Il più grande equivoco dei manager tedeschi: perché “prima ottimizzare, poi automatizzare” paralizza la tua azienda
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Pubblicato il: 4 novembre 2025 / Aggiornato il: 4 novembre 2025 – Autore: Konrad Wolfenstein
Il più grande equivoco dei manager tedeschi: perché “prima ottimizzare, poi automatizzare” paralizza la tua azienda – Immagine: Xpert.Digital
Stai aspettando il processo perfetto? Questo errore ti costerà più di quanto pensi.
Automazione: la verità che molte aziende ignorano e cosa funziona davvero
Un principio guida che agisce come una legge immutabile nel mondo degli affari tedesco è: "Ottimizzare prima il processo, poi implementare la tecnologia". Questo approccio apparentemente logico e avverso al rischio domina le discussioni sulla digitalizzazione ed è spesso elogiato come un mantra per una sana gestione aziendale. Tuttavia, questo modo di pensare sequenziale non è solo obsoleto, ma sta diventando sempre più uno dei maggiori ostacoli alla competitività delle aziende nell'era digitale. Si basa su una fondamentale incomprensione del funzionamento dell'automazione moderna e dei suoi effetti.
Questo articolo spiega perché la netta separazione tra ottimizzazione dei processi e automazione sia una falsa dicotomia. Dimostriamo che attendere il processo manuale "perfetto" intrappola le aziende in uno stato statico che spreca tempo prezioso, ritarda il ritorno sull'investimento (ROI), aggrava la carenza di competenze e accumula un enorme debito tecnico. Invece di una rigida sequenza, sosteniamo un approccio parallelo in cui il miglioramento dei processi e la pianificazione dell'automazione procedono di pari passo fin dall'inizio. Utilizzando principi come l'ingegneria simultanea, metodi moderni come il process mining e metodologie agili, diventa chiaro: la vera efficienza e la fattibilità futura non derivano dall'attesa, ma da un pensiero intelligente e simultaneo nei processi e nei sistemi. È tempo di un nuovo mantra nella trasformazione digitale.
A volte serve un chiaro impulso per sfidare un modo di pensare radicato. Questo è emerso di recente sotto forma di un post su LinkedIn di Marco Gebhardt, Amministratore Delegato di GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. La sua aperta frustrazione, riassunta nella frase: "Non sopporto più di leggere: 'Bisogna tenere sotto controllo i processi prima di automatizzare'", è stata lo spunto per questo articolo. Questa affermazione smentisce uno dei più grandi miti della trasformazione digitale ed è il punto di partenza perfetto per esaminare perché questo approccio non sia più attuale.
Maggiori informazioni qui:
Ottimizzazione dei processi e automazione in parallelo: la falsa dicotomia nella cultura aziendale tedesca
Perché il pensiero sequenziale rallenta le aziende e cosa funziona davvero
Il dibattito sull'ordine di ottimizzazione e automazione dei processi è attualmente in corso negli ambienti professionali di lingua tedesca. Un assioma domina le discussioni su LinkedIn: i processi manuali devono prima funzionare perfettamente, solo dopo si può implementare la tecnologia. Questo mantra sembra intuitivamente corretto, convincentemente logico ed economicamente conservativo. Non è del tutto sbagliato. Tuttavia, un'analisi più approfondita rivela che questo approccio porta a un fraintendimento fondamentale della natura dei progetti di automazione e ostacola sistematicamente la competitività delle aziende.
La trappola statica: quando i processi sono considerati immutabili
Il problema centrale risiede nel fatto che questo approccio tratta l'attività aziendale come una quantità statica. Presuppone che un processo possa raggiungere uno stato ottimale che possa poi essere replicato tecnicamente. Tuttavia, questo non riflette la realtà dei moderni processi di produzione e di ufficio. Piuttosto, le implementazioni pratiche mostrano che i processi cambiano radicalmente con l'introduzione della tecnologia di automazione. Ciò che oggi funziona perfettamente manualmente non si adatterà più al sistema automatizzato di domani, perché l'automazione porta con sé una logica, requisiti e vincoli propri.
I risultati delle ricerche condotte nel settore dell'automazione europea sottolineano questa dinamica. Le analisi del settore della produzione di utensili rivelano che quasi due terzi delle aziende intervistate citano la stabilità dei processi come uno dei maggiori ostacoli all'implementazione. Tuttavia, diventa subito chiaro che questa stabilità non è qualcosa che un processo possiede o non possiede. È un concetto graduale, raggiunto attraverso un adattamento continuo. Il 70% delle aziende intervistate nello stesso studio ha affermato che la standardizzazione di componenti e processi non era sufficientemente avanzata da consentire l'automazione end-to-end. L'errore logico sarebbe dire: "Allora, prima ottimizza manualmente". La conclusione realistica, tuttavia, è che la standardizzazione è spesso essa stessa il risultato del processo di automazione, non il suo prerequisito.
