Pseudo-esperti e dumping dell'IA: perché il mercato della consulenza tradizionale sta implodendo
Pre-release di Xpert
Selezione vocale 📢
Pubblicato il: 8 dicembre 2025 / Aggiornato il: 9 dicembre 2025 – Autore: Konrad Wolfenstein
Pseudo-esperti e dumping dell'IA: perché il mercato della consulenza tradizionale sta implodendo – Immagine: Xpert.Digital
La riprogettazione dei servizi di marketing e aziendali: perché la specializzazione e la vera competenza hanno la precedenza sui profitti rapidi
L'era dell'adattamento è finita: benvenuti nell'era della reinvenzione.
Ci troviamo a un punto di svolta cruciale nell'economia digitale. Ciò che molti fornitori di servizi, agenzie e società di consulenza stanno attualmente vivendo non è una temporanea flessione del mercato o una semplice flessione ciclica. È il suono sismico di modelli di business fondamentali che crollano sotto il peso della disruption tecnologica e dei meccanismi di mercato alterati.
Per anni, l'ottimizzazione per i motori di ricerca (SEO), la portata organica sui social media e gli approcci di consulenza ad ampio spettro sono stati considerati i pilastri indistruttibili della creazione di valore. Ma la realtà del 2025 dipinge un quadro brutale: le panoramiche basate sull'intelligenza artificiale di Google rendono i clic obsoleti, le piattaforme dei social media hanno quasi completamente monetizzato la loro portata organica e un'ondata di pseudo-esperti basati sull'intelligenza artificiale sta abbassando sia i prezzi che gli standard di qualità.
Chiunque cerchi ancora di vincere con le strategie del passato – che si tratti di volumi, sconti minimi o aggrappandosi a canali in declino – si sta inevitabilmente avviando verso una "corsa al ribasso". La vecchia equazione "più servizi = più fatturato" non è più valida. Al contrario, integrità e autentica competenza stanno diventando le valute più preziose in un mercato che sta perdendo sempre più la sua posizione.
L'analisi che segue non è una mera valutazione della crisi, ma un manifesto strategico per una via d'uscita. Spiega con fermezza perché ridurre il portafoglio di servizi non rappresenta un passo indietro, ma un passaggio evolutivo fondamentale. Scopri perché dobbiamo abbandonare i servizi orientati all'input e come la specializzazione, abbinata a una struttura di partnership basata su valore e risultati, rappresenti l'unico modo per preservare la creazione di valore umano autentico in un mondo di intelligenza artificiale e contenuti sintetici.
Adatto a:
Come l’erosione della genuina creazione di valore sta imponendo un cambio di paradigma
La velocità con cui i modelli di business fondamentali stanno diventando obsoleti non ha precedenti nella storia economica moderna. Quella che due decenni fa era considerata una catena del valore sicura e a lungo termine è oggi un approccio obsoleto. La rivoluzione digitale si è evoluta da una disruption tecnologica a una minaccia esistenziale per qualsiasi modello di business basato su presupposti del passato. Ciò non riguarda solo singole tecnologie o canali di marketing, ma l'intera base economica su cui hanno costruito le tradizionali società di consulenza, agenzie e fornitori di servizi specializzati.
Ciò a cui stiamo assistendo non è un semplice cambiamento, ma un collasso sistematico di interi settori aziendali. Le aziende stanno perdendo enormi porzioni della loro portata organica, le loro precedenti competenze chiave vengono sostituite dall'intelligenza artificiale e la concorrenza è sempre più dominata da pseudo-esperti che rendono quasi impossibile distinguere la vera competenza dalla conoscenza superficiale. In questa situazione, le aziende di servizi innovative si trovano di fronte a una decisione critica: adattarsi, ristrutturarsi e concentrarsi sulla creazione di valore autentico, oppure essere travolte dal vortice delle guerre dei prezzi.
Adatto a:
L'analisi che segue fa luce sulle cause strutturali di questo sviluppo e spiega perché i principali fornitori di servizi hanno sempre più bisogno di ridurre la propria gamma di servizi per mantenere integrità, redditività e rilevanza strategica.
Il crollo dell'economia dei motori di ricerca classici: dalla SEO alla ricerca AI
Per oltre due decenni, l'ottimizzazione per i motori di ricerca (SEO) è stata la spina dorsale delle strategie di marketing digitale. Le aziende hanno investito milioni in SEO per generare visibilità organica e garantire traffico. Quest'era non sta finendo gradualmente, ma in modo esponenziale.
