Il 90% della realtà nell'acquisizione degli ordini: alta tecnologia negli acquisti, età della pietra nelle vendite? Il dilemma digitale delle aziende tedesche

Cosa definisce un'azienda di ingegneria? Dalla pianificazione all'innovazione

Uno studio di ingegneria è un'azienda il cui core business risiede nell'applicazione delle scienze ingegneristiche alla risoluzione di problemi tecnici. Dove le visioni tecniche diventano realtà, gli studi di ingegneria sono all'opera. Sono gli architetti del nostro mondo moderno, la cui competenza fondamentale si estende ben oltre la mera costruzione o produzione. In uno studio di ingegneria, il know-how tecnico è la risorsa più importante: qui avvengono calcoli, progetti e sviluppi. Ma come si definisce esattamente un'azienda di questo tipo, quali diverse forme assume e cosa la distingue dall'artigianato tradizionale?

Un esempio tipico è una "società orientata all'ingegneria", ovvero un'organizzazione strutturata secondo principi ingegneristici e che impiega ingegneri adeguatamente qualificati. Tali aziende pianificano, calcolano, progettano, sviluppano o supervisionano sistemi tecnici, impianti, prodotti o strutture per progetti propri o di terzi.

Forme tipiche delle società di ingegneria

• Studi di ingegneria tradizionali o studi tecnici che forniscono servizi di pianificazione, consulenza e gestione di progetti come fornitori di servizi (ad esempio ingegneria civile, ingegneria elettrica, ingegneria meccanica).
• Fornitori di servizi di ingegneria che "prestano" ingegneri alle aziende industriali sulla base di progetti specifici per svolgere attività di sviluppo, pianificazione o collaudo.
• Aziende industriali con una forte componente di sviluppo e progettazione (ad esempio, ingegneria meccanica, tecnologia dell'automazione, tecnologia medica), in cui gli ingegneri progettano e implementano prodotti, sistemi e soluzioni di automazione.

Differenziazione dalle altre aziende

• Le aziende puramente orientate alla produzione, senza un significativo sviluppo o una pianificazione interna, hanno maggiori probabilità di essere considerate aziende manifatturiere o artigianali, non aziende di ingegneria.
• Fondamentalmente, il valore aggiunto si basa principalmente sul know-how ingegneristico, vale a dire sulla pianificazione, il calcolo, la progettazione, lo sviluppo, l'analisi o la consulenza tecnica, e non principalmente sull'esecuzione manuale o sulla negoziazione.

Qual è il problema principale dell'asimmetria tra acquisti e vendite nelle aziende di ingegneria tedesche?

Negli ultimi due decenni, le aziende di ingegneria tedesche hanno sistematicamente professionalizzato e ampiamente automatizzato i loro processi di acquisto. L'approvvigionamento globale, la gestione dei gruppi di materie prime e l'applicazione del Total Cost of Ownership sono ormai prassi standard nelle medie imprese consolidate e nelle grandi aziende. I sistemi ERP di queste aziende mappano i processi di approvvigionamento con elevata precisione: richieste, ordini, ricevimento merci e pagamenti sono spesso automatizzati fino alla terza cifra decimale. Tuttavia, dall'altro lato della catena del valore, l'acquisizione degli ordini – il processo sistematico di generazione del fatturato – è spesso ancora caratterizzata da un approccio artigianale, di tipo manifatturiero. Mentre gli acquisti sono diventati una disciplina scientifica, le vendite spesso operano ancora secondo i principi delle relazioni personali, della vendita intuitiva e delle strategie reattive.

Questa asimmetria significa che, sebbene le aziende di ingegneria tedesche sappiano come minimizzare i costi, ottimizzare i fornitori e gestire strategicamente gli acquisti, spesso non hanno una comprensione sistematica di come generare fatturato, ottimizzare l'acquisizione clienti e migliorare in modo misurabile i processi di vendita. Sanno quanto costa una vite, ma non quanto costa una visita di vendita o qual è il tasso di conversione delle loro offerte.

Perché gli acquisti hanno un vantaggio nella digitalizzazione e nell'automazione?

