Labirin Birokratis dan Arsiteknya: Analisis Komparatif Administrasi dan Peran Industri Penasihat

Anatomi Birokrasi: Kisah Tiga Sistem

Artikel ini menjelaskan masalah mendasar. Ini mendefinisikan dan mendekonstruksi sifat birokrasi di Eropa, terutama di UE dan Jerman, sebelum menggunakan sistem AS dan Jepang sebagai tandingan kritis untuk menekankan fitur dan tantangan unik dari model Eropa.

Cocok untuk:

• Kontradiksi Pusat: Deburokratisasi, memberi nasihat tentang pencatut birokrasi – kesalahan dalam sistem pengurangan birokrasi

Labirin Eropa: Dekonstruksi Birokrasi di UE dan Negara -negara Anggotanya

Bagian ini menunjukkan bahwa birokrasi Eropa bukan hanya akumulasi aturan, tetapi masalah sistemik yang muncul dari kombinasi unik dari tata kelola multi-level, budaya administratif tertentu dan defisit digital yang signifikan.

Kejahatan yang diperlukan dan persepsi negatif

Analisis dimulai dengan pengakuan sifat ganda birokrasi: di satu sisi, itu adalah peralatan organisasi yang diperlukan untuk negara yang disetujui secara demokratis yang aktif untuk mengamankan kebaikan bersama, di sisi lain itu sering dianggap negatif sebagai "monster". Ini menciptakan ketegangan utama dari analisis. Weibersche ideal administrasi berbasis rasional, berbasis reguler, yang memastikan perlakuan yang sama untuk semua orang, dibandingkan dengan pengalaman kompleksitas dan inefisiensi yang berlebihan. Birokrasi, yang sering digunakan secara sinonim dengan istilah administrasi, tidak negatif, tetapi organisasi yang diperlukan dari peralatan negara. Namun, kritik terhadap birokrasi Uni Eropa ada di mana -mana, baik di media maupun dalam penelitian Eropa. Seharusnya perkembangan yang tidak diinginkan dan ekses integrasi Eropa umumnya dikaitkan dengan birokrasi UE. Konotasi negatif ini tersebar luas meskipun ada upaya yang berlawanan.

Penggerak Struktural: Tata Kelola Multi-Level Uni Eropa

Masalah struktural sentral adalah kerangka kelembagaan Uni Eropa itu sendiri. UE adalah jaringan yang kompleks untuk membuat keputusan dan melaksanakan organ, termasuk Komisi Eropa, Parlemen Eropa, Dewan Uni Eropa serta sejumlah besar lembaga dan lembaga khusus. Komisi Eropa, sebagai badan eksekutif yang paling penting, menggunakan "hak inisiatif" untuk mengajukan proposal untuk undang -undang baru. Undang -undang ini kemudian diperiksa dan diterima oleh Parlemen dan Dewan. Poin penting, bagaimanapun, adalah bahwa undang -undang di tingkat federal dan UE adalah alat yang menentukan untuk bertindak, tetapi implementasinya adalah di antara negara bagian dan kotamadya.

Divisi tugas ini mengarah pada fenomena yang disebut "kaskade transfer tugas". Legislasi dari level Uni Eropa mengalir ke nasional dan kemudian pemerintah daerah. Proses ini menambah lapisan interpretasi, regulasi dan prosedur administrasi ke setiap tingkat, seringkali tanpa pertimbangan kelayakan praktis yang memadai (“penegakan”) di tingkat lokal. Pemisahan antara undang -undang dan penegakan ini memperlambat proses modernisasi dan menciptakan insentif yang mengarah pada birokrasi yang tidak perlu. Jika, misalnya, kotamadya harus melakukan ketentuan hukum UE baru, seperti kontrol pangan, tanpa dapat mengandalkan prinsip connexualitas (yang memesan, dibayar), mereka sering hanya tetap menjadi cara untuk meneruskan biaya penegakan kepada operator swasta dan ekonomi.

Sifat UE sebagai "kekuatan birokrasi" berakar dalam dalam struktur internalnya dari delegasi dan pengambilan keputusan antar pemerintah. Struktur ini menjadi predisposisi ke dalam pendekatan multilateral yang teratur. Sementara struktur ini memungkinkan kohesi, ia juga mendukung solusi regulasi yang kompleks dibandingkan dengan bentuk kekuatan lainnya. UE ditandai oleh preferensi untuk multilateralisme dan pendekatan kebijakan berbasis aturan, yang membentuk politik eksternal, tetapi juga membuat proses internalnya menjadi kompleks.

Penggerak Budaya dan Sejarah: Studi Kasus Jerman

Budaya administratif spesifik di negara -negara anggota penting seperti Jerman secara signifikan meningkatkan masalah struktural UE.

• Keengganan risiko dan pengejaran "kekuatan pengadilan": karakteristik dominan dari pemerintahan Jerman adalah upaya untuk membuat setiap tindakan "tahan pengadilan", yaitu, secara hukum tidak dapat disangkal dan di pengadilan. Pertahanan preventif terhadap tantangan hukum potensial ini mencekik solusi pragmatis dan efisien demi proses yang terlalu terperinci, kaku dan terdokumentasi. Properti budaya ini secara signifikan memperburuk kompleksitas yang berasal dari UE. Alih -alih menemukan solusi praktis, administrasi sering mengantisipasi kemungkinan penilaian dan tindakan dengan cara yang seharusnya membatalkan keberatan yang mungkin terjadi sebelumnya.
• Ketidakpercayaan dan Kontrol: Budaya ketidakpercayaan antara pusat administrasi serta antara negara dan warga negara dan perusahaan mengarah pada kontrol yang berlebihan dan beban verifikasi tinggi. Alih -alih mengandalkan prinsip -prinsip seperti sampel, batas sepele atau laju datar yang secara signifikan dapat mengurangi upaya birokrasi, upaya kontrol yang tinggi dilakukan. Ini mencerminkan ketidakpercayaan yang mendalam yang mencegah langkah -langkah penurunan efisiensi.
• Pemikiran Silo: Departemen dan agensi yang berakar dalam silo (“pemikiran silo”) menghalangi kerja sama lintas-kantor dan pekerjaan berbasis proyek, yang sangat penting untuk modernisasi dan pengetatan proses. Paradigma ini bertentangan dengan jaringan dan khususnya pekerjaan proyek yang bertanggung jawab, yang menyebabkan hilangnya efisiensi yang signifikan.