La realtà è più chiara di qualsiasi previsione: tra gennaio e settembre 2025, i principali siti di media e piattaforme online hanno subito perdite dal 40 all'80% del loro traffico organico. HubSpot, da tempo posizionato come punto di riferimento SEO, ha perso tra il 70 e l'80% del suo traffico organico. La CNN ha registrato cali tra il 27 e il 38%. Non si tratta di casi isolati, ma di sintomi sistematici di un cambiamento radicale nell'economia della ricerca.
Il motivo risiede in una tecnologia che sta cambiando completamente le regole del gioco: le Panoramiche AI di Google. Questi riepiloghi basati sull'intelligenza artificiale compaiono ora in circa il 13% di tutte le ricerche Google, con un tasso di crescita previsto tra il 20 e il 25% entro la fine del 2025. Quando sono presenti le Panoramiche AI, i tassi di clic crollano da una media dell'1,41% a un misero 0,64%, con una riduzione del 55%. Anche le query di ricerca senza Panoramiche AI mostrano cali significativi. Rispetto a giugno 2024, i tassi di clic organici sono diminuiti complessivamente del 41%.
Il paradigma è cambiato radicalmente. La SEO era un gioco in cui contenuti di alta qualità venivano combinati con l'ottimizzazione tecnica per migliorare il posizionamento. Oggi, il posizionamento è diventato quasi irrilevante. Un'azienda può posizionarsi al primo posto e non ricevere traffico perché il riepilogo dell'IA ha già risposto alla domanda, direttamente nei risultati di ricerca. I clic non sono più necessari.
Si tratta di un problema strutturale, non ciclico. Sebbene Google elabori tra 9,1 e 13,6 miliardi di query di ricerca al giorno, una percentuale sempre crescente di queste query non genera alcun clic. Circa il 60% di tutte le query di ricerca non genera clic sui siti web. Il traffico dei motori di ricerca, un tempo linfa vitale dei modelli di business digitali, sta diminuendo.
Le conseguenze per agenzie e specialisti SEO sono immediate e devastanti. I clienti si chiedono giustamente: perché dovrei pagare per i servizi SEO quando il motore di ricerca stesso fornisce le risposte? Questo non porta a riduzioni di prezzo, ma piuttosto all'eliminazione di questi servizi dal portfolio dei fornitori che vogliono proteggere il proprio marchio e la propria integrità. Un'agenzia SEO onesta che continua a investire massicciamente in campagne SEO classiche nel 2025 non agisce nell'interesse del cliente. Sta vendendo una soluzione a un problema che si sta sistematicamente riducendo.
L'alternativa emergente, l'ottimizzazione generativa per i motori di ricerca (GEO), promette di rendere la SEO rilevante in un nuovo contesto. Tuttavia, diventa subito chiaro che la GEO non è semplicemente la prossima iterazione della SEO. Richiede competenze completamente diverse, strategie di contenuto diverse e metriche diverse. Non è solo un'aggiunta, ma una riprogettazione dell'architettura di marketing fondamentale. Le agenzie che tentano di posizionare SEO e GEO in parallelo stanno oscurando la realtà: per la maggior parte dei clienti, il potenziale di ROI della SEO tradizionale è ormai limitato.
La trappola della visibilità a pagamento: come i social media soffocano sistematicamente la loro portata organica
Quando la SEO come canale crolla, molte aziende si rivolgono alla successiva presunta cura miracolosa: i social media. Ma anche qui, diventa presto evidente che le piattaforme di social media hanno da tempo abbandonato la loro portata organica come modello di business, trasformandosi in sistemi di visibilità puramente a pagamento.
I dati sono chiari e incoraggianti per le aziende che sperano di raggiungere una "portata organica" attraverso i social media. Su Facebook, la portata organica è in media dell'1,37% dei follower. Ciò significa che se un'azienda ha 10.000 follower, un post organico raggiunge circa 137 persone. Instagram mostra dinamiche simili, con una portata organica tra il 4 e il 6% – e anche in questo caso, solo in condizioni ottimali. LinkedIn, posizionata come piattaforma per il marketing B2B, offre una portata media del 6,4% per i post tradizionali e di appena il 2% per le pagine aziendali. TikTok, da tempo celebrata come la piattaforma con la più alta portata organica, l'ha dimezzata dal 24% al 10% in due anni.
Non si tratta di un problema di qualità dei contenuti o di mancanza di competenze tra i professionisti del marketing. L'erosione della portata organica è una caratteristica strutturale del modello di business delle piattaforme di social media. Più un'azienda fa affidamento sulla portata organica, più diventa un motore di contenuti gratuiti per piattaforme che non hanno alcun incentivo economico ad aumentarla. Al contrario, una portata organica limitata spinge le aziende a cedere alle offerte a pagamento delle piattaforme.
Ciò è diventato chiaro in un momento interessante: quando P&G, l'azienda con la maggiore spesa pubblicitaria al mondo, ha interrotto 200 milioni di dollari di pubblicità digitale, le vendite sono rimaste invariate. L'esperimento evidenzia una scomoda verità: le massicce campagne sui social media non sono essenziali per la crescita del fatturato. Ciononostante, i budget di marketing rimangono invariati e investiti pesantemente nella promozione a pagamento sui social media, mentre la vera portata organica è diventata un mito.
Per le agenzie che hanno costruito i propri modelli di business attorno al social media marketing, questa rappresenta una minaccia esistenziale. I servizi tradizionali di social media – lo sviluppo strategico della presenza sui social, la pianificazione di calendari di contenuti organici e la consulenza sull'ottimizzazione dell'engagement – perdono la loro rilevanza economica quando la portata organica scompare. La realtà è questa: se un'azienda vuole essere visibile sui social media, paga per quella visibilità. Non esiste un "trucco intelligente", nessun "algoritmo segreto". Esiste solo il pagamento o l'irrilevanza.
La conseguenza è una promessa morale che le agenzie non possono mantenere: se promettono a un cliente che "ottimi contenuti" porteranno a una copertura organica, stanno promettendo qualcosa che le piattaforme impediscono sistematicamente. Un'agenzia onesta ridefinirà quindi i propri servizi sui social media, non come generazione di copertura, ma come gestione di campagne a pagamento, o non li offrirà affatto, perché il valore aggiunto economico è troppo limitato.
Adatto a:
Il declino del marketing strategico: quando gli sconti sui prezzi sostituiscono la strategia
Il marketing ha subito una trasformazione fondamentale che ha a che fare meno con l'innovazione che con la degenerazione. Laddove un tempo il marketing era inteso come una disciplina strategica – posizionamento, differenziazione e articolazione del valore – oggi predominano sconti sui prezzi e promozioni costanti, dando luogo a una corsa al ribasso in cui la differenziazione viene sostituita da prezzi più bassi.
Prendiamo ad esempio l'industria dei cosmetici e degli integratori alimentari: questi settori non definiscono più le loro campagne pubblicitarie attraverso innovazione, qualità o proposte di valore. Le definiscono attraverso riduzioni di prezzo permanenti. "Sconto del 30%", "Compra uno, paga due", "Vendite lampo". Queste tattiche non sono strategie di marketing, ma misure di emergenza quando la vera differenziazione non funziona più.
Il fenomeno è altrettanto diffuso nel mondo B2B. Il settore della consulenza, a lungo baluardo del posizionamento premium, sta attraversando una crisi esistenziale. McKinsey, Bain e Deloitte, i classici "Big Three" della consulenza manageriale, stanno ritirando migliaia di consulenti. La causa non è una congiuntura negativa, ma un cambiamento strutturale: quando una piattaforma di intelligenza artificiale fornisce in pochi minuti un'analisi di ingresso sul mercato che in precedenza richiedeva settimane di consulenza umana, il modello di business premium di queste aziende implode.
Allo stesso tempo, il settore della consulenza si sta frammentando in centinaia di "esperti", "consulenti" e "specialisti". Spesso questi individui non sono affatto esperti, ma piuttosto utilizzatori di strumenti di intelligenza artificiale con una conoscenza superficiale del loro campo. Tuttavia, possono offrire prezzi più bassi perché la loro base di costi è ridotta dagli strumenti di intelligenza artificiale. Il risultato: una concorrenza che non si basa su una reale competenza, ma su riduzioni di prezzo e automazione basata sugli strumenti.
Il settore della consulenza si trova di fronte a un bivio: da una parte ci sono le grandi aziende consolidate con ampie risorse. Dall'altra centinaia di piccole e medie società di consulenza boutique, spesso fondate da ex partner di McKinsey o Bain, che offrono servizi più agili e accessibili. Entrambe le parti competono sul prezzo, non sul valore. La via di mezzo, dove si svolge una consulenza autentica, solida e specializzata, viene schiacciata.
Il mercato globale della consulenza per la trasformazione digitale sta crescendo in termini nominali, passando da circa 268 miliardi di dollari nel 2025 a una previsione di 548 miliardi di dollari entro il 2035. Tuttavia, questa crescita nominale nasconde una scomoda verità: il prezzo per ora di consulenza sta diminuendo, i margini si stanno riducendo e la necessità di reagire ai prezzi sta aumentando. Ciò che statisticamente viene considerato "crescita" è spesso semplicemente un aumento dei volumi con un calo dei profitti.
La tradizionale "corsa al ribasso" nei prezzi segue una logica convincente: se un concorrente abbassa i prezzi, gli altri seguono l'esempio per evitare di perdere quote di mercato. Ma questo non è semplicemente un problema tattico. È un segnale strategico che il settore non ha autentiche opzioni di differenziazione. Se tutti offrono "lo stesso servizio" – o se i clienti non capiscono perché esistano le differenze – il prezzo rimane l'unico fattore distintivo.
Per i fornitori di servizi che vogliono proteggere la propria reputazione e i propri margini, questo è un messaggio chiaro: se non ci si sposta in un segmento in cui è possibile una vera differenziazione, si verrà trascinati in una guerra dei prezzi. E le guerre dei prezzi rappresentano una minaccia esistenziale per i fornitori di servizi. Il loro margine di profitto è già esiguo. Una riduzione del prezzo del 10% non significa un profitto inferiore del 10%, ma del 30, 40 o addirittura del 50%.
Adatto a:
La palude degli pseudo-esperti: come l'erosione della vera competenza sta diventando un incubo competitivo
Ciò che rende la situazione attuale particolarmente complessa non è solo l'obsolescenza dei canali e l'aumento della pressione sui prezzi. È anche una più profonda erosione delle competenze stesse. Il settore della consulenza è sempre più popolato da persone indistinguibili dai veri esperti, da clienti privi di una conoscenza approfondita della materia.
La ragione risiede nella convergenza di diverse tendenze. In primo luogo, l'accesso alle informazioni è stato democratizzato. Una persona che ha completato un corso online su "IA e Business" due settimane fa può affermarsi come "consulente strategico di IA". La differenza di informazioni tra loro e un vero esperto di IA con dieci anni di esperienza non è assoluta, ma graduale, e difficile da cogliere per i clienti senza una vera competenza.
In secondo luogo, gli strumenti di intelligenza artificiale hanno ridotto drasticamente i costi di consulenza. Un consulente che utilizza ChatGPT e Perplexity può generare rapidamente analisi, piani di marketing e scenari aziendali che sembrano superficialmente validi. Il cliente medio non si renderà conto che questi sono stati generati dall'intelligenza artificiale e possiedono sfumature fondamentalmente limitate o una reale profondità strategica.
In terzo luogo, il settore stesso ha supportato questa dinamica. La tendenza verso le cosiddette "assunzioni basate sulle competenze" – ovvero il reclutamento di personale basato su competenze comprovate (esclusivamente sulla base di parametri di successo visibili come successi, classifiche, punteggi, "statistiche concrete") piuttosto che su titoli di studio formali o semplici anni di esperienza professionale – porta le grandi società di consulenza ad assumere centinaia di nuovi "esperti" senza esperienza di progetto classica e a impiegarli immediatamente nei progetti dei clienti.
Il risultato: il settore della consulenza diventa un pantano in cui non è più possibile distinguere veri esperti e utenti, utenti avanzati e veri principianti. Il mercato non riesce a differenziare. Pertanto, la concorrenza si riduce al prezzo.
Questa è una crisi esistenziale per un vero esperto. Il valore della vera competenza non è più percepibile in questa dinamica. Una persona con 15 anni di solida esperienza, ad esempio, nell'ottimizzazione della supply chain si trova a competere con centinaia di "consulenti della supply chain" che hanno iniziato da un'altra prospettiva due anni fa. L'esperto affermato non può semplicemente usare la propria esperienza come argomento di vendita, perché il mercato non vede la differenza.
L'unica soluzione non è competere con il pantano, ma uscirne. Ciò significa concentrarsi su nicchie in cui la vera competenza è evidente e non può essere facilmente replicata. Oppure: costruire modelli di servizio completamente diversi in cui il valore non dipende dalle "ore di consulenza", ma da una struttura di partnership chiaramente definita tra fornitore e cliente basata su valore e risultati.
🎯🎯🎯 Approfitta della vasta e quintuplicata competenza di Xpert.Digital in un pacchetto di servizi completo | BD, R&D, XR, PR e ottimizzazione della visibilità digitale
Approfitta dell'ampia e quintuplicata competenza di Xpert.Digital in un pacchetto di servizi completo | Ottimizzazione di R&S, XR, PR e visibilità digitale - Immagine: Xpert.Digital
Xpert.Digital ha una conoscenza approfondita di vari settori. Questo ci consente di sviluppare strategie su misura che si adattano esattamente alle esigenze e alle sfide del vostro specifico segmento di mercato. Analizzando continuamente le tendenze del mercato e seguendo gli sviluppi del settore, possiamo agire con lungimiranza e offrire soluzioni innovative. Attraverso la combinazione di esperienza e conoscenza, generiamo valore aggiunto e diamo ai nostri clienti un vantaggio competitivo decisivo.
Maggiori informazioni qui:
Perché le agenzie ampiamente posizionate si perdono nello spam dei prezzi e come gli specialisti stanno vincendo ora
La spirale del patto del diavolo: quando l'attenzione al contenuto viene sostituita dall'attenzione al prezzo
Ciò porta a un fenomeno apparentemente contraddittorio: mentre "il contenuto è sovrano" viene predicato ovunque, quasi tutte le strategie basate sui contenuti sono soggette allo stesso fenomeno di erosione. Il content marketing, in teoria, dovrebbe essere il modo per dimostrare una vera competenza e costruire fiducia. Ma la realtà dimostra che il contenuto come mezzo di differenziazione è da tempo scivolato nella produzione di massa.
La conseguenza è diffusa: i contenuti vengono prodotti a costi sempre più bassi. Non per una maggiore efficienza, ma perché le aspettative stanno calando. Un articolo di ricerca di 10.000 parole, che richiede 40 ore di lavoro specialistico, viene ora prodotto in tre ore utilizzando strumenti di intelligenza artificiale, con significative perdite di qualità che passano inosservate al consumatore medio di contenuti.
Le campagne di marketing seguono sempre più una formula semplice: produrre molti contenuti, offrire molti sconti e sperare che le conversioni aumentino. Questo non è marketing, è spam brutale con un design migliore. Ed è fatale per le agenzie che cercano di offrire un reale valore strategico.
Il motivo: i clienti non imparano a distinguere la qualità autentica da prodotti di qualità inferiore quando entrambi vengono pubblicizzati con sconti simili. Imparano invece a rispondere al prezzo, non al valore. Questa è una classica dinamica di "corsa al ribasso". Più le agenzie definiscono le loro campagne in base agli sconti, non all'innovazione o alla differenziazione, più i clienti vengono addestrati a essere cacciatori di sconti.
Il problema fondamentale: sfruttamento anziché esplorazione, profitti anziché innovazione.
Al centro di tutti questi fenomeni c'è un problema strategico che si estende ben oltre i singoli canali o tattiche. Si tratta di un conflitto fondamentale tra obiettivi di ricerca del profitto a breve termine e creazione di valore a lungo termine. Nella ricerca organizzativa, questo viene spesso descritto come il dilemma "sfruttamento vs. esplorazione".
Sfruttare significa estrarre la massima efficienza dalle risorse, dai processi e dalle conoscenze esistenti. Significa replicare, scalare e ottimizzare modelli collaudati. È redditizio e tangibile nel breve termine.
Esplorare significa investire in nuove tecnologie, nuovi mercati e nuove competenze. Significa mettere in discussione processi consolidati e sperimentare soluzioni radicalmente nuove. È rischioso, costoso e non offre rendimenti garantiti.
La maggior parte dei settori e delle aziende che hanno perseguito obiettivi di crescita aggressivi negli ultimi cinque anni hanno drasticamente ridotto l'esplorazione a favore dello sfruttamento. Hanno ottimizzato i loro modelli di business esistenti, tagliato i costi e venduto a prezzi scontati. Ciò ha portato a profitti a breve termine.
Ma il mondo è cambiato più velocemente del previsto. La SEO è diventata obsoleta. La copertura organica è stata soffocata. La pressione sui prezzi si è intensificata. E queste aziende si sono lentamente rese conto che i loro modelli "ottimizzati" non funzionavano più in una nuova realtà. Avevano investito tutto nello sfruttamento e non avevano più riserve per l'esplorazione.
Allo stesso tempo, le aziende e le agenzie che tentano un'esplorazione autentica vengono valutate utilizzando metriche tradizionali: margine, costo per lead, ritorno sulla spesa pubblicitaria. Queste metriche sono state ottimizzate per lo sfruttamento, penalizzando l'esplorazione, che per definizione è rischiosa e offre rendimenti immediati inferiori.
Il risultato è un circolo vizioso: le agenzie hanno bisogno di guadagnare con il loro business esistente, quindi si concentrano sullo sfruttamento. I rapidi cambiamenti tecnologici minano il loro business esistente. Perdono clienti a favore di concorrenti più economici. I loro margini si riducono. Hanno sempre meno risorse per esplorare nuovi approcci. Diventano meno capaci di innovare.
Questa è esattamente la spirale in cui sono cadute molte agenzie digitali e fornitori di servizi di marketing "innovativi" negli ultimi tre-cinque anni. Parlavano di innovazione e trasformazione, ma i loro modelli di business erano esclusivamente incentrati sullo sfruttamento, sulla massimizzazione dell'efficienza dei canali esistenti (e ormai obsoleti).
Adatto a:
L'incompatibilità etica ed economica: perché i veri fornitori di servizi devono scegliere
Ciò porta a un'intuizione fondamentale che molti professionisti dello sviluppo aziendale trovano scomoda: non è più possibile avere un portafoglio di servizi universali che sia al tempo stesso eticamente accettabile e redditizio.
Se un fornitore di servizi sa che i servizi SEO avranno un ROI marginale per la maggior parte dei clienti entro il 2025 e continua a offrirli, allora sta ottimizzando per il proprio fatturato, non per il successo del cliente. Questa non è semplicemente una decisione tattica: è un fallimento morale.
Se un'agenzia sa che le strategie dei "social media organici" portano solo a una copertura dell'1-4 percento e le presenta comunque come strategia primaria (invece di passare immediatamente alle campagne a pagamento), allora sta vendendo un'illusione.
Se i consulenti basano i loro compensi sul prezzo anziché sul valore, perché non hanno investito in competenze specialistiche che consentono una reale differenziazione del valore, allora stanno competendo sul livello sbagliato.
La conseguenza logica per un fornitore di servizi che voglia proteggere la propria reputazione e offrire un reale valore aggiunto è una radicale riduzione del proprio portafoglio servizi. Non per guadagnare di meno, ma per guadagnare di più, attraverso la focalizzazione, la specializzazione e la vera competenza, anziché ricorrere a volumi di vendita forzati.
Questo non è immediatamente ovvio per molti. La logica aziendale classica afferma: più servizi = più clienti = più fatturato. Ma questa logica presuppone che tutti i servizi abbiano lo stesso valore e che il fatturato sia sinonimo di profitto e valore a lungo termine.
La realtà è diversa: più servizi = più costi generali, più complessità, meno specializzazione, meno valore percepibile per i clienti, più pressione sui prezzi.
Il livello successivo: perché l'innovazione specializzata è l'unica strategia razionale
Per i fornitori di servizi che vogliono sopravvivere e prosperare nella trasformazione, esiste una sola strategia razionale: specializzarsi radicalmente e investire contemporaneamente in una vera innovazione per quella specializzazione.
Questo non significa fare "una sola cosa". Significa concentrarsi su ambiti in cui competenze autentiche, riconoscibili e difficili da replicare fanno una differenza misurabile. E poi investire in modo aggressivo in nuove tecnologie, nuovi metodi e nuovi framework per quella specializzazione.
Ad esempio, invece di offrire "marketing digitale per tutti i settori", un'agenzia potrebbe specializzarsi nella "generazione della domanda basata sull'intelligenza artificiale per aziende SaaS B2B con un fatturato annuo compreso tra 50 e 500 milioni di dollari". Potrebbe quindi:
- Acquisire una conoscenza approfondita del settore (come funzionano i cicli di acquisto, quali sono i punti critici più acuti, ecc.)
- Raccogli dati e approfondimenti proprietari (ad esempio, quale messaggio viene convertito per quali tipi di persona?)
- Costruire stack tecnologici che funzionino in modo ottimale per questa specializzazione
- Sviluppare un valore di riconoscimento del marchio in cui i clienti dicono: "Questo è il miglior fornitore per il mio problema"
In questa posizione, il prezzo non è più una variabile competitiva primaria. Il cliente non acquista "servizi di marketing digitale". Acquista la soluzione migliore al suo problema di generazione della domanda. Si tratta di un posizionamento completamente diverso.
Il prezzo può essere più alto perché il valore riconosciuto è più elevato. Il margine è più elevato. E, cosa più importante, ci sono le risorse per l'esplorazione e l'innovazione necessarie per rimanere competitivi quando arriverà il prossimo cambiamento tecnologico.
Il problema sistemico: perché una competizione composta dal 20-30% di pseudo-esperti porta al collasso
L'attuale situazione in molti settori dei servizi è aggravata da uno specifico problema strutturale: un ambiente competitivo in cui il 20-30 percento dei fornitori sono "esperti", mentre il restante 70-80 percento sono pseudo-esperti, utenti o semplicemente addetti al marketing che fingono di avere competenze.
Non è una novità. Ogni settore con basse barriere all'ingresso sviluppa questa dinamica. Ma nella consulenza, nel marketing e nei servizi tecnologici, questo è particolarmente evidente perché convergono due fattori:
- In primo luogo, l'informazione è economica e democratizzata. Chiunque può dire "Sono un consulente strategico per l'intelligenza artificiale" senza che siano necessarie qualifiche sostanziali. L'antidoto – reputazione e portfolio – si costruisce rapidamente attraverso un gran numero di progetti a basso costo.
- In secondo luogo, gli strumenti di intelligenza artificiale hanno ulteriormente abbassato la barriera all'ingresso. Una persona con competenze medie può utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per generare risultati che appaiono "abbastanza buoni" al 70% dei clienti.
Il risultato è una competizione in cui la vera competenza non viene riconosciuta e quindi non viene premiata. Il mercato non riesce a distinguere tra il 20% dei migliori esperti e il restante 70% di pseudo-esperti che sembrano impressionanti. Pertanto, entrambi vengono giudicati esclusivamente in base al prezzo.
E in una competizione basata sul prezzo, vince chi ha i costi più bassi. Si tratta quasi sempre degli pseudo-esperti, perché i loro costi generali sono inferiori, non avendo sviluppato un'ampia infrastruttura di specializzazione.
Per i veri esperti, questo è un vicolo cieco. Non possono semplicemente "acquisire più clienti" perché sono sempre più costosi degli pseudo-esperti. Non possono "crescere" perché farlo comprometterebbe la loro specializzazione e qualità. Sono intrappolati.
L'unica risposta razionale è: non competere in questo campo. Non cercare di essere "un po' diverso dagli altri esperti". Piuttosto, crea una categoria completamente diversa, in cui la competenza sia indiscussa e il prezzo non sia la variabile principale.
Adatto a:
L'impero strategico: dalle prestazioni ai risultati
L'adattamento più profondo per i fornitori di servizi che vogliono sopravvivere a questa trasformazione non è di natura tattica, ma fondamentale: il passaggio da una politica dei prezzi basata sui servizi a una struttura di partnership basata su valore e risultati.
Il settore dei servizi tradizionale fattura in base a ore, progetti, compensi e impegni. Tutto si basa su input: quanto tempo investe il fornitore del servizio? Quanti giorni/persona sono necessari?
Ciò porta a incentivi perversi. Il fornitore del servizio è incentivato a proporre interazioni più lunghe (non perché siano migliori, ma perché sono più costose). Il cliente è incentivato a ridurre al minimo la durata dell'interazione. È un gioco a somma zero. Ciò che uno guadagna, l'altro perde.
Il prezzo basato sul valore inverte questa tendenza. Il fornitore di servizi viene pagato in base al valore economico che crea per il cliente, non in base alle ore o alle risorse impiegate. Un consulente strategico non riceve una tariffa giornaliera, ma in base alla crescita del fatturato o alla riduzione dei costi che consente. Un partner di trasformazione viene valutato in base al successo a lungo termine del cliente, non in base a parametri di performance a breve termine.
Ciò presenta diversi vantaggi:
- Primo: gli incentivi sono allineati. Il fornitore di servizi guadagna di più quando il cliente ne ricava effettivamente valore. Pertanto, il fornitore di servizi è incentivato a pensare in modo strategico, non a lavorare in modo tattico e a fatturare i servizi.
- In secondo luogo, il cliente non paga per l'input (tempo), ma per il valore dimostrato. Si tratta di un rapporto commerciale più trasparente, basato sul successo reciproco, non sul consumo di risorse.
- In terzo luogo, la concorrenza si sposta automaticamente a un livello superiore. In un modello basato sul valore, gli pseudo-esperti non possono competere. Non hanno la capacità di identificare fonti di valore autentiche, né i metodi per realizzare miglioramenti sostenibili. Solo i veri strateghi possono.
- Quarto: un fornitore di servizi che offre modelli basati sul valore e orientati ai risultati può applicare prezzi maggiorati perché il cliente considera l'intero potenziale di valore. Se un consulente dice: "Aumenteremo la vostra efficienza operativa del 30%", il cliente può calcolare: questo vale X milioni per me, quindi sono disposto a pagare Y. Il cliente non investe in ore, ma nella creazione di valore.
La transizione verso modelli basati su valore e partnership non è facile. Richiede:
- Profonda comprensione dell'economia dei clienti e dei driver aziendali
- Metodi proprietari e infrastrutture strategiche
- Capacità costante di generare effetti di valore dimostrabili
- Disponibilità a impegnarsi in partnership a lungo termine, non in impegni basati su progetti
Ma proprio questi requisiti agiscono da filtro, eliminando gli pseudo-esperti. Solo i fornitori di servizi specializzati, strategicamente focalizzati e orientati all'innovazione possono gestire questa transizione.
E coloro che possono, entrano in un universo competitivo completamente diverso, uno in cui il prezzo non è la variabile primaria e la vera competenza strategica viene premiata per il successo del cliente.
Il finale: perché ridurre il portafoglio servizi è una soluzione vantaggiosa per tutti
Ciò porta alla conclusione finale: la deliberata riduzione del portafoglio servizi non è una concessione alle aziende più deboli. È una mossa strategica offensiva.
Un fornitore di servizi che afferma: "Non offriamo più i classici servizi SEO" o "Non offriamo più consulenza oraria" sta facendo più affermazioni contemporaneamente:
- Comprendo la realtà del mio mercato e sono pronto ad adattarmi.
- Rispetto abbastanza i miei clienti da non vendere loro soluzioni obsolete.
- Mi concentro sulla specializzazione e sulla creazione di valore reale, non sul volume.
- Sono pronto a competere per il successo, non per l'allocazione a basso costo delle risorse.
Annunciare questo ha diversi effetti positivi:
- In primo luogo, attraggono i clienti giusti: coloro che danno più importanza alla qualità che al prezzo, che vogliono investire in competenze autentiche e che cercano partner strategici, non servizi intercambiabili.
- In secondo luogo, stanno alienando i clienti sbagliati: coloro che trattano i servizi come una merce, che rispondono solo al prezzo e che vogliono minimizzare i costi invece di massimizzare il valore.
- Terzo: semplifichi le tue operazioni. Con meno servizi, la tua infrastruttura è più snella, la tua specializzazione più approfondita, le tue competenze strategiche più mirate.
- Quarto: segnalano fiducia nel mercato. Un fornitore di servizi che riduce il proprio portafoglio invia un segnale forte: sono così convinto della mia competenza nei miei servizi principali che posso tralasciare tutto il resto.
Riprogettare il valore aziendale in un mondo dinamico
Siamo in un momento di ridefinizione del significato di "creazione di valore". I vecchi canali – SEO, social media organici, content marketing classico – si stanno rivelando strutturalmente obsoleti o degradati a un puro gioco di volume. La vecchia concorrenza – fornitori di servizi con ampi portafogli che competono sul prezzo – viene sistematicamente annientata.
L'unica strategia sostenibile per i fornitori di servizi è: specializzazione, innovazione e modelli di partnership basati sul valore.
Ciò richiede il coraggio di eliminare i servizi che generano fatturato ma non creano valore reale. Richiede la volontà di servire in modo più approfondito segmenti di clientela più piccoli, anziché servire superficialmente segmenti più ampi. Richiede un'innovazione continua non nelle tattiche, ma nell'approccio strategico e nella definizione del valore.
Ma la ricompensa è sostanziale: un'attività basata su un valore reale e misurabile, non sull'arbitraggio tra le aspettative dei clienti e la realtà. Un'attività con margini più elevati e una migliore redditività. Un'attività che sarà ancora rilevante nel 2026, 2027 e 2030.
Non si tratta di meno marketing o di meno sviluppo aziendale: è una forma di marketing più intelligente, più informata e orientata al futuro. Ed è l'unica strategia che funziona a lungo termine in quest'epoca di continui cambiamenti.
La nostra competenza nell'UE e in Germania nello sviluppo aziendale, nelle vendite e nel marketing
La nostra competenza nell'UE e in Germania nello sviluppo aziendale, nelle vendite e nel marketing - Immagine: Xpert.Digital
Focus del settore: B2B, digitalizzazione (dall'intelligenza artificiale alla realtà aumentata), ingegneria meccanica, logistica, energie rinnovabili e industria
Maggiori informazioni qui:
Un hub di argomenti con approfondimenti e competenze:
- Piattaforma di conoscenza sull'economia globale e regionale, sull'innovazione e sulle tendenze specifiche del settore
- Raccolta di analisi, impulsi e informazioni di base dalle nostre aree di interesse
- Un luogo di competenza e informazione sugli sviluppi attuali nel mondo degli affari e della tecnologia
- Hub tematico per le aziende che vogliono informarsi sui mercati, sulla digitalizzazione e sulle innovazioni del settore
Consigli - Pianificazione - Implementazione
Konrad Wolfenstein
Sarei felice di fungere da tuo consulente personale.
contattarmi sotto Wolfenstein ∂ xpert.digital
Chiamami sotto +49 89 674 804 (Monaco)
