Transformasi melalui krisis: Mengapa juara tersembunyi sekarang berfokus pada "pengadaan pesanan sistemik".

Mengapa perusahaan industri perlu memikirkan kembali pengadaan pesanan mereka secara radikal

Ekonomi industri berada di titik balik bersejarah, namun banyak perusahaan masih beroperasi sesuai aturan abad lalu. Citra perwakilan penjualan yang riang, dengan brosur produk di tangan dan menawan, berharap dapat mencapai kesepakatan di ruang tunggu manajer pembelian, memudar menjadi nostalgia. Realitas di kantor-kantor produsen mesin dan pemasok industri sungguh menyadarkan: telepon tetap senyap, kalender janji temu semakin kosong. Namun, ini bukan penurunan permintaan sementara; ini adalah gejala keruntuhan sistemik yang fundamental.

Meskipun metode analog seringkali masih mendominasi di sisi penjual, departemen pembelian di sisi lain telah lama mengalami metamorfosis teknologi dan strategis. Didorong oleh ketegangan geopolitik, rantai pasokan yang rapuh, dan banjir data yang hampir mustahil dikelola tanpa kecerdasan buatan, pembelian telah bertransformasi dari sekadar pengelola biaya menjadi pusat penciptaan nilai strategis. Studi dari McKinsey hingga Forum Ekonomi Dunia menegaskan bahwa pembeli B2B modern membuat keputusan yang berbasis data, digital, dan berorientasi risiko. Mereka tidak lagi menuntut katalog yang berwarna-warni, melainkan integrasi ERP yang lancar, pengujian ketahanan, dan ketersediaan waktu nyata.

Artikel ini mengkaji transformasi mendalam permintaan pasar industri. Kami menganalisis mengapa pemasaran dan penjualan sebagai silo terpisah menjadi usang dan harus digantikan oleh proses "akuisisi pesanan" yang terintegrasi. Dari integrasi tak terbendung agen AI yang melakukan negosiasi secara otonom hingga mata uang baru "keamanan geopolitik", pelajari mengapa digitalisasi semata tidak cukup dan bagaimana para pemimpin kini harus merestrukturisasi organisasi mereka, tidak hanya untuk bertahan di era pengambilan keputusan algoritmik, tetapi juga untuk muncul sebagai pemenang dari krisis.

Cocok untuk:

• EDaya saing Eropa dalam krisis: Kemampuan ambidextrous organisasi sebagai jalan keluar yang strategis

Ketika model klasik mencapai batasnya: Transformasi mendalam permintaan pasar

Ekonomi industri sedang mengalami transformasi fundamental yang jauh melampaui digitalisasi yang dangkal. Calon pelanggan tidak lagi mengantre di luar kantor perusahaan teknik mesin. Realitas ini bukan akibat menurunnya permintaan, melainkan gejala perubahan besar dalam cara organisasi mengambil keputusan pengadaan. Praktik penjualan klasik yang telah berjalan selama beberapa dekade sedang mengalami perubahan struktural yang pesat, didorong oleh inovasi teknologi, ketegangan geopolitik, dan meningkatnya profesionalisasi fungsi pembelian.

Studi McKinsey "Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World" dengan gamblang menggambarkan transformasi ini: Perusahaan saat ini mengelola 50 persen lebih banyak volume pembelian per karyawan dibandingkan lima tahun lalu. Hal ini bukan berarti para profesional pengadaan menjadi lebih produktif, melainkan tuntutan yang dibebankan kepada mereka telah meningkat secara fundamental. Departemen pengadaan telah berevolusi dari sekadar pusat biaya menjadi pusat penciptaan nilai strategis. Dalam konteks ini, model penjualan tradisional yang mengandalkan hubungan personal, kunjungan pelanggan spontan, dan jaringan informal mulai kehilangan relevansinya. Sebaliknya, muncul organisasi pengadaan yang sangat profesional yang memprioritaskan data, transparansi, dan proses pengambilan keputusan yang sistematis.

Teknik mesin dan industri pada umumnya tidak luput dari perkembangan ini. Sebaliknya, mereka termasuk di antara sektor-sektor yang transformasinya paling nyata. Alasannya beragam dan saling bergantung. Pertama, meningkatnya kompleksitas rantai pasokan berarti pembeli tidak lagi dapat mengambil keputusan berdasarkan intuisi. Mereka harus menilai risiko pemasok, mengidentifikasi kerentanan rantai pasokan, dan mempertimbangkan faktor geopolitik. Sebuah studi oleh Forum Ekonomi Dunia menunjukkan bahwa sekitar 64 persen responden memperkirakan tatanan global yang terfragmentasi pada tahun 2035. Hal ini mendorong perusahaan untuk mendiversifikasi basis pemasok mereka, mengembangkan strategi pengadaan lokal, dan menerapkan pemantauan risiko berkelanjutan. Tenaga penjualan yang hanya mengandalkan brosur produk dan pesona pribadi tidak dapat memenuhi tuntutan ini.

Kedua, pengadaan itu sendiri telah mencapai status baru sebagai fungsi bisnis. Manajer pembelian tidak lagi berbicara tentang penghematan biaya persentase, tetapi tentang penciptaan nilai strategis. Sebuah produsen peralatan listrik berhasil mengurangi biaya sebesar 11 persen dengan merestrukturisasi organisasi pembeliannya dan menyelaraskan tim pengadaannya dengan pengembangan produk. Sebuah perusahaan pelayaran mengalami peningkatan signifikan dalam pengiriman tepat waktu dari pemasok setelah mereorganisasi struktur pembeliannya. Kisah-kisah sukses ini menunjukkan bahwa pengadaan bukan lagi sekadar mengelola biaya, tetapi semakin dipahami sebagai pendorong hasil bisnis.

Organisasi pengadaan di perusahaan-perusahaan terkemuka telah lama menginternalisasi wawasan ini. Dua pertiga perusahaan telah membagi pekerjaan pengadaan mereka menjadi proses strategis dan transaksional. Pemisahan ini memungkinkan talenta berkualitas tinggi untuk fokus pada tugas-tugas strategis, sementara pekerjaan rutin semakin ditangani oleh otomatisasi dan kecerdasan buatan. Aktivitas transaksional, yang sebelumnya menghabiskan 70 persen waktu para profesional pengadaan, kini diotomatisasi oleh sistem cerdas. Kapasitas yang lebih besar memungkinkan para profesional pengadaan untuk berkonsentrasi pada negosiasi strategis, evaluasi pemasok, dan solusi pengadaan yang inovatif. Sebuah perusahaan farmasi berhasil memulihkan lebih dari $10 juta nilai yang terabaikan dalam waktu kurang dari sebulan dengan menggunakan AI generatif dalam operasi audit.

Konsekuensi dari perkembangan ini jelas: perusahaan yang gagal mengimbangi pengadaan secara sistematis kehilangan daya saing. Gelombang otomatisasi berikutnya dapat membuat proses pembelian 25 hingga 40 persen lebih efisien, terutama melalui sistem AI berbasis agen yang dapat menginterpretasikan data, membuat keputusan, dan bertindak secara independen. Perusahaan yang tidak secara aktif membentuk transformasi ini tetapi hanya bereaksi terhadapnya akan tertinggal jauh dalam dua hingga tiga tahun.

Digitalisasi sebagai faktor kelangsungan hidup: Mengapa pemasaran dan penjualan saja tidak lagi cukup

Pendekatan tradisional yang menganggap pemasaran dan penjualan cukup untuk mengamankan pesanan telah kehilangan nilai intinya. Meskipun pemasaran dan penjualan masih memiliki peran penting, keduanya kini hanyalah komponen dari sistem yang jauh lebih luas yang membutuhkan integrasi data, intelijen, dan kapabilitas operasional. Pemahaman ini bukanlah hal baru, tetapi banyak perusahaan di sektor teknik mesin belum sepenuhnya memahaminya.

Transformasi digital di sektor industri ditandai oleh beberapa tren paralel. Pertama, 73 persen pembeli B2B sudah memiliki metode pembelian yang lebih disukai: mereka ingin membeli secara daring, alih-alih melalui perwakilan penjualan. Hal ini tidak hanya berlaku untuk pengiriman dalam jumlah kecil, tetapi juga untuk peralatan industri yang kompleks dan bernilai tinggi. Ini merupakan perubahan mendasar dalam perilaku yang melemahkan model penjualan tradisional. Di saat yang sama, ternyata 83 persen pembeli B2B sudah menggunakan platform digital untuk pembelian mereka, sementara 87 persen bersedia membayar lebih untuk pengalaman pembelian daring yang nyaman dan ramah pengguna.

Di sisi lain, 65 persen penjualan baru di sektor industri merupakan transaksi daring. Angka ini berbeda secara signifikan dari angka dasar 45 persen pada tahun 2018. Beberapa faktor telah berkontribusi terhadap percepatan ini. Pertama, pandemi COVID-19 telah mempercepat digitalisasi yang dipaksakan. Kedua, pandemi ini juga berperan dalam kendala ekonomi yang dihadapi banyak profesional pembelian. Ketika seorang pembeli perlu membandingkan tiga pemasok, mendapatkan informasi harga, dan memeriksa ketersediaan, mereka ingin melakukannya dengan cepat dan di mana pun lokasinya. Penjual yang gagal memenuhi kebutuhan ini akan digantikan oleh penjual yang memenuhinya.

Pergeseran ini khususnya relevan bagi perusahaan teknik mesin dan industri. Separuh dari seluruh organisasi pembelian (52 persen) masih belum sepenuhnya menerapkan platform "procure-to-pay". Bagi usaha kecil, angka ini meningkat menjadi 70 persen. Ini berarti proses penjualan tradisional, di mana tenaga penjualan datang ke kantor dengan brosur produk dan bernegosiasi dengan manajer pembelian, tidak lagi efektif bagi banyak organisasi. Sementara itu, pembeli sudah online, mencari alternatif, membandingkan harga, dan mencoba mengotomatiskan proses pembelian mereka.

Kurangnya infrastruktur digital di banyak produsen sekaligus merupakan peluang bisnis yang sangat besar bagi mereka yang dapat mengisi kesenjangan ini. Perusahaan yang sepenuhnya mendigitalkan proses penjualan, menampilkan produk dalam katalog daring yang mudah digunakan, memungkinkan pembuatan penawaran harga otomatis, dan menawarkan integrasi yang lancar dengan sistem ERP pelanggan akan menjadi mitra pilihan. Transformasi ini bukan hanya persyaratan teknis tetapi juga strategis.

Namun, digitalisasi semata tanpa memahami logika bisnis dan kebutuhan pembeli adalah sia-sia. Kesalahan umum yang sering terjadi adalah perusahaan terburu-buru membangun situs web e-commerce tetapi lupa bahwa pembelian B2B seringkali rumit dan membutuhkan solusi yang disesuaikan. Pembeli di industri manufaktur tidak hanya tertarik pada informasi spesifik produk, tetapi juga pada opsi perbandingan, penetapan harga individual berdasarkan volume pembelian, ulasan pemasok, dan integrasi dengan infrastruktur TI yang sudah ada. Penjual yang hanya memiliki situs web statis gagal memenuhi persyaratan ini.

Cocok untuk:

• Manajemen Pengadaan, Pembelian, dan Pengendalian yang Didukung AI: Analisis ACCIO.com dan alternatif Pasar

• Mereka yang menguasai kecerdasan buatan dalam pembelian akan naik ke jajaran elit gaji dan karier.

Kecerdasan buatan dan analisis data sebagai alat strategis untuk mencapai kesuksesan

Integrasi kecerdasan buatan ke dalam proses pengadaan bukan lagi sesuatu yang akan datang, melainkan kenyataan yang nyata. Empat puluh persen fungsi pengadaan telah mulai menggunakan AI generatif. Dengan laju saat ini, angka ini kemungkinan akan melampaui 70 persen dalam dua tahun. Ini bukan sekadar masalah otomatisasi, melainkan transformasi fundamental dalam pengambilan keputusan di organisasi pembelian.

Aplikasi AI dalam pengadaan mencakup seluruh siklus pembelian. Mari kita mulai dengan rekonsiliasi faktur: Sistem AI dapat secara otomatis memeriksa kesesuaian faktur masuk dengan pesanan pembelian dan nota pengiriman. Hal ini memang tidak terlalu menarik, tetapi menghemat waktu dan mengurangi kesalahan manusia. Beralih ke audit kontrak: AI dapat menganalisis kontrak, mengidentifikasi risiko, menandai masalah kepatuhan, dan menyoroti kelemahan struktural. Hal ini jauh lebih berharga, karena mengungkap peluang optimasi yang mungkin luput dari perhatian.

Penerapan yang lebih strategis terletak pada otomatisasi pengadaan. Dengan bantuan AI, pembeli dapat mengirimkan permintaan proposal (RFP) secara semi-otomatis, menganalisis dan mengevaluasi penawaran secara otomatis, serta membandingkan pemasok. Sistem ini dapat secara independen mengembangkan struktur dari persyaratan informal, membandingkan antarmuka pemasok, dan kemudian secara otomatis menyusun kontrak dengan perjanjian tingkat layanan (SLA) yang disesuaikan dan indikator kinerja utama (KPI). Hal ini mengurangi upaya manual, yang sebelumnya membutuhkan waktu berminggu-minggu, menjadi hanya beberapa hari.

Area penting lainnya adalah evaluasi pemasok dan pemantauan risiko. Sistem AI dapat terus memantau data pemasok, memeriksa kesehatan keuangan, melacak kinerja pengiriman, mengumpulkan metrik kualitas, dan menilai risiko geopolitik. Misalnya, jika pemasok beroperasi di wilayah yang sedang mengalami ketegangan geopolitik atau jika metrik keuangan mereka memburuk, sistem akan secara otomatis mengeluarkan peringatan. Hal ini memungkinkan pembeli untuk mengambil tindakan proaktif, alih-alih mengelola krisis secara reaktif.

Negosiasi berbasis AI merupakan terobosan baru. Perusahaan seperti Pactum sedang mengembangkan bot AI yang dapat melakukan negosiasi dengan pemasok. Misalnya, sebuah perusahaan dapat memberi tahu bot: "Negosiasikan persyaratan pembayaran berikutnya untuk kategori produk ini dengan lima pemasok ini. Pembayaran maksimal 60 hari, tetapi usahakan untuk mendapatkan 45 hari." Bot kemudian melakukan negosiasi secara otomatis, mensimulasikan skenario, dan mengidentifikasi peluang optimasi yang mungkin terlewatkan oleh negosiator manusia.

Pemanfaatan AI untuk intelijen pasar dan keputusan pengadaan strategis bahkan lebih strategis. Sistem AI dapat menganalisis data pasar internal dan eksternal, menilai kapabilitas pemasok, memahami kondisi pasar, mempertimbangkan faktor risiko, dan kemudian merekomendasikan pendekatan pengadaan yang optimal. Ini bukan sekadar menganalisis kumpulan data, melainkan analisis kompleks yang menggabungkan intuisi manusia dengan pemrosesan algoritmik. Hasilnya signifikan: pembeli yang mengandalkan sistem tersebut membuat keputusan yang lebih baik, lebih cepat, dan dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Peningkatan efisiensinya cukup signifikan. Pengurangan waktu pemrosesan manual untuk tugas-tugas rutin telah terdokumentasi dengan baik dalam literatur. Siklus pembelian yang lebih cepat memungkinkan perusahaan untuk bereaksi lebih fleksibel terhadap perubahan pasar. Namun, yang terpenting, ini tentang alokasi sumber daya: orang-orang dapat berfokus pada inisiatif strategis alih-alih membuang-buang waktu untuk entri data dan pemeriksaan manual.

Hal ini memiliki implikasi yang signifikan bagi produsen mesin dan perusahaan industri. Mereka tidak hanya harus memahami bahwa pelanggan mereka menggunakan AI dalam pengadaan, tetapi juga bahwa sistem ini memengaruhi keputusan pembelian dan pemilihan pemasok mereka. Pemasok yang tidak terintegrasi ke dalam sistem AI ini kurang terlihat oleh pembeli yang menggunakan AI. Pemasok yang tidak menyediakan data mereka atau yang sistemnya tidak berkomunikasi dengan sistem pengadaan pelanggan akan dirugikan dalam evaluasi pemasok. Ini merupakan faktor kompetitif yang harus dipahami oleh vendor baru.

Konteks lokal dan ekonomi: Dimensi geopolitik pengadaan

Pengadaan bukan sekadar proses bisnis, tetapi juga proses politik. Realitas ini sering diabaikan dalam literatur penjualan tradisional, padahal krusial bagi produsen mesin dan perusahaan industri. Forum Ekonomi Dunia memperingatkan bahwa konflik bersenjata berbasis negara merupakan risiko utama pada tahun 2025, dan hampir seperempat pakar global menganggapnya sebagai tantangan paling serius.

Hal ini berdampak nyata pada pengadaan. Pertama, ketegangan geopolitik memengaruhi jalur perdagangan dan arus barang. Hubungan AS-Tiongkok sedang dibentuk oleh kebijakan tarif baru. Sebuah studi menunjukkan bahwa 36 persen manajer pengadaan mengidentifikasi konflik perdagangan AS-Tiongkok sebagai faktor utama penyebab masalah rantai pasokan. Ini berarti pembeli semakin mencari lokasi sumber alternatif, mengembangkan strategi nearshoring, dan mendiversifikasi basis pemasok mereka. Pemasok tradisional yang hanya berasal dari satu wilayah menjadi kurang menarik dibandingkan pemasok yang menawarkan alternatif regional.

Kedua, ketegangan geopolitik menyebabkan meningkatnya minat terhadap bahan baku penting dan ketersediaannya. Pemerintah di kawasan Asia-Pasifik sedang menerapkan strategi untuk mengamankan akses ke mineral penting. Hal ini mendorong perusahaan untuk memikirkan kembali rantai pasok mereka dan mengembangkan pendekatan pengadaan baru. Bagi produsen mesin, ini berarti pelanggan mereka semakin sering bertanya: "Dari mana asal material di mesin Anda?" atau "Apakah rantai pasok Anda terpengaruh oleh risiko geopolitik?" Vendor yang tidak dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini akan kehilangan kredibilitas.

Ketiga, ketidakpastian geopolitik telah menjadikan disrupsi rantai pasokan sebagai "kenormalan baru". Survei CIPS Pulse menunjukkan bahwa kekhawatiran tentang disrupsi rantai pasokan mencapai rekor tertinggi pada kuartal kedua tahun 2025. Sembilan puluh empat persen perusahaan Fortune 1000 telah mengalami disrupsi rantai pasokan akibat faktor geopolitik. Ini berarti pembeli mencari pemasok yang menawarkan ketahanan—bukan hanya efisiensi biaya. Pemasok yang hanya menawarkan harga terendah tetapi beroperasi di wilayah yang rentan secara geopolitik kurang menarik dibandingkan pemasok yang sedikit lebih mahal tetapi menawarkan keragaman dan redundansi regional.

Keterkaitan ekonomi juga sama rumitnya. Konsumen Eropa mengurangi pengeluaran dan lebih selektif. Di AS, konsumen lebih cemas tetapi lebih optimis tentang keuangan pribadi mereka. Bagi produsen mesin B2B, hal ini berdampak pada dinamika pasar yang berbeda di berbagai wilayah. Vendor harus memahami perbedaan regional ini untuk menawarkan solusi yang relevan. Produsen mesin yang hanya menawarkan model solusi seragam akan kalah bersaing dengan pesaing yang mengembangkan pendekatan khusus untuk kebutuhan regional.