Adatto a:
Parallelo anziché sequenziale: la chiave per una vera automazione
Ciò diventa particolarmente chiaro se si considera il cosiddetto principio di Simultaneous Engineering, divenuto una best practice standard nelle organizzazioni moderne. Questo concetto afferma che tutti gli individui coinvolti nel processo lavorano al risultato non in modo sequenziale, ma in parallelo. Applicato all'ottimizzazione e all'automazione dei processi, ciò significa che i team lavorano simultaneamente al miglioramento manuale del processo e, parallelamente, valutano come questo processo possa essere automatizzato. Questa prospettiva parallela porta a ottimizzazioni più radicali, poiché ottimizza le fasi del processo non solo per la loro efficienza attuale, ma anche per il loro potenziale di automazione. Si tratta di un approccio qualitativamente diverso.
La cultura aziendale tedesca ha una spiccata tendenza a suddividere i problemi in fasi. Questo non è inefficace: storicamente, l'approccio graduale ha portato a grandi successi nell'ingegneria e nella produzione tedesca. Tuttavia, nella digitalizzazione moderna, questo approccio si rivela controproducente. Uno studio empirico di Bitkom ha rivelato che il 45% delle aziende identifica la conversione dei sistemi e dei processi esistenti come una sfida centrale della digitalizzazione, particolarmente diffusa tra le aziende più grandi con oltre mille dipendenti, dove questa percentuale sale al 66%. Non è una coincidenza. Più a lungo un'azienda si aggrappa a un modello sequenziale, più ampio diventa il divario tra lo stato ottimizzato e i requisiti dell'automazione.
Adatto a:
I costi nascosti dell'attesa: ROI, carenza di competenze e debito tecnico
Il problema del ROI diventa ancora più evidente se si considera la realtà dei progetti di automazione. Uno scenario tipico: un'azienda investe cinquantamila euro in una soluzione di automazione per l'elaborazione delle fatture. La riduzione del lavoro manuale porta a un risparmio annuo di quarantamila euro. Il ROI è quindi pari a meno venti percento nel primo anno. Non si tratta di un fallimento dell'automazione, ma di una curva tipica. Nel secondo anno, l'investimento viene completamente recuperato. Nel terzo anno, la soluzione inizia a diventare redditizia. Le aziende che aspettano troppo a lungo per la fase manuale "perfetta" perdono questi preziosi anni di ammortamento.
La situazione diventa ancora più critica se si considera la carenza di personale qualificato. Secondo le attuali indagini, la mancanza di specialisti IT e di digitalizzazione rappresenta un fattore limitante per i progetti di automazione. Uno studio di Deloitte mostra che le aziende che si affidano all'automazione raggiungono, in media, una produttività superiore del 20% e una base di costi inferiore del 15%. Tuttavia, queste aziende in genere non hanno atteso la fase manuale "perfetta". Hanno iniziato a costruire strutture parallele fin dall'inizio. Questo crea anche le basi per una comprensione più approfondita tra i reparti IT e quelli aziendali, che a sua volta aumenta significativamente il tasso di successo dei progetti di automazione.
Anche il debito tecnico derivante da una pianificazione eccessivamente sequenziale è un fattore significativo. Se un'azienda attende che tutto funzioni perfettamente manualmente, sistemi tecnici, database e componenti software continuano a funzionare durante questo periodo. Diventano obsoleti, accumulano incoerenze e sviluppano "debito" sotto forma di codice obsoleto, hardware obsoleto e strutture di database non ottimali. L'onere di ripagare questo debito in un secondo momento, parallelamente all'implementazione dell'automazione, aumenta esponenzialmente. Uno studio sulla gestione del debito tecnico nelle grandi aziende mostra che il rimborso del debito deve essere un processo continuo che prevede l'implementazione parallela di prevenzione, identificazione, misurazione, definizione delle priorità e monitoraggio. Un approccio puramente sequenziale porta ad un accumulo di debito tecnico tale da ostacolare l'automazione stessa.
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Parallelo anziché sequenziale: il process mining come turbocompressore per l'automazione – Agile, Lean, Kaizen e come il parallelismo migliora i processi più rapidamente.
Dal Process Mining all'Agile: come i metodi moderni impongono il parallelismo
Il process mining offre un approccio completamente nuovo. Questa tecnologia ricostruisce i processi attuali a partire dai dati di esecuzione e ne evidenzia le inefficienze. La definizione delle priorità è particolarmente preziosa: il process mining può determinare oggettivamente quali modifiche di processo produrranno il ROI più elevato. Uno studio sulla misurazione del successo del process mining identifica quattro fattori chiave di successo: la registrazione e l'analisi dei processi ricostruiscono visivamente i processi attuali; l'armonizzazione e l'ottimizzazione dei processi standardizzano processi simili; la selezione dei processi di automazione segue il criterio del ROI, concentrandosi sui processi standard ad alto volume; e il monitoraggio durante il funzionamento misura costantemente le prestazioni dei processi.
Questo approccio sistematico non può attendere che tutti i processi siano stati ottimizzati manualmente. Deve essere eseguito in parallelo. Il process mining funziona solo con dati reali provenienti da processi reali. Non è possibile applicare il process mining a un processo ottimizzato che non è mai stato effettivamente eseguito, ma solo a un processo esistente e che produce dati.
Le sfide dell'implementazione sono un altro aspetto che depone a favore degli approcci paralleli. Uno studio di mercato CGI ha rilevato che la gestione del cambiamento, le partnership collaborative tra business e IT, l'integrazione nel panorama dei sistemi esistenti, i metodi di implementazione agile e la formazione dei dipendenti sono i cinque fattori di successo per i progetti di automazione. Questi fattori funzionano significativamente meglio quando si utilizzano approcci paralleli. Quando business e IT collaborano alla soluzione, si sviluppa automaticamente una migliore comprensione reciproca. La gestione del cambiamento funziona meglio quando i dipendenti comprendono perché un processo viene ottimizzato in un modo particolare, perché capiscono che lo scopo è proprio quello di renderlo automatizzabile.
Anche i tassi di errore statistici nei progetti di automazione sono significativi. Una delle fonti di errore più frequenti è la selezione errata dei processi di automazione. Al contrario, ciò significa che la corretta selezione dei processi è essenziale per il successo. Tuttavia, questa corretta selezione non può essere effettuata esternamente da consulenti che aspettano manualmente che tutto funzioni in modo ottimale. Può essere raggiunta solo attraverso una comprensione parallela e condivisa, in cui ingegneri ed esperti in materia lavorino insieme per determinare quali processi siano candidati idonei per l'automazione.
Esaminando i metodi agili nello sviluppo software, diventa chiaro che il modello parallelo è superiore al modello idrico. La trasformazione agile con pipeline DevOps dimostra che l'incapsulamento dei prodotti in microservizi e container consente un deployment rapido, parallelo ed efficiente in termini di risorse. Ciò consente test automatizzati paralleli e quindi più rapidi, riducendo significativamente i tempi di esecuzione. Non si tratta di un fenomeno nuovo, ma di un principio comprovato che dimostra che il parallelismo è più efficiente del sequenzialismo, anche in ambienti tecnici complessi.
Anche il concetto di Lean Management, profondamente radicato nell'industria tedesca, supporta questo approccio parallelo. Il Lean Management si basa sul miglioramento continuo e sulla riduzione degli sprechi. Tuttavia, attendere che un processo sia manualmente perfetto significa sprecare tempo, una delle risorse più preziose. L'integrazione del Lean Management con le tecnologie dell'Industria 4.0 consente un monitoraggio e un controllo ancora più precisi dei processi produttivi. Questa combinazione, tuttavia, funziona solo se entrambi gli aspetti – competenza Lean e pianificazione tecnologica – vengono sviluppati parallelamente.
Adatto a:
Non solo tecnologia: persone, cultura e miglioramento continuo
Un aspetto spesso trascurato è la dimensione psicologica. L'affermazione "prima i processi, poi la tecnologia" non è solo strategica, ma anche rassicurante. Per molti dipendenti e manager, significa che non devono fare ancora nulla, che hanno ancora tempo. Chi si oppone all'automazione all'interno delle aziende usa spesso questo mantra per rallentare i progetti. Questo è comprensibile, ma economicamente disastroso. McKinsey dimostra che le aziende che promuovono l'automazione in anticipo e parallelamente all'ottimizzazione dei processi sono, in media, tra le aziende vincenti nel loro mercato.
Integrazione ibrida è un termine che ha acquisito importanza nell'architettura di sistema moderna. Il concetto afferma che le aziende possono modernizzarsi gradualmente senza sostituire bruscamente i sistemi esistenti. Un esempio pratico è l'integrazione di una soluzione SAP con un'applicazione basata su cloud. Questo approccio ibrido consente una modernizzazione parallela senza impatto sulle operazioni esistenti. I nuovi sviluppi avvengono parallelamente alle operazioni in corso, consentendo di effettuare test senza causare problemi di disponibilità. Gli utenti possono scegliere attivamente tra le due soluzioni finché la nuova non sostituisce completamente la vecchia. Ciò dimostra che l'evoluzione, non la rivoluzione, è la strada giusta, ma un'evoluzione che procede in parallelo, non in sequenza.
Gli ostacoli all'implementazione citati negli studi non sono necessariamente argomenti a sfavore dei processi paralleli. Quasi un terzo delle aziende segnala una scarsa comprensione dei processi. Tuttavia, proprio queste aziende potrebbero trarre vantaggio da approcci paralleli, poiché un intenso coinvolgimento con le tecnologie di automazione favorisce una comprensione più approfondita dei processi. Le discussioni tra IT e reparti aziendali su "come potremmo automatizzare questa fase?" portano a una comprensione più approfondita del processo rispetto a una fase puramente analitica.
Il miglioramento continuo è un altro concetto che supporta processi paralleli. Dopo l'implementazione di un progetto di automazione, in genere inizia una fase in cui viene effettuato il monitoraggio, vengono affrontate le inefficienze identificate e il processo viene ulteriormente ottimizzato. Questa fase diventa molto più efficace quando non è completamente separata dalla fase di ottimizzazione iniziale. Se i team comprendono già come automatizzare i processi, possono implementare i miglioramenti continui in modo più rapido ed efficace.
Il principio Kaizen, che significa miglioramento continuo, è spesso frainteso come un processo molto lento. In realtà, Kaizen significa che tutti i soggetti coinvolti ricercano e implementano costantemente miglioramenti. Questo funziona eccezionalmente bene con iniziative di automazione parallele. La combinazione crea una cultura del miglioramento continuo che non attende la fase manuale "perfetta", ma la raggiunge durante il processo di implementazione dell'automazione.
Le richieste di change management nei progetti di automazione sono notoriamente elevate. Un progetto di automazione è un cambiamento organizzativo, non principalmente tecnico. La resistenza da parte dei dipendenti è normale e umana. La soluzione sta in una comunicazione trasparente che informi regolarmente su obiettivi, potenziale, impatto e stato di avanzamento. Tuttavia, questa comunicazione funziona meglio quando avviene contemporaneamente. Se i dipendenti percepiscono fin dall'inizio che le loro competenze vengono integrate nella progettazione di soluzioni di automazione, è più probabile che si sviluppino fiducia e accettazione rispetto a quando devono prima osservare come un processo viene ottimizzato "perfettamente" per poi essere automatizzato "dall'esterno".
Un'altra osservazione critica: le aziende che aspettano troppo a lungo per una fase manuale perfetta spesso perdono le finestre temporali per gli investimenti tecnologici. Finanziamenti, sussidi e incentivi fiscali per la digitalizzazione hanno una durata limitata. Una cultura dell'attesa porta a perdere queste finestre temporali. Le aziende agili sfruttano queste finestre temporali perché possono già pensare in parallelo e agire più rapidamente.
Adatto a:
Un nuovo mantra per la trasformazione digitale
La conclusione da tutte queste prospettive è chiara: la classica affermazione "prima i processi, poi la tecnologia" è obsoleta sia economicamente che strategicamente. Avrebbe potuto essere appropriata in un mondo Industria 2.0 o 3.0, dove i cambiamenti erano più lenti e i grandi investimenti in singoli sistemi avevano una lunga durata. Tuttavia, nell'attuale realtà Industria 4.0, dove flessibilità, velocità e adattamento continuo sono cruciali, questo approccio è controproducente.
Il mantra giusto è: comprendere i processi è essenziale. Pensare all'automazione non è solo facoltativo; è necessario per comprendere veramente i processi. Il progresso avviene quando si uniscono entrambi. Questo non significa implementare automazioni mal concepite. Significa integrare sempre la prospettiva dell'automazione nell'ottimizzazione dei processi. Significa che analisti di processo e architetti IT lavorano insieme fin dall'inizio. Significa che le aziende non aspettano di raggiungere un'infinita perfezione manuale, ma iniziano presto con piccoli passi di automazione iterativi.
Le aziende che comprenderanno e metteranno in pratica questo principio saranno tra le vincitrici del loro settore. Quelle che continueranno a pensare in modo sequenziale rimarranno indietro.
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