Bagaimana Saya Tahu Perusahaan Tidak Akan Berhasil: Mengobati Gejala Daripada Menganalisis Penyebabnya – Manajemen oleh Pemadam Kebakaran

Krisis ekonomi Tiongkok hanyalah cerminan: Fenomena ini juga mengancam industri kita

Kepuasan diri yang berbahaya merajalela di ruang rapat perusahaan-perusahaan Barat. Sementara para eksekutif sibuk dengan laporan triwulanan dan optimalisasi jangka pendek, sebuah pergeseran fundamental sedang terjadi dalam ekonomi global yang berpotensi mengguncang seluruh industri. Pergeseran ini memiliki nama yang tidak familiar dan bahkan kurang dipahami oleh sebagian besar pembuat keputusan: Neijuan.

Istilah Tiongkok ini, yang secara harfiah berarti "berputar ke dalam", menggambarkan sebuah fenomena yang meluas jauh melampaui batas-batas Tiongkok. Ini adalah bentuk persaingan yang merusak diri sendiri di mana peningkatan upaya dan investasi justru menghasilkan keuntungan yang semakin berkurang. Perusahaan menginvestasikan lebih banyak modal, lebih banyak jam kerja, dan lebih banyak sumber daya, namun tetap mencapai keuntungan yang stagnan atau menurun. Involusi ekonomi ini bukan sekadar persaingan yang ketat, melainkan kegagalan sistemik di mana mekanisme pasar yang lazim tidak lagi berfungsi.

Relevansi konsep ini dengan krisis ekonomi global saat ini sulit diremehkan. Sejak 2020, "neijuan" telah menjadi kata kunci utama kebijakan ekonomi Tiongkok, dan para pemimpin di Beijing menyatakan perang terhadap fenomena tersebut pada pertemuan Politbiro bulan Juli 2025. Apa yang awalnya tampak sebagai masalah internal Tiongkok ternyata, setelah diteliti lebih lanjut, merupakan sinyal peringatan bagi struktur ekonomi global. Industri surya Tiongkok, misalnya, mencatat margin laba bersih hanya 4,3 persen pada tahun 2024, sementara empat produsen modul terbesar melaporkan kerugian bersih gabungan setara dengan $1,54 miliar pada paruh pertama tahun 2025.

Angka-angka ini bukanlah anomali statistik, melainkan gejala krisis yang lebih mendalam. Di Tiongkok, sekitar 30 persen dari seluruh perusahaan industri kini merugi, dibandingkan dengan tujuh persen pada tahun 2019. Perusahaan-perusahaan yang disebut zombi ini terus berproduksi meskipun tidak lagi layak secara ekonomi, sehingga memperparah kelebihan kapasitas. Di sektor otomotif, utilisasi kapasitas pada tahun 2023 kurang dari setengah kapasitas produksi saat ini, yaitu 55 juta kendaraan.

Cocok untuk:

• Tiongkok dan Neijuan dari investasi berlebihan yang sistematis: Kapitalisme negara sebagai akselerator pertumbuhan dan perangkap struktural

Anatomi Kegagalan: Pengendalian Gejala sebagai Model Bisnis

Namun, masalah sebenarnya bukan terletak pada kelebihan kapasitas Tiongkok itu sendiri, melainkan pada cara perusahaan di seluruh dunia merespons tantangan struktural. Ketidakmampuan membedakan gejala dan penyebab telah berkembang menjadi kegagalan manajemen kronis yang secara sistematis melemahkan organisasi.

Ketika perusahaan menghadapi penurunan margin, respons yang lazim dilakukan adalah memangkas biaya. Ketika pangsa pasar menyusut, anggaran pemasaran ditingkatkan. Ketika produktivitas menurun, program efisiensi baru diluncurkan. Semua langkah ini hanya mengatasi gejala tanpa mengatasi masalah struktural yang mendasarinya. Ini seperti dokter yang meresepkan obat pereda sakit kepala kepada pasien tumor otak.

Pendekatan penanggulangan gejala ini telah mengembangkan dinamikanya sendiri. Berbagai organisasi telah menciptakan departemen-departemen yang tugas utamanya adalah merespons masalah akut. Manajemen telah terbiasa dengan mode krisis permanen yang dianggap normal. Dalam literatur, fenomena ini digambarkan sebagai manajemen dengan pemadaman kebakaran, sebuah praktik kepemimpinan yang berfokus secara eksklusif pada pemadaman kebakaran akut tanpa pernah mempertanyakan mengapa kebakaran begitu sering terjadi.

