Strategi Samudra Biru – Strategi Samudra Biru dan Merah

Strategi Samudra Merah dengan persaingan, perjuangan, dan para pesaing – Gambar: Leremy|Shutterstock.com

Strategi Samudra Biru adalah metode manajemen strategis untuk mengembangkan model bisnis yang menguntungkan secara berkelanjutan. Prinsip intinya adalah bahwa kesuksesan jangka panjang hanya dapat dicapai dengan mengembangkan pasar baru yang inovatif yang menawarkan manfaat yang benar-benar berbeda dan relevan—"Samudra Biru"—bagi sebagian besar pelanggan dan non-pelanggan. Hal ini dicapai, antara lain, melalui penghapusan persaingan yang tidak signifikan, akuisisi pelanggan baru, dan optimalisasi struktur biaya.

Kurva nilai

Pertama, kurva nilai dibuat untuk suatu pasar atau industri untuk memperjelas elemen inti mana yang menjadi ciri khasnya dari perspektif pelanggan dan non-pelanggan. Karakteristik penting dapat berupa, misalnya, atribut inti yang signifikan dan sangat diperebutkan atau pendorong investasi para pesaing. Kurva nilai perusahaan kemudian divisualisasikan bersama dengan kurva nilai pesaingnya saat ini dan potensial.

Kurva nilai dalam kelompok strategis (misalnya, penyedia premium vs. penyedia anggaran) biasanya dapat saling menggantikan dan mencerminkan standar industri.

Kurva nilai dapat diubah secara permanen dengan mengubah elemen inti yang telah didefinisikan sebelumnya. Ada empat cara untuk mendefinisikan ulang elemen inti:

Eliminasi:
Faktor mana yang perlu dihilangkan? Pertimbangan pelanggan mengenai manfaat dapat berubah secara drastis, sehingga beberapa komponen produk mungkin perlu dihilangkan.

Pengurangan:
Apa yang dapat dipangkas secara radikal? Diferensiasi yang berlebihan meningkatkan biaya dan dapat membuat pelanggan kewalahan.

Peningkatan:
Elemen produk mana yang perlu ditingkatkan melebihi standar industri?

Kreasi:
Komponen produk mana yang perlu diciptakan kembali? Dengan memodifikasi elemen inti dari kurva nilai, model bisnis baru seharusnya dapat dikembangkan.

Pelaksanaan

Dua aspek harus dipertimbangkan selama implementasi:

1. Mengatasi hambatan organisasi (manajemen titik kritis)
2. Mengintegrasikan implementasi ke dalam strategi

Samudra Merah vs Samudra Biru – Gambar: Whale Design|Shutterstock.com

Strategi Samudra Merah

• Persaingan di pasar yang ada
• Kalahkan pesaing
• Manfaatkan permintaan yang ada
• Hubungan langsung antara manfaat dan biaya
• Penyelarasan keseluruhan sistem aktivitas bisnis dengan keputusan strategis untuk diferensiasi atau biaya rendah

Strategi Samudra Biru

• Menciptakan pasar baru
• Hindari persaingan
• Mengembangkan permintaan baru
• Memutus hubungan langsung antara manfaat dan biaya
• Menyelaraskan keseluruhan sistem aktivitas bisnis menuju diferensiasi dan biaya rendah

Anggur Ekor Kuning

Jika bukan yang tertua, maka contoh yang paling sering dikutip adalah produsen anggur dari Australia. Perusahaan tersebut mengalami masalah "terjebak di tengah" dan karenanya tidak mampu memantapkan posisinya di pasar. Dengan mengadaptasi anggur menjadi minuman beralkohol yang mudah diminum, mengurangi kualitas sambil menaikkan harga, perusahaan tersebut terselamatkan. Target pasar baru bukan lagi peminum anggur yang menuntut kualitas dan kekentalan, tetapi peminum bir yang hanya ingin mengonsumsi alkohol.

Hal ini telah membuka pasar baru, atau lebih tepatnya, perusahaan tersebut telah melakukan penggusuran di dalam pasar bir.

Terjebak di Tengah: Perusahaan terlalu kecil untuk bersaing dengan pemimpin pasar dan terlalu besar untuk memanfaatkan ceruk pasar para spesialis.

Maskapai Penerbangan Barat Daya

Mungkin contoh tertua adalah kisah maskapai penerbangan berbiaya rendah Southwest Airlines, yang mempertimbangkan industri alternatif dan menciptakan nilai baru bagi pelanggan potensial. Southwest Airlines memposisikan dirinya sebagai pesaing industri otomotif, bukan maskapai penerbangan lain, dan menyesuaikan strateginya dengan kebutuhan yang muncul

• Harga lebih rendah karena penghapusan layanan tambahan
• Peningkatan waktu check-in dan frekuensi keberangkatan
• Hal ini memungkinkan pelanggan untuk melakukan perjalanan dengan kecepatan tinggi (pesawat terbang) dengan harga rendah (setara dengan mobil)

Ini merupakan redefinisi dari layanan yang ditawarkan. Pelanggan sekarang adalah pelancong biasa, bukan hanya pelancong bisnis atau liburan.

Toko Tubuh

Contoh penting lainnya adalah konsep The Body Shop, yang memperkenalkan nilai fungsional dan emosional baru ke industri kosmetik. Citra glamor yang sering melekat pada perusahaan kosmetik diabaikan dalam konsep The Body Shop. Sebaliknya, The Body Shop menonjol melalui pendekatan fungsionalnya, harga yang lebih rendah, dan kemasan yang sederhana. Penekanan lebih diberikan pada bahan-bahan alami, gaya hidup sehat, dan pertimbangan etis. Akibatnya, The Body Shop menjangkau basis pelanggan baru dan mencapai penghematan biaya yang signifikan (sekitar 85% biaya dihemat melalui pengemasan dan periklanan).

Nintendo

Contoh yang lebih baru dari Strategi Samudra Biru adalah kesuksesan konsol game Nintendo Wii, yang dikembangkan untuk kelompok target baru dalam dunia video game. Dengan konsep kontrol yang berbasis sensor gerak, Nintendo menghindari persaingan dalam hal grafis dan daya pemrosesan dari konsol lain seperti Xbox milik Microsoft atau PlayStation milik Sony.

Nespresso

Contoh lainnya adalah diperkenalkannya sistem kopi Nespresso oleh perusahaan makanan Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil telah menciptakan ceruk baru bagi dirinya sendiri di pasar sirkus. Ciri paling mencoloknya adalah, tidak seperti sirkus konvensional, tidak ada hewan yang digunakan. Sebaliknya, fokusnya adalah pada artis dan kombinasi elemen hiburan seperti opera, balet, dan musik rock. Musiknya dimainkan secara langsung. Target penontonnya bukan lagi terutama keluarga dengan anak-anak, melainkan orang dewasa yang bersedia membayar harga tiket yang lebih tinggi untuk hiburan berkualitas tinggi.

Strategi Samudra Biru – Gambar: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy adalah buku yang diterbitkan pada tahun 2004 oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, keduanya profesor di INSEAD, sebuah sekolah bisnis swasta yang didirikan pada tahun 1957 dan berkantor pusat di Prancis. Judul ini juga merupakan nama teori pemasaran yang dijelaskan dalam buku tersebut, yang awalnya disebut sebagai Value Innovation. Berdasarkan studi empiris selama 15 tahun, dan melalui analisis lebih dari 100 perusahaan terkemuka, ditemukan contoh bisnis yang memanfaatkan segmen pasar baru yang sebelumnya belum dimanfaatkan, sehingga membuat pesaing mereka yang ada menjadi tidak relevan.

Mereka berpendapat bahwa langkah-langkah strategis ini menciptakan nilai tambah bagi perusahaan, pelanggan, dan karyawannya, sekaligus membuka permintaan baru dan membuat persaingan menjadi tidak relevan. Buku ini menyajikan kerangka kerja analitis dan alat-alat yang mendorong kemampuan perusahaan untuk secara sistematis menciptakan dan menaklukkan "samudra biru"—wilayah pasar baru yang belum dipetakan. Edisi yang diperluas dari buku ini diterbitkan pada tahun 2015, sementara sekuelnya, berjudul *Blue Ocean Shift*, muncul pada tahun 2017.

Bagian pertama memperkenalkan konsep-konsep kunci dari Strategi Samudra Biru, termasuk Inovasi Nilai—upaya simultan untuk mencapai diferensiasi dan biaya rendah—serta alat dan kerangka kerja analitis penting seperti Gambaran Umum Perencanaan Strategis dan Kerangka Empat Aksi. Kerangka Empat Aksi membantu menyelesaikan konflik antara diferensiasi dan biaya rendah dalam suatu perusahaan. Kerangka Empat Aksi terdiri dari elemen-elemen berikut:

Meningkatkan: Ini merujuk pada pertanyaan tentang faktor-faktor apa saja dalam suatu industri yang perlu ditingkatkan dalam hal standar produk, harga, atau layanan.

Menghilangkan: Ini merujuk pada pertanyaan area mana dalam suatu perusahaan atau industri yang dapat dihilangkan sepenuhnya untuk mengurangi biaya dan menciptakan pasar yang sepenuhnya baru.

Mengurangi: Ini merujuk pada identifikasi aspek-aspek produk atau layanan perusahaan yang sebenarnya tidak mutlak diperlukan tetapi memainkan peran penting dalam industri Anda. Misalnya, biaya pembuatan material tertentu untuk suatu produk dapat dikurangi. Oleh karena itu, biaya tersebut dapat dikurangi tanpa menghilangkannya sepenuhnya.

Kreasi: Hal ini memotivasi perusahaan untuk berinovasi dengan produk mereka. Dengan menciptakan produk atau layanan yang benar-benar baru, sebuah perusahaan dapat menciptakan pasarnya sendiri dengan membedakan diri dari para pesaingnya.

Bagian kedua menjelaskan empat prinsip formulasi strategi Samudra Biru. Keempat prinsip ini membahas bagaimana sebuah perusahaan dapat menciptakan samudra biru dengan melihat melampaui enam batasan persaingan konvensional (Kerangka Enam Jalur), mengurangi risiko perencanaan dengan mengikuti empat langkah visualisasi strategi, menciptakan permintaan baru dengan memanfaatkan tiga tingkatan non-pelanggan, dan membawa ide samudra biru yang layak secara komersial ke pasar dengan menyelaraskan nilai yang belum pernah terjadi sebelumnya dari suatu penawaran dengan penetapan harga strategis dan biaya target, serta mengatasi hambatan adopsi. Dengan menggunakan banyak contoh dari berbagai industri, buku ini menunjukkan bagaimana melepaskan diri dari pemikiran strategis kompetitif tradisional (strukturalis) dan meningkatkan permintaan serta keuntungan bagi perusahaan dan industri menggunakan pemikiran strategis samudra biru (rekonstruktivis). Keempat prinsip tersebut adalah:

• Penciptaan area pasar yang tidak diperebutkan melalui penataan ulang batas-batas pasar
• Fokus pada gambaran besar
• Untuk menembus melampaui permintaan dan penawaran yang ada ke wilayah pasar baru
• Menemukan urutan strategis yang tepat

Bagian ketiga dan terakhir menjelaskan dua prinsip implementasi utama dari Strategi Samudra Biru: Kepemimpinan Titik Balik dan Proses yang Adil. Prinsip-prinsip ini sangat penting bagi para pemimpin untuk mengatasi empat hambatan organisasi utama yang dapat menghambat implementasi strategi terbaik sekalipun. Empat hambatan ini bersifat kognitif, terkait sumber daya, motivasional, dan politis. Hambatan-hambatan ini mencegah mereka yang terlibat dalam implementasi strategi untuk menyadari perlunya memutus status quo, menemukan sumber daya untuk mengimplementasikan strategi baru, mendapatkan dukungan dari karyawan, dan mengatasi kepentingan-kepentingan mapan yang kuat yang dapat menghalangi perubahan.

Dalam buku ini, para penulis menarik perhatian pembaca pada korelasi kisah sukses di berbagai industri dan perumusan strategi yang memberikan landasan kokoh untuk kesuksesan yang tidak konvensional—strategi yang disebut "Strategi Samudra Biru." Berbeda dengan "Strategi Samudra Merah," pendekatan bisnis konvensional yang berasal dari organisasi militer untuk mengatasi persaingan, "Strategi Samudra Biru" berupaya menyeimbangkan inovasi dengan nilai, harga, dan penentuan posisi biaya. Buku ini mengolok-olok fenomena pilihan konvensional antara diferensiasi produk/jasa dan biaya yang lebih rendah, dan sebaliknya mengusulkan bahwa diferensiasi dan biaya yang lebih rendah dapat dicapai secara bersamaan.

Para penulis mengajukan pertanyaan kepada pembaca: “Apa unit analisis terbaik untuk pertumbuhan yang menguntungkan? Perusahaan? Industri?” – sebuah pertanyaan mendasar yang tanpanya strategi pertumbuhan yang menguntungkan menjadi tidak berarti. Para penulis berpendapat, dengan ide-ide orisinal dan praktis, bahwa baik perusahaan maupun industri bukanlah unit analisis terbaik untuk pertumbuhan yang menguntungkan; melainkan, langkah strategis yang menciptakan “samudra biru” dan kinerja tinggi yang berkelanjutan. Buku ini meneliti pengalaman perusahaan dari berbagai sektor seperti jam tangan, anggur, semen, komputer, mobil, tekstil, mesin kopi, maskapai penerbangan, pengecer, dan bahkan sirkus untuk menjawab pertanyaan mendasar ini, berdasarkan argumen bahwa “inovasi nilai” adalah landasan strategi samudra biru. Inovasi nilai pada dasarnya adalah penyelarasan inovasi dengan manfaat, harga, dan biaya. Ini menciptakan ruang pasar yang tidak diperebutkan dan membuat persaingan menjadi tidak relevan. Bab-bab baru dalam edisi buku yang diperluas ini membahas bagaimana tiga proposisi strategis nilai, keuntungan, dan manusia dapat dikembangkan dan diselaraskan; bagaimana strategi Samudra Biru dapat dipertahankan dan diperbarui baik di tingkat bisnis maupun korporasi; dan bagaimana menghindari jebakan Samudra Merah yang membuat perusahaan tetap bertahan di pasar yang ada bahkan ketika mereka mencoba menciptakan ruang pasar baru.[7] Bagian berikut menjelaskan secara rinci konsep dasar buku ini.

Banyak konsep kunci dalam buku ini sudah dibahas dalam *Competing For The Future* karya Gary Hamel dan C.K. Prahalad, yang diterbitkan pada tahun 1996. Para penulis mendorong para manajer untuk menguasai ruang pemasaran baru, yang mereka sebut "ruang kosong," untuk "menciptakan dan mendominasi peluang baru.".