Ambidexterity Organisasi sebagai Model Bisnis Strategis: Bagaimana Pengembangan Bisnis Eksplorasi adalah Solusinya

Paradoks Kesuksesan: Mengapa Optimasi yang Sukses Berujung pada Kehancuran Perusahaan dan Bagaimana Eksplorasi yang Terarah Menyelamatkannya

Ambideksteritas organisasi menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menggabungkan efisiensi dan adaptabilitas secara bersamaan. Ambideksteritas ini melibatkan keseimbangan antara pemanfaatan sumber daya yang ada secara optimal (eksploitasi) dan eksplorasi aktif terhadap peluang-peluang baru. Pendekatan ini memungkinkan organisasi untuk beroperasi dengan sukses dalam jangka pendek sekaligus tetap inovatif dan kompetitif dalam jangka panjang.

Dunia bisnis menghadapi paradoks fundamental: Perusahaan yang telah meraih kesuksesan melalui optimalisasi luar biasa terhadap model bisnis yang ada justru gagal karena kekuatan ini ketika perubahan disruptif mengguncang pasar mereka. Kodak menyempurnakan fotografi film hingga sempurna, namun lenyap di era digital. Nokia mendominasi pasar ponsel melalui produksi yang efisien, namun kalah bersaing dengan produsen ponsel pintar. Blockbuster mengoptimalkan bisnis penyewaan video dengan standar tertinggi, namun tersapu oleh layanan streaming. Pola yang berulang ini mengungkap fakta yang tidak mengenakkan: Mereka yang hanya berfokus pada penyempurnaan bisnis yang ada secara sistematis mengoptimalkan diri hingga stagnan dan akhirnya menjadi tidak relevan.

Wawasan ini bukanlah hal baru, tetapi signifikansi eksistensialnya seringkali diremehkan. Peneliti manajemen James March menggambarkan dilema mendasar antara eksploitasi dan eksplorasi dalam karya inovatifnya tentang kapabilitas pembelajaran organisasi pada tahun 1991. Eksploitasi mengacu pada pemanfaatan dan optimalisasi kapabilitas, proses, dan model bisnis yang ada. Perusahaan menyempurnakan proses produksi mereka, meningkatkan efisiensi, mengurangi biaya, dan memaksimalkan imbal hasil atas produk yang telah mereka tawarkan. Aktivitas-aktivitas ini memberikan hasil yang andal, terprediksi, dan menguntungkan dalam jangka pendek. Eksplorasi, di sisi lain, melibatkan pencarian peluang baru, bereksperimen dengan pendekatan inovatif, dan mengembangkan area bisnis yang benar-benar baru. Aktivitas-aktivitas ini berisiko, tidak pasti, dan hanya memberikan imbal hasil dalam jangka panjang – jika memang ada.

Masalahnya terletak pada asimetri inheren antara kedua pendekatan tersebut. Eksploitasi menghasilkan keberhasilan yang cepat dan terukur, sementara eksplorasi pada awalnya menghabiskan sumber daya tanpa jaminan hasil. Sistem manajemen adaptif yang dioptimalkan untuk keberhasilan jangka pendek secara sistematis memperkuat eksploitasi dengan mengorbankan eksplorasi. Proses penganggaran lebih mengutamakan proyek dengan imbal hasil investasi yang terukur. Para eksekutif diberi penghargaan berdasarkan hasil triwulanan, bukan berdasarkan keputusan jangka panjang. Tim berfokus pada apa yang berhasil, alih-alih apa yang mungkin berhasil. Dinamika yang saling memperkuat ini menyebabkan hilangnya kemampuan inovasi secara bertahap yang baru terlihat ketika sudah terlambat.

Penelitian akademis telah menjawab permasalahan mendasar ini dengan konsep ambidextrous organisasi. Istilah ini, yang berasal dari bahasa Latin untuk ambidextrous, menggambarkan kemampuan organisasi untuk mengelola kedua dimensi secara bersamaan. Charles O'Reilly dan Michael Tushman dari Universitas Stanford dan Sekolah Bisnis Harvard, masing-masing, secara sistematis meneliti konsep ini sejak tahun 2004 dan secara empiris menunjukkan bahwa organisasi ambidextrous lebih unggul daripada pesaing mereka dalam jangka panjang. Studi mereka menunjukkan bahwa perusahaan yang mengoptimalkan bisnis inti dan mengembangkan area bisnis baru memiliki tingkat kelangsungan hidup dan pertumbuhan yang jauh lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang hanya berfokus pada satu dimensi.

Namun, penerapan praktis ambidextrous terbukti menjadi tugas manajemen yang menantang. Dua logika eksploitasi dan eksplorasi pada dasarnya saling bertentangan di hampir setiap dimensi. Eksploitasi menuntut standarisasi, proses yang jelas, struktur hierarkis, pencegahan kesalahan, dan fokus pada efisiensi. Eksplorasi membutuhkan fleksibilitas, kebebasan bereksperimen, hierarki yang datar, toleransi terhadap kesalahan, dan kemauan untuk mengambil risiko. Budaya perusahaan yang memungkinkan salah satu sering kali menghambat yang lain. Metrik yang menghargai eksploitasi biasanya mendiskreditkan eksplorasi. Gaya kepemimpinan yang berhasil dalam bisnis inti sering kali gagal dalam proyek inovasi.

Cocok untuk:

• “Cara mengoptimalkan diri hingga mencapai titik jenuh” – Rahasia bertahan hidup bagi perusahaan: Mengapa Anda harus memimpin dengan kedua tangan

Di sinilah konsep Pengembangan Bisnis Eksplorasi berperan, yang dapat berfungsi baik sebagai proses pembaruan internal maupun sebagai model bisnis eksternal. Ide utamanya adalah mengembangkan pendekatan sistematis yang membantu perusahaan mengatasi tantangan ambidextrous. Secara internal, ini berarti menciptakan struktur, proses, dan sumber daya khusus untuk eksplorasi tanpa mengorbankan bisnis inti. Secara eksternal, ini membuka peluang untuk menawarkan keahlian ini sebagai layanan dan mendukung perusahaan lain dalam transformasi mereka. Pendekatan ganda ini menciptakan keunggulan kompetitif yang unik: Metode-metodenya terus diuji dan disempurnakan di dalam perusahaan, sementara pada saat yang sama, wawasan tambahan dan potensi bisnis terungkap melalui kerja sama dengan pelanggan.

Alasan rasional untuk kegagalan di masa depan

Kecenderungan eksploitasi sepihak bukanlah kelemahan manajemen, melainkan konsekuensi yang dapat dipahami secara rasional dari logika pengambilan keputusan ekonomi. Dalam jangka pendek, berfokus pada model bisnis yang sudah ada hampir selalu merupakan keputusan yang lebih masuk akal secara ekonomi. Memperbaiki produk yang sudah mapan menjanjikan imbal hasil, katakanlah, sepuluh hingga dua puluh persen dengan risiko yang dapat dikelola. Di sisi lain, mengembangkan area bisnis yang benar-benar baru menghabiskan sumber daya selama bertahun-tahun, dan sembilan dari sepuluh inisiatif semacam itu gagal total. Dari perspektif matematis murni, pilihannya tampak jelas.

Namun, perhitungan yang tampak rasional ini secara sistematis mengabaikan nilai opsi dan diversifikasi risiko yang ditawarkan oleh eksplorasi. Model keuangan dari teori penetapan harga opsi menunjukkan bahwa nilai proyek eksplorasi tidak hanya terletak pada probabilitas keberhasilan langsungnya, tetapi juga pada opsi strategis yang ditawarkannya. Setiap proyek eksplorasi menghasilkan pengetahuan, jaringan, dan keterampilan yang dapat menjadi berharga dalam peluang masa depan. Perspektif opsi riil ini, yang awalnya dikembangkan oleh Stewart Myers dan lainnya pada tahun 1980-an, secara sistematis diremehkan dalam perhitungan investasi tradisional.

Ditambah lagi dengan masalah diskonto temporal. Perhitungan nilai sekarang bersih klasik mendiskontokan arus kas masa depan menggunakan suku bunga yang mencerminkan preferensi risiko dan waktu investor. Untuk proyek eksplorasi dengan profil pembayaran jangka panjang dan tidak pasti, metodologi ini secara sistematis menghasilkan valuasi yang terlalu rendah. Sebuah proyek yang hanya akan menghasilkan imbal hasil substansial dalam sepuluh tahun tampak hampir tidak bernilai pada tingkat diskonto tipikal delapan hingga dua belas persen. Metode perhitungan ini secara struktural lebih mengutamakan eksploitasi jangka pendek daripada eksplorasi jangka panjang.

Teori keagenan memberikan penjelasan lebih lanjut tentang jebakan optimasi. Manajer, sebagai agen pemilik, seringkali memiliki cakrawala waktu yang lebih pendek daripada organisasi itu sendiri. Karier, bonus, dan reputasi mereka bergantung pada keberhasilan yang terukur selama masa jabatan mereka. Investasi dalam eksplorasi, yang hasilnya mungkin hanya dapat dinikmati oleh penerusnya, tidak menarik bagi manajer yang rasional secara individual. Ketidaksesuaian insentif antara kepentingan manajerial jangka pendek dan kepentingan organisasi jangka panjang ini menjelaskan mengapa bahkan para pemimpin yang berniat baik pun secara sistematis kurang berinvestasi dalam eksplorasi.

Ekonomi biaya transaksi menambahkan dimensi organisasi. Aktivitas eksploitasi dapat dikoordinasikan dan dikendalikan dengan relatif mudah melalui kontrak yang terstandarisasi, tujuan yang jelas, dan metrik yang terukur. Di sisi lain, aktivitas eksplorasi membutuhkan fleksibilitas, kepercayaan, dan kesepakatan implisit. Biaya koordinasi dan pengendalian eksplorasi jauh lebih tinggi. Dalam organisasi yang berorientasi pada efisiensi, biaya transaksi yang lebih tinggi ini ditafsirkan sebagai argumen lebih lanjut yang menentang eksplorasi, meskipun sebenarnya merupakan investasi yang diperlukan dalam keberlanjutan.

Fenomena ketergantungan jalur semakin memperburuk dinamika ini. Seiring waktu, organisasi mengembangkan keterampilan, rutinitas, dan basis pengetahuan khusus yang disesuaikan dengan model bisnis mereka yang sudah ada. Semakin sukses sebuah perusahaan di bidangnya, semakin kuat ketergantungan jalur ini. Investasi komplementer dalam fasilitas produksi, saluran distribusi, ekuitas merek, dan sumber daya manusia memperkuat komitmen terhadap model bisnis yang ada. Beralih ke model baru akan menurunkan nilai investasi yang telah terakumulasi ini, meningkatkan biaya peralihan yang dirasakan, dan semakin mengukuhkan status quo.

Wawasan ekonomi perilaku melengkapi gambaran tersebut dengan faktor-faktor psikologis. Efek endowmen menyebabkan orang secara sistematis lebih menghargai apa yang sudah mereka miliki daripada alternatif yang setara. Jika diterapkan pada organisasi, ini berarti model bisnis dan produk yang ada lebih disukai daripada opsi baru, meskipun analisis objektif menunjukkan hal yang sebaliknya. Bias status quo semakin memperkuat kecenderungan ini: orang cenderung menghindari perubahan dan berpegang teguh pada apa yang telah teruji, meskipun biaya untuk berpegang teguh tersebut melebihi biaya perubahan.

Efek gabungan dari mekanisme ekonomi, organisasi, dan psikologis ini menjelaskan mengapa jebakan optimasi begitu sulit diatasi. Diperlukan tindakan pencegahan yang sadar dan sistematis di tingkat strategis, struktural, dan kultural untuk memastikan eksplorasi yang memadai. Mengembangkan dan menerapkan tindakan pencegahan ini secara tepat merupakan tugas inti Pengembangan Bisnis Eksplorasi.

Cocok untuk:

• Strategi Pertumbuhan Bagi Perusahaan: Beragamnya Peran Pionir Konsultan Pengembangan Bisnis (Business Developer)

Pemisahan antara yang lama dan yang baru: organisasi dua kecepatan

Penelitian akademis telah mengidentifikasi tiga bentuk dasar yang dapat diterapkan organisasi secara struktural dalam ambidextrous: ambidextrous struktural, kontekstual, dan sekuensial. Masing-masing bentuk ini mewakili pendekatan yang berbeda dalam mengelola tuntutan eksploitasi dan eksplorasi yang saling bertentangan. Pemilihan bentuk yang tepat bergantung pada ukuran, industri, strategi, dan budaya perusahaan.

Ambideksteritas struktural memisahkan eksploitasi dan eksplorasi ke dalam unit-unit organisasi yang berbeda. Bisnis inti dijalankan secara efisien di dalam organisasi utama sesuai dengan prinsip-prinsip yang telah terbukti. Pada saat yang sama, unit-unit terpisah dibentuk yang berfokus secara eksklusif pada eksplorasi. Unit-unit ini dapat diorganisasikan sebagai laboratorium inovasi, inkubator, usaha korporat, atau anak perusahaan independen. Keuntungan utama dari pemisahan ini adalah kedua dunia dapat berfungsi sesuai logika masing-masing tanpa saling menghalangi.

Industri otomotif memberikan contoh nyata dari ambidextrous struktural. Produsen mobil tradisional telah menciptakan unit bisnis terpisah untuk elektromobilitas, yang secara organisasi terpisah dari divisi mesin pembakaran tradisional mereka. Pemisahan ini memungkinkan divisi elektromobilitas untuk bekerja lebih gesit, membuat keputusan lebih cepat, dan mengembangkan budaya yang berbeda, sementara bisnis inti mesin pembakaran yang menguntungkan tetap berproduksi secara efisien. Tantangannya adalah memberikan otonomi yang memadai tanpa kehilangan ikatan dengan organisasi induk dan sumber dayanya.

Antarmuka krusial dalam ambidextrous struktural adalah manajemen puncak. Meskipun unit operasional beroperasi secara terpisah, kepemimpinan perusahaan harus mengintegrasikan kedua dunia tersebut. Hal ini membutuhkan apa yang disebut para peneliti sebagai perilaku kepemimpinan ambidextrous: kemampuan untuk beralih di antara logika manajemen yang berbeda dan mengakomodasi keduanya. Para pemimpin harus menyeimbangkan alokasi sumber daya antara eksploitasi dan eksplorasi, meredam konflik, dan mengembangkan visi menyeluruh yang menampilkan kedua dimensi tersebut sebagai pelengkap, alih-alih saling bersaing.

Alokasi sumber daya menghadirkan tantangan tersendiri. Unit eksplorasi membutuhkan investasi substansial tetapi awalnya tidak menghasilkan keuntungan. Di masa ekonomi yang penuh tantangan, muncul tekanan untuk mengurangi atau menutup unit-unit ini, karena unit-unit tersebut tampaknya tidak lagi diperlukan. Namun, studi empiris menunjukkan bahwa perusahaan yang berinvestasi secara kontra-siklus dalam eksplorasi—tepatnya ketika tampaknya paling tidak bijaksana—lebih berhasil dalam jangka panjang. Mereka memanfaatkan masa krisis untuk mendorong inovasi yang akan memberi mereka keunggulan kompetitif setelah krisis.

Struktur tata kelola harus dirancang dengan cermat dalam menghadapi ambidextrous struktural. Unit eksplorasi membutuhkan mekanisme kontrol yang berbeda dengan unit eksploitasi. Unit eksploitasi dikelola dengan anggaran, target, dan indikator kinerja utama seperti produktivitas dan tingkat kesalahan, sementara unit eksplorasi membutuhkan pendekatan yang lebih fleksibel. Manajemen berbasis tonggak sejarah, proses tahap-gerbang seperti modal ventura, dan kriteria evaluasi kualitatif lebih tepat di sini. Tantangannya terletak pada membangun logika kontrol yang berbeda ini dalam sebuah grup perusahaan tanpa logika eksploitasi dominan yang menghambat eksplorasi.

Faktor penentu keberhasilan lainnya adalah transfer pengetahuan antar unit. Pemisahan tidak boleh mengakibatkan isolasi total. Unit eksplorasi harus mampu memanfaatkan sumber daya, kapabilitas, dan akses pelanggan dari organisasi induk. Di saat yang sama, wawasan dari proyek eksplorasi juga harus bermanfaat bagi bisnis inti. Mekanisme seperti program rotasi, tim proyek gabungan, forum pertukaran rutin, dan platform pengetahuan bersama dapat membangun koneksi produktif ini tanpa mengorbankan otonomi yang diperlukan.

Pengalihan proyek eksplorasi yang sukses ke bisnis inti atau ke unit bisnis independen menghadirkan tantangan lebih lanjut. Transisi ini seringkali membutuhkan transformasi fundamental proyek dari logika eksploratif menjadi eksploitatif. Metode kerja yang gesit dan eksperimental harus digantikan oleh proses yang terstruktur dan terukur. Para pionir yang membangun proyek seringkali bukanlah orang yang tepat untuk mengindustrialisasikannya. Transisi ini penuh dengan konflik dan membutuhkan manajemen perubahan yang sensitif agar tidak menyia-nyiakan keberhasilan selama fase implementasi.

Ambidexterity dalam pikiran: Budaya keduanya-dan

Sementara ambidextrous struktural memisahkan tuntutan yang saling bertentangan secara spasial, ambidextrous kontekstual bergantung pada kemampuan individu dan tim untuk menerapkan kedua dimensi tersebut secara situasional. Dalam organisasi ambidextrous kontekstual, karyawan diharapkan untuk memutuskan sendiri kapan eksploitasi dan eksplorasi tepat dan bertindak sesuai dengannya. Bentuk ambidextrous ini lebih menantang, karena membutuhkan prasyarat budaya dan keterampilan individu yang spesifik.

Pendekatan praktis yang paling terkenal untuk ambideksteritas kontekstual adalah Aturan Waktu 20 Persen, yang dipopulerkan oleh Google. Karyawan didorong untuk menghabiskan 20 persen waktu kerja mereka untuk proyek yang dipilih sendiri yang tidak berkaitan langsung dengan tugas rutin mereka. Aturan ini memberi sinyal kepada organisasi bahwa eksplorasi didorong dan sah. Banyak produk Google yang sukses, seperti Gmail, telah muncul dari proyek 20 Persen Waktu tersebut. Namun, praktik menunjukkan bahwa aturan formal saja tidak cukup. Yang dibutuhkan adalah budaya yang benar-benar menghargai eksplorasi, alih-alih sekadar menoleransinya, serta pemimpin yang sungguh-sungguh memberikan kebebasan ini kepada karyawannya.

Ambideksteritas kontekstual membutuhkan faktor-faktor konteks organisasi yang spesifik, yang dirangkum oleh para peneliti dalam empat dimensi: peregangan, disiplin, dukungan, dan kepercayaan. Peregangan berarti organisasi menetapkan tujuan ambisius yang menantang karyawan untuk berpikir melampaui apa yang sudah ada. Disiplin memastikan bahwa eksplorasi tidak berubah menjadi kesewenang-wenangan yang tidak terstruktur, tetapi tetap fokus dan berorientasi pada tujuan. Dukungan memastikan bahwa karyawan menerima sumber daya dan dukungan yang mereka butuhkan untuk eksplorasi. Terakhir, kepercayaan menciptakan rasa aman psikologis yang diperlukan bagi karyawan untuk mengambil risiko dan belajar dari kesalahan.

Tuntutan individual akan ambideksteritas kontekstual sangatlah besar. Karyawan harus mengembangkan kemampuan untuk mengenali tuntutan situasional dan menyesuaikan perilaku mereka. Hal ini membutuhkan apa yang para peneliti sebut sebagai pemikiran paradoks: kemampuan untuk memahami tuntutan yang saling bertentangan bukan sebagai salah satu/atau, melainkan sebagai keduanya/dan. Alih-alih harus memilih antara eksploitasi dan eksplorasi, karyawan ambideksteritas belajar untuk memandang kedua dimensi tersebut sebagai pelengkap dan mengaktifkan dimensi yang tepat untuk setiap situasi.

Kepemimpinan memainkan peran yang berbeda, namun tak kalah penting, dalam ambidextrous kontekstual dibandingkan dengan ambidextrous struktural. Alih-alih menyeimbangkan unit yang berbeda, para pemimpin harus menciptakan lingkungan yang memungkinkan dan mendorong perilaku ambidextrous. Hal ini sendiri membutuhkan perilaku kepemimpinan ambidextrous: Di satu sisi, para pemimpin harus menetapkan tujuan yang jelas, menyediakan struktur, dan menuntut kinerja, tetapi di sisi lain, mereka juga harus memberikan kebebasan, memfasilitasi eksperimen, dan mempraktikkan toleransi terhadap kesalahan. Menemukan keseimbangan ini tanpa jatuh ke dalam kesewenang-wenangan atau tekanan untuk mengendalikan merupakan tugas kepemimpinan yang menantang.

Pengembangan sumber daya manusia menjadi sangat penting dalam ambidextrous kontekstual. Keterampilan yang dibutuhkan untuk perilaku ambidextrous harus dikembangkan secara sistematis. Ini mencakup pelatihan kognitif dalam berpikir paradoks, pengembangan keterampilan resolusi konflik, serta membangun fleksibilitas dan ketahanan. Perusahaan yang berhasil menerapkan ambidextrous kontekstual berinvestasi secara substansial dalam program pengembangan yang tepat dan mengintegrasikan perilaku ambidextrous ke dalam model kompetensi dan sistem karier mereka.

Mengukur dan mengelola ambidextrous kontekstual merupakan tantangan metodologis. Meskipun investasi pada unit-unit terpisah relatif mudah diukur dalam ambidextrous struktural, keseimbangan antara eksploitasi dan eksplorasi kurang terlihat dalam ambidextrous kontekstual. Organisasi harus mengembangkan indikator yang mencakup kedua dimensi tersebut. Indikator ini dapat berupa metrik seperti proporsi waktu kerja yang dihabiskan untuk proyek eksplorasi, jumlah dan kualitas ide yang dihasilkan, atau keragaman topik yang dibahas. Penting bagi sistem pengukuran itu sendiri untuk mengirimkan sinyal ambidextrous dan tidak secara sepihak mendukung eksploitasi.

Keterbatasan ambidextrous kontekstual terletak pada tekanan kognitif dan emosional yang ditimbulkannya pada individu. Terus-menerus harus beralih di antara logika yang berbeda menciptakan stres dan kelelahan. Tidak semua karyawan memiliki keterampilan atau ciri kepribadian yang dibutuhkan untuk berhasil bertindak secara ambidextrous kontekstual. Organisasi harus menyadari hal ini dan tidak mengharapkan semua karyawan untuk memiliki ambidextrous yang sama. Kombinasi ambidextrous kontekstual dan struktural, di mana beberapa area sengaja difokuskan pada satu dimensi sementara yang lain menggabungkan keduanya, seringkali lebih realistis daripada pendekatan kontekstual murni.

Manfaatkan keahlian Xpert.Digital yang luas dan lima kali lipat dalam paket layanan yang komprehensif | R&D, XR, PR & Optimalisasi Visibilitas Digital - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan 5x keahlian Xpert.Digital dalam satu paket - mulai dari €500/bulan

Dari peluang menjadi sistem: Proses inovasi yang terkelola

Pengembangan Bisnis Eksplorasi: Menemukan ide bisnis baru secara sistematis

Konsep Pengembangan Bisnis Eksplorasi menggabungkan wawasan teoretis tentang ambidextrous dengan kerangka kerja yang dapat diterapkan secara praktis bagi perusahaan. Pendekatan ini didasarkan pada kesadaran bahwa eksplorasi yang sukses tidak dapat bergantung pada kebetulan, melainkan membutuhkan metode, proses, dan struktur yang sistematis. Pada saat yang sama, pendekatan sistematis ini harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak menghambat fleksibilitas dan kreativitas yang diperlukan. Menciptakan keseimbangan ini merupakan tantangan utama.

Proses pengembangan bisnis eksplorasi yang terstruktur dimulai dengan mendefinisikan ruang pencarian strategis. Alih-alih mencari peluang baru secara acak, organisasi yang sukses membatasi area yang ingin mereka eksplorasi. Ini dapat merujuk pada teknologi spesifik, segmen pelanggan, pasar geografis, atau pola model bisnis. Fokus ini awalnya tampak berlawanan dengan intuisi untuk eksplorasi, tetapi sebenarnya meningkatkan kemungkinan keberhasilan dengan mencegah sumber daya tersebar ke terlalu banyak arah. Namun, ruang pencarian harus cukup luas untuk memungkinkan inovasi sejati dan secara berkala ditantang untuk menghindari terbentuknya bentuk ketergantungan jalur yang baru.

Pembuatan dan evaluasi peluang eksplorasi yang sistematis membutuhkan metode yang tepat. Pendekatan perencanaan bisnis klasik tidak cocok untuk proyek eksplorasi yang sangat tidak pasti karena mengasumsikan prediktabilitas yang sebenarnya tidak ada. Sebaliknya, pendekatan seperti Lean Startup, Perencanaan Berbasis Penemuan, atau Efektuasi terbukti lebih praktis. Metode-metode ini menerima ketidakpastian sebagai sesuatu yang lumrah dan berfokus pada pembelajaran cepat melalui eksperimen, alih-alih perencanaan yang terperinci. Pertanyaan kuncinya bukanlah apakah suatu model bisnis akan berhasil, melainkan asumsi apa yang perlu diuji untuk menentukan keberhasilannya.

Pembiayaan proyek eksplorasi harus didasarkan pada prinsip yang berbeda dengan penganggaran kegiatan eksploitasi. Alih-alih anggaran tahunan dan perhitungan laba atas investasi, proses tahap demi tahap dengan pembiayaan berbasis milestone lebih sesuai. Proyek awalnya menerima dana dalam jumlah kecil untuk menguji asumsi-asumsi penting. Pendanaan selanjutnya kemudian diputuskan berdasarkan capaian pembelajaran. Pendanaan terukur ini mengurangi risiko kesalahan investasi yang besar dan mendorong tim untuk terus menunjukkan kemajuan. Keputusan pembiayaan sebaiknya tidak didasarkan terutama pada proyeksi keuangan, yang memang bersifat spekulatif dalam proyek eksplorasi awal, melainkan pada kemajuan pembelajaran yang dapat dibuktikan dan validasi asumsi-asumsi penting.

Manajemen portofolio proyek eksplorasi membutuhkan perspektif yang spesifik. Berbeda dengan eksploitasi, di mana setiap proyek diharapkan berhasil, eksplorasi membutuhkan pertimbangan keseluruhan portofolio. Kegagalan banyak proyek individu dapat diharapkan dan dapat diterima, asalkan hanya beberapa yang sangat sukses. Logika modal ventura ini bertentangan dengan budaya manajemen proyek tradisional di banyak perusahaan, yang menganggap setiap kegagalan sebagai masalah. Mengomunikasikan perspektif portofolio ini secara eksplisit penting untuk membangun budaya kegagalan yang produktif. Proyek yang gagal tidak boleh dipandang sebagai kegagalan, melainkan sebagai peluang pembelajaran dan harga yang harus dibayar untuk beberapa keberhasilan besar.

Integrasi eksploitasi dan eksplorasi membutuhkan mekanisme penghubung yang sadar. Kesalahan umum yang sering terjadi adalah terlalu mengisolasi proyek eksplorasi. Meskipun proyek-proyek tersebut membutuhkan perlindungan dari kendala bisnis inti, proyek-proyek tersebut tetap harus mampu membangun kekuatannya. Mekanisme seperti lokakarya strategi bersama, perjanjian pembagian sumber daya, tim lintas fungsi, dan pameran berkala dapat membangun hubungan yang produktif ini. Yang khususnya penting adalah pertanyaan tentang bagaimana proyek eksplorasi yang sukses dapat diubah menjadi bisnis yang skalabel. Hal ini seringkali membutuhkan proses transisi yang eksplisit di mana proyek bergeser dari logika eksplorasi ke logika eksploitasi.

Skalabilitas proyek eksplorasi yang sukses menghadirkan tantangan yang unik. Hal-hal yang berhasil dalam skala kecil dan eksperimental tidak selalu mudah untuk ditingkatkan. Proses harus diindustrialisasi, struktur biaya dioptimalkan, dan struktur organisasi diprofesionalkan. Hal ini seringkali membutuhkan keterampilan yang berbeda dari yang dibutuhkan untuk eksplorasi itu sendiri. Para pionir yang membangun proyek seringkali bukan orang-orang terbaik untuk skalabilitas. Perusahaan harus mengembangkan mekanisme untuk mengelola transisi kritis ini tanpa kehilangan momentum inovasi atau menurunkan motivasi para pionir.

Cocok untuk:

• Optimalkan atau perbarui? Tindakan penyeimbangan strategis yang akan menentukan masa depan Anda

Dari pengguna menjadi penyedia: Transformasi sebagai model bisnis

Pengembangan pendekatan Pengembangan Bisnis Eksplorasi yang konsisten telah menghasilkan realisasi yang luar biasa: Metode, proses, dan kompetensi yang dikembangkan tidak hanya dapat digunakan secara internal tetapi juga dipasarkan secara eksternal sebagai model bisnis yang mandiri. Kegunaan ganda ini menciptakan keunggulan kompetitif yang unik: Metode-metode tersebut terus diuji dan disempurnakan di dalam perusahaan, sekaligus menghasilkan wawasan tambahan, diversifikasi, dan pendapatan melalui kerja sama dengan pelanggan. Kemandirian ini merupakan ciri khas model bisnis ambidextrous.

Pengembangan Bisnis Eksplorasi Pemasaran sebagai layanan konsultasi menjawab kebutuhan pasar yang nyata dan terus berkembang. Sebagian besar perusahaan menyadari pentingnya eksplorasi tetapi gagal menerapkannya. Mereka kekurangan pengetahuan metodologis, pengalaman dengan proyek eksplorasi, dan infrastruktur organisasi. Dukungan eksternal dapat membantu menutup kesenjangan ini. Ciri unik dari pendekatan Pengembangan Bisnis Eksplorasi adalah tidak hanya menawarkan saran abstrak, tetapi juga berdasarkan pengalaman praktis yang telah terbukti. Konsultan dapat mengomunikasikan secara kredibel apa yang berhasil dan apa yang tidak karena mereka telah mengalaminya di perusahaan mereka sendiri.

Namun, meyakinkan calon klien untuk pengembangan bisnis eksplorasi membutuhkan argumen yang spesifik. Perhitungan laba atas investasi tradisional tidak efektif untuk proyek eksplorasi karena imbal hasilnya terlalu tidak pasti dan terlalu jauh di masa depan. Sebaliknya, argumen tersebut harus didasarkan pada risiko strategis: Apa risiko jika tidak melakukan eksplorasi? Apa saja potensi ancaman disrupsi yang ada? Opsi strategis apa yang akan ditawarkan eksplorasi? Perspektif berbasis risiko ini seringkali lebih meyakinkan bagi para pengambil keputusan daripada janji imbal hasil optimistis, yang memang mereka pandang dengan skeptis.

Kredibilitas sebagai penyedia pengembangan bisnis eksplorasi berasal dari kisah transformasinya sendiri. Fakta bahwa perusahaan itu sendiri telah beralih dari pendekatan yang berfokus pada eksploitasi menjadi organisasi yang ambidextrous memberikan bukti yang meyakinkan. Contoh konkret dari proyek eksplorasinya sendiri, pembelajarannya, dan hasilnya, menunjukkan keahlian dengan cara yang tidak dapat dicapai oleh pengetahuan konsultasi teoretis. Keaslian ini merupakan faktor pembeda dalam pasar konsultasi, yang sering dikritik karena terlalu abstrak dan jauh dari praktik.

Proses penjualan untuk pengembangan bisnis eksplorasi berbeda secara fundamental dari penjualan solusi tradisional. Proses ini bukan tentang menjual produk yang telah ditentukan sebelumnya, melainkan lebih tentang bekerja sama dengan calon pelanggan untuk memahami kebutuhan eksplorasi spesifik mereka dan mengembangkan pendekatan yang disesuaikan. Proses penjualan eksplorasi ini mencerminkan filosofi eksplorasi dari penawaran yang ditawarkan. Proyek percontohan, pembuktian konsep, dan model keterlibatan inkremental lebih cocok daripada komitmen awal yang besar. Pelanggan dapat merasakan prosesnya dalam skala kecil sebelum melakukan investasi yang lebih besar.

Penciptaan nilai dalam proyek klien terjadi pada beberapa tingkatan. Yang paling jelas adalah dukungan untuk proyek eksplorasi spesifik: bantuan dalam mengidentifikasi peluang, menerapkan metode eksplorasi yang tepat, dan menavigasi proses pembelajaran. Tingkatan yang lebih mendalam adalah pengembangan kapabilitas eksplorasi internal dalam diri klien. Tujuannya bukanlah agar klien bergantung secara permanen pada konsultan, melainkan agar mereka mengembangkan kompetensi eksplorasi mereka sendiri. Hal ini membutuhkan pengembangan kapabilitas secara sadar melalui pelatihan, pembinaan, dan kerja sama. Tingkatan ketiga dan yang paling penting secara strategis adalah dukungan dalam transformasi organisasi menuju ambidextrous. Ini mencakup perancangan struktur, pengembangan budaya, dan pembinaan kepemimpinan.

Mengukur keberhasilan proyek pengembangan bisnis eksplorasi membutuhkan metrik yang disesuaikan. KPI konsultasi tradisional seperti rekomendasi yang diterapkan atau penghematan biaya yang dicapai tidaklah tepat. Sebaliknya, metrik seperti jumlah dan kualitas peluang yang teridentifikasi, kecepatan proses pembelajaran, pengembangan kapabilitas eksplorasi internal, dan pergeseran budaya menuju ambidextrous harus diukur. Metrik yang lebih lunak ini membutuhkan dokumentasi dan komunikasi yang lebih intensif agar nilainya transparan bagi klien. Tinjauan pembelajaran yang berkala dan refleksi eksplisit tentang kemajuan merupakan mekanisme penting.

Menskalakan model bisnis membawa tantangan tersendiri. Tingkat kustomisasi yang tinggi dan dukungan intensif yang menjadi ciri khas proyek pengembangan bisnis eksplorasi yang sukses pada awalnya membatasi jumlah klien yang dapat didukung secara paralel. Pengembangan modul, toolkit, dan komponen pembelajaran mandiri yang terstandarisasi dapat membantu meningkatkan skalabilitas. Di saat yang sama, keseimbangan antara standarisasi dan kustomisasi harus dipertahankan. Penawaran yang sepenuhnya terstandarisasi akan melemahkan nilai inti dari dukungan eksplorasi yang disesuaikan. Solusinya terletak pada kombinasi cerdas antara elemen dasar yang terstandarisasi dan kustomisasi individual.

Argumen untuk Ketidakpastian: Cara Meyakinkan Manajemen

Meyakinkan para pengambil keputusan untuk merangkul pengembangan bisnis eksplorasi merupakan tantangan komunikasi yang berat. Para pengambil keputusan biasanya disosialisasikan melalui eksploitasi: Mereka telah membangun karier dengan memberikan hasil yang terukur, meningkatkan efisiensi, dan meminimalkan risiko. Logika eksplorasi, dengan ketidakpastiannya, cakrawala waktu yang panjang, dan kegagalan yang diterima, bertentangan dengan pola keberhasilan mereka yang telah terbukti. Argumen yang meyakinkan harus membahas dan memperluas model mental ini tanpa menyerangnya secara langsung.

Pendahuluan sebaiknya dimulai dengan membahas status quo saat ini. Alih-alih optimistis membahas peluang yang ditawarkan oleh eksplorasi, akan lebih efektif untuk membahas risiko kurangnya eksplorasi. Contoh historis pemimpin pasar yang gagal dan digantikan oleh pesaing baru relevan di sini. Kodak, Nokia, Blockbuster, dan kasus serupa dengan jelas menunjukkan bahwa bahkan posisi pasar yang dominan pun dapat hilang karena kurangnya eksplorasi. Pertanyaannya bukanlah apakah disrupsi akan terjadi, tetapi hanya kapan dan dalam bentuk apa. Perspektif risiko ini lebih mudah dipahami oleh para pengambil keputusan yang terbiasa menghindari risiko daripada retorika peluang.

Argumennya kemudian harus beralih ke kebutuhan strategis eksplorasi. Di pasar yang stabil, eksploitasi semata mungkin cukup, tetapi sebagian besar industri mengalami peningkatan dinamisme. Perkembangan teknologi, pergeseran perilaku pelanggan, pesaing baru, dan pergolakan regulasi meningkatkan ketidakpastian. Dalam konteks ini, eksplorasi bukanlah tambahan opsional, melainkan kebutuhan strategis. Pilihan untuk tidak melakukan eksplorasi secara efektif sudah tidak ada lagi. Pertanyaan yang relevan adalah bagaimana eksplorasi diorganisir: secara reaktif dan improvisasi setelah krisis terjadi, atau secara proaktif dan sistematis selagi waktu dan sumber daya masih tersedia.

Elemen utama komunikasi persuasif adalah demonstrasi pendekatan sistematis. Kesalahpahaman umum terhadap eksplorasi adalah bahwa hal itu kacau, boros, dan tidak terkendali. Menyajikan pendekatan pengembangan bisnis eksplorasi sebagai proses yang sistematis dan metodis mengatasi kekhawatiran ini. Penggunaan bahasa manajemen yang familiar seperti proses, tonggak pencapaian, gerbang, dan metrik menandakan profesionalisme. Pada saat yang sama, perlu dijelaskan bahwa pendekatan sistematis ini berbeda dari eksploitasi. Metafora "menavigasi", alih-alih merencanakan manajemen, dapat bermanfaat: Eksplorasi bukan tentang mengeksekusi rencana, tetapi tentang menavigasi ketidakpastian secara sistematis.

Peran kasus penggunaan konkret dan kisah sukses sangatlah penting. Argumen abstrak saja jarang meyakinkan para pengambil keputusan. Mereka ingin melihat keberhasilan pendekatan tersebut, idealnya dalam konteks yang sebanding. Riwayat transformasi dan proyek eksplorasi perusahaan yang menawarkan solusi tersebut menyediakan materi yang autentik. Lebih lanjut, contoh anonim dari proyek pelanggan dapat menunjukkan luasnya penerapan. Penting untuk menunjukkan tidak hanya keberhasilan tetapi juga proyek yang gagal dan apa yang dipelajari darinya. Hal ini menunjukkan ekspektasi yang realistis dan pendekatan yang produktif terhadap kegagalan, yang meningkatkan kredibilitas.

Justifikasi ekonomi harus dibangun dengan cermat. Sebagaimana telah disebutkan, perhitungan ROI klasik tidaklah efektif. Sebaliknya, beberapa argumen perlu digabungkan. Pertama, logika portofolio: Investasi eksplorasi harus dipandang sebagai bagian dari portofolio di mana beberapa keberhasilan lebih dari sekadar mengompensasi banyak kegagalan. Kedua, perspektif opsi riil: Eksplorasi menciptakan opsi strategis yang nilainya tidak terbatas pada arus kas langsung. Ketiga, logika asuransi: Eksplorasi adalah asuransi terhadap disrupsi, yang nilainya baru terlihat jelas bukan dalam keadaan normal, melainkan di masa krisis. Keempat, perspektif kapabilitas: Eksplorasi mengembangkan kompetensi organisasi yang berharga melampaui proyek-proyek individual.

Kekhawatiran dan penolakan harus ditangani secara proaktif. Keberatan yang umum meliputi keterbatasan sumber daya, kurangnya waktu, staf, dan ketidakpastian tentang manfaatnya. Alih-alih menghindarinya, hal-hal tersebut harus ditanggapi dengan serius dan diintegrasikan ke dalam desain solusi. Pengembangan bisnis eksplorasi dapat dimulai secara bertahap: proyek percontohan kecil dengan sumber daya terbatas. Hal ini mengurangi risiko dan memungkinkan pembelajaran melalui praktik. Dukungan dari keahlian eksternal dapat mengimbangi hambatan sumber daya internal. Peningkatan skala secara bertahap berdasarkan pengalaman positif akan membangun kepercayaan dan momentum.

Melibatkan beragam kelompok pemangku kepentingan meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Inisiatif pengembangan bisnis eksplorasi menyentuh berbagai bidang: strategi, inovasi, pengembangan bisnis, keuangan, dan sumber daya manusia. Setiap kelompok memiliki perspektif dan perhatiannya sendiri. Strategi persuasi yang sukses menangani beragam sudut pandang ini. Untuk keuangan, ini tentang manajemen portofolio dan alokasi modal; untuk sumber daya manusia, ini tentang pengembangan kapabilitas dan budaya; untuk operasional, ini tentang alokasi sumber daya; dan untuk inovasi, ini tentang metodologi. Mengorkestrasi beragam perspektif ini menjadi narasi yang koheren sangat penting untuk mendapatkan dukungan luas.

Dari proyek percontohan hingga DNA: Langkah menuju ambidextrous yang nyata

Menerapkan Pengembangan Bisnis Eksplorasi bukanlah inisiatif proyek satu kali, melainkan sebuah perjalanan pembelajaran organisasi yang berkelanjutan. Perspektif ini penting untuk menetapkan ekspektasi yang realistis. Transformasi menuju organisasi ambidextrous tidak terjadi dalam semalam melalui lokakarya strategi atau proyek percontohan. Ini adalah proses bertahun-tahun yang mencakup kemunduran, membutuhkan penyesuaian, dan tidak pernah benar-benar selesai. Mengomunikasikan kenyataan ini secara transparan mencegah kekecewaan dan meletakkan dasar bagi komitmen yang berkelanjutan.

Tahap awal sebaiknya sengaja dibuat kecil. Kesalahan umum adalah memulai dengan inisiatif yang terlalu ambisius. Program eksplorasi besar dengan sumber daya yang substansial menciptakan ekspektasi dan visibilitas yang tinggi, yang meningkatkan tekanan dan kemungkinan kegagalan. Satu atau dua proyek percontohan yang dapat dikelola di area dengan relevansi strategis tinggi tetapi risikonya terbatas merupakan titik awal yang lebih tepat. Proyek-proyek ini terutama bertujuan untuk pembelajaran organisasi tentang eksplorasi, bukan kesuksesan bisnis langsung. Wawasan dari proyek percontohan ini kemudian menjadi dasar untuk peningkatan skala lebih lanjut.

Pengembangan infrastruktur eksplorasi harus berjalan secara paralel. Ini mencakup pembentukan proses, struktur tata kelola, mekanisme pembiayaan, dan format komunikasi yang tepat. Infrastruktur ini tidak harus sempurna sejak awal. Pendekatan infrastruktur minimum yang layak lebih tepat: dimulai dengan struktur sederhana yang disempurnakan secara bertahap berdasarkan pengalaman. Penting bagi infrastruktur ini untuk menunjukkan bahwa eksplorasi berlandaskan pada kelembagaan, bukan sekadar inisiatif sementara.

Transformasi budaya seringkali merupakan aspek yang paling sulit. Membangun budaya yang menghargai eksplorasi, mendorong eksperimen, dan menangani kegagalan secara produktif membutuhkan waktu dan sinyal yang konsisten. Para pemimpin memainkan peran sentral di sini. Perilaku mereka sendiri mengirimkan sinyal yang lebih kuat daripada komunikasi apa pun. Para pemimpin yang terlibat dalam eksplorasi, membuat kesalahan menjadi transparan dan belajar darinya, serta menghargai eksplorasi pada karyawan mereka adalah panutan yang kredibel. Tindakan simbolis seperti penghargaan eksplorasi, pengakuan publik atas proyek yang gagal, atau partisipasi pribadi dalam lokakarya eksplorasi memperkuat pesan tersebut.

Mengukur dan mengomunikasikan kemajuan membutuhkan perhatian khusus. Karena eksplorasi, menurut definisinya, memiliki hasil yang tidak pasti, kemajuan tidak dapat diukur hanya dengan kesuksesan finansial jangka pendek. Sebaliknya, metrik pembelajaran harus menjadi fokus: Berapa banyak asumsi penting yang telah diuji? Wawasan apa tentang pasar, pelanggan, atau teknologi yang telah diperoleh? Bagaimana kapabilitas eksplorasi internal telah berkembang? Metrik-metrik ini harus dikomunikasikan secara berkala untuk mempertahankan momentum dan menjaga keterlibatan para pemangku kepentingan, meskipun keberhasilan bisnis yang nyata masih belum tercapai.

Mengadaptasi pendekatan berdasarkan pengalaman sangatlah penting. Apa yang berhasil secara teori atau untuk perusahaan lain mungkin tidak cocok untuk organisasi Anda sendiri. Kemauan untuk terus mempertanyakan dan mengadaptasi pendekatan merupakan ciri khas implementasi Pengembangan Bisnis Eksplorasi yang sukses. Ini dapat mencakup adaptasi proses, modifikasi struktur tata kelola, atau perubahan alokasi sumber daya. Kemampuan adaptasi ini jangan dilihat sebagai tanda kelemahan, melainkan sebagai perwujudan filosofi Eksplorasi: belajar, beradaptasi, dan beriterasi.

Skalabilitas harus berbasis bukti. Setelah proyek percontohan yang sukses dan pengalaman positif awal, dorongan untuk meningkatkan skalabilitas dengan cepat seringkali muncul. Meskipun momentum penting, skalabilitas harus bertahap dan berdasarkan keberhasilan yang telah terbukti. Ini tidak berarti bahwa setiap proyek eksplorasi harus sukses secara finansial, tetapi kemampuan untuk eksplorasi sistematis harus ditunjukkan. Metrik seperti kualitas ide yang dihasilkan, kecepatan pembelajaran, dan pengembangan budaya organisasi harus menunjukkan tren positif sebelum investasi lebih lanjut yang substansial dilakukan.

Penjangkaran jangka panjang pengembangan bisnis eksplorasi membutuhkan mekanisme kelembagaan. Eksplorasi tidak boleh bergantung pada individu-individu yang menjadi pendukung, tetapi harus berlandaskan pada struktur, proses, dan sistem insentif. Hal ini dapat mencakup anggaran eksplorasi khusus yang tidak perlu dinegosiasikan ulang setiap tahun, peran formal seperti Chief Exploration Officer atau tim eksplorasi, dan integrasi metrik eksplorasi ke dalam kartu skor manajemen dan sistem insentif. Kelembagaan ini menandakan bahwa eksplorasi bukanlah proyek sementara, melainkan bagian permanen dari DNA organisasi.

Keseimbangan antara sistematika dan fleksibilitas tetap menjadi tantangan yang terus-menerus. Terlalu banyak struktur menghambat eksplorasi, sementara terlalu sedikit struktur justru menyebabkan kekacauan dan inefisiensi. Keseimbangan ini tidak statis, tetapi harus terus dikalibrasi ulang. Pada tahap awal, fleksibilitas yang lebih tinggi mungkin diperlukan untuk memungkinkan eksperimen. Dengan semakin matangnya proses, proses yang lebih sistematis dapat diperkenalkan tanpa kehilangan semangat eksplorasi. Kemampuan untuk menyesuaikan keseimbangan ini dengan situasi merupakan ciri khas praktik pengembangan bisnis eksplorasi yang matang dan mencerminkan filosofi ambidexterity: terstruktur dan fleksibel pada saat yang bersamaan.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa nasional Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati melayani Anda dan tim saya sebagai penasihat pribadi.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) . Alamat email saya adalah: wolfenstein ∂ xpert.digital

Saya menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis/Pemasaran/Humas/Pameran Dagang

Keahlian industri dan bisnis global kami dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri