Il collo di bottiglia invisibile: perché il futuro delle armi si decide nelle catene di approvvigionamento
Pre-release di Xpert
Selezione vocale 📢
Pubblicato il: 19 ottobre 2025 / Aggiornato il: 19 ottobre 2025 – Autore: Konrad Wolfenstein
Il collo di bottiglia invisibile: perché il futuro della difesa si decide nelle catene di approvvigionamento – Immagine: Xpert.Digital
Il vero tallone d'Achille della nostra difesa: non sono i carri armati
Se il collo di bottiglia non è in cima ma nelle fondamenta
L'industria della difesa tedesca sta affrontando una svolta storica. Mentre miliardi di dollari affluiscono in nuove linee di produzione e i portafogli ordini si riempiono, il vero successo di questa svolta non sarà deciso dai banchi di lavoro dei grandi integratori di sistemi. Piuttosto, sarà deciso dalle piccole aziende specializzate ai livelli inferiori della fornitura, dove vengono prodotti componenti di precisione, guarnizioni e staffe. Chiunque parli oggi di aumenti di produzione deve comprendere che la velocità non si ottiene con più macchine, ma con il modo in cui le aziende collaborano lungo l'intera catena del valore.
Dal prototipo alla produzione: come l'industria sta raggiungendo i suoi limiti strutturali
Le radici dell'attuale sfida risalgono a molto tempo fa. Per decenni, l'industria bellica tedesca si è concentrata su piccole serie, prototipi e soluzioni individuali altamente specializzate. Dopo la fine della Guerra Fredda, i bilanci della difesa si sono ridotti costantemente, le capacità produttive sono state ridotte e una base industriale per la produzione di massa è stata ritenuta superflua. Il risultato è stata una specializzazione orientata a bassi volumi e lunghi cicli di sviluppo.
Con la svolta del 2022, la situazione è cambiata radicalmente. La guerra di aggressione russa contro l'Ucraina ha reso chiaro che l'Europa aveva urgente bisogno di espandere le proprie capacità di difesa. La Germania ha annunciato un fondo speciale da 100 miliardi di euro e la NATO ha chiesto un aumento della spesa per la difesa ad almeno il 2% del prodotto interno lordo. Per il 2026, la Germania prevede un bilancio per la difesa di oltre 108 miliardi di euro, una cifra storica corrispondente a circa il 2,2-2,3% del PIL.
Questa improvvisa impennata della domanda ha colpito un settore strutturalmente impreparato. Mentre grandi aziende come Rheinmetall, KNDS e Hensoldt dispongono di risorse sufficienti, processi stabili e le competenze necessarie, il vero collo di bottiglia si trova più in profondità nella catena di fornitura. Sono le aziende di livello 2 e 3 altamente specializzate, spesso aziende di medie dimensioni a conduzione familiare che producono componenti aggiuntivi, elementi di fissaggio o componenti ottici ad alta precisione.
Queste aziende possiedono conoscenze specialistiche e processi di produzione personalizzati che si sono evoluti nel corso di decenni e non possono essere replicati rapidamente. L'individuazione di una seconda fonte, ovvero di un fornitore alternativo, spesso non è fattibile né tecnicamente né economicamente nel breve termine. La combinazione di dipendenza, monopolio delle competenze e mancanza di scalabilità rende queste aziende anelli critici ma difficili da sostituire nella catena industriale. Se una sola di queste aziende non riesce ad espandere la propria capacità o raggiunge i propri limiti qualitativi, l'intero processo produttivo si blocca.
A ciò si aggiungono i colli di bottiglia strutturali nelle materie prime. L'acciaio per armature deve essere ordinato con almeno un anno di anticipo. I tempi di consegna per l'acciaio inossidabile e le leghe speciali sono aumentati drasticamente negli ultimi anni e i prezzi hanno raggiunto livelli record. La Cina ha inoltre inasprito le normative sull'esportazione di terre rare, ponendo ulteriori sfide all'industria della difesa tedesca.