Biaya budaya manajemen reaktif ini sangat besar, tetapi jarang tercermin dalam neraca. Studi menunjukkan bahwa perusahaan yang beroperasi secara reaktif mengalami siklus hidup aset hingga 30 hingga 40 persen lebih pendek karena pemeliharaan preventif diabaikan demi perbaikan darurat. Biaya energi meningkat 15 hingga 20 persen karena mesin yang tidak dirawat dengan baik beroperasi secara tidak efisien. Kualitas produk menurun, yang menyebabkan keluhan pelanggan, penarikan produk, dan kerusakan reputasi.

Namun, kerusakan terbesar bersifat tak berwujud: erosi sistematis kapasitas pembelajaran organisasi. Ketika perusahaan hanya bereaksi terhadap krisis, mereka kehilangan kemampuan untuk berpikir ke depan dan bertindak preventif. Karyawan terbaik justru menghabiskan waktu mereka untuk memadamkan api, alih-alih mengembangkan solusi inovatif. Pengetahuan institusional tentang penyebab sebenarnya dari masalah hilang karena tidak ada yang punya waktu untuk melakukan analisis menyeluruh.

Fiksasi solusi sebagai kegagalan struktural

Terkait erat dengan manajemen gejala adalah fenomena kedua yang dikenal dalam penelitian manajemen sebagai Perangkap Fiksasi Solusi. Hal ini mengacu pada kecenderungan para pengambil keputusan untuk langsung mencari solusi tanpa benar-benar memahami masalahnya. Kecenderungan untuk mendapatkan jawaban cepat ini berakar kuat dalam budaya perusahaan modern dan diperkuat oleh berbagai faktor struktural.

Kewajiban pelaporan triwulanan bagi perusahaan publik merupakan salah satu pendorong utama fokus pada solusi. Ketika para eksekutif dituntut untuk memberikan hasil setiap tiga bulan, hanya ada sedikit ruang untuk analisis mendalam atau strategi jangka panjang. Riset menunjukkan bahwa tekanan untuk memberikan hasil jangka pendek telah meningkat secara signifikan sejak krisis keuangan 2008. Dalam survei, 57 persen eksekutif menyebutkan ketidakpastian ekonomi sebagai alasan utama meningkatnya tekanan jangka pendek untuk berhasil, diikuti oleh ekspektasi laba eksekutif yang lebih tinggi sebesar 46 persen.

Fokus jangka pendek ini memiliki konsekuensi yang luas. Perusahaan-perusahaan mengurangi investasi dalam penelitian dan pengembangan, menunda proyek-proyek jangka panjang yang menguntungkan, dan mengabaikan langkah-langkah untuk mengembangkan sumber daya manusia mereka. Dalam sebuah studi multi-tahun terhadap perusahaan-perusahaan AS, McKinsey menunjukkan bahwa antara tahun 2001 dan 2014, perusahaan-perusahaan dengan fokus jangka panjang mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan kumulatif 47 persen lebih tinggi, menciptakan lebih banyak lapangan kerja, dan memberikan imbal hasil keseluruhan yang lebih baik bagi pemegang saham dibandingkan perusahaan sejenis yang berorientasi jangka pendek.

Namun, masalahnya lebih mendalam daripada sekadar tekanan triwulanan. Fiksasi solusi juga merupakan fenomena kognitif. Studi eksperimental menunjukkan bahwa tim yang disajikan dengan solusi potensial hanya menghabiskan waktu setengah waktu untuk memahami masalah dibandingkan tim tanpa solusi yang telah terbentuk sebelumnya. Mereka juga menghasilkan solusi alternatif yang jauh lebih sedikit. Hal ini disebabkan oleh dua mekanisme psikologis: bias konfirmasi, di mana orang mencari informasi yang mengonfirmasi prasangka mereka, dan penjangkaran, di mana solusi pertama yang disajikan berfungsi sebagai titik acuan untuk semua pertimbangan selanjutnya.

Pola ini berulang kali terlihat dalam praktik konsultasi. Klien datang dengan gagasan yang jelas tentang solusi yang seharusnya dan mengharapkan konsultan untuk sekadar mengonfirmasi asumsi mereka atau menerapkan ide-ide mereka. Setiap upaya untuk menganalisis masalah lebih dalam atau mempertanyakan asumsi yang mendasarinya dianggap membuang-buang waktu. Pertanyaannya bukanlah "Apa masalah sebenarnya?" melainkan "Bagaimana kita bisa menyelesaikannya dengan cepat?"

Sindrom Pemadam Kebakaran: Kepemimpinan Reaktif dan Biayanya

Manajemen dengan pendekatan pemadam kebakaran lebih dari sekadar metode kerja yang tidak efisien; ini adalah kegagalan organisasi sistemik dengan efek berantai. Ketika para pemimpin terus-menerus beroperasi dalam mode krisis, sebuah budaya berkembang di mana perilaku reaktif dihargai dan pemikiran preventif dihukum.

Dinamika paradoksnya adalah mereka yang memadamkan api dirayakan sebagai pahlawan, sementara mereka yang mencegah kebakaran sejak awal tetap tak terlihat. Seorang manajer yang mengelola krisis produksi dan dengan demikian menyelamatkan pengiriman penting menerima pengakuan dan mungkin promosi. Seorang manajer yang memastikan krisis tidak terjadi melalui perencanaan berwawasan ke depan dan langkah-langkah pencegahan tidak diperhatikan karena kesuksesan terletak pada ketiadaan masalah.

Struktur insentif ini mengarah pada penguatan diri yang berbahaya. Karyawan berbakat dengan cepat menyadari bahwa kemajuan karier dicapai bukan dengan menghindari masalah, melainkan dengan pemecahan masalah yang spektakuler. Mereka bahkan memiliki insentif untuk tidak mengoptimalkan sistem karena sistem yang berfungsi tidak menawarkan peluang untuk intervensi heroik. Dalam kasus ekstrem, muncullah apa yang disebut budaya pahlawan, di mana karyawan secara sadar atau tidak sadar menciptakan atau meningkatkan krisis untuk kemudian muncul sebagai penyelamat.

Biaya dari budaya ini sangat signifikan. Pertama, krisis yang terus-menerus menyebabkan kelelahan dan kejenuhan di antara karyawan. Mereka yang terus-menerus bekerja di bawah tekanan tanpa waktu untuk pemulihan atau berpikir strategis menderita kerugian produktivitas jangka panjang. Kedua, alokasi sumber daya menjadi sangat tidak efisien. Tindakan darurat hampir selalu lebih mahal daripada intervensi yang direncanakan. Pengiriman cepat, premi lembur, perbaikan darurat, dan penghentian produksi menimbulkan biaya yang jauh lebih tinggi daripada tindakan pencegahan.

Ketiga, kemampuan berinovasi menurun. Ketika para pemikir terbaik organisasi sibuk memecahkan masalah akut, kapasitas untuk inovasi dan pengembangan strategis pun berkurang. Perusahaan yang berada dalam mode pemadam kebakaran hanya dapat bereaksi terhadap perubahan, bukan secara aktif membentuknya. Hal ini membuat mereka sangat rentan di masa perubahan struktural seperti yang sedang kita alami saat ini.

Memahami Neijuan: Cerminan Dinamika Global Tiongkok

Untuk memahami pentingnya Neijuan bagi perusahaan-perusahaan Barat, pertama-tama kita harus memahami mekanisme yang memicu fenomena ini di Tiongkok. Sebagai bagian dari strategi sirkulasi ganda, pemerintah Tiongkok berinvestasi besar-besaran di sektor-sektor ekonomi baru seperti kendaraan listrik, teknologi baterai, manufaktur kelas atas, dan e-commerce. Tujuannya adalah untuk mengurangi ketergantungan Tiongkok pada pasar asing sekaligus menjadi pemimpin pasar global di industri-industri yang menjanjikan.

Namun, strategi ini memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan. Ketika berbagai provinsi meluncurkan program mereka sendiri dan hambatan masuk yang rendah memungkinkan masuknya pasar dengan cepat, terjadi pertumbuhan eksplosif dalam kapasitas produksi. Setiap inisiatif yang berhasil langsung ditiru oleh daerah lain, yang menyebabkan persaingan ketat. Mekanisme pasar gagal karena perusahaan tidak dipandu oleh permintaan aktual, melainkan oleh aktivitas pesaing mereka.