Kombinasi faktor -faktor budaya ini berarti bahwa masalah birokrasi Eropa tidak semata -mata terletak di Brussels. Ini adalah kesalahan sistemik yang muncul dari interaksi antara struktur legislatif supranasional dari UE dan budaya administratif yang tergantung pada jalur yang ada dari negara -negara anggotanya yang paling penting seperti Jerman. Pedoman UE tidak mengelola diri; Mereka diterapkan dalam hukum nasional. Jika sebuah pedoman yang kompleks, yang ditata, yang dirancang untuk banyak negara bagian, memenuhi birokrasi nasional yang bebas risiko, legalistik dan silo, hasilnya adalah peningkatan kompleksitas yang eksponensial dan upaya administrasi yang dirasakan. Oleh karena itu, penyederhanaan yang terlalu kuat untuk menyalahkan Brussels saja; Gesekan dan penguatan di tingkat nasional bertanggung jawab atas hasil akhir yang dialami warga dan perusahaan, serta, jika tidak lebih.

Cocok untuk:

• Biasanya orang Jerman karena kita butuh undang-undang keringanan birokrasi? Status perekonomian saat ini dan energi terbarukan seperti PV

Defisit digital sebagai pengganda birokrasi

Defisit Jerman dalam digitalisasi administrasi adalah penyebab utama birokrasi yang tidak perlu. Dalam laporan Digital Economy and Society Index (DESI) 2019, Jerman hanya mengambil tempat ke-24 dari 28 negara dalam e-government. Defisit ini bukan masalah teknis, tetapi mencerminkan kurangnya perubahan budaya dalam administrasi. Administrasi telah gagal menerima dan melakukan perubahan yang terkait dengan digitalisasi.

Konsekuensinya jauh -pembentukan: proses tetap berbasis kertas, komunikasi itu buram, dan warga negara dan perusahaan dihadapkan dengan bentuk yang tidak dapat dipahami dan persyaratan yang tidak jelas. Birokrasi yang menjengkelkan dan tidak perlu muncul jika tanggung jawab tidak jelas dan dokumen yang diminta tidak dijelaskan dengan jelas. Sebaliknya, ekonomi yang paling efisien secara ekonomi memiliki penggunaan sistem elektronik dan platform online yang luas untuk memenuhi persyaratan peraturan. Kurangnya digitalisasi di Eropa, terutama di Jerman, dengan demikian bertindak sebagai pengganda untuk rintangan birokrasi yang ada.

Mitos vs. Realitas: Apakah UE "monster birokrasi"?

Analisis ini juga harus berurusan dengan kritik umum, yang sering dilambangkan dengan tata cara seperti kelengkungan mentimun dan pisang. Beberapa sumber berpendapat bahwa ini adalah mitos yang keras kepala dan administrasi UE tidak terlalu besar. Mereka menunjukkan bahwa keragaman linguistik dari UE, yang membutuhkan terjemahan yang luas, adalah harga yang diperlukan untuk keragaman budaya dan berkontribusi pada kompleksitas.

Namun, persepsi "monster birokrasi" dipelihara oleh masalah struktural dan budaya yang sangat nyata yang telah diidentifikasi di atas. Kompleksitas tidak harus dihasilkan dari jumlah birokrat – Komisi Uni Eropa memiliki lebih sedikit personel daripada banyak administrasi kota besar – tetapi dari sifat berlapis-lapis, mencintai risiko dan sub-terivitalisasi dari proses legislatif dan administratifnya. Kritik bahwa UE adalah "monster birokrasi" yang mengganggu absurd ke dalam "struktur kehidupan sehari -hari" mungkin dibesar -besarkan, tetapi berakar pada pengalaman nyata dari inefisiensi dan regulasi berlebihan. Dari sudut pandang sosiologis, bukan masalah apakah UE memiliki kecenderungan birokratisasi lebih atau kurang, melainkan tentang menentukan jenis birokrasi tertentu di tingkat Eropa. Jenis ini ditandai dengan kecenderungan nyata terhadap regulasi dan menggurui, yang dihasilkan dari konstitusi kelembagaan unik UE.

Poin Counter Amerika dan Jepang: Model Administratif Alternatif

Pada bagian ini, data kuantitatif dan contoh -contoh politik spesifik dari AS dan Jepang digunakan untuk menciptakan kontras yang tajam dengan model Eropa dan untuk menunjukkan berbagai pendekatan regulasi dan reformasi.

Titik awal kuantitatif: indeks "kegiatan bisnis mudah" dari Bank Dunia

Analisis ini akan didasarkan pada Bank Dunia "Laporan Bisnis 2020". Meskipun indeks ini kemudian dihentikan karena independensi data, ia menawarkan snapshot standar dari lingkungan peraturan untuk perusahaan, seperti yang dirasakan pada waktu itu. Laporan ini mengukur peraturan yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tidak lebih banyak kondisi umum seperti infrastruktur atau kejahatan.

Tabel berikut merangkum angka kunci paling penting untuk ekonomi yang dibandingkan dan menawarkan dasar yang obyektif dan berbasis data untuk analisis komparatif. Ini memungkinkan diagnosis granular di mana model Eropa (diwakili oleh Jerman dan Prancis) melakukan di bawah rata -rata dibandingkan dengan AS dan Jepang.

Metrik "Kegiatan Bisnis Made Easy" (Laporan Bisnis 2020) komparatif

Metrik "Aktivitas Bisnis Made Business" Komparatif (Laporan Bisnis 2020) – : Xpert.Digital

Analisis tabel menunjukkan bahwa bagian Amerika Serikat (tempat ke -6) di peringkat keseluruhan 2020 secara signifikan lebih baik daripada Jerman (22), Jepang (29) dan Prancis (32). Hasil yang sangat terbuka untuk Jerman adalah peringkat yang sangat buruk ketika "mendirikan perusahaan" (tempat ke -125), yang membutuhkan 9 prosedur dan 8 hari. Ini menunjukkan rintangan prosedural yang tinggi untuk kewirausahaan dan memberikan bukti nyata tentang beban birokrasi yang dibahas dalam Bagian 1. Prancis berkinerja sangat buruk untuk izin bangunan (tempat ke -60) dan beban pajak (tempat ke -55, dengan total kuota 60,7%). Jepang, pada gilirannya, memiliki jumlah pembayaran pajak yang tinggi (13) dan jumlah waktu yang sangat tinggi untuk pengembalian pajak (330 jam), yang menunjukkan birokrasi pajak yang kompleks.

Laporan Bisnis 2020 menawarkan tinjauan komparatif dari berbagai indikator ekonomi di Jerman, Prancis, Amerika Serikat dan Jepang. Secara keseluruhan, Amerika Serikat menempati posisi teratas dengan tempat ke -6 dan jumlah total 84,0, sedangkan Jerman berada di tengah dengan 22 dan 79,7 poin.

Ketika mendirikan perusahaan, ada perbedaan yang jelas: AS menempati peringkat ke -5 dengan hanya 4 hari prosedural dan biaya minimal 0,8% dari pendapatan per kapita. Jerman, di sisi lain, berada di peringkat 125 dengan 8 hari proses dan 6,5% biaya pendirian.

Di bidang izin bangunan, Jerman melakukan tempat ke -30 lebih baik daripada Prancis (tempat ke -60), tetapi membutuhkan 126 hari untuk prosedur. Amerika Serikat lebih efisien dengan 98 hari prosedural dan peringkat 24.

Beban pajak sangat menarik: Prancis memiliki total pajak dan tingkat kontribusi tertinggi sebesar 60,7%, sedangkan Amerika Serikat secara signifikan di bawah dengan hanya 36,6%. Jerman 48,8% di area tengah. Jumlah pembayaran pajak dan upaya waktu juga sangat bervariasi antara negara -negara.

Model AS: Fragmentasi dan Fokus pada Pengurangan Biaya

Sistem AS, meskipun dengan caranya sendiri kompleks (mis. Melalui koeksistensi peraturan federal dan negara bagian), sering menawarkan lingkungan yang kurang prosedural untuk proses bisnis, yang tercermin dalam peringkat tinggi. Reformasi di Amerika Serikat sering fokus pada pengurangan biaya langsung. Salah satu contohnya adalah pengurangan tarif pajak perusahaan, yang secara langsung meningkatkan indikator "pajak". Ini berbeda dengan fokus Eropa pada kebenaran prosedural dan perlindungan hukum. Amerika Serikat juga memudahkan untuk memulai perusahaan melalui pengenalan pengiriman online. Pendekatan pragmatis ini, yang ditujukan untuk efisiensi dan pengurangan biaya, menjelaskan sebagian besar keunggulan dalam peringkat "kegiatan bisnis mudah".

Model Jepang: State -Run, transformasi digital yang digerakkan secara internal

Jepang menawarkan alternatif strategis yang paling meyakinkan untuk model Eropa. Sebagai pengakuan atas ketidakefisienan administratifnya, pemerintah Jepang mendirikan agen digital baru pada tahun 2021.

• MISI DAN STRUKTUR: Misi agensi adalah bertindak sebagai "menara kontrol" untuk transformasi digital negara dengan standardisasi sistem dan mengatasi silo data antara organisasi pemerintah. Tujuan Anda adalah untuk secara fundamental meningkatkan layanan publik dan untuk menghapuskan praktik yang tidak efisien di masa lalu. Tujuan spesifik adalah "layanan satu atap" untuk warga negara yang membuat entri berulang dari informasi yang sama berlebihan di berbagai pihak berwenang.
• Pendekatan baru untuk keahlian: sangat penting bahwa strategi agensi digital adalah untuk secara aktif merekrut para ahli dari sektor swasta dan mengintegrasikannya ke dalam peran pemerintah alih -alih hanya melakukan outsourcing proyek ke perusahaan konsultan. Ini merupakan langkah sadar untuk mengubah layanan publik dari sistem yang tertutup ke sistem terbuka dan untuk mengumpulkan pengetahuan secara internal. Ini adalah upaya langsung untuk membangun kapasitas negara yang berdaulat. Badan tersebut harus bertindak sebagai mesin "pelumas" dan reformasi untuk memajukan pemerintah di tingkat nasional dan lokal.

Prosedur ini mewakili putar strategis sadar dari paradigma “manajemen publik baru” (NPM), yang telah mendominasi reformasi sektor publik di Barat selama beberapa dekade. Ini adalah kritik implisit dari model outsourcing dan upaya untuk mencegah masalah "mengosongkan" negara – sebuah topik yang dirinci dalam Bagian II. Sementara model NPM mempromosikan outsourcing fungsi yang didefinisikan sebagai bisnis non-inti, yang, seperti para kritikus berpendapat, mengarah pada hilangnya keterampilan dan ketergantungan internal, model Jepang melakukan yang sebaliknya: itu adalah talenta dan metode insourct dari sektor swasta (seperti pembangunan gesit) untuk membangun kapasitas pemerintahan internal permanen, internal. Ini bukan hanya taktik yang berbeda; Ini adalah filosofi pemerintah yang berbeda. Ini menunjukkan pengakuan risiko jangka panjang di tingkat tertinggi pemerintah Jepang, yang terhubung dengan model yang bergantung pada konsultan, yang telah memantapkan dirinya di Eropa dan Amerika Serikat. Ini tidak hanya membuat reformasi Jepang menjadi proyek teknis, tetapi juga kursus politik dan strategis yang signifikan.

Mesin Rendering AI & XR-3D: Keahlian Lima kali dari Xpert.Digital dalam Paket Layanan Komprehensif, R&D XR, PR & SEM – Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan kompetensi 5 kali lipat dari Xpert.Digital dalam satu paket – dari 500 €/bulan

Pemerintahan Bayangan: Pengaruh di mana -mana dari konsultan eksternal

Bagian ini menggeser fokus dari karakteristik internal birokrasi ke peran aktor eksternal yang kuat: industri konsultasi. Dia akan menghitung pasar, menjelaskan alasan komitmen konsultan dan menggambarkan mekanisme secara rinci, yang sering kali dipengaruhi oleh perusahaan -perusahaan ini, seringkali merugikan kapasitas sektor publik.

Cocok untuk:

• Birokrasi Bayangan: Bagaimana Konsultan Eksternal Pembayar Pajak Jerman dan Menghentikan Kemampuan Negara untuk Bertindak.

Gold Rush Penasihat di Sektor Publik

Bagian ini dimaksudkan untuk menunjukkan tingkat fenomena dan alasan yang mendasari mengapa pemerintah menjadi begitu tergantung pada konsultan eksternal.

Pemetaan Pasar: Ukuran, Pertumbuhan dan Perbedaan Regional

Pasar global untuk layanan konsultasi di sektor publik adalah industri miliaran dolar. Namun, perkiraan ukurannya sangat bervariasi tergantung pada sumber dan metodologi, yang menggarisbawahi non -transparansi sektor itu sendiri. Angka -angka tersebut berkisar dari sekitar $ 76 miliar pada tahun 2025 hingga lebih dari 518 miliar pada tahun 2023. Perbedaan ini mencerminkan definisi yang berbeda tentang apa yang dihitung sebagai "nasihat", dari saran strategis hingga implementasi TI dan outsourcing.

Tinjauan Pasar untuk Layanan Konsultasi di Sektor Publik: Perbandingan Regional

Tinjauan Pasar untuk Layanan Konsultasi di Sektor Publik: Perbandingan Regional – Gambar: Xpert.Digital

Kerusakan regional menunjukkan bahwa Amerika Utara adalah pasar yang dominan. Jerman dan Prancis adalah pasar utama di Eropa. Proporsi sektor publik dalam penjualan perusahaan konsultan di AS (sekitar 20%) dan Inggris (26%) secara signifikan lebih tinggi daripada di Jerman (10%), yang menunjukkan berbagai tingkat ketergantungan. Pasar Jepang sudah matang, tetapi dalam jumlah absolut lebih kecil. Pertumbuhan ini didorong di seluruh dunia melalui meningkatnya pengenalan teknologi digital, meningkatnya permintaan untuk layanan outsourcing dan meningkatnya kebutuhan akan nasihat khusus di bidang -bidang seperti keamanan siber dan pembangunan berkelanjutan.

Pasar global untuk layanan konsultasi di sektor publik menunjukkan dinamika regional yang mengesankan. Amerika Utara mendominasi dengan perkiraan ukuran pasar $ 29,08 miliar pada tahun 2023, didorong oleh ekonomi maju dan fokus yang kuat pada tata kelola strategis dan transformasi digital. Layanan penasihat di sini berfokus terutama pada saran keuangan, strategi, dan teknologi.

Eropa mengikuti dengan pasar penasihat keseluruhan $ 18,87 miliar pada tahun 2023, dengan pasar keseluruhan pada tahun 2019 masih menjadi $ 45 miliar. Persyaratan peraturan, transformasi ekonomi dan digitalisasi adalah karakteristik lanskap konsultasi Eropa. Fokusnya adalah pada saran TI, saran strategi, dan modernisasi administrasi.

Pada tahun 2019, wilayah Asia-Pasifik memiliki pasar penasihat keseluruhan $ 25 miliar, didorong oleh pertumbuhan ekonomi, proyek infrastruktur dan digitalisasi. Layanan Keuangan, Produksi, Kesehatan dan Sektor Publik memainkan peran sentral di sini.

Jepang menampilkan dirinya sebagai pasar dewasa dengan volume total sekitar $ 1,5 miliar (2019), dengan fokus yang jelas pada peningkatan efisiensi dan transformasi digital. Harus ditekankan bahwa saran itu sudah 30 persen dari pasar penasihat Jepang.

Alasan Komitmen: Mengapa Pemerintah Membuka Pintu

Penggunaan besar -besaran penasihat melalui pemerintah memiliki penyebab mendalam yang bersifat praktis dan ideologis.

• Kesenjangan Kapasitas: Pemerintah semakin beralih ke konsultan untuk mengisi kesenjangan dalam pengetahuan dan kapasitas, terutama dengan tantangan baru dan kompleks seperti digitalisasi, modernisasi administrasi atau kebijakan iklim. Penggunaan keahlian eksternal yang tepat dapat membantu administrasi untuk menemukan jawaban yang benar untuk pertanyaan baru dan kompleks di lingkungan yang berubah dengan cepat. Kebutuhan ini sering dikencangkan berdasarkan pemotongan beberapa dekade di sektor publik yang telah mengikis keahlian internal. Sosiolog Silke Van Dyk mengkritik bahwa layanan publik "rusak" dalam beberapa bagian dan keahlian itu telah hilang.
• Munculnya “Manajemen Publik Baru” (NPM): Analisis harus mengidentifikasi NPM sebagai pendorong ideologis pusat. Doktrin ini, yang mendapatkan kepentingan di antara para politisi seperti Margaret Thatcher dan Ronald Reagan pada 1980 -an, membingkai negara secara inheren tidak efisien dan mempromosikan pengambilalihan sektor swasta, logika manajerialis. Konsultan adalah operator utama dan pendukung logika ini. Mereka secara historis diperkenalkan kepada administrasi publik untuk mencegah dominasi pasar dan bereaksi terhadap permintaan layanan profesional khusus. Berlawanan dengan asumsi bahwa neoliberalisme hanya memotong biaya publik, ia menggambarkan defleksi biaya publik yang lebih tepat terhadap peran pasar yang lebih kuat. Pengeluaran pemerintah di era Thatcher naik nyata, sementara pengeluaran untuk konsultan di sektor publik di Inggris meningkat.
• Legitimasi dan Pengurangan Risiko: Commissioning perusahaan terkenal seperti McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) atau salah satu dari "empat besar" (PWC, Deloitte, KPMG, EY) memberikan penampilan otoritas dan objektivitas. Ini berfungsi sebagai "kambing hitam" dan memungkinkan politisi dan pegawai negeri sipil yang tinggi untuk bertanggung jawab; Jika suatu proyek gagal, konsultan dapat dituduh. Manajer sering menggunakan konsultan untuk memiliki keputusan yang ingin mereka buat, seperti PHK atau potongan F & -Gudgets.

Faktor -faktor ini menciptakan hubungan yang menguntungkan diri sendiri. Ideologi NPM membenarkan outsourcing, yang mengarah pada erosi kapasitas negara internal, yang pada gilirannya membuat negara lebih bergantung pada konsultan dalam tugas -tugas mendatang. Semakin banyak outsourcing pemerintah, semakin sedikit dia tahu bagaimana melakukan sesuatu sendiri. Ini “tidak bersuara” pemerintah dan menjadikannya pelanggan tetap untuk industri konsultasi. Masalah (kurangnya kapasitas) dan solusinya (commissioning konsultan) terperangkap dalam lingkaran umpan balik yang menguntungkan model bisnis konsultan.