L'anatomia delle moderne catene di approvvigionamento della difesa: la complessità come rischio sistemico
Le moderne catene di fornitura della difesa seguono una struttura gerarchica suddivisa in diversi livelli. Al vertice si trovano gli OEM (Original Equipment Manufacturer), i grandi integratori di sistemi come Rheinmetall, KNDS, Thyssenkrupp Marine Systems e Hensoldt. Queste aziende sviluppano e integrano sistemi d'arma completi e li forniscono direttamente alla Bundeswehr o ad altre forze armate.
Subito sotto di loro si trovano i fornitori di livello 1, che forniscono moduli e sistemi complessi agli OEM, come sistemi di azionamento, moduli elettronici o sistemi di controllo delle armi. Queste aziende spesso intrattengono strette partnership di sviluppo e produzione con i produttori di sistemi.
I fornitori di Livello 2 sono fornitori di componenti che consegnano singoli assemblaggi ai fornitori di Livello 1, ad esempio componenti elettronici, idraulici o in acciaio. Al livello più basso, i fornitori di Livello 3 sono fornitori di componenti che forniscono materie prime o componenti standard come viti, guarnizioni o elementi di fissaggio.
Questa struttura è altamente interconnessa e interdipendente. Un guasto al livello più basso può avere effetti a cascata sull'intera catena. La complessità è aggravata dal fatto che molti fornitori di livello 2 e 3 servono non solo l'industria della difesa, ma anche i settori automobilistico, dell'ingegneria meccanica e aerospaziale. Ciò porta a una competizione per una capacità limitata, soprattutto nei periodi in cui diversi settori stanno vivendo una crescita simultanea.
L'industria della difesa ha inoltre requisiti specifici in termini di qualità, documentazione e tracciabilità che vanno oltre gli standard civili. Ogni componente deve essere completamente documentato e le catene di approvvigionamento devono essere trasparenti per motivi di sicurezza e provenire dagli Stati membri della NATO. Ciò aumenta significativamente le richieste ai fornitori e rende difficile per le aziende più piccole entrare nel settore della difesa senza supporto.
Una svolta sotto pressione: la situazione attuale tra boom e collo di bottiglia
L'industria della difesa tedesca sta attualmente vivendo un boom senza precedenti. Il fatturato di Rheinmetall è aumentato del 10% nel 2023 e il valore delle azioni dell'azienda si è moltiplicato dopo l'attacco russo all'Ucraina. Hensoldt, l'azienda specializzata in radar con sede a Ulm, prevede di quintuplicare la sua capacità produttiva di sistemi radar, portandola a circa 1.000 unità all'anno entro il 2027, creando fino a 200 nuovi posti di lavoro.
Le immagini satellitari di tutta Europa mostrano un quadro simile: dall'inizio della guerra in Ucraina, sono stati creati oltre sette milioni di metri quadrati di nuovi spazi industriali per la produzione di armi. Questa espansione è supportata da sussidi pubblici, in particolare dal programma UE "Act in Support of Ammunition Production" (ASAP), che eroga 500 milioni di euro di finanziamenti. Il nuovo Programma europeo per l'industria della difesa (EDIP) fornirà ulteriori 1,5 miliardi di euro entro il 2027.
Ma dietro queste cifre impressionanti si celano sfide strutturali. Le capacità produttive non possono essere incrementate con la rapidità richiesta dai politici. Rheinmetall prevede di aumentare di venti volte la produzione di munizioni per artiglieria entro il 2026, passando da 70.000 colpi nel 2022 a 1,1 milioni di colpi all'anno entro il 2027. Ma anche questo massiccio aumento non coprirebbe nemmeno la metà della domanda annuale stimata dell'Ucraina, che si aggira tra i 2 e i 2,4 milioni di colpi.
Il problema non risiede principalmente nei grandi impianti, ma nei fornitori. Sebastian Schaubeck, Amministratore Delegato di ACS Armoured Car Systems, spiega: Se si può contare sulle catene di fornitura esistenti e utilizzare modelli di lavoro a turni, l'espansione può avvenire in tempi relativamente rapidi, in meno di dodici mesi. Tuttavia, se è necessario costruire nuovi capannoni, ottenere permessi e acquistare macchinari, un'espansione di questo tipo può facilmente richiedere più di 24 mesi.
A ciò si aggiunge la carenza di manodopera qualificata. Rheinmetall è alla ricerca di oltre 3.500 nuovi dipendenti e le Forze Armate tedesche competono con l'industria per personale qualificato. Mentre la crisi simultanea dell'industria automobilistica offre opportunità per il settore della difesa – il CEO di Hensoldt Oliver Dörre riferisce di colloqui con Continental e Bosch per l'assunzione di personale – la trasferibilità delle competenze è limitata e richiede misure di formazione.
Un altro aspetto critico è la resilienza della catena di approvvigionamento. Molti fornitori si affidano a componenti provenienti dalla Cina, il che rappresenta un rischio significativo date le tensioni geopolitiche. Peter Wambsganß di etatronix sottolinea l'importanza di catene di approvvigionamento resilienti: le recenti crisi hanno dimostrato quanto sia importante che la catena del valore sia il più possibile chiusa all'interno degli Stati membri della NATO. La sua azienda sviluppa e produce prodotti militari interamente in Germania e si affida costantemente a componenti provenienti dagli Stati membri della NATO.
Dalla pratica: modelli di successo e aree di apprendimento
Uno sguardo alla pratica mostra che esistono già approcci efficaci, ma non sono ancora stati implementati in modo generalizzato. L'industria automobilistica offre una preziosa esperienza in questo ambito, in particolare nella transizione verso l'elettromobilità. Sono stati avviati programmi sistematici di sviluppo dei fornitori per preparare i fornitori di Livello 2 e Livello 3 ai nuovi requisiti. Formazione tecnica, modelli di maturità, co-investimenti e accordi di sviluppo a lungo termine hanno contribuito a portare le microimprese altamente specializzate ai livelli di qualità e processo necessari.
Rheinmetall ha introdotto un portale digitale per gli acquisti che sistematizza la collaborazione con i fornitori. La piattaforma offre ai fornitori l'accesso ai documenti rilevanti, crea trasparenza sui processi aziendali e offre un canale di comunicazione diretto. Dall'onboarding all'approvvigionamento fino alla gestione dei contratti, tutti i processi sono consolidati in un unico luogo, aumentando l'efficienza e l'efficacia.
Nella sua strategia aziendale, KNDS sottolinea l'importanza di una rete di fornitori stabile composta da rinomati produttori di componenti e sottosistemi. Una domanda costante garantisce la fornitura a lungo termine e crea sicurezza di pianificazione per i fornitori. Questo è un fattore cruciale, poiché molte aziende sono restie a investire in espansioni di capacità finché non è chiaro se la domanda sarà sostenibile.
Un altro esempio è il progetto ZEBEL (Central Bundeswehr Spare Parts Logistics), uno dei partenariati pubblico-privati di maggior successo della Bundeswehr. ESG, insieme a DB Schenker, gestisce un magazzino centrale di 17.000 metri quadrati, fornendo così un esempio positivo di efficace collaborazione tra committenti pubblici e industria per aumentare efficacia ed efficienza.
Ma ci sono anche delle sfide. L'Ucraina dimostra che anche investimenti ingenti non portano automaticamente al pieno utilizzo della capacità produttiva. Nonostante un aumento di dieci volte del valore della produzione dal 2021 al 2024, superando i dieci miliardi di euro, l'utilizzo della capacità produttiva si attesta solo sul 40% circa. Tra le cause, l'inadeguata protezione degli impianti di produzione, la mancanza di finanziamenti e la carenza di materie prime come la polvere da sparo.
Hub per sicurezza e difesa - consigli e informazioni
Hub per sicurezza e difesa - Immagine: Xpert.Digital
L'hub per la sicurezza e la difesa offre consigli ben fondati e informazioni attuali al fine di supportare efficacemente le aziende e le organizzazioni nel rafforzare il loro ruolo nella politica europea di sicurezza e difesa. In stretta connessione con il gruppo di lavoro PMI Connect, promuove in particolare le piccole e medie società di dimensioni medio che vogliono espandere ulteriormente la propria forza e competitività innovative nel campo della difesa. Come punto di contatto centrale, l'hub crea un ponte decisivo tra PMI e strategia di difesa europea.
Adatto a:
La spina dorsale invisibile: perché il livello 2 e il livello 3 determinano la sicurezza
Fallimento o cambiamento del sistema? Il dibattito critico
Nonostante il boom e l'impegno politico, la gestione della supply chain dell'industria della difesa tedesca è oggetto di notevoli critiche. Una delle accuse principali è che la gestione dei fornitori è ancora spesso considerata una mera disciplina di acquisto e non un compito strategico del management aziendale.
Uno studio commissionato dal Ministero Federale della Difesa ha evidenziato numerosi rischi nei processi di approvvigionamento centralizzati. Le critiche sono rivolte principalmente alla mancanza di trasparenza, all'eccessiva burocrazia e alla mancanza di sicurezza nella pianificazione. Klaus-Heiner Röhl dell'Istituto Economico Tedesco sottolinea: "L'industria ha bisogno di prospettive a lungo termine supportate dagli ordini. I produttori non traggono grandi benefici dalle discussioni sull'aumento della spesa per la difesa".
Un problema strutturale è la mancanza di uno sviluppo sistematico delle strutture dei fornitori, soprattutto ai livelli più bassi della catena del valore. Mentre i grandi fornitori di livello 1 sono generalmente ben posizionati, le aziende più piccole di livello 2 e 3 spesso non dispongono delle risorse necessarie per la formazione, la certificazione e l'espansione della capacità produttiva.
L'industria automobilistica dimostra che i fornitori di terzo livello sono spesso più piccoli e meno diversificati, sia in termini di clienti che di siti produttivi. La loro sfida principale è il rapido aumento dei prezzi dell'energia e dei materiali. Inoltre, sono vincolati ad accordi annuali sui prezzi con i clienti e non hanno una proposta di vendita unica. Ciò limita la loro capacità di trasferire gli aumenti dei costi nel breve termine.
Un altro punto critico riguarda la mancanza di trasparenza lungo la supply chain. Uno studio di Forrester Consulting ha rilevato che solo il 13% delle aziende intervistate considera la propria gestione dei fornitori all'avanguardia, con programmi formali applicati in modo coerente all'intera base di fornitura. Senza solidi programmi di gestione dei fornitori, le aziende rischiano di interrompere la supply chain, di incorrere in problemi di conformità e di perdere opportunità di risparmio o innovazione.
L'industria degli armamenti si trova anche ad affrontare questioni etiche. L'improvviso spostamento della capacità industriale dalla produzione civile a quella militare solleva interrogativi sulla strategia economica a lungo termine della Germania. I critici avvertono che un'eccessiva attenzione alla produzione di armi potrebbe portare a una dipendenza strutturale dalla domanda proveniente dai conflitti.
Infine, ci sono preoccupazioni riguardo alla tempistica. I generali di spicco indicano come lasso di tempo per un'ulteriore escalation russa un periodo compreso tra il 2027 e il 2030 al più tardi. Entro quella data, la Bundeswehr dovrebbe essere in grado di combattere. La questione è se l'industria bellica e le sue catene di approvvigionamento possano essere potenziate abbastanza rapidamente da rispettare questa scadenza. L'esperienza dimostra che il rafforzamento delle capacità presso i fornitori richiede almeno 12-24 mesi, e questo presuppone che siano disponibili permessi, finanziamenti e manodopera qualificata.
Digitalizzazione, intelligenza artificiale e sistemi autonomi: la prossima fase dell'evoluzione
Il futuro delle catene di approvvigionamento della difesa sarà fortemente influenzato dalle innovazioni tecnologiche. L'intelligenza artificiale, le piattaforme digitali e i sistemi autonomi offrono un enorme potenziale per aumentare l'efficienza e ridurre al minimo i rischi. La Cina ha assunto un ruolo guida in questo ambito con la sua strategia di "intelligentization", costringendo l'Europa a ripensare il proprio approccio.
L'integrazione dell'intelligenza artificiale in tutti gli aspetti delle operazioni militari, inclusa la logistica, è un elemento centrale della modernizzazione cinese. L'intelligenza artificiale viene utilizzata per la logistica predittiva, il rifornimento autonomo e l'allocazione ottimizzata delle risorse in ambienti dinamici. Gli studi indicano un aumento dell'efficienza del 20% o più.
L'Europa e la Germania devono recuperare terreno. Con la sua soluzione software Battlesuite, Rheinmetall ha compiuto un primo passo verso una gestione del combattimento in rete e digitalizzata. La piattaforma è progettata per migliorare le comunicazioni militari e l'analisi dei dati, collegando tutte le informazioni rilevanti e mettendo in rete tutti gli utenti coinvolti sul campo di battaglia.
Le piattaforme digitali offrono vantaggi significativi nella gestione della supply chain. L'implementazione di sistemi per la registrazione e il monitoraggio dello stato di consegna, dei rischi, degli indicatori di qualità e delle capacità lungo l'intera catena del valore crea la trasparenza necessaria per una gestione efficace. Le tecnologie cloud, le piattaforme collaborative e gli standard comuni per lo scambio di dati promuovono una comunicazione trasparente e in tempo reale.
La tecnologia blockchain potrebbe fornire una documentazione decentralizzata, trasparente e a prova di manomissione delle transazioni. Ciò offre un potenziale significativo, soprattutto nel settore della difesa, dove tracciabilità e conformità sono fondamentali.
Un altro trend importante è l'adozione dell'intelligenza artificiale per la manutenzione predittiva. Prevedendo i guasti dei componenti prima che si verifichino, è possibile ridurre i tempi di fermo non pianificati, risparmiare sui costi e aumentare la sicurezza operativa.
Sistemi di rifornimento autonomi – UAV per il supporto aereo critico e robot per lo stoccaggio e il trasporto in ambienti pericolosi – sono già in fase di sviluppo. Rheinmetall vanta già sistemi in questo ambito nel suo portafoglio con la serie di munizioni vaganti HERO e il drone da ricognizione LUNA NG.
La sfida risiede nell'implementazione. L'Europa ha bisogno di una strategia logistica intelligente impegnata e dotata di risorse adeguate, non solo di progetti isolati. Ciò richiede la disponibilità iniziale di dati standardizzati, accessibili e sicuri, un prerequisito fondamentale per l'efficace implementazione dell'IA a livello di coalizione.
L'Agenzia europea per la difesa e la NATO stanno lavorando su standard comuni e sull'interoperabilità. Il Programma europeo per l'industria della difesa (EDIP) prevede esplicitamente finanziamenti per la trasformazione digitale e l'innovazione tecnologica.
Ma ci sono anche dei rischi. L'eccessiva dipendenza da pochi fornitori globali nel campo delle tecnologie software e di intelligenza artificiale è un segnale d'allarme. La sovranità tecnologica, ovvero la capacità di sviluppare e produrre tecnologie chiave in Europa, sta diventando sempre più un imperativo strategico.
La trasformazione digitale non è un fine in sé, ma una necessità per sopravvivere nella competizione globale. Chi investe oggi nelle tecnologie della supply chain digitale sta gettando le basi per il futuro, sia nel settore della difesa che in quello dell'economia civile.
Le fondamenta della difesa: perché le catene di approvvigionamento decidono sulla sicurezza
L'analisi mostra chiaramente che l'industria della difesa tedesca ed europea si trova a un punto di svolta. Questa svolta non è solo una frase politica, ma una realtà industriale. La sfida non risiede tanto nelle competenze tecnologiche o nelle risorse finanziarie, quanto nello sviluppo e nella gestione sistematici delle strutture di fornitura.
Il collo di bottiglia non risiede nei grandi integratori di sistema, ma nelle aziende altamente specializzate ai livelli di fornitura più bassi. Questi fornitori di Livello 2 e Livello 3 sono la spina dorsale del settore: insostituibili, ma spesso invisibili. La loro capacità di scalabilità determina se gli annunci politici si tradurranno effettivamente in risultati concreti.
La soluzione risiede in un cambiamento di paradigma fondamentale. La gestione dei fornitori non può più essere considerata una mera disciplina di acquisto, ma deve essere radicata come un compito strategico della leadership aziendale e governativa. Questo comprende cinque aree di azione chiave:
In primo luogo, rafforzamento delle capacità e gestione dei licenziamenti. L'espansione della capacità produttiva aggiuntiva deve essere realizzata congiuntamente con i fornitori chiave a tutti i livelli. Allo stesso tempo, è necessario creare licenziamenti per ridurre la dipendenza dai singoli fornitori.
In secondo luogo, programmi di qualificazione e sviluppo. I livelli di erogazione più bassi richiedono un supporto mirato attraverso formazione tecnica, modelli di maturità, co-investimenti e accordi di sviluppo a lungo termine. L'industria automobilistica ha ottenuto un successo decisivo con programmi simili nella transizione verso l'elettromobilità.
In terzo luogo, trasparenza e controllo in tempo reale. Lo sviluppo di piattaforme digitali per la registrazione e il monitoraggio dello stato di consegna, dei rischi, degli indicatori di qualità e delle capacità lungo l'intera catena del valore è essenziale. Solo chi ha una conoscenza approfondita del panorama dei propri fornitori basata sui dati può gestirlo in modo efficace.
In quarto luogo, creazione di valore collaborativa e sistemi di incentivazione. Lo sviluppo di partnership a lungo termine attraverso iniziative di sviluppo congiunto, partnership tecnologiche e sistemi di incentivazione basati sulle prestazioni sostituisce la logica di acquisto a breve termine.
Quinto, governance istituzionalizzata. Integrare la gestione dei fornitori non solo nella strategia di acquisto, ma anche nella gestione strategica aziendale, con ruoli, competenze e responsabilità chiari, audit regolari e obblighi di rendicontazione in tutte le gerarchie.
Il potenziale maggiore non risiede nelle nuove tecnologie, ma nelle nuove connessioni. Chi interpreta la cooperazione come una capacità strategica garantirà velocità, qualità e affidabilità nel lungo termine. La competitività non si determina al vertice della catena di fornitura, ma alla sua base.
La capacità di consegna non è una coincidenza. È il risultato di trasparenza, sviluppo sistematico e una volontà condivisa di dare forma alle cose. L'industria europea della difesa può continuare a perseguire l'ottimizzazione individuale, oppure può sfruttare questa era di cambiamento per riprogettare congiuntamente la propria base industriale. La decisione viene presa oggi. Le conseguenze plasmeranno la sicurezza dell'Europa per i decenni a venire.
Consigli - Pianificazione - Implementazione
Markus Becker
Sarei felice di fungere da tuo consulente personale.
Head of Business Development
Presidente PMI Connect Defense Working Group
Consigli - Pianificazione - Implementazione
Konrad Wolfenstein
Sarei felice di fungere da tuo consulente personale.
contattarmi sotto Wolfenstein ∂ xpert.digital
Chiamami sotto +49 89 674 804 (Monaco)
Il tuo esperto logistico a doppio uso
Dual -use Logistics Expert - Immagine: Xpert.Digital
L'economia globale sta attualmente vivendo un cambiamento fondamentale, un'epoca rotta che scuote i cardini della logistica globale. L'era dell'iper-globalizzazione, che era caratterizzata dall'inconsabile lotta per la massima efficienza e dal principio "just-in-time", lascia il posto a una nuova realtà. Ciò è caratterizzato da profonde pause strutturali, spostamenti geopolitici e frammentazione politica economica progressiva. La pianificazione dei mercati internazionali e delle catene di approvvigionamento, che una volta è stata assunta come ovviamente, si dissolve ed è sostituita da una fase di crescente incertezza.
Adatto a:
