Come so che le aziende falliranno: trattare i sintomi invece di analizzare le cause profonde – Gestione tramite antincendio

La crisi economica cinese è solo un riflesso: questo fenomeno minaccia anche la nostra industria

Un pericoloso senso di indifferenza prevale nei consigli di amministrazione delle aziende occidentali. Mentre i dirigenti sono impegnati con i report trimestrali e le ottimizzazioni a breve termine, nell'economia globale si sta verificando un cambiamento radicale, che potrebbe destabilizzare interi settori. Questo cambiamento ha un nome che la maggior parte dei decisori non conosce e ancora meno comprende: Neijuan.

Il termine cinese, che può essere approssimativamente tradotto come "rotolamento verso l'interno", descrive un fenomeno che si estende ben oltre i confini della Cina. Si tratta di una forma di competizione autodistruttiva in cui l'aumento degli sforzi e degli investimenti porta a rendimenti decrescenti. Le aziende investono più capitale, più ore di lavoro, più risorse, eppure ottengono comunque rendimenti stagnanti o in calo. Questa involuzione economica non è semplicemente una competizione intensa, ma un fallimento sistemico in cui i normali meccanismi di mercato non funzionano più.

La rilevanza di questo concetto nell'attuale crisi economica globale non può essere sopravvalutata. Dal 2020, "Neijuan" è diventato il termine chiave della politica economica cinese e la leadership di Pechino ha dichiarato guerra al fenomeno durante la riunione del Politburo del luglio 2025. Quello che inizialmente sembra un problema interno cinese, a un esame più attento si rivela un segnale d'allarme per le strutture economiche globali. Ad esempio, l'industria solare cinese ha registrato margini di profitto netti di appena il 4,3% nel 2024, mentre i quattro maggiori produttori di moduli hanno registrato perdite nette complessive pari a 1,54 miliardi di dollari nella prima metà del 2025.

Questi dati non sono valori anomali statistici, ma sintomi di una crisi più profonda. In Cina, circa il 30% di tutte le aziende industriali opera attualmente in perdita, rispetto al 7% del 2019. Queste cosiddette aziende zombie continuano a produrre nonostante non siano più economicamente sostenibili, aggravando così la sovraccapacità produttiva. Nel settore automobilistico, l'utilizzo della capacità produttiva nel 2023 era inferiore alla metà della capacità produttiva disponibile di 55 milioni di veicoli.

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• La Cina e il Neijuan del sovrainvestimento sistematico: il capitalismo di Stato come acceleratore di crescita e trappola strutturale

Anatomia del fallimento: il controllo dei sintomi come modello di business

Il vero problema, tuttavia, non risiede nella sovraccapacità produttiva della Cina in sé, ma nel modo in cui le aziende di tutto il mondo rispondono alle sfide strutturali. L'incapacità di distinguere tra sintomi e cause si è trasformata in un fallimento gestionale cronico che indebolisce sistematicamente le organizzazioni.

Quando un'azienda si trova ad affrontare margini in calo, la reazione tipica è il taglio dei costi. Quando la quota di mercato si riduce, il budget per il marketing viene aumentato. Quando la produttività diminuisce, vengono lanciati nuovi programmi di efficienza. Tutte queste misure curano i sintomi senza affrontare i problemi strutturali sottostanti. È come se un medico prescrivesse antidolorifici a un paziente con un tumore al cervello per il mal di testa.

Questa gestione dei sintomi ha sviluppato una dinamica propria. Le organizzazioni hanno creato interi dipartimenti il ​​cui unico scopo è reagire ai problemi acuti. Il management si è abituato a una modalità di crisi permanente, considerata normale. In letteratura, questo fenomeno è descritto come "gestione tramite estinzione degli incendi", una pratica di leadership focalizzata esclusivamente sullo spegnimento degli incendi acuti, senza mai chiedersi perché gli incendi si verifichino così frequentemente.

I costi di questa cultura di gestione reattiva sono immensi, ma raramente si riflettono nei bilanci. Gli studi dimostrano che le aziende che operano esclusivamente in modo reattivo registrano cicli di vita dei propri macchinari più brevi del 30-40% perché la manutenzione preventiva viene trascurata a favore delle riparazioni di emergenza. I costi energetici aumentano del 15-20% perché i macchinari sottoposti a scarsa manutenzione funzionano in modo inefficiente. La qualità dei prodotti diminuisce, con conseguenti reclami dei clienti, richiami e danni alla reputazione.

Ma il danno maggiore è intangibile: l'erosione sistematica della capacità di apprendimento organizzativo. Quando le aziende si limitano a reagire alle crisi, perdono la capacità di pensare in anticipo e agire in modo preventivo. I migliori dipendenti dedicano il loro tempo a spegnere incendi invece di sviluppare soluzioni innovative. La conoscenza istituzionale sulle vere cause dei problemi va perduta perché nessuno ha il tempo di condurre analisi approfondite.

Fissazione della soluzione come fallimento strutturale

Strettamente correlato alla gestione dei sintomi è un secondo fenomeno noto nella ricerca manageriale come "trappola della fissazione della soluzione". Si riferisce alla tendenza dei decisori a cercare soluzioni immediate senza comprendere veramente il problema. Questa fissazione sulle risposte rapide è profondamente radicata nella cultura aziendale moderna ed è rafforzata da diversi fattori strutturali.

L'obbligo di rendicontazione trimestrale delle società quotate è uno dei principali fattori alla base di questa fissazione sulle soluzioni. Quando i dirigenti devono fornire risultati ogni tre mesi, rimane poco spazio per analisi approfondite o strategie a lungo termine. Le ricerche mostrano che la pressione per ottenere risultati a breve termine è aumentata significativamente dalla crisi finanziaria del 2008. Nei sondaggi, il 57% dei dirigenti afferma che l'incertezza economica è la ragione principale dell'aumento della pressione a breve termine per il successo, seguita dalle maggiori aspettative di profitto da parte del consiglio di amministrazione (46%).

Questo orientamento a breve termine ha conseguenze di vasta portata. Le aziende riducono gli investimenti in ricerca e sviluppo, rinviano progetti che potrebbero essere redditizi a lungo termine e rinunciano a misure per lo sviluppo delle risorse umane. In uno studio pluriennale sulle aziende statunitensi, McKinsey ha dimostrato che le aziende con un approccio a lungo termine hanno ottenuto tassi di crescita del fatturato cumulativamente superiori del 47%, creato più posti di lavoro e offerto rendimenti complessivi migliori agli azionisti tra il 2001 e il 2014 rispetto alle loro controparti orientate al breve termine.

Ma il problema è più profondo della semplice pressione trimestrale. La fissazione sulla soluzione è anche un fenomeno cognitivo. Studi sperimentali hanno dimostrato che i team a cui vengono presentate potenziali soluzioni dedicano solo la metà del tempo a comprendere il problema rispetto ai team senza soluzioni predefinite. Generano anche un numero significativamente inferiore di approcci alternativi. Ciò è dovuto a due meccanismi psicologici: il bias di conferma, per cui le persone cercano informazioni che confermino le loro nozioni preconcette, e l'ancoraggio, per cui la prima soluzione presentata funge da punto di riferimento per tutte le considerazioni successive.

Questo schema emerge ripetutamente nella pratica della consulenza. I clienti arrivano con un'idea chiara di quale dovrebbe essere la soluzione e si aspettano che i consulenti confermino semplicemente le loro ipotesi o implementino le loro idee. Qualsiasi tentativo di analizzare il problema più a fondo o di mettere in discussione le ipotesi di base viene percepito come una perdita di tempo. La domanda non è "Qual è il problema reale?", ma "Come possiamo risolverlo rapidamente?".

La sindrome del pompiere: leadership reattiva e i suoi costi

La gestione basata sulla lotta antincendio è più di un semplice metodo di lavoro inefficiente: è un fallimento organizzativo sistemico con effetti a cascata. Quando i leader operano costantemente in modalità di crisi, si sviluppa una cultura in cui il comportamento reattivo viene premiato e il pensiero preventivo viene punito.

La dinamica paradossale risiede nel fatto che coloro che spengono gli incendi vengono celebrati come eroi, mentre coloro che impediscono che si sviluppino rimangono invisibili. Un manager che supera una crisi produttiva e salva così una spedizione cruciale riceve un riconoscimento e, possibilmente, una promozione. Un manager che, attraverso una pianificazione proattiva e misure preventive, garantisce che non si verifichino crisi, passa inosservato, perché il successo si misura dall'assenza di problemi.

Questa struttura di incentivi porta a un pericoloso circolo vizioso. I dipendenti di talento imparano rapidamente che l'avanzamento di carriera non si ottiene evitando i problemi, ma risolvendoli in modo spettacolare. Sono persino incentivati ​​a non ottimizzare i sistemi, perché quelli funzionanti non offrono opportunità di intervento eroico. In casi estremi, emergono le cosiddette culture dell'eroe, in cui i dipendenti, consapevolmente o inconsapevolmente, creano o intensificano le crisi per poi apparire come salvatori.

I costi di questa cultura sono considerevoli. In primo luogo, la modalità di crisi permanente porta a esaurimento e burnout tra i dipendenti. Chi lavora costantemente sotto pressione, senza tempo per il recupero o per una riflessione strategica, subisce un calo a lungo termine delle prestazioni. In secondo luogo, l'allocazione delle risorse diventa altamente inefficiente. Le misure di emergenza sono quasi sempre più costose degli interventi pianificati. Spedizioni rapide, straordinari, riparazioni di emergenza e perdite di produzione comportano costi molte volte superiori a quelli delle misure preventive.

In terzo luogo, la capacità di innovazione ne risente. Quando le menti migliori di un'organizzazione sono impegnate a risolvere problemi immediati, la capacità di innovazione e sviluppo strategico viene a mancare. Le aziende in modalità "firefighting" possono solo reagire al cambiamento, non plasmarlo attivamente. Questo le rende particolarmente vulnerabili in periodi di cambiamento strutturale, come quello che stiamo vivendo attualmente.

Capire Neijuan: lo specchio cinese delle dinamiche globali

Per comprendere l'importanza del Neijuan per le aziende occidentali, è necessario innanzitutto comprendere i meccanismi che hanno innescato questo fenomeno in Cina. Nell'ambito della sua strategia di "Dual Circulation", il governo cinese ha investito massicciamente in nuovi settori economici come i veicoli elettrici, la tecnologia delle batterie, la produzione di alta qualità e l'e-commerce. L'idea era quella di rendere la Cina meno dipendente dai mercati esteri e, al contempo, di diventare leader globale in settori promettenti.

Questa strategia, tuttavia, ebbe conseguenze indesiderate. Man mano che diverse province lanciavano i propri programmi e le basse barriere all'ingresso facilitavano un rapido accesso al mercato, le capacità produttive aumentarono vertiginosamente. Ogni iniziativa di successo veniva immediatamente copiata da altre regioni, dando inizio a una corsa al ribasso. I meccanismi di mercato fallirono perché le aziende non erano guidate dalla domanda effettiva, ma dalle attività dei loro concorrenti.

Il risultato è una concorrenza distruttiva, con le aziende che vendono sistematicamente sottocosto. Nel settore dei veicoli elettrici, l'utilizzo della capacità produttiva nel primo trimestre del 2025 è stato significativamente inferiore ai livelli già bassi del 2023. Nel settore solare, i principali produttori operavano solo al 55-70% della loro capacità, dopo che interventi amministrativi avevano lo scopo di rimuovere parte della capacità in eccesso dal mercato. Ciononostante, i prezzi del polisilicio sono aumentati del 48% a settembre 2025, a dimostrazione di quanto fossero già distorti i mercati.

La dimensione psicologica del Neijuan è importante tanto quanto quella economica. Il termine è stato inizialmente utilizzato dai giovani cinesi per descrivere la lotta ipercompetitiva, ma in ultima analisi infruttuosa, per i tradizionali indicatori di successo. La famigerata cultura del lavoro 996, in cui le persone lavorano dalle 9:00 alle 21:00, sei giorni alla settimana, ne è un esempio lampante. Le persone lavorano di più non per progredire, ma semplicemente per evitare di rimanere indietro. Il progresso diventa impossibile perché tutti fanno lo stesso sforzo.

Questa dinamica non è affatto limitata alla Cina. Le aziende occidentali stanno vivendo fenomeni simili, sebbene in circostanze diverse. L'economia delle piattaforme, ad esempio, mostra i classici modelli di Neijuan: i servizi di consegna di cibo a domicilio bruciano miliardi di capitale di rischio in guerre di prezzo senza alcun miglioramento nei loro servizi fondamentali. I servizi di streaming si superano a vicenda negli investimenti in contenuti, mentre la soddisfazione degli utenti ristagna. Le aziende di software aggiungono costantemente nuove funzionalità di cui nessuno ha bisogno, semplicemente per evitare di rimanere indietro nei confronti delle funzionalità.

