Il tradizionale percorso di carriera – due anni come analista, due anni come associato, tre anni come manager, poi promozione a principal e infine a partner – sta subendo una profonda trasformazione. Al contrario, professionisti sempre più esperti provenienti dal settore si stanno inserendo lateralmente, apportando una profonda conoscenza del settore e saltando diversi livelli gerarchici.

Gli investimenti nella formazione continua sono in aumento, ma con un focus diverso. Mentre in precedenza la formazione si concentrava principalmente su competenze e framework metodologici, ora si concentra sull'uso efficace di strumenti di intelligenza artificiale, sulla progettazione rapida di modelli generativi, sull'interpretazione dei risultati del machine learning e sulla valutazione critica delle raccomandazioni algoritmiche. Allo stesso tempo, sta crescendo l'importanza delle soft skill non automatizzabili: la capacità di condurre conversazioni difficili, creare fiducia, guidare i team in situazioni di incertezza e destreggiarsi in complesse dinamiche politiche all'interno delle organizzazioni.

La composizione demografica della forza lavoro sta cambiando. La percentuale di neolaureati in posizioni entry-level sta diminuendo, mentre quella di professionisti esperti sta aumentando. Ciò ha un impatto sulla cultura aziendale. Il modello tradizionale di una forza lavoro giovane e dinamica, con un intenso apprendimento sul campo, sta venendo sostituito da una struttura più matura ed esperta, in cui il trasferimento delle conoscenze è meno gerarchico.

Allo stesso tempo, la competizione per i talenti si sta intensificando. Il settore della consulenza non compete più solo con altre società di consulenza, ma anche con aziende tecnologiche, startup, società di venture capital e dipartimenti di strategia aziendale di grandi aziende. Molti giovani laureati, che in precedenza avrebbero automaticamente intrapreso una carriera nella consulenza, si stanno rivolgendo ad alternative più interessanti. Il numero di consulenti che lasciano il settore è aumentato del sette percento negli ultimi anni, con un conseguente aumento dell'anzianità media di servizio di coloro che lasciano il settore. Ciò suggerisce che anche i professionisti più esperti vedono sempre più opzioni migliori al di fuori della consulenza.

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La dimensione geografica della trasformazione

La trasformazione del settore della consulenza non è uniforme tra le diverse regioni. Il Nord America, in particolare gli Stati Uniti, rimane la regione dominante, rappresentando circa il 38% del mercato globale. Il mercato statunitense della consulenza manageriale era valutato a circa 374 miliardi di dollari nel 2023. Tuttavia, questo è anche il mercato con la concorrenza più intensa e la ristrutturazione più aggressiva.

L'Europa rappresenta circa il 27% del mercato globale. Il mercato tedesco, essendo il più grande d'Europa, presenta caratteristiche interessanti. L'attenzione rivolta alle piccole e medie imprese (PMI) nell'economia tedesca crea modelli di domanda diversi rispetto ai mercati anglosassoni dominati dalle grandi aziende. Allo stesso tempo, la transizione energetica e l'attenzione alle tematiche di sostenibilità generano esigenze di consulenza specifiche, fortemente influenzate dalle normative. Il mercato tedesco della consulenza strategica è stimato in circa 3,5-4 miliardi di euro per il 2025, con un tasso di crescita annuo previsto di poco inferiore al 6%.

I mercati asiatici, in particolare Cina e India, stanno crescendo in modo sproporzionato, sebbene partendo da basi di partenza più basse. Questi mercati sono meno dominati dai tradizionali modelli di consulenza occidentali e più aperti ad approcci alternativi. Le società di consulenza locali stanno acquisendo importanza, spesso con una maggiore integrazione di tecnologia e implementazione rispetto alle loro controparti occidentali.

La distribuzione geografica delle principali società di consulenza è oggetto di dibattito. Mentre tradizionalmente mantenevano grandi uffici in aree metropolitane costose come New York, Londra o Monaco, la crescente digitalizzazione del lavoro consente la decentralizzazione. I talenti possono essere impiegati in sedi più convenienti, il che migliora la struttura dei costi ma ha anche un impatto sulla cultura aziendale tradizionale e sul networking personale.

Anche le tendenze specifiche per settore mostrano notevoli variazioni. Il settore finanziario, in passato un importante cliente per i servizi di consulenza, sta sviluppando sempre più le proprie capacità interne, in particolare nell'analisi dei dati e nella trasformazione digitale. L'industria manifatturiera, soprattutto in Germania, richiede sempre più servizi di consulenza legati all'Industria 4.0, all'intelligenza artificiale nella produzione e alla trasformazione della supply chain. Il settore pubblico, a lungo considerato meno redditizio, sta acquisendo importanza grazie agli ingenti investimenti dei governi in infrastrutture, transizione energetica e digitalizzazione.

Il ruolo dei giganti della tecnologia

Uno sviluppo precedentemente trascurato è la crescente penetrazione delle aziende tecnologiche nel mercato della consulenza. Aziende come Palantir e OpenAI offrono sempre più servizi tradizionalmente considerati parte integrante dell'attività di consulenza. Tuttavia, il loro approccio è fondamentalmente diverso. Invece di vendere consulenza, implementano soluzioni tecnologiche e le integrano direttamente nei processi aziendali dei loro clienti.

Palantir, ad esempio, invia ingegneri presso le sedi dei clienti che non lavorano su progetti a tempo limitato, ma piuttosto ottimizzano ed espandono costantemente i sistemi implementati. Questo crea un rapporto significativamente più stretto e duraturo rispetto ai tradizionali incarichi di consulenza. OpenAI offre servizi aziendali che supportano le aziende nello sviluppo delle proprie capacità di intelligenza artificiale, riducendo così la necessità di ricorrere a consulenze esterne per determinate attività.

I principali fornitori di servizi cloud – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – stanno costantemente ampliando le proprie divisioni di consulenza. Possono offrire tecnologia e consulenza da un unico fornitore, il che risulta interessante per i clienti perché riduce i problemi di interfaccia. Inoltre, possiedono una profonda competenza tecnica e accesso alle tecnologie più recenti, inclusi modelli di intelligenza artificiale proprietari.

Questa concorrenza è particolarmente pericolosa per le società di consulenza tradizionali perché intacca il loro settore più redditizio: la digitalizzazione e la consulenza tecnologica. Mentre McKinsey, BCG e altre aziende cercano di rafforzare le proprie competenze tecnologiche attraverso acquisizioni e nuove assunzioni, le aziende tecnologiche godono di un vantaggio intrinseco dovuto al controllo sulle piattaforme e sulle infrastrutture sottostanti.

Alcuni sostengono che questo sviluppo porterà a una frammentazione del settore della consulenza. Le attività di implementazione basate sulla tecnologia migreranno verso aziende tecnologiche e integratori di sistemi, mentre la consulenza strategica incentrata sulle persone rimarrà affidata ad aziende consolidate e boutique specializzate. Ciò significherebbe che le società di consulenza tradizionali dovrebbero semplificare significativamente i loro modelli di business e concentrarsi su attività ad alta marginalità e ad alta intensità di consulenza, perdendo al contempo fatturato ed economie di scala.

Prospettive e scenari per il futuro

Il settore della consulenza si trova a un bivio e stanno emergendo diversi possibili scenari futuri. Il primo scenario potrebbe essere descritto come evoluzione. In questo caso, le aziende consolidate adattano con successo i propri modelli di business. Riducono sistematicamente la forza lavoro, investono massicciamente in tecnologia, sviluppano nuovi modelli di prezzo e si concentrano su servizi di consulenza di alta qualità che non possono essere automatizzati. McKinsey, BCG e Bain rimangono gli attori dominanti, sebbene con strutture e priorità modificate.

Il secondo scenario è la frammentazione. Le grandi società di consulenza integrate perdono continuamente quote di mercato a favore di boutique specializzate da un lato e di aziende tecnologiche dall'altro. Il mercato si sta dividendo in diversi segmenti: consulenza strategica costosa per problematiche complesse e incentrate sull'uomo; consulenza di nicchia specializzata con profonda conoscenza del settore; implementazione basata sulla tecnologia da parte di aziende tecnologiche e integratori di sistemi; e strumenti self-service democratizzati per analisi standardizzate. I marchi dei tradizionali Big Three stanno perdendo il loro fascino.

Un terzo scenario sarebbe quello della disruption. Emergono modelli di business completamente nuovi che mettono radicalmente in discussione il tradizionale business della consulenza. Gli approcci basati su piattaforme collegano i clienti direttamente con esperti indipendenti, i sistemi di consulenza basati sull'intelligenza artificiale offrono analisi di alta qualità a costi ridotti e le aziende espandono le proprie capacità strategiche interne a tal punto da aver bisogno di consulenza esterna solo in casi eccezionali. Le società di consulenza tradizionali si riducono drasticamente o scompaiono del tutto.

Lo sviluppo più probabile è una combinazione di tutti e tre gli scenari, con un peso variabile a seconda della regione, del settore e dello specifico segmento di consulenza. Le grandi aziende non scompariranno, ma dovranno diventare più piccole, più orientate alla tecnologia e più focalizzate. Le società di consulenza boutique prospereranno in alcune nicchie. Le aziende tecnologiche assumeranno una quota crescente del lavoro di implementazione.

I fattori critici di successo per le aziende consolidate includono la capacità di trasformarsi radicalmente, gli investimenti in tecnologie proprietarie e asset di dati, lo sviluppo di una differenziazione che vada oltre le dimensioni e la reputazione, la creazione di autentiche competenze di settore anziché di competenze generaliste e il ripristino della fiducia attraverso pratiche trasparenti ed etiche. Le aziende che padroneggiano questa trasformazione hanno buone probabilità di sopravvivere e prosperare. Quelle che si aggrappano ai modelli tradizionali saranno sempre più emarginate.

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Implicazioni per l'economia nel suo complesso

La trasformazione del settore della consulenza ha implicazioni di vasta portata che vanno oltre il settore stesso. In primo luogo, influenza il modo in cui vengono prese le decisioni strategiche all'interno delle aziende. Man mano che i consulenti esterni svolgono un ruolo meno significativo, i dipartimenti strategici interni acquisiscono importanza. Questo potrebbe portare a strategie più radicate internamente e orientate al lungo termine, meno influenzate da tendenze e framework esterni.

In secondo luogo, questo cambiamento ha implicazioni per i percorsi di carriera e lo sviluppo dei talenti. Per decenni, la consulenza è stata un fattore chiave per lo sviluppo dei talenti nell'economia nel suo complesso. Molti leader dell'industria, della pubblica amministrazione e del settore non-profit hanno iniziato la loro carriera nella consulenza. Se questo trampolino di lancio perdesse la sua importanza o subisse cambiamenti radicali, potrebbe influenzare il modo in cui verranno formate le future generazioni di leader.

In terzo luogo, la diffusione delle best practice potrebbe rallentare. Le società di consulenza hanno tradizionalmente svolto un ruolo chiave nel trasferimento di pratiche di successo da un'azienda o da un settore all'altro. Se questi intermediari si indeboliscono, il trasferimento delle conoscenze potrebbe bloccarsi, a meno che non emergano nuovi meccanismi.

In quarto luogo, questo sviluppo solleva interrogativi sulla democratizzazione delle competenze. Se gli strumenti di intelligenza artificiale rendessero disponibili analisi e raccomandazioni di alta qualità a basso costo, le aziende più piccole, le startup e le organizzazioni dei paesi in via di sviluppo potrebbero accedere a competenze che prima non erano loro accessibili. Ciò potrebbe modificare le dinamiche economiche e creare nuovi scenari competitivi.

In quinto luogo, esiste il rischio di erosione della qualità. Le società di consulenza tradizionali, nonostante tutte le valide critiche, hanno sviluppato standard qualitativi, metodi e linee guida etiche nel corso di decenni. Se queste istituzioni venissero indebolite e sostituite da alternative frammentate e meno regolamentate, gli standard potrebbero deteriorarsi. Questo è un rischio reale, soprattutto nel contesto della consulenza supportata dall'intelligenza artificiale, dove la trasparenza e la tracciabilità delle raccomandazioni sono fondamentali.

La prospettiva tedesca sulla disgregazione globale

Questa trasformazione globale ha implicazioni specifiche per l'economia tedesca e per il mercato della consulenza tedesco. Il Mittelstand tedesco, spina dorsale dell'economia, è tradizionalmente meno dipendente dai servizi di consulenza rispetto alle grandi aziende anglosassoni. Molte aziende di medie dimensioni si affidano a competenze interne e a relazioni a lungo termine con pochi consulenti selezionati. Questa struttura potrebbe rivelarsi vantaggiosa, poiché è già orientata alla specializzazione e alle partnership a lungo termine, proprio il modello che sta acquisendo importanza nel nuovo panorama della consulenza.

Le società di consulenza tedesche come Roland Berger o Simon-Kucher, che fanno ampio affidamento sulla specializzazione settoriale e sulle competenze tecniche, potrebbero trarre vantaggio da questi cambiamenti. La loro tradizionale attenzione ai settori ingegneristici, all'eccellenza operativa e ai risultati misurabili si allinea bene alle nuove esigenze. Allo stesso tempo, la relativa debolezza delle aziende tedesche nelle tecnologie digitali rappresenta una sfida.

Il mercato del lavoro tedesco, con i suoi forti diritti dei dipendenti e la preferenza per l'impiego a lungo termine, rende più difficili i radicali adattamenti della forza lavoro intrapresi dalle aziende americane. Questo potrebbe, da un lato, rallentare la trasformazione, ma dall'altro, potrebbe anche avere un effetto stabilizzante e prevenire brusche interruzioni. La forte enfasi sull'istruzione e la formazione nel sistema tedesco potrebbe essere utile per gestire il cambiamento delle competenze.

La transizione energetica e la trasformazione dell'industria verso metodi di produzione sostenibili creano esigenze di consulenza specifiche, in cui le aziende tedesche potrebbero trarre vantaggio dalla loro vicinanza a questi temi. Settori come l'economia dell'idrogeno, l'economia circolare, le catene di approvvigionamento sostenibili e la decarbonizzazione industriale richiedono competenze tecniche e normative approfondite, difficilmente automatizzabili.

Allo stesso tempo, il panorama della consulenza tedesca deve fare attenzione a non restare indietro rispetto agli sviluppi tecnologici. Il predominio delle aziende tecnologiche americane nell'intelligenza artificiale e nel cloud computing potrebbe portare i modelli e i fornitori americani a dominare anche il settore della consulenza. Rafforzare le capacità europee e tedesche in questi settori sarebbe di importanza strategica.

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Più umanità attraverso la tecnologia: il futuro dei servizi di consulenza

Il settore della consulenza non sta attraversando un graduale adattamento, ma una trasformazione radicale del suo modello di business, delle sue strutture e del suo ruolo nell'ecosistema economico. L'affermazione che nemmeno McKinsey sia immune non deve essere interpretata come un atto di compiacimento, ma piuttosto come un indicatore della profondità e dell'ampiezza di questo cambiamento. Quando la società di consulenza più prestigiosa e influente al mondo è costretta a ripensare radicalmente il suo modello di business, le conseguenze si ripercuotono sull'intero settore.

La domanda chiave per tutti gli stakeholder è: quale valore creano i consulenti in un mondo in cui l'intelligenza artificiale può farsi carico di molti compiti analitici e in cui i clienti stanno sviluppando sempre di più le proprie capacità? La risposta risiede probabilmente in quegli ambiti che richiedono competenze autenticamente umane: capacità di giudizio complesse in condizioni di incertezza, capacità di gestire le dinamiche politiche e sociali nelle organizzazioni, creazione di fiducia e consenso, risoluzione creativa dei problemi per nuove sfide e riflessione etica su obiettivi e mezzi.

La consulenza non scomparirà, ma avrà un aspetto diverso. Team più piccoli, maggiore specializzazione, relazioni più strette con i clienti, nuovi modelli di prezzo e una fondamentale integrazione della tecnologia nei processi lavorativi definiranno la nuova normalità. La piramide che ha strutturato il settore per decenni non è più sostenibile. Sarà sostituita da una struttura più orizzontale, più simile a una rete, in cui le competenze umane e l'intelligenza artificiale saranno strettamente interconnesse.

Per gli aspiranti consulenti, questo significa che i percorsi di ingresso tradizionali stanno cambiando. Il classico lavoro di analista, che richiedeva anni di apprendimento delle basi di Excel e PowerPoint, sta diventando meno comune. Al suo posto, sono richieste fin dall'inizio competenze specialistiche e competenza nell'utilizzo di strumenti di intelligenza artificiale. Per i consulenti affermati, è richiesta la volontà di apprendere continuamente e la capacità di reinventarsi costantemente.

Si aprono nuove opportunità per le aziende che cercano servizi di consulenza. Hanno a disposizione più opzioni che mai, che spaziano da grandi fornitori integrati a boutique specializzate e piattaforme tecnologiche. Allo stesso tempo, le richieste di giudizio nella selezione e gestione dei partner esterni sono in aumento. Hanno bisogno di una comprensione più approfondita del tipo di supporto di cui hanno bisogno, in quali situazioni e quali fornitori siano più adatti a soddisfare tali esigenze.

Anche il ruolo sociale del settore della consulenza è sotto esame. Gli scandali degli ultimi anni hanno scosso la fiducia. Il nuovo approccio alla consulenza non deve essere solo più efficace ed efficiente, ma anche più etico e trasparente. I tempi in cui i consulenti operavano in segreto e non erano tenuti a rivelare i propri metodi e conflitti di interesse sono finiti. Clienti, opinione pubblica e autorità di regolamentazione chiedono sempre più responsabilità.

La trasformazione è già in atto. I prossimi cinque-dieci anni mostreranno quali attori si adatteranno con successo e quali saranno abbandonati. Una cosa è certa: il panorama della consulenza apparirà radicalmente diverso alla fine di questo periodo rispetto all'inizio. La disruption non è una possibilità futura, ma una realtà presente. Il modo in cui il settore e i suoi attori chiave reagiranno a essa non solo determinerà il loro futuro, ma influenzerà anche il modo in cui verranno prese le decisioni strategiche nelle aziende e nella società in futuro.

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