Blue Ocean Strategy – strategi samudra biru dan merah

Strategi Samudera Merah dengan persaingan, pertarungan, dan pesaing – Gambar: Leremy|Shutterstock.com

Strategi Blue Ocean adalah metode untuk mengembangkan model bisnis jangka panjang yang menguntungkan di bidang manajemen strategis: Ide dasarnya adalah bahwa hanya melalui pengembangan pasar yang inovatif dan baru maka banyak pelanggan dan non-pelanggan yang benar-benar membedakan dan manfaat yang relevan, yang ditawarkan oleh “Blue Oceans”, kesuksesan jangka panjang dapat dicapai. Hal ini antara lain dapat dicapai dengan mengurangi persaingan, memperoleh pelanggan baru, dan mengoptimalkan struktur biaya.

Kurva nilai

Pertama, kurva nilai dibuat untuk suatu pasar atau industri untuk memperjelas elemen inti mana yang menjadi ciri pasar atau industri tersebut dari sudut pandang pelanggan dan non-pelanggan. Fitur-fitur penting dapat, misalnya, menjadi atribut inti yang signifikan dan sangat kompetitif atau pendorong investasi oleh pesaing. Kurva nilai suatu perusahaan divisualisasikan dengan kurva nilai persaingan saat ini dan potensi persaingan.

Kurva nilai dalam kelompok strategis (misalnya penyedia layanan premium vs. penyedia layanan berbiaya rendah) biasanya dapat dipertukarkan dan mewakili standar industri.

Dengan mengubah elemen inti yang telah ditentukan sebelumnya, kurva nilai dapat diubah secara permanen. Ada empat langkah untuk mendefinisikan ulang elemen inti:

Eliminasi
Faktor apa saja yang harus dihilangkan? Pertimbangan manfaat bagi pelanggan dapat berubah secara dramatis, sehingga beberapa komponen produk harus dihilangkan.

Pengurangan
Apa yang bisa dikurangi secara radikal? Terlalu banyak diferensiasi akan meningkatkan biaya dan dapat membebani pelanggan.

Peningkatan
Elemen produk apa yang perlu ditingkatkan melebihi standar industri?

Penciptaan
Komponen produk manakah yang perlu diciptakan kembali? Dengan mengubah elemen inti kurva nilai, model bisnis baru dapat dikembangkan.

penerapan

Dua aspek harus dipertimbangkan selama implementasi:

1. Mengatasi rintangan organisasi (manajemen titik kritis)
2. Integrasikan implementasi ke dalam strategi

Samudera Merah vs Samudera Biru – Gambar: Desain Paus|Shutterstock.com

Strategi Laut Merah

• Persaingan di pasar yang ada
• Kalahkan kompetisi
• Gunakan permintaan yang ada
• Hubungan langsung antara manfaat dan biaya
• Penyelarasan seluruh sistem aktivitas perusahaan dengan keputusan strategis untuk diferensiasi atau biaya rendah

Strategi Samudera Biru

• Penciptaan pasar baru
• Hindari kompetisi
• Memanfaatkan permintaan baru
• Menghilangkan hubungan langsung antara manfaat dan biaya
• Orientasi seluruh sistem kegiatan perusahaan menuju diferensiasi dan biaya rendah

Anggur Ekor Kuning

Jika bukan yang tertua, mungkin contoh yang paling banyak digunakan adalah produsen wine dari Australia. Perusahaan mengalami masalah terjebak di tengah-tengah dan oleh karena itu tidak mampu memantapkan dirinya dengan baik di pasar. Dengan mengadaptasi anggur menjadi minuman beralkohol yang mudah diminum, mengurangi kualitas dengan harga lebih tinggi, perusahaan dapat diselamatkan. Kelompok sasaran baru bukan lagi peminum wine yang menginginkan kualitas dan kandungan wine, melainkan peminum bir yang sekadar ingin mengonsumsi alkohol.

Artinya pasar baru telah terbuka, atau lebih tepatnya perusahaan telah mendorong keluar pasar bir.

Terjebak di Tengah: Perusahaan terlalu kecil untuk bersaing dengan para pemimpin pasar dan terlalu besar untuk memanfaatkan ceruk spesialis.

Maskapai penerbangan Southwest

Contoh tertua mungkin adalah kisah maskapai penerbangan berbiaya rendah Southwest Airlines, yang mencari industri alternatif dan menciptakan manfaat baru bagi pelanggan potensial. Southwest Airlines memposisikan dirinya sebagai pesaing mobil, bukan maskapai lain, dan menyesuaikan strateginya dengan kebutuhan yang muncul:

• Penurunan harga karena penghapusan layanan tambahan
• Peningkatan waktu check-in dan frekuensi keberangkatan
• Memungkinkan pelanggan melakukan perjalanan dengan kecepatan tinggi (pesawat) dengan harga murah (sebanding dengan mobil)

Definisi ulang tawaran telah terjadi di sini. Pelanggan adalah pelancong sehari-hari, bukan hanya pelancong bisnis atau rekreasi.

Toko Tubuh

Contoh menonjol lainnya adalah konsep The Body Shop, yang menciptakan manfaat fungsional dan emosional baru dalam industri kosmetik. Penampilan perusahaan kosmetik yang biasanya glamor justru diabaikan dalam konsep body shop. The Body Shop menonjol dengan tampilannya yang fungsional, harga yang lebih murah, dan kemasan yang sederhana. Peningkatan penekanan telah ditempatkan pada bahan-bahan alami, gaya hidup sehat dan masalah etika. Hasilnya, The Body Shop menjangkau basis pelanggan baru dan mampu mencapai penghematan biaya yang sangat tinggi (sekitar 85% biaya melalui pengemasan dan iklan).

Nintendo

Contoh terbaru dari strategi samudra biru adalah kesuksesan konsol game Nintendo Wii, yang dikembangkan untuk audiens video game baru. Dengan konsep kontrol menggunakan sensor gerak, Nintendo menghindari persaingan grafis dan daya komputasi dari konsol lain seperti Microsoft Xbox atau Sony PlayStation.

Nespreso

Contoh lainnya adalah pengenalan sistem kopi Nespresso oleh perusahaan makanan Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil telah menciptakan pasar baru dalam kompetisi sirkus. Keunikan yang paling jelas adalah, tidak seperti sirkus konvensional, tidak ada binatang yang ditampilkan. Sebaliknya, fokusnya di sini adalah pada artis dan kombinasi unsur hiburan seperti opera, balet, dan musik rock. Musik dimainkan secara eksklusif secara live. Kelompok sasarannya bukan lagi keluarga dengan anak-anak, melainkan orang dewasa yang bersedia membayar harga tiket masuk yang lebih tinggi untuk hiburan berkualitas tinggi.

Strategi Samudera Biru – Gambar: Desain Paus|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy adalah buku tahun 2004 yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, keduanya profesor di INSEAD, sebuah sekolah bisnis swasta yang didirikan pada tahun 1957 dan berkantor pusat di Prancis. Itu juga merupakan nama teori pemasaran yang dijelaskan dalam buku ini dan awalnya disebut sebagai inovasi nilai. Berdasarkan studi empiris selama 15 tahun, analisis terhadap lebih dari 100 perusahaan terkemuka memungkinkan kami menemukan contoh perusahaan yang membuka sub-pasar baru yang sebelumnya tidak terpakai sehingga menjadikan persaingan sebelumnya tidak relevan.

Mereka mengklaim bahwa langkah -langkah strategis ini menciptakan peningkatan nilai bagi perusahaan, pembeli dan karyawannya, sementara mereka membuka permintaan baru dan membuat persaingan tidak relevan. Buku ini menyajikan bingkai dan instrumen analisis yang mempromosikan kemampuan perusahaan untuk secara sistematis membuat dan menaklukkan "lautan biru" - area pasar baru yang belum dijelajahi. Edisi panjang buku ini diterbitkan pada tahun 2015, sementara sekuel, berjudul Blue Ocean Shift 2017, diterbitkan.

Bagian pertama memperkenalkan konsep-konsep utama strategi Blue Ocean, termasuk inovasi nilai – upaya untuk mencapai diferensiasi dan biaya rendah secara simultan – serta alat dan kerangka analisis utama seperti tinjauan perencanaan strategis dan kerangka kerja empat tindakan. Kerangka kerja empat tindakan membantu menghilangkan trade-off antara diferensiasi dan biaya rendah dalam suatu organisasi. Kerangka kerja empat tindakan terdiri dari unsur-unsur berikut:

Naikkan: Ini tentang pertanyaan tentang faktor-faktor apa saja dalam suatu industri yang perlu ditingkatkan dalam hal standar produk, harga, atau layanan.

Eliminate (Hilangkan): Ini adalah area mana dalam perusahaan atau industri yang dapat dihilangkan sepenuhnya untuk mengurangi biaya dan menciptakan pasar yang benar-benar baru.

Kurangi: Ini tentang mengidentifikasi area produk atau layanan perusahaan mana yang tidak penting namun memainkan peran penting dalam industri Anda, misalnya. B. biaya produksi bahan tertentu untuk suatu produk dapat dikurangi. Jadi bisa dikurangi tanpa menghilangkan sama sekali.

Create : Hal ini menyebabkan perusahaan harus inovatif dalam produknya. Dengan menciptakan produk atau jasa yang benar-benar baru, perusahaan dapat menciptakan pasarnya sendiri dengan membedakan dirinya dari pesaing.

Pada bagian kedua, dijelaskan empat prinsip perumusan strategi Blue Ocean. Keempat prinsip formulasi ini membahas bagaimana perusahaan dapat menciptakan samudra biru dengan melihat melampaui enam batas persaingan konvensional (Six Paths Framework), mengurangi risiko perencanaan dengan mengikuti empat langkah visualisasi strategi, menciptakan permintaan baru dengan memanfaatkan tiga tingkatan persaingan. non-pelanggan dan membawa ide samudra biru yang layak secara komersial ke pasar dengan menyeimbangkan nilai penawaran yang tak tertandingi dengan penetapan harga strategis dan penetapan biaya target, serta mengatasi hambatan adopsi. Dengan menggunakan banyak contoh dari berbagai industri, buku ini menunjukkan bagaimana mendobrak pemikiran strategis kompetitif tradisional (strukturalis) dan meningkatkan permintaan dan keuntungan bagi perusahaan dan industri dengan menggunakan pemikiran strategis samudra biru (rekonstruksionis). Keempat prinsip tersebut adalah:

• Penciptaan ruang pasar yang tidak terbantahkan dengan menata ulang batas-batas pasar
• Fokus pada gambaran besarnya
• Memperluas ke ruang pasar baru di luar permintaan dan pasokan yang ada
• Temukan tatanan strategis yang tepat

Bagian ketiga dan terakhir menjelaskan dua prinsip implementasi Blue Ocean Strategy yang paling penting, termasuk Tipping Point Leadership dan proses yang adil. Prinsip-prinsip pelaksanaan ini sangat penting bagi para pemimpin untuk mengatasi empat rintangan utama organisasi yang dapat menghalangi pelaksanaan strategi terbaik sekalipun. Empat hambatan utama meliputi hambatan kognitif, sumber daya, motivasi dan politik yang menghalangi mereka yang terlibat dalam implementasi strategi untuk menyadari perlunya istirahat dari status quo, menemukan sumber daya untuk menerapkan strategi baru, karyawan untuk memenangkan implementasi strategi baru. strategi dan mengatasi kepentingan pribadi yang kuat yang dapat menghambat perubahan.

Dalam buku itu, penulis menarik perhatian pembaca mereka pada korelasi kisah sukses di berbagai industri dan perumusan strategi yang menawarkan dasar yang kuat untuk keberhasilan yang tidak konvensional - strategi yang disebut "Strategi Biru Samudra". Berbeda dengan "Strategi Samudra Merah", pendekatan bisnis konvensional yang berasal dari organisasi militer untuk mengatasi persaingan, "strategi biru-laut", inovasi mencoba untuk mendamaikan harga dan barang biaya. Buku ini mengolok -olok fenomena pilihan konvensional antara diferensiasi produk/layanan dan biaya yang lebih rendah, tetapi lebih menunjukkan bahwa diferensiasi dan biaya yang lebih rendah dapat dicapai pada saat yang sama.

Penulis bertanya kepada pembaca: “Apa unit analisis terbaik untuk pertumbuhan yang menguntungkan? Perusahaan? Industri? " - Pertanyaan dasar yang tanpanya setiap strategi untuk pertumbuhan yang menguntungkan tidak masuk akal. Para penulis menjelaskan dengan ide -ide asli dan praktis bahwa baik perusahaan maupun industri adalah unit analisis terbaik untuk pertumbuhan yang menguntungkan; Sebaliknya, itu adalah langkah strategis yang menciptakan "Samudra Biru" dan kinerja tinggi yang terus -menerus. Buku ini meneliti pengalaman perusahaan dari area yang berbeda seperti jam tangan, anggur, semen, komputer, mobil, tekstil, mesin kopi, maskapai penerbangan, pengecer, dan bahkan sirkus untuk menjawab pertanyaan mendasar ini dan dibangun berdasarkan argumen bahwa "inovasi nilai" adalah batu penjuru dari strategi biru-lautan. Novement of Value tentu menjadi fokus inovasi untuk mendapatkan manfaat, harga, dan biaya. Ini menciptakan ruang pasar yang tidak perlu dan membuat kompetisi tidak relevan. Bab-bab baru dalam edisi diperpanjang dari buku ini dengan pertanyaan tentang bagaimana tiga proposisi strategis bernilai, laba dan manusia dan dapat dikoordinasikan, bagaimana strategi Blue-Ocean dapat dipertahankan dan diperbarui baik di tingkat bisnis dan perusahaan dan bagaimana perangkap Red-Ocean dapat dihindari, bahkan jika mereka mencoba menciptakan mimpi pasar baru. [7] Pada bagian berikut, konsep yang menjadi dasar buku ini dijelaskan secara rinci.

Banyak konsep utama buku ini telah ditangani dalam bersaing untuk masa depan oleh Gary Hamel dan CK Prahalad, yang diterbitkan pada tahun 1996. Para penulis mendorong para manajer untuk menunda ruang pemasaran baru, yang mereka sebut ruang putih untuk "menciptakan dan menguasai peluang baru".