Inflasi merupakan faktor krusial lainnya. Meskipun kekhawatiran inflasi menurun dari 59 persen pada kuartal pertama menjadi 41 persen pada kuartal kedua tahun 2025, kekhawatiran mengenai volatilitas harga komoditas, biaya energi, dan inflasi biaya input tetap tinggi. Oleh karena itu, pembeli harus lebih memperhatikan strategi lindung nilai, kontrak jangka panjang dengan jaminan harga, dan peluang optimalisasi biaya yang inovatif. Penjual yang dapat menawarkan opsi tersebut memiliki nilai tambah.

Manfaatkan keahlian Xpert.Digital yang luas dan lima kali lipat dalam paket layanan yang komprehensif | R&D, XR, PR & Optimalisasi Visibilitas Digital - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan 5x keahlian Xpert.Digital dalam satu paket - mulai dari €500/bulan

Mengintegrasikan pengembangan bisnis dengan pengetahuan strategis: Model bisnis baru

Pembuatan prospek bukan sekadar pemasaran dan penjualan. Melainkan, ini adalah identifikasi, evaluasi, dan konversi peluang bisnis yang sistematis, berbasis data, dan analitis, dengan mempertimbangkan dinamika pasar, kebutuhan pelanggan, dan kemampuan operasional internal. Hal ini membutuhkan integrasi komprehensif berbagai keterampilan yang seringkali tidak dimiliki oleh organisasi tradisional.

Model klasiknya adalah: Pemasaran menulis iklan, Penjualan melakukan panggilan telepon dingin dan mengadakan rapat, Operasional memenuhi pesanan. Ini bersifat linear dan memisahkan fungsi-fungsi. Model barunya adalah: Intelijen Strategis menginformasikan Generasi Prospek, Generasi Prospek menginformasikan Pengembangan Produk, Pengembangan Produk menginformasikan Operasional, dan Operasional memberikan data kembali ke Intelijen Strategis. Ini bersifat sirkular dan terintegrasi.

Apa arti konkretnya? Departemen pengadaan yang terstruktur dengan baik dimulai dengan analisis sistematis terhadap dinamika pasar. Industri mana yang sedang berkembang? Perusahaan mana yang berinvestasi dalam peralatan baru? Negara atau wilayah mana yang memiliki anggaran investasi tertinggi? Ini bukan pertanyaan pemasaran, melainkan pertanyaan analitis strategis. Pertanyaan-pertanyaan ini membutuhkan akses ke data pasar, informasi keuangan, tren investasi, dan analisis geopolitik.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi peluang kualifikasi. Ini berarti tidak hanya mengetahui bahwa suatu industri sedang berkembang, tetapi juga mengetahui perusahaan spesifik mana dalam industri tersebut yang paling cocok untuk solusi Anda. Hal ini membutuhkan pengetahuan mendetail tentang organisasi pelanggan: fasilitas produksi mereka, rencana investasi mereka, hubungan pemasok yang ada, anggaran mereka, dan proses pengambilan keputusan mereka. Sebuah perusahaan teknik mesin yang mengetahui bahwa industri otomotif di wilayah Baden-Württemberg sedang menginvestasikan €250 juta untuk lini produksi baru, dan juga mengetahui perusahaan spesifik mana yang melakukan investasi ini, pengambil keputusan mana yang terlibat, dan hubungan pemasok apa yang sudah terjalin, memiliki keunggulan kompetitif yang luar biasa.

Langkah ketiga adalah akuisisi multi-saluran. Tidak semua bisnis berasal dari hubungan pribadi. Banyak yang berasal dari saluran digital, proses tender, perantara, atau referensi. Organisasi penjualan profesional harus memanfaatkan semua saluran ini secara sistematis. Hal ini membutuhkan investasi dalam SEO untuk memastikan calon klien menemukan perusahaan saat melakukan riset online. Hal ini membutuhkan investasi dalam pemasaran konten untuk menunjukkan kepemimpinan pemikiran. Hal ini membutuhkan partisipasi dalam tender dan proses penawaran. Hal ini membutuhkan pembinaan hubungan dengan perantara. Hal ini membutuhkan pemantauan peluang akuisisi pasar.

Langkah keempat adalah integrasi data. Setiap kontak, setiap percakapan, setiap penawaran harus dicatat dalam sistem CRM terpusat. Hal ini memungkinkan pandangan 360 derajat terhadap hubungan pelanggan. Apakah pelanggan ini pernah melakukan pembelian sebelumnya? Siapa pengambil keputusannya? Produk apa yang relevan? Kapan waktu ideal untuk penjangkauan? Data ini hanya bernilai jika dianalisis secara sistematis. Dan ini mengarah pada integrasi dengan sistem AI untuk kualifikasi prospek, optimalisasi waktu, dan komunikasi yang dipersonalisasi.

Langkah kelima adalah integritas kepemimpinan. Organisasi akuisisi pesanan yang sukses membutuhkan manajemen yang memahami bahwa akuisisi pesanan bukanlah departemen yang menangani penjualan, melainkan fungsi strategis yang secara langsung mendorong hasil bisnis. Manajemen harus menetapkan KPI yang tidak hanya mengukur aktivitas (jumlah panggilan, jumlah pertemuan) tetapi juga hasil (pesanan yang dimenangkan, pendapatan, margin keuntungan). Manajemen harus membekali organisasi akuisisi pesanan dengan sumber daya, teknologi, dan talenta yang diperlukan. Manajemen harus mengintegrasikan akuisisi pesanan lintas batas fungsional: dengan manajemen produk, operasional, dan perencanaan keuangan.

Hal ini merepresentasikan pergeseran paradigma fundamental bagi banyak perusahaan teknik mesin dan industri. Organisasi penjualan tradisional bersifat hierarkis, transaksional, dan berpusat pada tenaga penjualan. Organisasi akuisisi pesanan baru digerakkan oleh data, berpusat pada proses, dan berpusat pada pelanggan. Hal ini tidak hanya membutuhkan perangkat dan teknologi baru, tetapi juga transformasi budaya.

Cocok untuk:

• Ambidexterity Organisasi sebagai Model Bisnis Strategis: Bagaimana Pengembangan Bisnis Eksplorasi adalah Solusinya

Peluang pasar dalam mode krisis: Bagaimana perusahaan dapat memperoleh manfaat dari perubahan

Paradoksnya, krisis seringkali menciptakan peluang bisnis terbaik. Transformasi akuisisi pesanan bukanlah krisis dalam pengertian klasik—bukan bencana alam atau keruntuhan—melainkan restrukturisasi model bisnis. Dan restrukturisasi ini akan menciptakan pemenang dan pecundang.

Yang dirugikan adalah perusahaan yang masih berpegang teguh pada model tradisional. Sebanyak 43 persen produsen masih menggunakan proses manual berbasis Excel untuk konfigurasi, penetapan harga, dan pembuatan penawaran. Sebanyak 62 persen masih mengandalkan konsultasi manual untuk memandu solusi. Hampir setengah dari seluruh produsen masih menggunakan katalog produk statis. Perusahaan-perusahaan ini secara sistematis akan kalah bersaing dengan pesaing yang telah mendigitalkan proses ini.

Para pemenangnya adalah perusahaan yang secara aktif membentuk transformasi. Produsen bahan bangunan ringan yang menyelaraskan kembali pendekatan penjualan dan merestrukturisasi model operasionalnya mencapai peningkatan margin sebesar 65 persen. Produsen teknologi pengikat yang membangun daftar pertanyaan pelanggan dan menerapkan logika pemicu kampanye mencapai pertumbuhan penjualan berkelanjutan sebesar 15 persen sekaligus mengurangi biaya penjualan.

Peluang spesifik yang dihadirkan oleh krisis sangat beragam. Pertama, digitalisasi organisasi pembelian pelanggan menciptakan tuntutan baru bagi pemasok. Pemasok yang cepat menyediakan antarmuka digital, menawarkan sistem pemesanan daring yang ramah pengguna, dan memungkinkan integrasi ERP yang lancar akan menjadi mitra pilihan. Kedua, volatilitas geopolitik mendorong pelanggan untuk mendiversifikasi basis pemasok mereka. Pemasok yang menawarkan alternatif regional, memiliki kehadiran lokal, dan menunjukkan rantai pasokan yang tangguh secara geopolitik akan memenangkan kontrak baru. Ketiga, kompleksitas pengadaan modern menciptakan permintaan akan keahlian konsultasi khusus. Pemasok yang dapat mendukung pelanggan mereka tidak hanya dengan produk tetapi juga dengan pengetahuan konsultasi strategis akan membangun hubungan yang lebih erat.

Contoh klasiknya adalah industri otomotif. Sebuah produsen otomotif berinvestasi €250 juta untuk lini produksi baru di Baden-Württemberg. Hal ini memberikan peluang bagi produsen mesin. Namun, produsen mesin yang hanya menawarkan produk standar bersaing dalam hal harga. Produsen mesin yang memahami bahwa produsen ini sedang melakukan digitalisasi, mengelola kompleksitas rantai pasokan, dan memitigasi risiko geopolitik, lalu menawarkan solusi yang disesuaikan – produsen mesin ini tidak hanya memenangkan kontrak tetapi juga menjadi mitra strategis.

Implementasi praktis transformasi ini tidaklah mudah. ​​Hal ini membutuhkan investasi pada manusia, teknologi, dan proses. Namun, alternatifnya—menunggu dan berharap pasar akan berubah dengan sendirinya—bukanlah sebuah strategi, melainkan sebuah pertaruhan.

Manajemen kepemimpinan yang kompleks sebagai faktor keberhasilan

Kepemimpinan dalam akuisisi pesanan pada dasarnya berbeda dengan kepemimpinan dalam organisasi penjualan tradisional. Organisasi penjualan tradisional bersifat hierarkis dan individualistis – tenaga penjualan bintang adalah pahlawannya – sedangkan organisasi akuisisi pesanan harus bersifat sistemik dan kolaboratif. Hal ini membutuhkan pola pikir kepemimpinan yang berbeda.

Pertama, manajemen harus memahami bahwa akuisisi pesanan bukanlah sebuah aktivitas, melainkan sebuah sistem. Sebuah sistem memiliki input (data pasar, kebutuhan pelanggan, kapasitas internal), proses (kualifikasi, akuisisi, konversi), dan output (pesanan, pendapatan, laba). Untuk mengelola sistem, manajemen harus mendefinisikan output dan kemudian mengonfigurasi proses dan input yang sesuai. Ini bukanlah manajemen penjualan tradisional yang berfokus pada individu, melainkan manajemen sistem yang berfokus pada proses.

Kedua, pimpinan harus menentukan KPI yang mengukur kinerja sistemik. KPI penjualan klasik meliputi jalur penjualan (pipeline), tingkat kemenangan (win rate), dan rata-rata ukuran transaksi (average deal size). Hal-hal ini memang tidak salah, tetapi kurang lengkap. Organisasi penjualan profesional juga harus mengukur: kualifikasi pasar (seberapa besar pasar yang telah kita identifikasi?), kualitas jalur penjualan (berapa banyak prospek dalam jalur penjualan kita yang benar-benar memenuhi syarat?), waktu penutupan (seberapa cepat kita berkonversi?), biaya per akuisisi (seberapa efisien akuisisi penjualan kita?), dan nilai umur pelanggan (pelanggan mana yang telah kita akuisisi yang akan berharga dalam jangka panjang?). Metrik-metrik ini memberikan pemahaman holistik kepada tim manajemen tentang kinerja.

Ketiga, manajemen harus bekerja lintas batas fungsional. Akuisisi pesanan tidak dapat dilakukan secara terpisah. Akuisisi pesanan harus dikoordinasikan dengan manajemen produk (apakah produk tersebut relevan dengan pasar?), dengan operasional (dapatkah kami mengirimkan apa yang kami jual?), dan dengan keuangan (pesanan mana yang menguntungkan?). Hal ini membutuhkan struktur tata kelola yang memfasilitasi komunikasi dan koordinasi.

Keempat, kepemimpinan harus berinvestasi pada talenta. Menghasilkan prospek bukanlah pekerjaan untuk generalis. Hal ini membutuhkan pemikiran analitis, ketajaman bisnis, insting penjualan, dan pemikiran strategis. Profesional terbaik dalam menghasilkan prospek seringkali merupakan gabungan: mereka memiliki latar belakang penjualan tetapi juga pemahaman ilmu data; mereka memiliki pemahaman teknologi tetapi juga pemahaman strategi bisnis. Talenta dengan profil seperti ini jarang dan harus dikembangkan serta dipertahankan.

Kelima, kepemimpinan harus memahami teknologi sebagai pemungkin strategis. Ini bukan tentang memilih perangkat terbaru, tetapi tentang menerapkan teknologi secara strategis untuk mencapai tujuan akuisisi bisnis. Sistem CRM hanya sebaik data yang diterimanya. Solusi AI hanya sebaik data pelatihan dan kasus penggunaan yang jelas. Kepemimpinan harus memastikan bahwa investasi teknologi selaras dengan proses bisnis.

Ini adalah pendekatan kepemimpinan yang berbeda dari manajemen penjualan tradisional. Pendekatan ini membutuhkan pemahaman yang lebih mendalam tentang proses, data, dan sistem. Pendekatan ini juga membutuhkan budaya yang berbeda: bukan kepahlawanan individu, melainkan pemikiran sistem; bukan intuisi, melainkan data; bukan kepahlawanan, melainkan disiplin.

Cocok untuk:

• Ambidexterity dan Pemasaran Eksplorasi | Pemasaran di Titik Balik: Cara Menggabungkan Optimasi dan Inovasi (Beta)

Jalan menuju transformasi: Langkah-langkah praktis dan implementasi

Transformasi menjadi organisasi pengadaan pesanan profesional bukanlah peristiwa sekali jadi, melainkan proses berulang. Perusahaan yang berhasil menyelesaikan proses ini menunjukkan pola umum: Mereka memulai dengan hal-hal mendasar, kemudian meningkatkan skala secara sistematis, dan terus mengoptimalkan.

Langkah pertama adalah penilaian mendasar: Di mana posisi perusahaan saat ini? Proses akuisisi pesanan apa yang kita miliki? Teknologi apa yang kita gunakan? Bakat apa yang kita miliki? Data apa yang kita miliki? Penilaian ini harus jujur ​​dan terperinci. Hanya dengan memahami posisi Anda, Anda dapat merencanakan ke mana Anda ingin melangkah.

Langkah kedua adalah menetapkan tujuan: Apa yang ingin kita capai? Tujuan ini harus spesifik, terukur, dan realistis. Tujuan klasiknya bisa berupa: "Kita ingin meningkatkan efisiensi akuisisi pesanan sebesar 30 persen, diukur sebagai pendapatan per orang yang melakukan akuisisi pesanan," atau "Kita ingin mengurangi waktu penyelesaian transaksi hingga 50 persen," atau "Kita ingin meningkatkan margin per pesanan sebesar 10 persen."

Langkah ketiga adalah mendefinisikan peta jalan: Bagaimana kita mencapai tujuan? Langkah jangka pendek apa (0-6 bulan) yang diperlukan? Langkah jangka menengah apa (6-12 bulan)? Langkah jangka panjang apa (12+ bulan)? Peta jalan harus menetapkan prioritas dan menunjukkan urutan yang realistis.

Langkah keempat adalah implementasi. Ini seringkali merupakan bagian tersulit, karena membutuhkan perubahan pada proses, teknologi, dan sumber daya manusia. Kesalahan umum yang sering terjadi adalah perusahaan mencoba mengubah segalanya sekaligus. Hal ini menyebabkan kewalahan dan akhirnya kegagalan. Perusahaan yang sukses memulai dengan proyek percontohan di satu pasar atau segmen pelanggan, belajar, mengoptimalkan, lalu meningkatkan skalanya.

Langkah kelima adalah pemantauan dan optimalisasi berkelanjutan. Kinerja akuisisi pesanan harus ditinjau secara berkala. Apakah kita berada di jalur yang tepat? Kendala apa yang kita temukan? Apa yang kita pelajari? Apa yang bisa kita optimalkan? Ini seharusnya bukan tinjauan tahunan, melainkan proses yang berkelanjutan.

Tantangan umum adalah kompleksitas organisasi. Banyak perusahaan memiliki organisasi penjualan yang terfragmentasi secara geografis atau terorganisasi berdasarkan lini produk. Transformasi akuisisi pesanan seringkali membutuhkan reorganisasi. Ini merupakan isu sensitif karena memengaruhi karyawan dan karier. Namun, tanpa penyelarasan organisasi, transformasi yang sukses akan sulit tercapai.

Tantangan lainnya adalah manajemen perubahan. Manusia adalah makhluk yang terbiasa dan menolak perubahan. Ketika tenaga penjualan veteran tiba-tiba harus menggunakan sistem CRM, atau ketika KPI baru membuat cara kerja tradisional mereka tidak lagi dihargai, resistensi pun muncul. Implementasi yang sukses membutuhkan program manajemen perubahan yang terstruktur: komunikasi visi yang jelas, pelatihan dan dukungan, penyesuaian struktur insentif, dan dukungan selama transisi.

Masa depan pengadaan: skenario dan implikasinya

Masa depan pengadaan kemungkinan akan semakin kompleks dan maju secara teknologi. Beberapa perkembangan sedang muncul.

Pertama, otomatisasi akan terus berkembang. Dalam lima tahun, sistem AI yang digerakkan oleh agen dapat mengelola seluruh siklus pengadaan secara mandiri: deteksi otomatis peluang pengadaan, perencanaan gelombang cerdas, proses RFx yang dapat dijalankan sendiri, pemilihan pemasok secara otonom, model penetapan harga dinamis, dan pemantauan kinerja berkelanjutan. Karyawan akan terbebas dari transaksi dan dapat sepenuhnya berfokus pada strategi.

Kedua, integrasi data akan semakin mendalam. Model "kembaran digital" pemasok sedang dikembangkan untuk mensimulasikan operasi bisnis, kesehatan keuangan, dan profil risiko mereka. Pembeli tidak hanya akan memahami data pemasok, tetapi juga memahaminya dalam model skenario: Apa yang terjadi jika pemasok ini kehilangan pabriknya? Apa yang terjadi jika harga bahan baku naik 20 persen? Model skenario ini akan memungkinkan perencanaan ketahanan.

Ketiga, dimensi geopolitik menjadi lebih eksplisit. Pembeli tidak hanya akan mengevaluasi pemasok berdasarkan biaya dan kualitas, tetapi juga skor risiko geopolitik mereka. Pemasok dengan keunggulan biaya 5 persen dapat memperoleh diskon risiko geopolitik sebesar 15 persen jika beroperasi di wilayah yang secara geopolitik rentan. Hal ini akan mendorong keputusan pengadaan.

Keempat: Kolaborasi pemasok menjadi lebih strategis. Kolaborasi ini bukan lagi tentang negosiasi biaya, melainkan tentang menciptakan nilai bersama. Pemasok yang mendukung pelanggan mereka dengan inovasi, memecahkan masalah secara proaktif, dan membangun ketahanan rantai pasokan akan menjadi mitra strategis, bukan sekadar mitra transaksi.

Hal ini berimplikasi pada produsen mesin dan perusahaan industri. Mereka tidak hanya perlu mentransformasi organisasi pengadaan mereka, tetapi juga memikirkan kembali strategi pemasok mereka. Produsen mesin yang dapat mendukung pelanggannya dengan pengetahuan strategis yang mendalam, yang menawarkan integrasi digital, dan yang memiliki ketahanan geopolitik, tidak akan bersaing sebagai pemasok, melainkan menjual sebagai mitra strategis. Ini bukan penjualan; ini pengembangan bisnis pada level yang benar-benar baru.

Keahlian kami di Uni Eropa dan Jerman dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati menjadi penasihat pribadi Anda.

menghubungi saya di bawah Wolfenstein ∂ xpert.digital

Hubungi saya di bawah +49 89 674 804 (Munich)

LinkedIn