Gli acquisti beneficiano di diversi vantaggi strutturali. Innanzitutto, hanno una logica di transazione chiara e ripetibile. Gli acquisti sono un processo che inevitabilmente si ripete: si identificano le esigenze, si cercano i fornitori, si ottengono i preventivi, si negoziano i contratti, si effettuano gli ordini, si ricevono le merci, si emettono le fatture e si effettuano i pagamenti. Questa struttura si presta perfettamente alla standardizzazione e all'automazione.

In secondo luogo, negli acquisti esistono parametri misurabili e oggettivi: costo unitario, tempi di consegna, qualità e disponibilità. Questi parametri possono essere tradotti in indicatori chiave di prestazione (KPI) che possono poi essere mappati nei sistemi ERP. Il costo totale di proprietà (TCO) è un quadro concettuale che consente agli acquisti di prendere decisioni razionali e basate sui dati. Un fornitore più costoso che consegna in modo impeccabile e just-in-sequence può essere confrontato con un fornitore a basso costo che presenta problemi di qualità o ritardi nelle consegne.

In terzo luogo, l'acquisto è una funzione di costo. Il risparmio sui costi è un obiettivo chiaro e verificabile. Se un acquirente riduce i costi di approvvigionamento del 10%, questo è immediatamente misurabile e si riflette sui profitti. Questo ha portato gli investimenti nell'ottimizzazione degli acquisti a essere percepiti come investimenti con un ROI elevato.

In quarto luogo, esiste un consenso sui livelli di maturità negli acquisti globali. Aziende come Nordex, KraussMaffei e altri grandi produttori di macchinari hanno costantemente costruito e standardizzato le proprie organizzazioni di approvvigionamento negli ultimi 20 anni. Sono state sviluppate best practice, analizzati i mercati dei fornitori e professionalizzate le strategie di approvvigionamento. Gli acquisti sono stati sistematicamente elevati a scienza.

Le vendite, tuttavia, rimanevano spesso artigianali. Questo perché le vendite nell'ingegneria meccanica e civile erano tradizionalmente considerate un'arte, non una scienza. Il venditore di successo era colui che sapeva costruire relazioni personali, che era carismatico e che sapeva spiegare bene i propri prodotti. I processi di vendita sistematici e basati sui dati erano spesso considerati meno importanti del successo commerciale dei singoli "migliori performer".

Cos'è il global sourcing e in che cosa si differenzia dall'approvvigionamento sistematico?

Il global sourcing è una strategia di approvvigionamento con un focus globale. Significa che un'azienda non si limita a considerare fornitori locali o nazionali, ma ricerca attivamente le migliori fonti a livello mondiale. Ciò implica l'analisi di costi, qualità, affidabilità e rischi strategici. Il global sourcing comprende diverse fasi: analisi di mercato per identificare i potenziali migliori fornitori a livello mondiale, selezione sistematica dei fornitori, negoziazione, garanzia della qualità e sviluppo a lungo termine dei fornitori.

Per le aziende di ingegneria tedesche, l'approvvigionamento globale spesso significa procurarsi componenti in mercati a basso costo, come componenti realizzati ad alta intensità di manodopera nell'Europa orientale o in Asia, e allo stesso tempo reperire componenti sofisticati e di alta qualità in Germania o in altri mercati altamente sviluppati. Non si tratta semplicemente di minimizzare i costi, ma di una strategia ben ponderata che tenga conto del costo totale di proprietà (TCO): un fornitore cinese a basso costo può avere costi unitari inferiori, ma se si verificano problemi di qualità, ritardi nelle consegne o problemi di comunicazione che ritardano lo sviluppo del prodotto, i costi complessivi saranno più elevati.

L'acquisizione sistematica degli ordini dovrebbe essere l'equivalente sul lato vendite. Ciò significherebbe che le aziende analizzano sistematicamente i propri mercati, definiscono i propri clienti target, ottimizzano i canali di vendita, standardizzano i processi di vendita e misurano i risultati di vendita. Tuttavia, in molte aziende di ingegneria, l'acquisizione degli ordini è meno sistematica del sourcing globale. Mentre gli acquisti cercano in tutto il mondo le migliori fonti e le analizzano sistematicamente, le vendite spesso aspettano che siano i clienti a contattarle o si affidano alle relazioni tradizionali con i clienti.

Cos'è la gestione delle categorie e perché ha così tanto successo negli acquisti?

La gestione delle categorie è un metodo per strutturare gli acquisti. Le aziende suddividono i loro acquisti in categorie, ad esempio acciaio, componenti elettrici, idraulica e assistenza, e poi sviluppano una strategia specifica per ciascuna categoria. Per i componenti A strategici e di alto valore, la strategia potrebbe consistere in partnership a lungo termine con pochi fornitori selezionati, che implicano una stretta collaborazione nello sviluppo del prodotto. Per i componenti C non critici e di frequente acquisto, la strategia potrebbe consistere in ordini basati su catalogo, in cui i clienti interni possono effettuare ordini autonomamente, ma a condizioni pre-negoziate.

La gestione delle categorie funziona perché riconosce che non tutte le decisioni di acquisto meritano la stessa attenzione. Un'analisi ABC/XYZ (matrice di Kraljic) aiuta a identificare le parti strategicamente importanti e a coltivare relazioni intense con i fornitori per queste, mentre le parti non critiche vengono rese operative e automatizzate. Questo porta a enormi risparmi – in media dall'8 al 15% – e, soprattutto, a una focalizzazione strategica.

L'equivalente sul lato vendite significherebbe che le aziende segmentano i propri clienti e mercati e sviluppano strategie di vendita specifiche per ciascun segmento. Questo avviene in una certa misura, ma non in modo sufficientemente sistematico. Alcuni grandi produttori di macchinari dispongono di una gestione degli account per i clienti strategici, ma molte piccole e medie imprese (PMI) non dispongono di una segmentazione sistematica del mercato. Non sanno quali clienti sono strategici, quali mercati sono i più redditizi e come impiegare al meglio le proprie risorse di vendita.

Cos'è il costo totale di proprietà e perché è uno standard negli acquisti ma non nelle vendite?

Il costo totale di proprietà (TCO) si riferisce al costo totale di un prodotto o servizio durante il suo intero ciclo di vita. Questo non si limita al prezzo di acquisto. Include installazione, formazione, funzionamento, manutenzione, riparazioni, consumo energetico, tempi di fermo, assicurazione e, infine, smaltimento o rivendita. Un acquirente che si concentra esclusivamente sul prezzo può prendere decisioni sbagliate. Un acquirente che comprende il TCO può sapere che un fornitore più costoso e di alta qualità è più conveniente durante il ciclo di vita del prodotto rispetto a un fornitore più economico ma con difetti frequenti.

Il costo totale di proprietà (TCO) è ormai una prassi standard nel procurement professionale. Le aziende utilizzano checklist, modelli e analisi strutturate per calcolare il TCO. Questo porta a relazioni strategiche a lungo termine con i fornitori, anziché a negoziazioni sui prezzi a breve termine.

Un concetto simile non esiste nelle vendite. Il valore del ciclo di vita del cliente (CLV) esiste, ma viene applicato in modo molto meno sistematico rispetto al costo totale di proprietà (TCO) negli acquisti. Quando le aziende creano offerte, spesso si concentrano sul prezzo di vendita attuale, non sulla redditività a lungo termine della relazione con il cliente. Non considerano sistematicamente il costo di acquisizione di un cliente, la probabilità di fidelizzazione, i costi di servizio e supporto o le opportunità di cross-selling e up-selling. Queste informazioni sono spesso non strutturate, non raccolte sistematicamente e non utilizzate come base per il processo decisionale.

Cos'è l'ERP e come automatizza gli acquisti fino alla terza cifra decimale?

L'Enterprise Resource Planning (ERP) è un sistema software integrato che mappa tutti i processi aziendali essenziali: acquisti, magazzino, produzione, vendite, contabilità e risorse umane. Gli acquisti traggono enormi vantaggi dall'ERP perché si tratta di un processo altamente strutturato e ripetitivo.

Negli acquisti, un processo tipico si svolge come segue: un requisito viene inserito nel sistema, una richiesta di acquisto viene generata automaticamente, questa viene trasmessa ai fornitori (in modo parzialmente automatico), vengono richiesti i preventivi, i preventivi vengono confrontati automaticamente, viene selezionata l'opzione migliore, un ordine di acquisto viene creato e trasmesso automaticamente al fornitore, l'entrata merci viene registrata, la fattura viene automaticamente riconciliata con l'ordine di acquisto e l'entrata merci (matching a tre vie) e il pagamento viene automaticamente rilasciato. L'intero processo può essere altamente automatizzato.

Inoltre, i moderni sistemi ERP possono eseguire ottimizzazioni complesse. Possono rilevare automaticamente quando i livelli di inventario scendono al di sotto di una certa soglia, emettere automaticamente un ordine, selezionare i fornitori in base a criteri predefiniti, tenere conto delle fasce di sconto e persino anticipare le fluttuazioni di prezzo. Per molti componenti standard e materie prime, gli acquisti sono ora completamente automatizzati.

Le vendite nei sistemi ERP sono meno automatizzate. Un tipico processo di vendita inizia con una richiesta o un lead da parte di un cliente. Questo viene inserito nel sistema CRM (non necessariamente lo stesso dell'ERP). Viene assegnato un addetto alle vendite, che analizza le esigenze, crea un'offerta personalizzata, ne dà seguito, negozia e conclude la trattativa. A differenza degli acquisti, questo processo è fortemente radicato in passaggi manuali e decisioni personali. I sistemi ERP possono supportare alcuni di questi passaggi (possono archiviare dati e generare report), ma non automatizzano il processo come negli acquisti.

Qual è la differenza tra Procure-to-Pay (P2P) e Order-to-Cash (O2C)?

Il Procure-to-Pay (P2P) è il processo lato acquisti: dal momento in cui viene individuata un'esigenza, passando per l'approvvigionamento, fino al pagamento al fornitore. Il Order-to-Cash (O2C) è il processo speculare lato vendite: dal momento in cui un cliente effettua un ordine, passando per l'evasione dell'ordine, fino al pagamento da parte del cliente.

Questi due processi sono l'immagine speculare l'uno dell'altro: lo yang e lo yin del commercio B2B. A ogni azione di acquisto corrisponde un'azione di vendita. Tuttavia, mentre il P2P è stato sistematicamente automatizzato, l'O2C è stato ottimizzato in modo meno sistematico.

Un processo P2P ottimizzato potrebbe essere il seguente: database centralizzato dei fornitori, selezione automatica dei fornitori, gare d'appalto elettroniche, confronto automatico delle offerte, creazione automatica degli ordini, tracciamento automatico delle consegne, elaborazione automatica delle fatture con riconoscimento intelligente dei documenti (IDP), riconciliazione automatica (matching a tre vie), rilascio automatico dei pagamenti, pagamenti elettronici e valutazione automatica delle prestazioni. Un processo P2P maturo ha un ciclo di vita molto breve: il tempo dalla richiesta al pagamento può essere di pochi giorni.

Un processo O2C ottimizzato dovrebbe essere simile: un database clienti centrale, generazione sistematica di lead, qualificazione automatica dei lead, creazione automatica dei preventivi (tramite CPQ - Configure Price Quote), monitoraggio automatico dei preventivi, creazione automatica degli ordini, elaborazione automatica degli ordini, fatturazione automatica, monitoraggio automatico dei pagamenti e assegnazione automatica del servizio clienti. Tuttavia, molti studi di ingegneria automatizzano solo alcune parti di questo processo. La creazione dei preventivi è spesso ancora manuale, il monitoraggio dei preventivi è sporadico e il monitoraggio dei pagamenti spesso non è sistematico.

Acquisizione ordini e sviluppo organizzativo - Immagine: Xpert.Digital

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• L'acquisizione degli ordini moderni non è più una funzione di vendita isolata

Perché le aziende di ingegneria tedesche non hanno un approccio sistematico all'acquisizione degli ordini?

Ci sono diverse ragioni strutturali. In primo luogo, le vendite nell'ingegneria meccanica sono tradizionalmente orientate alle relazioni. Un venditore di successo nel settore dell'ingegneria meccanica è qualcuno che ha costruito relazioni strette con i clienti, ne comprende le esigenze ed è in grado di offrire soluzioni tecniche e commerciali. Questo è un approccio efficace nei mercati più piccoli e complessi, ma non è scalabile. Un venditore può costruire e mantenere solo un numero limitato di relazioni.

In secondo luogo, le vendite nel settore dell'ingegneria meccanica sono caratterizzate da lunghi cicli di vendita. Un grande progetto di ingegneria meccanica può richiedere due anni dalla discussione iniziale all'emissione dell'ordine. Ciò rende difficile standardizzare i processi di vendita e ampliare rapidamente i team di vendita. Un acquirente può migliorare rapidamente la propria efficacia attraverso fornitori migliori o processi ottimizzati. Un venditore, invece, deve attendere oltre due anni per ottenere risultati.

In terzo luogo, le vendite nell'ingegneria meccanica sono spesso decentralizzate. Le grandi aziende dispongono spesso di organizzazioni di vendita regionali o specifiche per prodotto. Ciò rende difficile standardizzare e diffondere le best practice. Gli acquisti, d'altra parte, sono spesso centralizzati: esiste un ufficio acquisti centrale in grado di sviluppare processi standardizzati.

In quarto luogo, il monitoraggio e la misurazione dei risultati di vendita sono meno sviluppati rispetto agli acquisti. Negli acquisti, le metriche sono chiare: costi, tempi di consegna, qualità. Nelle vendite, le metriche sono meno chiare. Come si misurano le prestazioni di un venditore? Si tratta del fatturato totale, della redditività o delle relazioni con i clienti? Aziende diverse misurano in modi diversi. Questo ha portato a una minore standardizzazione delle best practice nelle vendite.

In quinto luogo, le vendite godono spesso di una reputazione peggiore tra i dirigenti rispetto agli acquisti. Gli investimenti nell'ottimizzazione degli acquisti sono visti come risparmi sui costi e sono chiaramente visibili in fondo al conto economico. Gli investimenti nell'ottimizzazione delle vendite sono percepiti come "soft". Non è chiaro se una migliore implementazione del CRM o una migliore automazione dei processi di vendita porteranno effettivamente a un aumento del fatturato. Ciò ha portato a minori investimenti nella modernizzazione delle vendite.

Come potrebbe essere strutturata una strategia sistematica di acquisizione degli ordini?

Una strategia sistematica di acquisizione ordini dovrebbe comprendere diverse componenti. Innanzitutto, una chiara analisi di mercato e la segmentazione della clientela. Quali mercati sono i più redditizi? Quali tipologie di clienti hanno la durata di vita più lunga? Quali mercati sono orientati alla crescita e quali sono maturi?

In secondo luogo, la generazione sistematica di lead. Questo include non solo le chiamate a freddo da parte dei venditori, ma anche il content marketing, l'account-based marketing, le strategie inbound e le partnership. I lead non dovrebbero essere acquisiti sporadicamente, ma archiviati in un database centrale con un follow-up sistematico.

Terzo, un metodo di qualificazione dei lead. Non tutti i lead sono uguali. Un sistema di lead scoring potrebbe valutare automaticamente quali lead hanno maggiori probabilità di conversione. Questo permetterebbe ai venditori di concentrare il loro tempo sui lead con la più alta probabilità di conversione.

In quarto luogo, un processo di quotazione standardizzato. I sistemi CPQ (Configure Price Quote) potrebbero suggerire automaticamente configurazioni, calcolare i prezzi e generare preventivi in ​​base alle esigenze del cliente. Ciò ridurrebbe i tempi di ciclo e gli errori.

Quinto, gestione sistematica della pipeline. Un sistema CRM dovrebbe documentare tutte le opportunità di vendita in un formato standardizzato, inclusi chiusura prevista, probabilità e entità. Ciò consentirebbe ai manager di monitorare la pipeline e fare previsioni.

Sesto, l'automazione delle vendite. Attività di routine come il monitoraggio delle email, la pianificazione e la distribuzione dei documenti potrebbero essere automatizzate. Questo libererebbe i venditori, che potrebbero concentrarsi su attività a più alto valore aggiunto.

Settimo, misurazione sistematica delle performance. Non solo fatturato, ma anche parametri come il tasso di conversione lead-to-opportunità, la dimensione media delle transazioni, il tempo di ciclo e il ciclo di vita del cliente. Questi parametri verrebbero costantemente monitorati e utilizzati come base per i miglioramenti.

Quali tecnologie supportano l'acquisizione sistematica degli ordini?

Il sistema principale è un sistema CRM (Customer Relationship Management). Sistemi CRM come Salesforce, Microsoft Dynamics 365 o SAP C4C mappano l'intero ciclo di vita del cliente: dalla generazione di lead e opportunità all'elaborazione dei clienti e all'assistenza. I moderni sistemi CRM per l'ingegneria meccanica devono essere integrati con i sistemi ERP in modo che il personale di vendita possa accedere alle configurazioni tecniche e ai flussi di dati senza problemi.

Un secondo componente importante è l'automazione del marketing. Strumenti come HubSpot, Marketo o Pardot automatizzano la generazione e il lead nurturing. Possono fornire contenuti basati sugli interessi dei clienti, inviare email automatiche e assegnare punteggi ai lead in base al loro comportamento.

Un terzo componente è CPQ (Configure Price Quote). Questi sistemi automatizzano la generazione di preventivi suggerendo configurazioni basate sulle esigenze del cliente, applicando logiche di prezzo complesse e generando preventivi professionali.

Un quarto componente è la business intelligence e l'analisi. Le aziende dovrebbero analizzare sistematicamente i propri dati di vendita: quali venditori hanno più successo, quali mercati sono più redditizi, quali sono i cicli di vendita medi? Queste informazioni dovrebbero poi essere utilizzate per implementare miglioramenti.

Un quinto componente è l'accesso ai dati di mercato e alle informazioni sulla leadership. Aziende come Apollo, ZoomInfo o Hunter possono aiutare i venditori a identificare i contatti giusti presso le aziende target e ad aggiornare automaticamente i dettagli di contatto.

Qual è la differenza tra automazione del marketing e automazione delle vendite?

La marketing automation si concentra sulla generazione e sul lead nurturing. L'obiettivo è identificare i contatti interessati, fornire loro contenuti pertinenti, costruire la loro fiducia e quindi affidarli al reparto vendite. La marketing automation spesso funziona in modo automatico: le email vengono inviate automaticamente in base al comportamento del cliente e i contenuti vengono personalizzati in base ai suoi interessi.

L'automazione delle vendite si concentra sulla conversione dei lead in accordi e sulla massimizzazione delle dimensioni delle trattative. L'obiettivo è rendere i venditori più efficienti, in modo che possano dedicare più tempo alle vendite effettive. L'automazione delle vendite potrebbe comportare la creazione automatica dei preventivi, l'invio automatico dei promemoria degli appuntamenti e la pianificazione automatica delle email di follow-up.

Idealmente, l'automazione del marketing e l'automazione delle vendite lavorano insieme. Il marketing genera e qualifica i lead. Il reparto vendite poi chiude la trattativa. Il passaggio di consegne tra marketing e vendite dovrebbe essere fluido: se un lead mostra un determinato comportamento, viene automaticamente inoltrato al reparto vendite.

Perché i produttori di macchinari tedeschi hanno difficoltà con l'automazione delle vendite?

Le ragioni sono diverse. Innanzitutto, il settore è tradizionalmente diffidente nei confronti di un'eccessiva automazione nelle vendite. C'è la percezione che le vendite di ingegneria meccanica siano un servizio personalizzato e che un'eccessiva automazione possa comprometterlo. Questo è in parte vero: i clienti dell'ingegneria meccanica apprezzano la comprensione tecnica e l'attenzione personale. Ma è uno dei motivi per cui gli investimenti nell'automazione delle vendite sono meno entusiasti.

In secondo luogo, l'infrastruttura IT spesso non è pronta. Molti produttori di macchinari tedeschi dispongono di sistemi ERP obsoleti e di implementazioni CRM obsolete. L'integrazione tra i sistemi è difficile. Un sistema CRM non integrato con l'ERP ha un valore molto inferiore.

In terzo luogo, mancano le competenze giuste. L'automazione delle vendite richiede la comprensione di dati, processi e tecnologie. Molti rappresentanti di vendita non possiedono queste competenze. Inoltre, esistono meno best practice consolidate e risorse di consulenza nell'ambito dell'automazione delle vendite rispetto all'ottimizzazione degli acquisti.

In quarto luogo, la resistenza al cambiamento è significativa. Un nuovo processo di acquisto può avere ripercussioni su molte persone dal lato fornitore, ma si tratta di una decisione interna. Un nuovo processo di vendita implica che i venditori debbano cambiare il loro modo di lavorare. Questa resistenza è spesso maggiore.

Come potrebbe un'azienda di ingegneria superare questa asimmetria?

Il primo passo è riconoscere chiaramente l'asimmetria e le sue implicazioni. Un'azienda dovrebbe comprendere che i suoi acquisti sono scientifici, basati sui dati e sistematici, mentre le sue vendite possono essere artigianali e reattive. Questo è un problema strategico, non solo operativo.

Il secondo è stabilire una chiara strategia di vendita. Quali sono i mercati più redditizi? Quali tipologie di clienti sono le più redditizie? Come allocare le risorse di vendita? A queste domande si dovrebbe rispondere con i dati, non in modo intuitivo.

Il terzo è l'investimento in CRM e sistemi correlati. Un sistema CRM adeguato dovrebbe registrare tutte le interazioni con i clienti, consentire una gestione sistematica della pipeline di vendita e fornire report.

Il quarto punto è la standardizzazione dei processi di vendita. Non tutti gli aspetti delle vendite possono o devono essere automatizzati, ma molti possono essere standardizzati. Cos'è un ciclo di vendita standard? Quali fasi comprende? Quali criteri devono essere soddisfatti per passare da una fase all'altra?

Il quinto punto riguarda la creazione di responsabilità e KPI. Le vendite dovrebbero essere misurate in base a chiari indicatori chiave di prestazione: tasso di conversione, dimensione media delle transazioni, durata del ciclo di vita e valore del ciclo di vita del cliente. Questi dovrebbero essere rivisti regolarmente e collegati agli obiettivi di miglioramento.

Il sesto punto riguarda la formazione e lo sviluppo. Il personale addetto alle vendite dovrebbe sviluppare competenze nei sistemi CRM, nell'analisi dei dati e nella vendita strutturata. Ciò richiede formazione e supporto manageriale.

Il settimo punto riguarda l'introduzione graduale dell'automazione. Non tutto in una volta, ma un approccio graduale: prima la generazione di lead e il lead scoring, poi la gestione delle offerte, poi il monitoraggio delle offerte, infine la gestione della pipeline.

Quali sono i risultati attesi da un processo di approvvigionamento sistematico?

I risultati possono essere significativi. Innanzitutto, una riduzione dei tempi di ciclo. Se un ciclo di vendita viene ridotto da due anni a 18 mesi grazie a processi migliorati, una generazione di preventivi più rapida e un monitoraggio automatizzato, il fatturato può aumentare significativamente.

In secondo luogo, un miglioramento del tasso di conversione. Se un'azienda misura e migliora sistematicamente il tasso di conversione dei lead in opportunità e delle opportunità in trattative concluse, ciò può portare a un aumento significativo del fatturato.

In terzo luogo, un migliore utilizzo delle risorse. Quando le attività di routine vengono automatizzate, i venditori possono concentrarsi su attività a maggior valore aggiunto.

In quarto luogo, maggiore prevedibilità. Un'azienda con una pipeline di vendita consolidata e documentata in un sistema CRM può prevedere meglio i propri ricavi futuri.

In quinto luogo, migliori relazioni con i clienti. Un sistema CRM che documenta tutte le interazioni con i clienti consente a un'azienda di comprendere meglio le loro esigenze e di fornire servizi migliori.

Sesto, maggiori vendite e redditività. Se tutti i fattori sopra menzionati vengono migliorati, il risultato finale può essere un aumento significativo delle vendite e della redditività.

L'asimmetria tra acquisti e vendite è un fenomeno specificamente tedesco?

Probabilmente non è un fenomeno del tutto specifico della Germania, ma è probabile che lì sia più pronunciato. Le ragioni sono diverse. Innanzitutto, le aziende di ingegneria tedesche vantano una solida tradizione di eccellenza operativa e gestione dei costi. Ciò ha portato a un ufficio acquisti altamente sviluppato, un classico strumento di controllo dei costi.

In secondo luogo, l'ingegneria meccanica tedesca è tradizionalmente orientata alla superiorità tecnologica e alla leadership qualitativa. Ciò ha portato le aziende a credere che il prodotto si venda da solo e che quindi gli investimenti nell'ottimizzazione delle vendite siano meno urgenti rispetto agli investimenti nello sviluppo del prodotto.

In terzo luogo, la cultura aziendale tedesca è spesso conservatrice e diffidente nei confronti di tattiche di vendita eccessive. Si ha la sensazione che il vero business si basi sulla qualità e sull'affidabilità, non su vendite aggressive o trucchi di marketing.

Questo orientamento culturale rappresenta in molti casi un vantaggio: i produttori di macchinari tedeschi godono di una reputazione mondiale per qualità e affidabilità. Ma può anche rappresentare un ostacolo quando si tratta di implementare moderne pratiche di vendita e marketing.

Quali sfide derivano da questa asimmetria?

Questa asimmetria crea diverse sfide. In primo luogo, si traduce in uno squilibrio strategico. Un'azienda che acquista in modo molto efficiente ma vende in modo inefficiente avrà problemi a lungo termine. In un contesto di domanda debole, come quello attuale in molti settori dell'ingegneria meccanica, la capacità di generare fatturato diventa sempre più importante.

In secondo luogo, si verificano inefficienze all'interno dell'organizzazione. Gli acquisti possono ridurre i costi e ottenere guadagni di efficienza, ma se le vendite non riescono a generare fatturato allo stesso ritmo, i profitti potrebbero rimanere limitati.

In terzo luogo, sorge un problema di soddisfazione dei dipendenti. Gli acquisti sono percepiti come importanti e gli acquirenti vengono premiati per i risparmi sui costi. Le vendite sono spesso percepite come meno importanti e i venditori possono sentirsi sottovalutati se le loro competenze non vengono sviluppate sistematicamente.

In quarto luogo, sorge un problema di competitività. Le aziende, in particolare statunitensi e asiatiche, che hanno modernizzato i propri processi di vendita potrebbero essere in grado di crescere più rapidamente e aumentare la propria quota di mercato in mercati in cui i produttori di macchinari tedeschi sono tradizionalmente forti.

È necessaria la sistematizzazione delle vendite?

Sì, non è solo necessario, ma inevitabile. L'asimmetria tra acquisti e vendite è insostenibile. In un mondo di domanda volatile, concorrenza intensa e richieste dei clienti in rapida evoluzione, le aziende non possono più fare affidamento sul fatto che i prodotti si vendano da soli o che le relazioni personali siano sufficienti.

Le aziende di ingegneria tedesche hanno elevato gli acquisti a scienza. Ora devono professionalizzare le vendite allo stesso livello. Questo non significa abbandonare i rapporti personali – questi saranno sempre importanti nell'ingegneria meccanica. Significa costruire sistematicamente le basi per questi rapporti, standardizzare i processi di vendita, misurare le prestazioni e implementare costantemente miglioramenti.

La buona notizia è che molti degli strumenti e delle best practice esistono già. Sistemi CRM, soluzioni CPQ, piattaforme di marketing automation: sono tutti facilmente reperibili. La sfida non è tecnologica, ma organizzativa e culturale. Richiede la volontà di imparare, di cambiare i processi e di comprendere le vendite non solo come una forma d'arte, ma anche come una disciplina scientifica.

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