Opportunamente,

• La “concorrenza disordinata” della Cina – La lotta contro le dinamiche economiche autodistruttive (riunione del Politburo del 30 luglio 2025)

La spirale del deficit: dalla sovracapacità all’autodistruzione

Le sovraccapacità che caratterizzano Neijuan non sono semplicemente uno squilibrio temporaneo tra domanda e offerta. Sono il risultato di incentivi sistemici perversi che innescano una spirale discendente che si autoalimenta. Questa spirale presenta diverse fasi caratteristiche, osservabili in diversi settori e regioni.

Nella prima fase, si verificano investimenti eccessivi, spesso guidati da sussidi governativi, bassi tassi di interesse o FOMO (fear of missing out) tra gli investitori. Tutti vogliono essere coinvolti quando si sviluppa un nuovo mercato in crescita. La capacità produttiva cresce più rapidamente della domanda effettiva perché ogni operatore presume di essere tra i vincitori, conquistando quote di mercato.

FOMO "Fear of Missing Out", la paura di perdersi qualcosa.

Molte persone investono non basandosi su un'analisi razionale, ma per paura di perdere un'opportunità redditizia quando altri sono già coinvolti.

Nella seconda fase, diventa chiaro che la domanda è inferiore alle aspettative. Invece di ridurre la capacità produttiva, tuttavia, le aziende intensificano gli sforzi di marketing e iniziano ad abbassare i prezzi. La logica è: se riusciamo ad aumentare l'utilizzo della capacità produttiva, diventeremo redditizi grazie alle economie di scala. Questa logica è razionale per ogni singolo attore, ma collettivamente porta a un peggioramento della situazione.

Nella terza fase, iniziano le guerre dei prezzi. Le aziende vendono sottocosto per mantenere o guadagnare quote di mercato. I margini si erodono in tutto il settore. I fornitori più deboli falliscono, ma la loro capacità produttiva viene spesso acquisita dai concorrenti o mantenuta in vita da aiuti governativi. La capacità produttiva totale non diminuisce in modo significativo, mentre la redditività diminuisce per tutti i soggetti coinvolti.

La quarta fase è caratterizzata da deflazione e stagnazione. Il calo dei prezzi porta a una diminuzione dei profitti, che deprime investimenti e salari. La debole domanda è ulteriormente indebolita dalla lenta crescita del reddito. Le aziende non riescono a onorare i propri debiti, le banche diventano più caute nell'erogazione di prestiti e l'intera economia entra in una spirale deflazionistica.

La Cina sta attraversando proprio questa spirale. I prezzi alla produzione sono in calo da 33 mesi consecutivi. I prezzi al consumo sono praticamente stagnanti. La disoccupazione giovanile è al 17,8%. Gli esportatori stanno tagliando posti di lavoro e riducendo i salari. La crisi immobiliare sta esacerbando la sensazione di declino della prosperità e portando a comportamenti di consumo ancora più cauti.

Agli osservatori occidentali, questo potrebbe sembrare un problema specificamente cinese, ma i meccanismi sono universali. Il Giappone ha sperimentato una trappola deflazionistica simile negli anni '90, dalla quale non si è ancora completamente ripreso. L'Europa ha lottato con tendenze deflazionistiche per anni dopo la crisi finanziaria del 2008. E anche singoli settori delle economie occidentali mostrano sintomi di Neijuan: commercio al dettaglio, industria automobilistica, aviazione e, sempre più, settori del settore tecnologico.

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Perché le aziende si rifiutano di riconoscere i segnali

Forse la scoperta più inquietante dell'analisi di Neijuan e Management by Firefighting non è l'esistenza di questi fenomeni, ma il fatto che le aziende li ignorino o li interpretino male. Questa cecità organizzativa ha cause strutturali profondamente radicate nel modo in cui operano le aziende moderne.

Un problema chiave è la paura delle conseguenze. In molte organizzazioni, chi porta cattive notizie viene punito. Se un manager ammette che la strategia attuale non funziona o che un problema è strutturale e non può essere risolto con soluzioni rapide, mette a rischio la propria reputazione, le prospettive di carriera o persino il proprio posto di lavoro. Questa cultura del "download" porta a nascondere, minimizzare o eufemizzare i problemi.

Le ricerche sull'apprendimento organizzativo dimostrano che le aziende che stigmatizzano sistematicamente gli errori imparano meno dalle proprie esperienze. Quando gli errori non possono essere discussi apertamente, informazioni preziose vengono perse. Quando l'analisi dei problemi viene percepita come un'accusa, tali analisi vengono evitate. Il risultato è un'organizzazione che ripete gli stessi errori perché non ha mai avuto l'opportunità di imparare da essi.

Un secondo problema strutturale è la mancanza di responsabilità per le conseguenze a lungo termine. I manager vengono solitamente premiati per i risultati a breve termine. Se una strategia mostra risultati positivi nei primi due anni ma fallisce dopo cinque, i responsabili di solito ricoprono già altre posizioni o aziende. Le conseguenze negative delle loro decisioni ricadono su altri.

Questa dissociazione temporale tra decisione e conseguenza porta a incentivi sistematici e perversi. I manager sono incentivati ​​a massimizzare i guadagni a breve termine a scapito della sostenibilità a lungo termine. Ad esempio, potrebbero tagliare i budget per la ricerca e lo sviluppo, posticipare la manutenzione o abbassare gli standard qualitativi per migliorare i risultati trimestrali. Gli effetti negativi di queste misure diventano evidenti solo anni dopo, quando altri ne sono responsabili.

Un terzo problema è la complessità dei sistemi economici moderni. Le relazioni tra causa ed effetto sono spesso non lineari o soggette a ritardi temporali. Una decisione può avere effetti positivi in ​​un ambito e negativi in ​​un altro. Questa complessità travolge sia i singoli decisori sia i meccanismi di apprendimento organizzativo.

Inoltre, le aziende sono spesso organizzate in compartimenti stagni. Ogni reparto ottimizza i propri indicatori chiave di prestazione (KPI) senza considerare gli effetti a livello di sistema. Il reparto vendite massimizza i ricavi, la produzione minimizza i costi e il reparto R&S si concentra sull'innovazione. Queste ottimizzazioni locali possono essere subottimali o addirittura dannose a livello globale, ma non esiste un'autorità centrale che veda e coordini il quadro generale.

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La soluzione individuale: perché le ricette standard falliscono

Una delle intuizioni più importanti che emergono dall'analisi di Neijuan e dei problemi gestionali ad essa associati è che non esiste una soluzione unica per tutti. Ogni azienda opera in un contesto unico, con quadri normativi, storie, culture e sfide specifiche. Ciò che funziona per un'azienda può rivelarsi disastroso per un'altra.

Questa intuizione contraddice direttamente un presupposto fondamentale del settore della consulenza manageriale: che esistano best practice applicabili indipendentemente dal contesto. Infatti, studi empirici dimostrano che il tasso di successo delle trasformazioni organizzative è allarmantemente basso. A seconda dello studio, il tasso di fallimento varia tra il 70 e l'88%. Ciò significa che la stragrande maggioranza delle iniziative di cambiamento su larga scala non riesce a raggiungere i propri obiettivi.

Le ragioni di questo fallimento sistematico sono molteplici, ma un fattore chiave è l'applicazione di soluzioni standardizzate a problemi non standardizzati. Le società di consulenza vendono framework e metodi che hanno avuto successo in altri contesti. Questi vengono poi applicati a nuove situazioni più o meno senza modifiche, senza considerare adeguatamente le circostanze specifiche.

Il problema è aggravato dalla pressione a fornire soluzioni rapide. I clienti non vogliono una fase di analisi di due anni; vogliono risultati. I consulenti sono sotto pressione per dimostrare rapidamente il valore aggiunto. La conseguenza è che i problemi vengono diagnosticati superficialmente e vengono implementate soluzioni preconfezionate. Queste soluzioni possono alleviare alcuni sintomi, ma le cause strutturali sottostanti rimangono intatte.

L'alternativa alle soluzioni standard è complessa e richiede pazienza, cosa rara nel mondo degli affari odierno. Inizia con una diagnosi approfondita che non solo identifichi i sintomi evidenti, ma comprenda anche le connessioni sistemiche sottostanti. Richiede la volontà di accettare verità scomode e di mettere in discussione convinzioni consolidate. Richiede una strategia personalizzata, sviluppata a partire dai punti di forza, di debolezza e dalle opportunità specifiche dell'organizzazione.

Questo approccio non solo richiede più tempo, ma è anche più rischioso. Le soluzioni standard hanno il vantaggio di aver già funzionato altrove, il che garantisce un certo grado di sicurezza. Le soluzioni personalizzate devono essere prima sviluppate e testate, il che comporta incertezza. Molte organizzazioni evitano questo rischio e preferiscono affidarsi ad approcci familiari, anche se le probabilità di successo sono scarse.

Trasformazione strutturale contro lotta antincendio tattica

La differenza fondamentale tra una gestione delle crisi efficace e una inefficace risiede nella distinzione tra azione strategica e tattica. La leadership strategica significa pensare prima di agire, creare e allocare risorse in modo proattivo e posizionare gli altri verso il successo. La leadership tattica significa agire durante la crisi, gestendo le risorse nell'esecuzione dei piani. La gestione delle crisi richiede entrambe le cose contemporaneamente.

La maggior parte delle organizzazioni è strutturalmente orientata all'eccellenza tattica. Dispone di processi di esecuzione, sistemi di monitoraggio e incentivi per il raggiungimento degli obiettivi. Ciò che spesso manca è la capacità strategica di pensare oltre l'esecuzione immediata e porsi domande fondamentali: stiamo facendo le cose giuste? Stiamo risolvendo i problemi giusti? Stiamo investendo nelle competenze di cui avremo bisogno tra cinque o dieci anni?

Questa negligenza strategica ha cause strutturali. Il pensiero strategico non produce risultati immediati e misurabili. Una buona decisione strategica può dare i suoi frutti solo anni dopo. In una cultura che premia i risultati trimestrali, il pensiero strategico è sistematicamente sottovalutato. I leader che investono tempo nella pianificazione strategica lo fanno a scapito delle metriche di performance a breve termine.

Il problema si intensifica quando le organizzazioni affrontano crisi. In situazioni di crisi, la pressione ad agire immediatamente aumenta. Il pensiero strategico è percepito come un lusso che non ci si può permettere. Al contrario, prevale la strategia di intervento tattico. Questa reazione è comprensibile, ma spesso controproducente. Il pensiero strategico è particolarmente importante nelle crisi perché le decisioni vengono prese in condizioni di incertezza e pressione temporale, e hanno conseguenze di vasta portata.

La sfida sta nel gestire entrambi i livelli contemporaneamente. Le organizzazioni devono essere in grado di rispondere a problemi acuti senza perdere di vista la prospettiva a lungo termine. Devono essere in grado di spegnere gli incendi e contemporaneamente impegnarsi a rendere l'edificio ignifugo. Ciò richiede una struttura organizzativa differenziata in cui team diversi operano su orizzonti temporali diversi.

Alcune organizzazioni progressiste hanno iniziato a istituzionalizzare questa separazione. Creano unità separate per l'innovazione strategica, protette dalle esigenze di performance a breve termine delle operazioni quotidiane. Implementano previsioni continue anziché rigidi budget annuali per rispondere con maggiore flessibilità ai cambiamenti. Definiscono parametri che catturano lo sviluppo di capacità a lungo termine, non solo i risultati a breve termine.

Il prezzo dell’ignoranza: conseguenze a lungo termine di decisioni miopi

Le conseguenze degli errori di gestione descritti non sono astratte o teoriche. Si manifestano in danni economici misurabili che colpiscono aziende, settori industriali e intere economie. Il prezzo da pagare per non comprendere Neijuan, curare i sintomi anziché le cause e rimanere in modalità antincendio è eccezionalmente alto.

A livello aziendale, questa combinazione di pratiche disfunzionali porta a una graduale erosione della competitività. Le aziende che si limitano a reagire perdono la capacità di innovare. Diventano price taker nei mercati che un tempo dominavano. I loro talenti migliori migrano verso concorrenti più agili. Le loro strutture di costo aumentano mentre i loro margini si riducono. Alla fine, raggiungono il punto in cui diventano aziende zombie: formalmente ancora esistenti, ma non più economicamente sostenibili.

A livello di settore, queste dinamiche possono degenerare in crisi sistemiche. Quando una massa critica di aziende di un settore cade simultaneamente nella trappola di Neijuan, si innesca una spirale discendente da cui nessuno può uscire. L'intero settore diventa non redditizio, gli investimenti si esauriscono e l'innovazione ristagna. Nuove tecnologie o modelli di business provenienti da altri settori o regioni sostituiscono gli operatori consolidati.

L'industria automobilistica ne è un esempio lampante. Per decenni, l'ottimizzazione si è concentrata sui motori a combustione, ignorando i segnali dell'elettrificazione. Quando la trasformazione è diventata inevitabile, i produttori affermati si sono trovati in una posizione di svantaggio. Ora si trovano a dover affrontare sovraccapacità in impianti di produzione obsoleti, elevati costi di conversione e nuovi concorrenti in grado di operare senza gli oneri derivanti dal passato.

A livello macroeconomico, le dinamiche di Neijuan possono portare a periodi prolungati di crescita debole o addirittura a spirali deflazionistiche. Il Giappone dopo la bolla economica degli anni '90 ne è l'esempio classico. La Cina sembra attualmente seguire un percorso simile, con potenziali gravi ripercussioni sull'economia globale, dato che la Cina rappresenta ormai oltre un terzo della produzione industriale globale.

La dimensione globale non deve essere sottovalutata. In un'economia globale strettamente interconnessa, la Cina esporta la sua sovraccapacità produttiva e la sua deflazione. I produttori cinesi vendono i loro prodotti sui mercati globali a prezzi che i fornitori locali non possono eguagliare. Ciò esercita una pressione sulle aziende di tutto il mondo affinché riducano i costi, il che a sua volta deprime salari e investimenti. Ne consegue una guerra globale dei prezzi, in cui tutti ci rimettono tranne i consumatori, che beneficiano a breve termine dei prezzi bassi.

Ma anche per i consumatori, questo vantaggio è ingannevole. I prezzi bassi derivanti da una concorrenza distruttiva vanno di pari passo con salari stagnanti o in calo, posti di lavoro precari e una qualità dei prodotti inferiore. Il vantaggio a breve termine dei beni a basso costo è più che compensato dall'incertezza economica a lungo termine.

La questione non è se, ma quando e come queste dinamiche possano essere corrette. Il governo cinese ha iniziato ad adottare misure contro Neijuan, ma le misure sono timide e contraddittorie. Si chiedono riduzioni di capacità produttiva, ma allo stesso tempo si evitano licenziamenti di massa per motivi di stabilità sociale. Le guerre dei prezzi sono criticate, ma i controlli diretti sui prezzi sono inefficienti e difficili da applicare.

I governi occidentali stanno rispondendo con misure protezionistiche: dazi sui veicoli elettrici cinesi, sui pannelli solari e su altri prodotti. Sebbene queste misure possano proteggere singoli settori nel breve termine, non risolvono il problema di fondo. Si limitano a rallentare la diffusione globale della crisi, riducendo al contempo l'efficienza dell'economia mondiale.

La vera soluzione risiede nelle aziende stesse. Devono imparare a riconoscere le dinamiche Neijuan prima che diventino irreversibili. Devono sviluppare la disciplina necessaria per distinguere i problemi strutturali da quelli ciclici e reagire di conseguenza. Devono avere il coraggio di accettare le difficoltà a breve termine se ciò garantisce la sostenibilità a lungo termine. E devono coltivare la capacità di apprendimento organizzativo che permetta loro di imparare dagli errori invece di ripeterli.

Ciò richiede più di nuovi metodi di gestione o framework di consulenza. Richiede un cambiamento radicale nella cultura aziendale, nei sistemi di incentivazione e nel modo in cui il successo viene definito e misurato. Richiede leader disposti a porre domande scomode e ad accettare risposte ancora più scomode. Richiede organizzazioni che diano priorità al pensiero strutturale rispetto alla lotta tattica.

Le aziende che completeranno con successo questa trasformazione saranno le vincitrici dei prossimi decenni. Quelle che continueranno a trattare i sintomi, a ricorrere a soluzioni standard e a rimanere in modalità antincendio diventeranno i casi di studio del fallimento organizzativo nei futuri manuali di management.

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Konrad Wolfenstein

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