Mekanisme pengaruh dan erosi kapasitas negara

Bagian ini beralih dari "mengapa" ke "bagaimana" dan menggambarkan jalur spesifik di mana konsultan membentuk politik, serta konsekuensi negatif dari ketergantungan yang berlebihan.

Dari konsultan ke penggantian agenda

Konsultan bukanlah penyedia nasihat yang netral; Mereka adalah aktor politik aktif, agenda politik. Anda melakukan ini melalui mekanisme yang berbeda:

• Kontrol informasi dan pembingkaian masalah: Mereka membuat laporan dan studi yang berpengaruh yang membingkai masalah politik sehingga mereka menyukai solusi yang mereka sukai (dan menguntungkan). Perusahaan penasihat ekonomi menggunakan ini untuk mempengaruhi undang -undang atas nama pelanggan dan kelompok teknologi besar, misalnya dengan membanjiri otoritas antimonopoli dengan studi ekonomi.
• Fungsi kuratorial: Dalam proses reformasi, mereka bertindak sebagai moderator dan penjaga gerbang yang memperkuat suara -suara tertentu dari kelompok -kelompok kepentingan (termasuk mereka sendiri) dan meminggirkan orang lain. Mereka mengkuratori input dalam paket reformasi, mempromosikan konten tertentu dan mempraktikkan bentuk -bentuk yang membedakan diri yang merusak akuntabilitas wajib terhadap para pemangku kepentingan.
• Eksploitasi pintu putar: Pergerakan personel antara pemerintah dan otoritas pengatur dan perusahaan konsultan menciptakan jaringan informal yang kuat dan potensi konflik kepentingan. Mantan pejabat otoritas antimonopoli Eropa dan nasional dikontrak oleh perusahaan konsultan, yang memberi mereka pengetahuan dan akses orang dalam. Komisaris Warga Eropa telah menentukan bahwa ada kecenderungan untuk meremehkan efek berbahaya jika pejabat UE membawa pengetahuan dan jaringan mereka ke bidang terkait sektor swasta.

Kritik Resmi: Dakwaan Kantor Audit Federal Jerman

Kantor audit federal Jerman memberikan kritik resmi yang mendesak terhadap penggunaan konsultan oleh pemerintah federal. Temuannya tidak abstrak, tetapi didasarkan pada ujian lebih dari 90 proyek nyata.

Kritik utama Pengadilan Auditor, dirangkum dalam sepuluh poin penting, mencakup berbagai kegagalan:

• Masalah yang tidak memadai dan definisi target: Keputusan jarang didasarkan pada analisis masalah yang dapat dipahami.
• Kurangnya kebutuhan akan kebutuhan: Administrasi tidak memeriksa cukup kritis apakah itu dapat memberikan kinerja itu sendiri.
• Pengujian profitabilitas yang tidak memadai: Alternatif, termasuk kontribusi pribadi, tidak cukup dihargai.
• Deskripsi Performa Individual: Layanan yang diinginkan tidak dijelaskan dengan jelas dan komprehensif.
• Desain kontrak yang tidak jelas: Kontrak sering tidak terbatas, yang membuat kontrol sulit.
• Kurangnya kompetisi dalam penghargaan: Pesanan sering kali diberikan tangan bebas alih -alih menuliskannya.
• Kontrol dan kontrol yang tidak memadai: Administrasi tidak mengontrol proyek dengan benar.
• Kurangnya kontrol keberhasilan: kontrol keberhasilan akhir yang dapat dimengerti sering tidak terjadi.
• Kurangnya transparansi: Tidak ada pertukaran lintas -departemen tentang hasil konsultasi.
• Dokumentasi yang tidak memadai: Seluruh proses tidak didokumentasikan dengan cara yang dapat dipahami.

Sangat serius bahwa tugas inti administrasi, seperti penciptaan deskripsi layanan atau kontrol kontraktor, ditransfer ke eksternal. Ujian resmi ini memberikan konfirmasi pemerintah internal yang kuat tentang ulasan eksternal yang lebih komprehensif.

"Refleksi" negara bagian

Konsekuensi jangka panjang yang paling berbahaya dari ketergantungan yang berlebihan pada konsultan adalah erosi kemampuan negara sendiri, sebuah konsep yang merupakan fokus karya Mazzucato dan Collington.

• Kehilangan pengetahuan kelembagaan: Jika tugas inti dialihmilkan, organisasi tidak belajar melalui tindakan. Pengetahuan dihasilkan oleh konsultan, tetapi seringkali tidak secara efektif ditransfer ke pelanggan atau tetap menjadi milik. Ini menciptakan ketergantungan permanen. Penggunaan kumulatif perusahaan konsultan besar dengan model bisnis ekstraktif menghambat inovasi, pengembangan kapasitas, dan pembelajaran.
• Hambatan Inovasi: Negara kehilangan kemampuan untuk memecahkan dan berinovasi masalahnya sendiri. Dia akan "terjebak tepat waktu" dan tidak dapat berkembang lebih jauh. Bekas inovasi negara -run, misalnya di dalamnya, hampir tidak terpikirkan hari ini karena kemampuan ini telah ditugaskan ke sektor swasta. Puluhan tahun privatisasi, gaji layanan publik yang lebih rendah dan doktrin inefisiensi negara telah menciptakan ramalan yang dipenuhi sendiri: menyatakan tidak lagi tahu bagaimana melakukan fungsi -fungsi utama.

Sifat buram dan informal dari keterlibatan penasihat menciptakan struktur "tata kelola bayangan" yang merusak akuntabilitas demokratis. Layanan konsultasi sering diperlakukan sebagai "pengadaan" sederhana dan dengan demikian jatuh melalui jahitan aturan yang berlaku untuk kerja sama dengan aktor non -negara lain atau staf tetap. Kurangnya transparansi ini berarti bahwa kegiatan pengubah politik yang penting terjadi di luar kendali publik. Bahkan judul laporan penasihat untuk Komisi UE sering tidak publik. Ini "mengaburkan akuntabilitas politik" dan memungkinkan pembuat keputusan untuk "mempermudah tanggung jawab". Hasilnya adalah sistem di mana aktor yang tidak terpilih dan berorientasi laba memiliki dampak signifikan pada politik publik dengan cara yang tidak transparan, yang melemahkan hubungan antara pejabat terpilih, kebijakan yang telah mereka kunjungi dan tanggung jawab mereka terhadap publik. Ini merupakan tantangan mendasar bagi pemerintahan yang demokratis.

Dari bar ke global: UKM menaklukkan pasar dunia dengan strategi yang cerdas – gambar: xpert.digital

Di saat kehadiran digital sebuah perusahaan menentukan keberhasilannya, tantangannya adalah bagaimana menjadikan kehadiran ini autentik, individual, dan berjangkauan luas. Xpert.Digital menawarkan solusi inovatif yang memposisikan dirinya sebagai persimpangan antara pusat industri, blog, dan duta merek. Ini menggabungkan keunggulan saluran komunikasi dan penjualan dalam satu platform dan memungkinkan publikasi dalam 18 bahasa berbeda. Kerja sama dengan portal mitra dan kemungkinan penerbitan artikel di Google Berita serta daftar distribusi pers dengan sekitar 8.000 jurnalis dan pembaca memaksimalkan jangkauan dan visibilitas konten. Ini merupakan faktor penting dalam penjualan & pemasaran eksternal (SMarketing).

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Autentik. Secara individu. Global: Strategi Xpert.Digital untuk perusahaan Anda

### Kompleksitas Birokrasi Dekripsi: Strategi Konsultan Manajemen ### Kebingungan Besar: Ketika konsultan sabotase ### state pada tetes: bagaimana administrasi publik eksternal ### nasihat mesin laba: serangan sistematis terhadap efisiensi negara ### miliar juta di tempat teduh: sisi gelap konsultasi manajemen #########

Penipuan Besar: Investigasi Hipotesis Nuklir

Bagian ini berurusan secara langsung dengan pertanyaan paling provokatif dari pengguna: dengan sengaja melemahkan konsultan untuk mereformasi keuntungan Anda sendiri? Dia menggunakan tesis "penipuan besar" sebagai lensa untuk menganalisis model bisnis dan insentif industri konsultasi.

Dilema Konsultan: Keuntungan vs Barang Bersama

Bagian ini mendekonstruksi argumen utama bahwa model bisnis industri konsultasi pada dasarnya tidak sesuai dengan kepentingan publik.

Tesis "The Big Fraud" (Mazzucato & Collington)

Argumen inti dari buku "The Big Scam" adalah bahwa industri ini melakukan "kepercayaan diri" (trik kepercayaan). Ini memposisikan dirinya sebagai sumber obyektif dari nilai tambah, tetapi sering kali memberikan sedikit, sementara itu mengekstraksi "pensiun ekonomi" sebagai gantinya – pendapatan yang jauh melebihi nilai yang sebenarnya disediakan.

Hal ini dimungkinkan oleh dinamika kekuasaan di mana konsultan mendapat manfaat dari “melubangi dan mengambil risiko -pemerintah yang menepuk”. Mereka menjual keamanan dan keahlian kepada pelanggan yang tidak memiliki kepercayaan atau kemampuan untuk bertindak secara mandiri. Para penulis berpendapat bahwa ketergantungan ekonomi kita seperti McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG dan EY Innovations menghambat akuntabilitas kewirausahaan dan politik dan menonaktifkan misi kolektif kita untuk menghentikan perubahan iklim. "The Big Fraud" tumbuh subur tentang kejahatan kapitalisme modern, dari finansialisasi dan privatisasi hingga krisis iklim.

Konvergensi Ulasan: Auditor dan Akademisi

Tabel berikut ini kontras dengan kritik kantor audit federal Jerman dengan argumen utama "penipuan besar". Perbandingan ini adalah jantung analitik dari laporan, karena menunjukkan bahwa kritik tidak hanya diungkapkan oleh akademisi radikal. Kesepakatan yang mencengangkan dalam deskripsi gejala oleh badan uji negara konservatif dan ekonom kritis memberikan analisis yang cukup berat.

Sintesis Ulasan: Kantor Audit Federal vs "Penipuan Besar"

Sintesis Ulasan: Kantor Audit Federal vs. “Penipuan Besar” – Gambar: Xpert.Digital

Analisis laporan Kantor Audit Federal dan buku "The Large Skilled" mengungkapkan perspektif yang mengganggu tentang hubungan antara lembaga negara dan konsultan eksternal. Kedua sumber menggambar gambaran serupa tentang masalah sistematis dalam administrasi publik.

Kantor Audit Federal awalnya mengkritik inefisiensi ekonomi proyek dan kurangnya kontrol hasil mereka. Secara khusus, ia mengkritik proyek yang tidak ekonomis, kurangnya tes profitabilitas dan kontrol keberhasilan yang tidak memadai. Pada saat yang sama, penulis berpendapat bahwa itu adalah ekstraksi sistematis dari pensiun ekonomi yang menghasilkan pendapatan dalam hal pendapatan yang melebihi nilai aktual jauh.

Poin kritis lainnya adalah kewajiban akuntabilitas. Kantor Audit Federal mengidentifikasi defisit dalam transparansi dan dokumentasi dan menyatakan bahwa tugas inti diberikan secara eksternal. Buku ini melangkah lebih jauh dan berbicara tentang penyamaran tanggung jawab politik yang ditargetkan, dengan konsultan berfungsi sebagai kambing hitam dan membuat keputusan tanpa konsekuensi nyata.

Penilaian kemampuan negara untuk bertindak sangat dramatis. Sementara Pengadilan Auditor mengkritik transfer tugas inti ke aktor eksternal, penulis melihat paparan mendasar dari struktur negara. Mereka menggambarkan proses "infantilisasi" pemerintah dan hilangnya dramatis pengetahuan kelembagaan dan kemampuan belajar.

Pengadaan dan praktik kontrak juga dikritik dengan tajam. Kesalahan dalam prosedur penghargaan, desain kontrak yang tidak jelas dan proses penghargaan yang tidak transparan dikeluhkan. "The Big Fraud" menafsirkan ini sebagai bagian dari model bisnis ekstraktif, di mana kontrak terutama berfungsi untuk memastikan pengaruh dan menciptakan pendekatan yang menguntungkan.

Konvergensi kedua perspektif itu luar biasa. Mereka menunjukkan kegagalan sistemik di mana dana publik terbuang, akuntansi untuk akuntabilitas dan kapasitas negara secara sistematis dirusak. Ini adalah diagnosis yang mengkhawatirkan hubungan antara sektor publik dan konsultan eksternal yang membutuhkan reformasi dasar dan memikirkan kembali tata kelola.

Studi kasus tentang kompleksitas dan kegagalan

Contoh konkret menggambarkan tesis ini. Reorganisasi Layanan Kesehatan Nasional Inggris (NHS) yang dipimpin oleh McKinsey pada tahun 1974 adalah kasus klasik di mana tujuan yang dimaksudkan untuk mengurangi birokrasi menyebabkan kebalikannya: "peningkatan kertas" dan tingkat administrasi tambahan. Ini menunjukkan bahwa masalahnya bukanlah hal baru.

Contoh -contoh terbaru tentang bagaimana reaksi sangat ditandai oleh konsultan pada pandemi Covid 19 di Inggris dan Prancis, yang ditandai dengan pengeluaran dan kesalahan manajemen yang berlebihan, mengkonfirmasi polanya. Contoh lain adalah rumah sakit Swedia yang sangat dibebani oleh biaya bagi konsultan sehingga badan medis berisiko. Kasus -kasus ini menunjukkan bagaimana metode manajemen yang diimpor oleh konsultan dari sektor swasta, yang bertujuan untuk mengurangi biaya, dapat mengabaikan fungsional spesifik dan tujuan layanan publik dan mengarah pada hasil negatif.

Motif kepentingan pribadi: kompleksitas yang disengaja atau kesalahan sistemik?

Bagian ini menawarkan jawaban yang bernuansa untuk pertanyaan tentang niat dan berpendapat bahwa hasilnya kurang didasarkan pada keganasan sadar daripada pada logika yang melekat pada model bisnis dari saran tersebut.

Model Bisnis Ketergantungan

Perusahaan yang berkonsultasi adalah perusahaan yang berorientasi laba. Model bisnis Anda didasarkan pada mengamankan sumber pendapatan di masa depan. Ini menciptakan insentif yang kuat untuk praktik -praktik berikut:

• Land and Expand (Land and Expand): Menawarkan pekerjaan awal murah atau gratis untuk mendapatkan kaki di pintu, untuk memahami organisasi dan untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan dan menjual cross-sela dari layanan lainnya. Penawaran Murah Perusahaan mendapatkan akses ke jantung pemerintah dan memengaruhi pengaruh prestise dan di mana -mana.
• Sarankan solusi seperti fase: solusi desain yang membutuhkan dukungan berkelanjutan, pemeliharaan, dan "fase" masa depan pekerjaan untuk memastikan arus pendapatan jangka panjang.
• Pengendalian Pengetahuan: Hindari transfer pengetahuan yang lengkap untuk memastikan bahwa pelanggan tetap tergantung pada kebutuhan di masa depan. Organisasi tidak mempelajari apa yang bisa digunakan untuk tugas -tugas di masa depan dan karenanya tetap tergantung pada konsultan.

Ciptakan Pasar Kompleksitas

Konsultan tidak harus menciptakan kompleksitas; Anda harus mengandung masalah sebagai sifat yang kompleks dan manajerial untuk menyajikan keahlian unik Anda seperlunya. Mereka berkembang dengan meyakinkan organisasi bahwa tantangan mereka tidak dapat diselesaikan dengan langkah -langkah internal yang sederhana, tetapi membutuhkan intervensi strategis eksternal yang menuntut.

Ini memformulasikan pertanyaan tentang pengguna: mungkin bukan tentang fakta bahwa konsultan merusak pengurangan birokrasi, tetapi mereka mengarahkan dorongan untuk reformasi menjadi “proyek transformasi” multi -panggung yang kompleks, yang diposisikan secara unik. Ini memastikan anggaran reformasi untuk diri Anda sendiri. Alih -alih mengurangi birokrasi, ini sering mengarah pada "multiplikasi struktur, komite, pertemuan, proses, laporan, dll.".

Argumen Counter: Peran Reputasi dan Kompleksitas Nyata

Laporan harus mengambil perspektif yang seimbang. Panggilan konsultan dibangun berdasarkan kesuksesan yang dirasakan dan kegagalan secara terbuka menimbulkan risiko reputasi. Banyak tantangan sektor publik, seperti transformasi digital, penahanan perubahan iklim dan logistik rantai pasokan, sebenarnya kompleks dan membutuhkan pengetahuan khusus yang mungkin tidak dimiliki pemerintah secara internal.

Selain itu, pelanggan bukan "pria jerami" (boneka kaus kaki); Anda dapat menolak rekomendasi penasihat dan melakukannya. Hubungan itu adalah urusan dua sisi, dan kesalahan juga terletak pada pelanggan sektor publik yang gagal mengelola kontrak secara efektif dan mengendalikan hasilnya. Kritik terhadap Kantor Audit Federal secara eksplisit ditujukan untuk kegagalan administrasi itu sendiri.

Masalah inti adalah ketidaksejajaran mendasar dari insentif, tidak harus konspirasi. Kewajiban utama konsultan berlaku untuk mitra dan pemegang sahamnya, bukan barang bersama. Kewajiban utama sektor publik adalah sebaliknya. Ketika yang terakhir menguraikan fungsi intinya pada yang pertama, ia menciptakan sistem di mana motif keuntungan secara alami sering tumpang tindih dengan kepentingan publik. Masalahnya bukanlah bahwa konsultan itu jahat, tetapi kami telah menciptakan sistem yang meminta perusahaan yang berorientasi laba untuk menyelesaikan masalah publik, dan kemudian terkejut jika mereka melakukan ini dengan cara yang memaksimalkan keuntungan mereka dengan mengorbankan kebaikan bersama.

Sintesis dan Rekomendasi Strategis

Bagian terakhir ini akan menggabungkan semua utas, memberikan sintesis akhir dan menawarkan rekomendasi yang dapat diterapkan untuk grup target.

Kesimpulan: Sistem Rekonsiliasi, mendapatkan kembali kapasitas

Sintesis hasil

Ringkasan terakhir dari pengetahuan utama artikel:

• Birokrasi Eropa adalah masalah yang jelas dan serius berdasarkan interaksi unik dari struktur tata kelola multi-levelnya dengan budaya administrasi yang baru dan sub-igitasi dari negara-negara anggotanya. Kompleksitas tidak hanya muncul di Brussels, tetapi juga potensial di tingkat nasional.
• Amerika Serikat dan Jepang menawarkan model yang kontras. Amerika Serikat lebih ramah perusahaan di atas kertas, sementara Jepang mengejar strategi sadar membangun kapasitas negara internal untuk memajukan reformasi.
• Industri penasehat telah menjadi kekuatan yang kuat, seringkali tidak dapat dipertanggungjawabkan di sektor publik. Didorong oleh ideologi manajemen publik baru dan model bisnis yang menciptakan ketergantungan, penggunaan berlebihan mereka mengarah pada "mengosongkan" kapasitas negara.
• Hipotesis bahwa konsultan merusak pengurangan birokrasi untuk alasan laba tidak dapat dipahami sebagai konspirasi sadar, tetapi sebagai hasil logis dari sistem di mana motif laba dengan kebaikan bersama tidak kompatibel. Mereka menyalurkan impuls reformasi dalam proyek -proyek kompleks yang menguntungkan bagi mereka alih -alih mempromosikan solusi sederhana dan berkelanjutan.

Jalan Maju: Mengajar dari Model Jepang

Dengan tampilan baru pada agensi digital Jepang, artikel ini diakhiri sebagai desain strategis yang paling menjanjikan bagi negara -negara lain. Pelajaran terpenting adalah pentingnya membangun kapasitas internal yang berdaulat di sektor publik. Ini adalah satu -satunya penangkal jangka panjang yang berkelanjutan terhadap siklus ketergantungan, yang muncul dari ketergantungan yang berlebihan pada konsultan. Alih -alih outsourcing keahlian, harus menjadi insourc untuk menciptakan pengetahuan kelembagaan, mempromosikan inovasi dan memperkuat akuntabilitas yang demokratis.

Rekomendasi Strategis untuk Manajer di Sektor Publik

Atas dasar ulasan Kantor Audit Federal dan seluruh analisis artikel, sejumlah rekomendasi yang jelas dan dapat diimplementasikan dirumuskan:

• Prioritaskan kapasitas internal: Investasikan dalam bakat di sektor publik. Buat jalur karier yang kompetitif dengan sektor swasta. Ambil alih model seperti agen digital Jepang untuk membawa keahlian kepada pemerintah alih -alih hanya berbelanja. Siapkan tim penasihat internal tentang bagaimana Anda sudah ada di Jerman dengan PD – konsultan tangan publik.
• Menegakkan pengadaan dan administrasi yang ketat: melakukan “uji kebutuhan dan ekonomi yang kuat dan independen sebelum menugaskan konsultan. Tulis kontrak kedap air dengan hasil yang jelas dan terukur dan hukuman jika tidak dipenuhi (menggunakan elemen kontrak, seperti yang direkomendasikan oleh Kantor Audit Federal).
• Permintaan Transfer Pengetahuan Lengkap: Lakukan transfer lengkap dari semua data, model, dan metode kepada staf sektor publik menjadi persyaratan kontrak yang tidak dapat diegoakan. Ini mencegah keandalan pengetahuan dan membangun keterampilan internal.
• Tetapkan prinsip "do-first": Sebelum outsourcing dipertimbangkan, posisi standar harus mencoba tugas secara internal. Terima bahwa "kegagalan" internal adalah bagian penting dari pembelajaran organisasi dan struktur kapasitas. Ini adalah satu -satunya cara untuk keluar dari siklus "infantilisasi".
• Tingkatkan Transparansi: Atur pengumuman publik atas semua kontrak konsultan, pertanyaan kunci yang telah Anda ditugaskan, dan ringkasan laporan akhir Anda. Ini adalah langkah penting untuk mengembalikan akuntabilitas demokratis dan memuat pengaruh "pemerintahan bayangan".

Xpaper AIS kemungkinan untuk pengembangan bisnis, pemasaran, PR dan pusat industri kami (konten) – : xpert.digital

Artikel ini "tertulis". saya yang dikembangkan sendiri 'xpaper' digunakan, yang saya gunakan dalam total 23 bahasa, terutama untuk pengembangan bisnis global. Penyempurnaan gaya dan tata bahasa dilakukan untuk membuat teks lebih jelas dan lebih cair. Pilihan bagian, desain serta koleksi sumber dan material diedit dan direvisi.

Berita Xpaper didasarkan pada AIS ( pencarian kecerdasan buatan ) dan berbeda secara fundamental dari teknologi SEO. Bersama -sama, bagaimanapun, kedua pendekatan adalah tujuan membuat informasi yang relevan dapat diakses oleh pengguna – AIS di teknologi pencarian dan situs web SEO di sisi konten.

Setiap malam, Xpaper melewati berita saat ini dari seluruh dunia dengan pembaruan berkelanjutan sepanjang waktu. Alih -alih menginvestasikan ribuan euro dalam alat yang tidak nyaman dan serupa setiap bulan, saya telah membuat alat saya sendiri di sini untuk selalu mendapatkan informasi terbaru dalam pekerjaan saya di bidang pengembangan bisnis (BD). Sistem Xpaper menyerupai alat -alat dari dunia keuangan yang mengumpulkan dan menganalisis puluhan juta data setiap jam. Pada saat yang sama, Xpaper tidak hanya cocok untuk pengembangan bisnis, tetapi juga digunakan dalam bidang pemasaran dan PR – baik itu sebagai sumber inspirasi untuk pabrik konten atau untuk penelitian artikel. Dengan alat ini, semua sumber di seluruh dunia dapat dievaluasi dan dianalisis. Tidak peduli bahasa apa yang dikatakan sumber data – ini bukan masalah bagi AI. Model AI yang berbeda tersedia untuk ini. Dengan analisis AI, ringkasan dapat dibuat dengan cepat dan dimengerti yang menunjukkan apa yang sedang terjadi dan di mana tren terbaru berada – dan bahwa dengan Xpaper dalam 18 bahasa . Dengan xpaper, bidang subjek independen dapat dianalisis – dari masalah umum ke masalah khusus, di mana data juga dapat dibandingkan dan dianalisis dengan periode masa lalu.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati menjadi penasihat pribadi Anda.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak di bawah ini atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) .

Saya menantikan proyek bersama kita.

Xpert.Digital adalah pusat industri dengan fokus pada digitalisasi, teknik mesin, logistik/intralogistik, dan fotovoltaik.

Dengan solusi pengembangan bisnis 360°, kami mendukung perusahaan terkenal mulai dari bisnis baru hingga purna jual.

Kecerdasan pasar, pemasaran, otomasi pemasaran, pengembangan konten, PR, kampanye surat, media sosial yang dipersonalisasi, dan pemeliharaan prospek adalah bagian dari alat digital kami.

Anda dapat menemukan lebih banyak di: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus