L'illusione dell'innovazione: perché i responsabili del marketing dell'innovazione o delle performance non sono motori di marketing o apripista

La trappola delle prestazioni: come le aziende bloccano il proprio futuro attraverso la pura ottimizzazione

"Non stiamo cercando un ingranaggio, stiamo cercando il pacemaker". Le aziende usano frasi così ambiziose per reclutare i performance marketing manager, suggerendo un ruolo di importanza strategica. Ma uno sguardo più attento dietro la retorica rivela un equivoco fondamentale diffuso nel panorama del marketing moderno: la sistematica confusione tra miglioramenti dell'efficienza operativa e un autentico rinnovamento strategico. Questo articolo spiega perché un performance marketing manager è, per definizione, un maestro dell'ottimizzazione – e quindi un "ingranaggio" altamente specializzato – ma non può essere il motore di un'innovazione radicale.

Sulla base del concetto di ambidestria organizzativa, distinguiamo due modalità fondamentalmente diverse di attività imprenditoriale: lo sfruttamento, il perfezionamento dell'esistente, e l'esplorazione, la ricerca di ciò che è radicalmente nuovo. Mentre il performance marketing, con i suoi KPI come CAC, CLV e ROI, appartiene chiaramente al mondo dello sfruttamento, la vera esplorazione richiede una cultura completamente diversa, strutture diverse e metriche diverse: un mondo basato sullo spirito di sperimentazione, sulla tolleranza al fallimento e sulla visione a lungo termine.

Analizziamo perché la fusione di queste due logiche in un unico ruolo sia destinata a fallire, come l'ossessione per le metriche di performance a breve termine comprometta la sostenibilità futura di un'azienda e perché la vera innovazione richieda spazi organizzativi separati dalle attività quotidiane. È un'analisi critica che dimostra come le aziende possano padroneggiare entrambe le cose attraverso una chiara differenziazione: gestire il business di oggi con elevata efficienza e contemporaneamente conquistare i mercati di domani.

Esempio di un annuncio di lavoro attuale, che è quello di cui si parla qui come esempio:

Non stiamo cercando un ingranaggio. Stiamo cercando il battistrada.

In XYZ, costruirai la macchina che guida la crescita per i creativi:
Responsabile del Performance Marketing (m/f/d) – remoto

Cosa ti attrae:
• Modifichi metadati, Google, TikTok e compagnia finché il CAC non è corretto e il CLV non è alto.
• Combini test A/B, dati e intuizione per creare playbook scalabili.
• Guidi un team che ama la velocità e mantiene la qualità.

CAC (Costo di acquisizione del cliente) = Costo per acquisire un nuovo cliente.
CLV (Valore del ciclo di vita del cliente) = Valore totale che un cliente apporta all'azienda durante l'intera durata del rapporto.

Quando l'ingranaggio pensa di essere il pacemaker: la confusione sistematica tra ottimizzazione dell'efficienza e rinnovamento strategico

L'attuale annuncio di lavoro per un Responsabile del Performance Marketing rivela un equivoco fondamentale sulla natura dell'innovazione e del rinnovamento organizzativo. Frasi come "Non stiamo cercando un ingranaggio. Stiamo cercando il pacemaker" costruiscono un ruolo che pretende di incarnare la trasformazione strategica, pur rimanendo in realtà profondamente radicato nella logica dello sfruttamento. Questo offuscamento semantico non è solo una questione di fuorviante retorica di reclutamento, ma è sintomatico di una diffusa confusione concettuale nel panorama del marketing moderno. La distinzione tra marketing esplorativo, così come inteso nel contesto dell'ambidestria organizzativa, e le funzioni operative dei responsabili del performance marketing o dei responsabili dell'innovazione non è semplicemente accademica, ma tocca la sostanza della competitività strategica in mercati volatili.

L'ambidestria organizzativa, un concetto sviluppato da ricercatori come Tushman e O'Reilly, descrive la capacità delle aziende di padroneggiare simultaneamente due modalità fondamentalmente diverse: lo sfruttamento, ovvero l'ottimizzazione di modelli di business, processi e risorse esistenti, e l'esplorazione, ovvero la ricerca di opportunità, mercati e tecnologie radicalmente nuovi. Lo sfruttamento è caratterizzato da efficienza, minimizzazione del rischio e massimizzazione dei rendimenti a breve termine. Si basa su metodi collaudati, affina le competenze esistenti e sfrutta le relazioni consolidate con i clienti. L'esplorazione, invece, richiede la volontà di sperimentare, la tolleranza al fallimento e la prontezza a mettere in discussione le conoscenze esistenti. Non mira a migliorare il noto, ma piuttosto a scoprire l'ignoto, a realizzare innovazioni rivoluzionarie e ad aprire nuove aree di business.

La posizione di Performance Marketing Manager descritta nell'annuncio di lavoro rientra chiaramente nella categoria di sfruttamento secondo questa tassonomia. Le mansioni elencate lo dimostrano inequivocabilmente: ottimizzare i canali pubblicitari come Meta, Google e TikTok; ridurre i costi di acquisizione clienti; massimizzare il valore del ciclo di vita del cliente; condurre test A/B; e sviluppare playbook scalabili sono tutte attività volte a estrarre le massime prestazioni da strutture, canali e metodi esistenti. Si tratta di perfezionare processi familiari, aumentare l'efficienza all'interno di paradigmi consolidati e ottimizzare in modo misurabile i tassi di conversione e il ritorno sull'investimento. Il linguaggio del performance marketing è il linguaggio degli indicatori chiave di prestazione (KPI), delle dashboard e del miglioramento continuo entro parametri definiti. Il Performance Marketing Manager è un maestro dell'ottimizzazione, uno specialista nello sfruttamento del potenziale esistente, ma non un architetto di nuovi modelli di business o uno scopritore di mercati inesplorati.

La metafora della ruota dentata, esplicitamente rifiutata nella pubblicità, è più rivelatrice del previsto. Allude al modello organizzativo taylorista della macchina, in cui ogni elemento svolge una funzione definita all'interno di un meccanismo più ampio. Frederick Winslow Taylor, fondatore del Management Scientifico, considerava le organizzazioni come macchine complesse in cui l'efficienza ottimale può essere raggiunta attraverso la misurazione scientifica e la standardizzazione. Le critiche al taylorismo, che iniziarono a prendere forma nella prima metà del XX secolo, prendevano di mira la sua visione meccanicistica dell'umanità e la riduzione del lavoratore a una parte intercambiabile della macchina. Ma il vero problema è più profondo: il modello della macchina è intrinsecamente incompatibile con l'esplorazione. Le macchine ottimizzano; non inventano. Eseguono esattamente ciò che è stato programmato, ma non mettono in discussione le premesse di tale programmazione. Un sistema progettato per massimizzare l'efficienza non può produrre simultaneamente cose radicalmente nuove, perché l'esplorazione richiede ridondanza, flessibilità e inefficienza al servizio della scoperta.

L'affermazione che il performance marketing manager sia il pacemaker, non l'ingranaggio, è paradossale nella misura in cui il ruolo descritto svolge esattamente la funzione di un ingranaggio altamente sviluppato e preciso: garantisce che la macchina di marketing esistente funzioni senza intoppi, che i rapporti tra investimento e rendimento siano ottimizzati e che il meccanismo completi in modo efficiente le sue rotazioni. Un pacemaker, d'altra parte, stabilisce il ritmo, fornisce nuovi impulsi che guidano il sistema in una direzione diversa o ne modificano il funzionamento fondamentale. Nel contesto dell'exploitation marketing, questo ruolo è assunto da attori e strutture completamente diversi.

L'Exploration Marketing, concepito nell'ambito dell'ambidestria organizzativa, opera a un livello fondamentalmente diverso. Non si tratta di ottimizzare le campagne esistenti su canali consolidati, ma di ricercare attivamente approcci, tecnologie e mercati completamente nuovi. L'Exploration Marketing sperimenta presentazioni di prodotto immersive nel metaverso, esplora il potenziale dell'intelligenza artificiale per percorsi cliente iper-personalizzati che trascendono la segmentazione tradizionale e sviluppa format di eventi innovativi che rompono con le convenzioni esistenti in materia di coinvolgimento del cliente. È l'investimento sistematico nell'incertezza, l'allocazione consapevole delle risorse a progetti il ​​cui successo è imprevedibile, ma il cui potenziale impatto può essere trasformativo. Mentre il performance marketing si basa su best practice comprovate, l'Exploration Marketing ricerca le pratiche future: approcci non ancora standardizzati, che potrebbero fallire, ma che, in caso di successo, sbloccano vantaggi competitivi completamente nuovi.

Adatto a:

• La competitività dell'Europa nella crisi: l'ambidestria organizzativa come via d'uscita strategica

L'imperativo strutturale: perché l'esplorazione ha bisogno di spazi organizzativi propri

La ricerca sull'ambidestria organizzativa ha ripetutamente dimostrato che le aziende di successo non possono semplicemente integrare esplorazione ed sfruttamento all'interno della stessa area di responsabilità, ma piuttosto richiedono strutture, processi e sistemi di valutazione separati. Ciò deriva dai requisiti fondamentalmente diversi di entrambe le modalità. L'exploitation richiede standardizzazione, efficienza dei processi, metriche di successo a breve termine e decisioni avverse al rischio. L'esplorazione, d'altra parte, richiede spazi per la sperimentazione, tolleranza al fallimento, orizzonti di valutazione a lungo termine e la volontà di mettere in discussione le routine consolidate. Tentare di combinare entrambe le logiche all'interno di un singolo ruolo o reparto porta inevitabilmente al predominio dell'exploitation, poiché i suoi successi sono più facilmente misurabili, i suoi rischi più calcolabili e il suo contributo ai risultati aziendali a breve termine più direttamente dimostrabile.

La separazione organizzativa si ottiene in genere attraverso l'ambidestria strutturale: le aziende creano laboratori di esplorazione dedicati o unità di innovazione con budget, indicatori di performance e gestione propri. Queste unità operano parallelamente ai dipartimenti di exploitation e sono esplicitamente esentate dalle aspettative di performance a breve termine. Un performance marketing manager responsabile della riduzione dei costi di acquisizione clienti e dell'aumento del ritorno sulla spesa pubblicitaria non può assumere contemporaneamente il ruolo di un esploratore, conducendo campagne sperimentali su canali non testati senza rendimenti garantiti. Le strutture di incentivazione, gli orizzonti temporali e la propensione al rischio di questi due ruoli sono incompatibili.

Ciò vale in modo simile per gli innovation manager, il cui ruolo è spesso frainteso. Le descrizioni delle mansioni degli innovation manager includono in genere l'identificazione del potenziale di innovazione, il coordinamento di progetti di innovazione, la conduzione di analisi di mercato e di tendenza e lo sviluppo di strategie di innovazione. A prima vista, questo sembra un approccio esplorativo, ma a un esame più attento, si rivela spesso una forma di innovazione incrementale all'interno di modelli di business esistenti. Gli innovation manager lavorano spesso al miglioramento dei prodotti esistenti, all'ottimizzazione dei processi o all'adattamento delle offerte esistenti alle mutevoli esigenze dei clienti. Gestiscono l'innovazione come un processo, ma non necessariamente guidano l'esplorazione radicale di nuove aree di business. Il loro obiettivo è spesso l'introduzione controllata di innovazioni che minimizzino il rischio e garantiscano la continuità aziendale. La vera esplorazione, d'altra parte, accetta la discontinuità come prezzo del rinnovamento.

La distinzione tra innovazione incrementale e radicale è cruciale in questo caso. L'innovazione incrementale migliora gradualmente prodotti, servizi o processi esistenti. Sfrutta tecnologie e modelli di business esistenti e punta allo sviluppo evolutivo. L'innovazione radicale, invece, porta a cambiamenti fondamentali che possono trasformare i mercati esistenti o crearne di nuovi. Si basa spesso su innovazioni tecnologiche o logiche di business e comporta rischi più elevati e maggiori potenziali rendimenti. Il performance marketing e molte forme di gestione dell'innovazione operano nell'ambito dell'innovazione incrementale e dello sfruttamento. L'Exploration Marketing si concentra sull'innovazione radicale e sullo sviluppo di oceani blu, segmenti di mercato inesplorati con bassa concorrenza, in cui l'attenzione non è rivolta all'ottimizzazione delle pratiche esistenti, ma alla creazione di nuove proposte di valore.

La trappola degli indicatori chiave di prestazione: perché l'esplorazione non può essere misurata in termini di ROI

Un'altra differenza fondamentale tra il performance marketing e l'exploitation marketing risiede nei criteri di valutazione. Il performance marketing è completamente basato sui dati e orientato ai KPI. Il costo di acquisizione del cliente, il valore del ciclo di vita del cliente, il tasso di conversione, il tasso di clic, il costo per clic e il ritorno sulla spesa pubblicitaria sono le valute in cui viene misurato il successo. Queste metriche consentono di quantificare con precisione il valore di ogni attività di marketing, allocare i budget in modo efficiente e ottimizzare costantemente. La capacità di tradurre le performance di marketing in metriche finanziarie è uno dei maggiori punti di forza del performance marketing e ha contribuito a rafforzare il posizionamento del marketing all'interno delle aziende, dimostrando il suo contributo diretto al successo aziendale.

Ma proprio questo punto di forza diventa un punto debole quando si parla di esplorazione. L'esplorazione non può essere misurata in modo significativo in termini di ritorno sull'investimento a breve termine. La ricerca di innovazioni radicali richiede investimenti i cui rendimenti sono incerti, ritardati e spesso non direttamente attribuibili a un singolo parametro. Un laboratorio di esplorazione che testa formati di marketing sperimentali nel metaverso potrebbe non fornire dati di ROI positivi nei primi anni. Le intuizioni acquisite, le competenze sviluppate, le reti create e le opzioni strategiche a lungo termine create non possono essere catturate dalle metriche di performance convenzionali. Se il marketing esplorativo fosse soggetto agli stessi KPI del performance marketing, inevitabilmente fallirebbe o verrebbe deviato verso attività incrementali a basso rischio.

Le organizzazioni ambidestre di successo stabiliscono quindi sistemi di valutazione diversi per l'esplorazione e lo sfruttamento. Mentre lo sfruttamento è misurato in base a parametri di efficienza, fatturato e profitto, le unità di esplorazione sono valutate in base ad altri criteri: il numero di esperimenti condotti, la velocità di apprendimento, la qualità delle intuizioni acquisite, la diversità degli approcci testati e lo sviluppo di nuove aree di business. Queste metriche catturano il processo di esplorazione, non principalmente il suo output finanziario immediato. Permettono di accettare il fallimento come fonte di apprendimento, poiché molti progetti esplorativi non avranno successo, ma ognuno di essi fornisce informazioni preziose su ciò che non funziona e affina la comprensione dei percorsi futuri verso il successo.

L'ossessione per le metriche di performance a breve termine è uno dei motivi principali per cui molte aziende rimangono intrappolate nella trappola dello sfruttamento. Ottimizzano alla perfezione i loro modelli di business esistenti mentre il mercato circostante subisce cambiamenti radicali. Quando concorrenti dirompenti o sconvolgimenti tecnologici scuotono definitivamente le fondamenta del loro business, mancano delle competenze, delle reti e delle opzioni che avrebbero potuto essere costruite attraverso un'esplorazione continua. La storia è piena di aziende dominanti nei loro mercati, con performance eccellenti, ma che hanno comunque fallito perché hanno trascurato l'esplorazione. Kodak eccelleva nell'ottimizzazione della fotografia analogica, ma si è lasciata sfuggire la rivoluzione digitale. Nokia era leader nella telefonia mobile, ma ha riconosciuto troppo tardi l'importanza degli smartphone e degli ecosistemi. Blockbuster ha ottimizzato la sua rete di vendita al dettaglio, mentre Netflix ha sviluppato il modello di streaming.

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La retorica dell'innovazione: quando lo sfruttamento si traveste da esplorazione

Ambidestria nel marketing: perché sfruttamento ed esplorazione sono necessari allo stesso tempo.

L'annuncio di lavoro per il Responsabile del Performance Marketing esemplifica una strategia retorica diffusa nel mondo aziendale moderno: l'adozione del linguaggio dell'innovazione, della disruption e della trasformazione, mentre i compiti e i requisiti descritti sono chiaramente collocati nell'ambito dell'ottimizzazione e dello sfruttamento. Questo spostamento semantico non è casuale. In un contesto economico che celebra l'innovazione come fattore competitivo chiave, dove la cultura delle start-up e la disruption sono diventate paradigmi culturali, anche le funzioni aziendali tradizionali devono presentarsi utilizzando il vocabolario del rinnovamento per attrarre talenti e mantenere la legittimità interna.

La frase "Non cerchiamo un ingranaggio nella macchina, ma il battistrada" suggerisce potere creativo, influenza strategica e capacità di guidare la rotta dell'azienda. Fa appello al desiderio dei professionisti non solo di eseguire gli ordini, ma di plasmare attivamente il futuro; non solo di reagire, ma di agire. Tuttavia, le attività descritte di seguito contraddicono questa narrazione. Ottimizzare Meta, Google e TikTok, migliorare CAC e CLV e combinare test A/B e dati in playbook scalabili sono attività importanti e impegnative, ma sono intrinsecamente reattive e operative. Rispondono alle piattaforme esistenti, utilizzano metodi consolidati e ottimizzano all'interno di framework predefiniti. Il battistrada, nel senso più autentico, sarebbe colui che mette in discussione queste piattaforme, che cerca canali completamente nuovi e che sfida i presupposti fondamentali del marketing digitale.

Questa strategia retorica ha conseguenze problematiche. In primo luogo, porta alla delusione dei talenti reclutati, che si aspettano un'influenza strategica e poi si ritrovano intrappolati in loop di ottimizzazione operativa. La discrepanza tra l'influenza promessa e l'effettiva autonomia decisionale può portare a frustrazione e turnover del personale. In secondo luogo, oscura le vere esigenze strategiche dell'organizzazione. Quando tutto viene etichettato come innovazione, il termine perde la sua precisione analitica. Le aziende che credono di poter rafforzare le proprie capacità esplorative assumendo manager del performance marketing si sbagliano fondamentalmente sulla natura delle loro sfide. In terzo luogo, svaluta l'importante lavoro di sfruttamento, suggerendo che sia inferiore, che bisogna andare oltre la norma per essere preziosi. In realtà, lo sfruttamento professionale è essenziale per il successo aziendale; non dovrebbe essere confuso con l'esplorazione.

La distinzione tra il livello retorico e quello sostanziale è fondamentale per comprendere l'attuale panorama del marketing. Molte aziende parlano di trasformazione ma intendono ottimizzazione. Parlano di disruption ma praticano un miglioramento incrementale. Promettono una strategia "oceano blu" ma navigano nell'oceano rosso della concorrenza per ottenere guadagni marginali in termini di efficienza. Questa discrepanza non è solo una questione di comunicazione; riflette una più profonda incertezza concettuale sull'equilibrio tra sfruttamento ed esplorazione, tra performance a breve termine e adattabilità a lungo termine.

Adatto a:

• Quando l'innovazione incontra la resistenza: il dilemma strutturale dell'ambidestria organizzativa

L'ambidestria organizzativa come necessità strategica nei mercati volatili

La necessità di padroneggiare simultaneamente lo sfruttamento e l'esplorazione nasce dalle dinamiche dei mercati moderni. In ambienti stabili e prevedibili, concentrarsi sullo sfruttamento può essere vantaggioso. Quando le tecnologie sono mature, le preferenze dei clienti rimangono costanti e le strutture competitive sono consolidate, il vantaggio competitivo risiede nell'esecuzione efficiente, nella leadership di costo o nel miglioramento incrementale della qualità. In tali contesti, il performance marketing manager è davvero un prezioso apripista, poiché l'ottimizzazione dell'efficienza del marketing può creare vantaggi competitivi decisivi.

Ma tali mercati stanno diventando sempre più rari. Il cambiamento tecnologico, la globalizzazione, le mutevoli preferenze dei consumatori, gli sconvolgimenti normativi e i modelli di business dirompenti stanno portando a un aumento della volatilità, dell'incertezza, della complessità e dell'ambiguità. In questi ambienti VUCA, lo sfruttamento da solo non è sufficiente. Le aziende che si concentrano esclusivamente sull'ottimizzazione dei modelli esistenti rischiano di essere travolte dal cambiamento. Potrebbero perfezionare un modello di business che sarà irrilevante tra cinque anni. In questo contesto, la capacità di esplorare non è più un optional, ma un prerequisito per la sopravvivenza. Le organizzazioni devono essere in grado di anticipare, sperimentare, apprendere e reinventarsi, gestendo al contempo in modo efficiente il proprio business attuale.

L'ambidestria organizzativa offre un quadro concettuale per affrontare questa sfida. Riconosce che entrambe le modalità sono necessarie, che richiedono competenze, strutture e culture diverse e che il loro equilibrio deve essere gestito attivamente. La tipica allocazione delle risorse nelle organizzazioni ambidestre prevede circa il 60-70% delle risorse allo sfruttamento e il 30-40% all'esplorazione. Questa distribuzione riflette il fatto che l'attività corrente fornisce la base finanziaria, richiedendo al contempo ingenti investimenti per il futuro.

L'implementazione pratica richiede non solo separazione strutturale, ma anche ambidestria culturale. I dipendenti devono essere in grado di passare da una modalità all'altra, i manager devono essere in grado di gestire logiche diverse in parallelo e l'organizzazione deve creare spazi in cui l'esplorazione possa prosperare senza essere soffocata dallo sfruttamento. Questo è uno dei compiti di gestione più difficili perché richiede la gestione simultanea di paradossi: efficienza e flessibilità, standardizzazione e creatività, risultati a breve termine e opzioni a lungo termine, minimizzazione del rischio e propensione al rischio.

Il marketing esplorativo come approccio sistematico per sbloccare la creazione di nuovo valore

L'Exploration Marketing, nel suo senso più autentico, va ben oltre l'ottimizzazione delle campagne esistenti. È un approccio sistematico all'identificazione e allo sblocco di nuove fonti di vantaggio competitivo attraverso un'innovazione radicale nel coinvolgimento dei clienti, nelle tecnologie, nei modelli di business e nelle proposte di valore. Mentre il performance marketing si chiede come possiamo aumentare il nostro tasso di conversione di un altro due percento, l'Exploration Marketing si chiede se la conversione in senso tradizionale sia ancora l'obiettivo giusto, se esistano forme completamente nuove di interazione con i clienti e se le piattaforme su cui siamo attivi oggi saranno ancora rilevanti tra cinque anni.

Esempi concreti di marketing esplorativo includono lo sviluppo di esperienze di marca immersive in mondi virtuali che trascendono la pubblicità tradizionale e diventano parte integrante delle comunità di utenti. Includono l'uso sperimentale dell'intelligenza artificiale non per ottimizzare le campagne esistenti, ma per creare forme completamente nuove di comunicazione iper-personalizzata che sfumano i confini tra contenuto, consulenza e transazione. Includono la sperimentazione di nuovi formati di eventi che fondono in modo innovativo spazi fisici e digitali, trasformando la comunicazione di marca in un'esperienza partecipativa. Includono l'esplorazione di nuovi modelli di business in cui il marketing non si concentra più principalmente sull'acquisizione di clienti, ma diventa esso stesso un creatore di valore, ad esempio attraverso la creazione di piattaforme, community o prodotti di dati.

Queste attività richiedono competenze diverse rispetto al performance marketing. I responsabili del marketing esplorativo necessitano di competenze in design thinking, ricerche di mercato etnografiche, previsione tecnologica, creazione di partnership con startup e istituti di ricerca, facilitazione dei processi di innovazione e comunicazione con gli stakeholder su progetti incerti e a lungo termine. Devono essere in grado di gestire l'ambiguità, accettare il fallimento come un'opportunità di apprendimento ed essere in grado di individuare segnali deboli in ambienti complessi. Queste competenze si sovrappongono solo in parte a quelle di un responsabile del performance marketing, che necessita principalmente di capacità analitiche, conoscenza delle piattaforme pubblicitarie, esperienza nell'ottimizzazione delle campagne e nell'interpretazione dei dati.

Anche le strutture che consentono il marketing esplorativo differiscono fondamentalmente. Mentre i team di performance marketing sono tipicamente integrati nei normali dipartimenti di marketing, lavorano a stretto contatto con le vendite e vengono misurati da metriche trimestrali a breve termine, le unità di marketing esplorativo operano spesso come entità separate. Hanno budget dedicati non vincolati al ROI immediato, operano con orizzonti temporali più lunghi, collaborano con partner esterni e istituti di ricerca e utilizzano metodi di sviluppo agile, prototipazione e apprendimento iterativo. Il loro successo non si misura principalmente in termini di tassi di conversione, ma piuttosto nel numero di ipotesi convalidate, nella velocità di apprendimento, nella qualità dei prototipi sviluppati e nelle opzioni strategiche a lungo termine create.

Le false promesse dei ruoli ibridi e la necessità di una chiara differenziazione funzionale

Una risposta comune delle organizzazioni alla sfida dell'ambidestria è quella di cercare di creare ruoli ibridi che combinino sia l'esplorazione che lo sfruttamento. Il Responsabile del Performance Marketing descritto nell'annuncio di lavoro, che dovrebbe fungere sia da apripista che da ottimizzatore, esemplifica questo approccio. L'idea è allettante: perché non reclutare professionisti in grado di fare entrambe le cose, che sappiano ottimizzare perfettamente i canali esistenti esplorando contemporaneamente nuove strade? Perché non creare un ruolo di Innovation Manager che promuova sia miglioramenti incrementali che innovazioni radicali?

Tuttavia, la ricerca sull'ambidestria organizzativa mostra che tali approcci ibridi raramente funzionano. Le logiche di sfruttamento ed esplorazione sono troppo diverse, le strutture di incentivazione troppo contraddittorie e le competenze e i tratti della personalità richiesti troppo divergenti. In pratica, lo sfruttamento prevale quasi sempre perché i suoi successi sono più rapidamente visibili, i suoi rischi minori e il suo contributo al risultato aziendale attuale più direttamente dimostrabile. Un manager responsabile sia della riduzione del CAC in questo trimestre sia dell'esplorazione di nuovi paradigmi di marketing investirà quasi inevitabilmente tempo ed energie nel primo, perché è su questo che si misureranno le sue prestazioni a breve termine, da cui dipenderanno i suoi bonus e in cui potrà dimostrare il successo con meno rischi.

L'alternativa è una chiara differenziazione funzionale. Le organizzazioni dovrebbero creare esplicitamente strutture separate per lo sfruttamento e l'esplorazione, con leadership, budget, sistemi di valutazione e orizzonti temporali diversi. Dovrebbero comunicare in modo trasparente che i responsabili del performance marketing sono responsabili dello sfruttamento, una funzione essenziale e preziosa che non deve essere confusa con l'esplorazione. Dovrebbero istituire unità di esplorazione separate, dotate di personale esperto che apporti competenze diverse rispetto agli esperti di ottimizzazione. E dovrebbero creare meccanismi di governance che garantiscano che entrambe le modalità ricevano risorse adeguate e che le intuizioni derivanti dall'esplorazione possano essere trasferite allo sfruttamento una volta raggiunta la maturità di mercato.

Questa separazione non significa che non debbano esserci connessioni. Al contrario, le organizzazioni ambidestre di successo creano interfacce e meccanismi di integrazione. Consentono la rotazione tra unità di sfruttamento ed esplorazione, utilizzano piattaforme condivise per lo scambio di conoscenze e stabiliscono processi per il trasferimento di innovazioni mature dal laboratorio di esplorazione all'uso operativo. Tuttavia, questa integrazione è deliberata e strutturata, non ottenuta confondendo le differenze fondamentali tra le due modalità.

Il posizionamento strategico del marketing tra centralità del servizio e driver di crescita

Il dibattito tra performance marketing ed exploration marketing è inserito in una discussione più ampia sul ruolo strategico del marketing nelle organizzazioni. Tradizionalmente, il marketing è stato spesso inteso come una funzione di servizio che comunica e promuove offerte definite dai reparti prodotto e vendite. In questa accezione, il marketing è reattivo, esecutivo e soggetto al primato di altre funzioni. Il performance marketing ha contribuito a superare questa posizione, dimostrando il valore misurabile che il marketing apporta al successo aziendale. Quantificando ROI, CAC e CLV, il marketing è stato in grado di sottolineare la propria rilevanza e di posizionarsi come una disciplina basata sui dati.

Tuttavia, la fase successiva dello sviluppo richiede che il marketing sia concepito non solo come un efficiente esecutore, ma come un motore di crescita strategica. In questo ruolo, il marketing non è più solo responsabile della comunicazione, ma anche dell'identificazione di nuove opportunità di crescita, dell'anticipazione dei cambiamenti del mercato, dello sviluppo di nuove proposte di valore e dell'accesso a nuovi segmenti di clientela. Il marketing diventa un sistema di allerta precoce che riconosce i segnali deboli del cambiamento, un laboratorio di innovazione che testa nuovi approcci e un partner strategico del management che contribuisce a plasmare la competitività a lungo termine.

Questa trasformazione del marketing da funzione di servizio a motore di crescita strategica è possibile solo se il marketing padroneggia sia l'exploitation che l'esplorazione. La dimensione dell'exploitation garantisce legittimità attraverso risultati dimostrabili a breve termine, mentre la dimensione dell'esplorazione crea rilevanza a lungo termine anticipando e plasmando i mercati futuri. I performance marketing manager svolgono un ruolo cruciale in questa trasformazione, ma non possono realizzarla da soli. Sono necessarie anche capacità di esplorazione dedicate, libere dai vincoli dell'ottimizzazione delle prestazioni a breve termine e in grado di perseguire approcci radicalmente nuovi.

L'annuncio di lavoro per Head of Performance Marketing rivela in definitiva una tensione irrisolta all'interno di molte organizzazioni: il desiderio di essere percepiti come innovativi e trasformativi, pur aggrappandosi contemporaneamente alla logica della massimizzazione dell'efficienza e della misurazione dei risultati a breve termine. La soluzione a questa tensione non risiede in trucchi retorici o nello sfruttamento del rebranding come esplorazione, ma nel riconoscere onestamente le differenze, allocare consapevolmente le risorse a entrambe le modalità e creare strutture organizzative che consentano una vera ambidestria. Solo allora il marketing diventerà davvero un battistrada, non limitandosi a ottimizzare il sistema esistente, ma stabilendo nuovi ritmi che orientino l'azienda verso una direzione a prova di futuro.

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