Hasilnya adalah persaingan yang destruktif di mana perusahaan secara sistematis menjual di bawah harga pokok. Di sektor kendaraan listrik, utilisasi kapasitas pada kuartal pertama tahun 2025 jauh di bawah level rendah yang sudah ada di tahun 2023. Di industri tenaga surya, produsen terkemuka hanya memproduksi 55 hingga 70 persen dari kapasitas mereka setelah intervensi administratif dimaksudkan untuk menghilangkan sebagian kelebihan kapasitas dari pasar. Namun demikian, harga polisilikon naik sebesar 48 persen pada bulan September 2025, menunjukkan betapa terdistorsinya pasar saat itu.

Dimensi psikologis neijuan sama pentingnya dengan dimensi ekonomi. Istilah ini awalnya digunakan oleh anak muda Tiongkok untuk menggambarkan perjuangan yang sangat kompetitif, tetapi pada akhirnya sia-sia, untuk mendapatkan standar kesuksesan konvensional. Budaya kerja 996 yang terkenal, di mana orang bekerja dari pukul 09.00 hingga 21.00, enam hari seminggu, adalah contohnya. Orang-orang bekerja lebih keras, bukan untuk maju, tetapi hanya untuk menghindari ketertinggalan. Kemajuan menjadi mustahil karena semua orang mengerahkan upaya yang sama besarnya.

Dinamika ini tidak terbatas pada Tiongkok. Perusahaan-perusahaan Barat mengalami fenomena serupa, meskipun dalam situasi yang berbeda. Ekonomi platform, misalnya, menunjukkan pola neijuan klasik: Perusahaan pengiriman makanan menghabiskan miliaran modal ventura dalam perang harga tanpa peningkatan layanan dasar. Layanan streaming bersaing ketat dalam hal investasi konten sementara kepuasan pengguna stagnan. Perusahaan perangkat lunak terus-menerus menambahkan fitur baru yang tidak dibutuhkan siapa pun, hanya agar tidak tertinggal dalam perbandingan fitur.

Cocok untuk ini

• "Persaingan tak teratur" Tiongkok – Perjuangan melawan dinamika ekonomi yang merusak diri sendiri (pertemuan Politbiro pada 30 Juli 2025)

Spiral defisit: Dari kelebihan kapasitas menuju penghancuran diri

Kelebihan kapasitas yang menjadi ciri Neijuan bukan sekadar ketidakseimbangan sementara antara penawaran dan permintaan. Kelebihan kapasitas ini merupakan akibat dari misinsentif sistemik yang mengarah pada spiral kemerosotan yang saling memperkuat. Spiral ini memiliki beberapa fase karakteristik yang dapat diamati di berbagai industri dan wilayah.

Fase pertama melibatkan investasi berlebihan, yang seringkali didorong oleh subsidi pemerintah, suku bunga rendah, atau ketakutan investor akan ketinggalan (FOMO). Semua orang ingin masuk ketika pasar pertumbuhan baru dibuka. Kapasitas tumbuh lebih cepat daripada permintaan aktual karena setiap pemain berasumsi mereka akan menjadi pemenang dan merebut pangsa pasar.

FOMO “Fear of Missing Out”, rasa takut ketinggalan.

Banyak yang berinvestasi bukan berdasarkan analisis rasional, tetapi karena takut kehilangan peluang menguntungkan saat orang lain sudah masuk.

Pada fase kedua, terlihat jelas bahwa permintaan tidak memenuhi harapan. Alih-alih mengurangi kapasitas, perusahaan justru mengintensifkan upaya pemasaran dan mulai memangkas harga. Logikanya adalah: Jika kita dapat meningkatkan utilisasi kapasitas, kita akan meraih keuntungan melalui skala ekonomi. Logika ini rasional bagi setiap pelaku pasar, tetapi secara kolektif justru memperburuk situasi.

Pada fase ketiga, perang harga dimulai. Perusahaan menjual di bawah harga pokok untuk mempertahankan atau mendapatkan pangsa pasar. Margin terkikis di seluruh industri. Penyedia yang lebih lemah bangkrut, tetapi kapasitas mereka seringkali diakuisisi oleh pesaing atau dipertahankan melalui bantuan pemerintah. Kapasitas keseluruhan tidak menurun secara signifikan, sementara profitabilitas menurun bagi semua pihak yang terlibat.

Fase keempat ditandai oleh deflasi dan stagnasi. Penurunan harga menyebabkan penurunan laba, yang menekan investasi dan upah. Permintaan yang lemah semakin diperlemah oleh pertumbuhan pendapatan yang lemah. Perusahaan tidak dapat membayar utangnya, bank menjadi lebih berhati-hati dalam memberikan pinjaman, dan seluruh perekonomian memasuki lingkaran setan deflasi.

Tiongkok saat ini sedang mengalami spiral yang persis sama. Harga produsen telah turun selama 33 bulan berturut-turut. Harga konsumen hampir stagnan. Pengangguran kaum muda mencapai 17,8 persen. Para eksportir memangkas lapangan kerja dan menurunkan upah. Krisis properti memperburuk perasaan menurunnya kesejahteraan dan menyebabkan perilaku konsumen yang semakin berhati-hati.

Bagi pengamat Barat, hal ini mungkin tampak seperti masalah khusus Tiongkok, tetapi mekanismenya bersifat universal. Jepang pernah mengalami perangkap deflasi serupa pada tahun 1990-an, yang belum sepenuhnya lepas dari negara tersebut. Eropa berjuang melawan kecenderungan deflasi selama bertahun-tahun setelah krisis keuangan 2008. Dan beberapa sektor di negara-negara Barat juga menunjukkan gejala Neijuan: ritel, industri otomotif, penerbangan, dan semakin banyak, beberapa sektor teknologi.

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Mengapa perusahaan tidak mau mengenali tanda-tandanya

Mungkin temuan paling meresahkan dari analisis Neijuan dan Manajemen oleh Pemadam Kebakaran bukanlah bahwa fenomena ini ada, melainkan bahwa perusahaan secara sistematis mengabaikan atau salah menafsirkannya. Kebutaan organisasi ini memiliki akar struktural yang mendalam dalam cara perusahaan modern beroperasi.

Masalah utamanya adalah ketakutan akan dampak buruk. Di banyak organisasi, pembawa berita buruk dihukum. Jika seorang manajer mengakui bahwa strategi yang diterapkan tidak berhasil atau bahwa suatu masalah bersifat struktural dan tidak dapat diselesaikan dengan solusi cepat, reputasi, peluang karier, atau bahkan pekerjaan mereka terancam. Budaya menyalahkan ini menyebabkan masalah dikaburkan, diremehkan, atau disamarkan dengan eufemisme.

Riset tentang pembelajaran organisasi menunjukkan bahwa perusahaan yang menstigmatisasi kesalahan secara sistematis belajar lebih sedikit dari pengalaman mereka. Ketika kesalahan tidak dapat didiskusikan secara terbuka, informasi berharga akan hilang. Ketika menganalisis masalah dianggap sebagai tindakan menyalahkan orang lain, analisis semacam itu dihindari. Hasilnya adalah organisasi yang terus-menerus melakukan kesalahan yang sama karena tidak pernah memiliki kesempatan untuk belajar darinya.

Masalah struktural kedua adalah kurangnya akuntabilitas atas konsekuensi jangka panjang. Manajer biasanya diberi imbalan atas hasil jangka pendek. Jika suatu strategi menunjukkan hasil positif dalam dua tahun pertama tetapi gagal setelah lima tahun, mereka yang bertanggung jawab biasanya sudah berada di posisi atau perusahaan lain. Konsekuensi negatif dari keputusan mereka ditanggung oleh orang lain.

Pemisahan temporal antara keputusan dan konsekuensi ini mengarah pada insentif yang menyimpang secara sistematis. Manajer memiliki insentif untuk memaksimalkan keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan keberlanjutan jangka panjang. Misalnya, mereka mungkin memangkas anggaran penelitian dan pengembangan, menunda pemeliharaan, atau menurunkan standar kualitas untuk meningkatkan angka triwulanan. Dampak negatif dari langkah-langkah ini baru terlihat bertahun-tahun kemudian, ketika pihak lain yang bertanggung jawab.

Masalah ketiga adalah kompleksitas sistem ekonomi modern. Hubungan antara sebab dan akibat seringkali non-linier atau tertunda waktu. Sebuah keputusan dapat berdampak positif di satu sisi dan berdampak negatif di sisi lain. Kompleksitas ini membebani para pengambil keputusan individu maupun mekanisme pembelajaran organisasi.

Selain itu, perusahaan seringkali terorganisasi secara silo. Setiap departemen mengoptimalkan indikator kinerja utama mereka sendiri tanpa mempertimbangkan dampaknya secara keseluruhan. Departemen penjualan memaksimalkan pendapatan, produksi meminimalkan biaya, dan departemen pengembangan berfokus pada inovasi. Optimalisasi lokal ini bisa jadi kurang optimal atau bahkan merugikan secara global, tetapi tidak ada entitas yang melihat dan mengoordinasikan gambaran keseluruhannya.

Cocok untuk:

• Kebangkrutan perusahaan di Jerman: Bangun dan berhenti menyalahkan politisi!

Solusi individual: Mengapa resep standar gagal

Salah satu wawasan terpenting dari analisis Neijuan dan permasalahan manajemen terkait adalah bahwa tidak ada solusi yang cocok untuk semua. Setiap perusahaan beroperasi dalam konteks yang unik dengan kondisi, sejarah, budaya, dan tantangan yang spesifik. Apa yang berhasil untuk satu perusahaan bisa jadi bencana bagi perusahaan lain.

Wawasan ini secara langsung bertentangan dengan asumsi mendasar industri konsultasi manajemen: bahwa terdapat praktik terbaik yang dapat diterapkan tanpa memandang konteks. Faktanya, studi empiris menunjukkan bahwa tingkat keberhasilan transformasi perusahaan sangat rendah. Tergantung pada studinya, tingkat kegagalan berkisar antara 70 dan 88 persen. Ini berarti sebagian besar inisiatif perubahan skala besar gagal mencapai tujuannya.

Alasan kegagalan sistematis ini beragam, tetapi faktor utamanya adalah penerapan solusi standar untuk masalah yang tidak standar. Perusahaan konsultan menjual kerangka kerja dan metode yang telah terbukti berhasil dalam konteks lain. Kerangka kerja dan metode ini kemudian diterapkan kurang lebih tanpa modifikasi pada situasi baru, tanpa mempertimbangkan keadaan spesifik secara memadai.

Masalah ini diperparah oleh tekanan untuk memberikan solusi cepat. Klien tidak menginginkan fase analisis dua tahun; mereka menginginkan hasil. Konsultan berada di bawah tekanan untuk menunjukkan nilai tambah dengan cepat. Konsekuensinya, masalah didiagnosis secara dangkal dan solusi siap pakai diterapkan. Solusi ini mungkin meringankan beberapa gejala, tetapi akar permasalahan strukturalnya tetap tidak tersentuh.

Alternatif untuk resep standar itu rumit dan membutuhkan kesabaran, sesuatu yang langka di dunia bisnis saat ini. Hal ini dimulai dengan diagnosis menyeluruh yang tidak hanya mengidentifikasi gejala yang jelas tetapi juga memahami hubungan sistemik yang mendasarinya. Hal ini membutuhkan kesediaan untuk menerima kebenaran yang tidak nyaman dan mempertanyakan hal-hal yang dianggap tabu. Hal ini menuntut strategi yang dirancang khusus dan dikembangkan berdasarkan kekuatan, kelemahan, dan peluang spesifik organisasi.

Pendekatan ini tidak hanya memakan waktu tetapi juga lebih berisiko. Solusi standar memiliki keuntungan karena telah berhasil di tempat lain, yang memberikan tingkat keamanan tertentu. Solusi khusus harus dikembangkan dan diuji terlebih dahulu, yang dikaitkan dengan ketidakpastian. Banyak organisasi menghindari risiko ini dan lebih memilih menggunakan pendekatan yang sudah dikenal, meskipun peluang keberhasilannya kecil.

Transformasi struktural versus pemadaman kebakaran taktis

Perbedaan mendasar antara manajemen krisis yang berhasil dan yang tidak berhasil terletak pada perbedaan antara tindakan strategis dan taktis. Kepemimpinan strategis berarti berpikir ke depan sebelum bertindak, secara proaktif menciptakan dan mengalokasikan sumber daya, serta memposisikan orang lain untuk meraih kesuksesan. Kepemimpinan taktis berarti bertindak selama tindakan berlangsung, mengelola sumber daya dalam pelaksanaan rencana. Kepemimpinan krisis membutuhkan keduanya secara bersamaan.

Sebagian besar organisasi dirancang secara struktural untuk unggul dalam ranah taktis. Mereka memiliki proses eksekusi, sistem pemantauan, dan insentif untuk pencapaian tujuan. Yang seringkali hilang adalah kapasitas strategis untuk berpikir melampaui eksekusi langsung dan mengajukan pertanyaan mendasar: Apakah kita melakukan hal yang benar? Apakah kita memecahkan masalah yang tepat? Apakah kita berinvestasi pada kapabilitas yang akan kita butuhkan dalam lima atau sepuluh tahun?

Kelalaian strategis ini memiliki alasan struktural. Pemikiran strategis tidak menghasilkan hasil yang langsung dan terukur. Keputusan strategis yang baik mungkin baru akan membuahkan hasil bertahun-tahun kemudian. Dalam budaya yang menghargai hasil triwulanan, pemikiran strategis secara sistematis diremehkan. Para pemimpin yang menginvestasikan waktu dalam perencanaan strategis melakukannya dengan mengorbankan metrik kinerja jangka pendek mereka.

Masalah ini semakin parah ketika organisasi memasuki krisis. Dalam situasi krisis, tekanan untuk bertindak segera meningkat. Pemikiran strategis dianggap sebagai kemewahan yang tak terjangkau. Sebaliknya, upaya taktis untuk mengatasi masalah lebih dominan. Reaksi ini dapat dimengerti, tetapi seringkali kontraproduktif. Pemikiran strategis sangat penting dalam krisis karena keputusan dibuat di bawah ketidakpastian dan tekanan waktu, serta memiliki konsekuensi yang luas.

Tantangannya adalah mengelola kedua level tersebut secara bersamaan. Organisasi membutuhkan kemampuan untuk merespons masalah akut tanpa melupakan perspektif jangka panjang. Mereka harus mampu memadamkan api sekaligus berupaya membuat bangunan tahan api. Hal ini membutuhkan struktur organisasi yang berbeda di mana tim yang berbeda melayani rentang waktu yang berbeda pula.

Beberapa organisasi progresif telah mulai melembagakan pemisahan ini. Mereka menciptakan unit-unit terpisah untuk inovasi strategis, terlindung dari tuntutan kinerja operasional jangka pendek. Mereka menerapkan prakiraan bergulir, alih-alih anggaran tahunan yang kaku, agar dapat merespons perubahan dengan lebih fleksibel. Mereka mendefinisikan metrik yang mengukur pengembangan kapasitas jangka panjang, bukan sekadar hasil jangka pendek.

Harga ketidaktahuan: konsekuensi jangka panjang dari keputusan yang tidak bijaksana

Konsekuensi dari kesalahan manajemen yang dijelaskan di atas bukanlah sesuatu yang abstrak atau teoretis. Konsekuensinya terwujud dalam kerugian ekonomi terukur yang memengaruhi perusahaan, industri, dan seluruh perekonomian. Harga yang harus dibayar akibat tidak memahami Neijuan, menangani gejala alih-alih penyebabnya, dan tetap berada dalam mode pemadaman kebakaran sangatlah tinggi.

Di tingkat korporat, kombinasi praktik disfungsional ini menyebabkan erosi daya saing secara bertahap. Perusahaan yang reaktif kehilangan kemampuan untuk berinovasi. Mereka menjadi penerima harga di pasar yang pernah mereka kuasai. Talenta terbaik mereka bermigrasi ke pesaing yang lebih gesit. Struktur biaya mereka meningkat sementara margin keuntungan mereka menyusut. Pada titik tertentu, mereka mencapai titik di mana mereka menjadi perusahaan zombi: secara formal masih ada, tetapi tidak lagi layak secara ekonomi.

Di tingkat industri, dinamika ini dapat meningkat menjadi krisis sistemik. Jika sejumlah besar perusahaan dalam suatu industri secara bersamaan jatuh ke dalam perangkap Neijuan, persaingan menuju ke dasar pun terjadi dan tak seorang pun dapat lolos. Seluruh industri menjadi tidak menguntungkan, investasi mengering, dan inovasi mandek. Teknologi atau model bisnis baru dari industri atau wilayah lain menggantikan pemain mapan.

Industri otomotif adalah contoh nyata. Selama beberapa dekade, perusahaan mengoptimalkan mesin pembakaran sambil mengabaikan tanda-tanda elektrifikasi. Ketika transformasi menjadi tak terelakkan, produsen mapan justru berada di posisi yang buruk. Mereka kini berjuang dengan kelebihan kapasitas di fasilitas produksi yang sudah usang, biaya peralihan yang tinggi, dan pesaing inovatif yang dapat beroperasi tanpa beban warisan.

Pada tingkat ekonomi makro, dinamika neijuan dapat menyebabkan periode pertumbuhan yang lemah dalam jangka panjang atau bahkan spiral deflasi. Jepang pasca-ekonomi gelembung pada tahun 1990-an adalah contoh klasiknya. Tiongkok saat ini tampaknya mengikuti jalur yang sama, dengan potensi dampak serius bagi perekonomian global, karena Tiongkok kini menyumbang lebih dari sepertiga produksi industri global.

Dimensi global tidak boleh diremehkan. Dalam ekonomi global yang terintegrasi erat, Tiongkok mengekspor kelebihan kapasitas dan deflasinya. Produsen Tiongkok menjual produk mereka di pasar global dengan harga yang tidak dapat ditandingi oleh pemasok lokal. Hal ini menekan perusahaan-perusahaan di seluruh dunia untuk mengurangi biaya, yang pada gilirannya menekan upah dan investasi. Perang harga global pun terjadi, yang merugikan semua pihak kecuali konsumen, yang diuntungkan dari harga rendah dalam jangka pendek.

Namun, bahkan bagi konsumen, keuntungan ini menipu. Harga rendah yang disebabkan oleh persaingan yang merusak disertai dengan upah yang stagnan atau menurun, ketidakamanan pekerjaan, dan penurunan kualitas produk. Keuntungan jangka pendek dari barang murah lebih dari sekadar diimbangi oleh ketidakpastian ekonomi jangka panjang.

Pertanyaannya bukanlah apakah, melainkan kapan dan bagaimana dinamika ini dapat diperbaiki. Pemerintah Tiongkok telah mulai mengambil tindakan terhadap Neijuan, tetapi tindakan tersebut setengah hati dan tidak konsisten. Pengurangan kapasitas diserukan, tetapi di saat yang sama, PHK massal dihindari demi alasan stabilitas sosial. Perang harga dikritik, tetapi pengendalian harga langsung tidak efisien dan sulit ditegakkan.

Pemerintah-pemerintah Barat merespons dengan langkah-langkah proteksionis: tarif untuk kendaraan listrik, panel surya, dan produk-produk Tiongkok lainnya. Langkah-langkah ini mungkin melindungi industri-industri tertentu dalam jangka pendek, tetapi tidak menyelesaikan masalah yang mendasarinya. Langkah-langkah ini hanya memperlambat penyebaran krisis global sekaligus mengurangi efisiensi ekonomi global.

Solusi sesungguhnya terletak di tingkat perusahaan itu sendiri. Mereka harus belajar mengenali dinamika neijuan sebelum menjadi tak terelakkan. Mereka harus mengembangkan disiplin untuk membedakan masalah struktural dari masalah siklus dan meresponsnya dengan tepat. Mereka harus berani menerima kesulitan jangka pendek jika hal itu menjamin keberlanjutan jangka panjang. Dan mereka harus mengembangkan kapasitas pembelajaran organisasi yang memungkinkan mereka belajar dari kesalahan, alih-alih mengulanginya.

Hal ini membutuhkan lebih dari sekadar metode manajemen atau kerangka kerja konsultasi baru. Hal ini membutuhkan perubahan mendasar dalam budaya perusahaan, sistem insentif, dan cara mendefinisikan serta mengukur kesuksesan. Hal ini membutuhkan para pemimpin yang bersedia mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman dan menerima jawaban yang bahkan lebih tidak nyaman. Hal ini membutuhkan organisasi yang memprioritaskan pemikiran struktural daripada upaya pemadaman kebakaran taktis.

Perusahaan yang mencapai transformasi ini akan menjadi pemenang di dekade-dekade mendatang. Perusahaan yang terus melawan gejala, menggunakan solusi standar, dan tetap berada dalam mode pemadaman kebakaran akan menjadi studi kasus dalam buku teks manajemen masa depan tentang kegagalan organisasi.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa nasional Anda!

 

Saya akan dengan senang hati melayani Anda dan tim saya sebagai penasihat pribadi.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) . Alamat email saya adalah: wolfenstein ∂ xpert.digital

Saya menantikan proyek bersama kita.

 

 

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis/Pemasaran/Humas/Pameran Dagang

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan 5x keahlian Xpert.Digital dalam satu paket - mulai dari €500/bulan