Kebohongan Inovasi Besar dalam Pemasaran: Penghancuran Diri Sebuah Industri? Teater Inovasi dan Jebakan Eksploitasi

Krisis pemasaran: Benarkah klien yang harus disalahkan atas stagnasi ini? – Ketika eksploitasi menjadi jebakan maut dan hanya eksplorasi yang dapat menyelamatkan masa depan.

Industri pemasaran sedang mengalami krisis eksistensial yang diciptakannya sendiri. Sementara dunia berubah dengan sangat cepat, para pemasar dan agensi tetap terjebak dalam siklus pengulangan diri. Janji-janji yang sama, istilah-istilah yang identik, dan variasi tak berujung pada tema yang sama menunjukkan industri yang telah kehilangan kontak dengan realitas. Masalahnya bukanlah kurangnya pengetahuan atau perangkat, melainkan kesalahan strategis yang mendasar: fokus eksklusif pada eksploitasi sambil mengabaikan eksplorasi.

Analisis ini mengkaji penyebab struktural krisis ini dan menunjukkan mengapa industri pemasaran sangat membutuhkan perubahan paradigma. Penelitian akademis tentang ambidextrous organisasi memberikan wawasan krusial: perusahaan yang hanya berfokus pada pengoptimalan proses yang ada pasti akan terjebak dalam perangkap eksploitasi dan kehilangan kapasitas inovatif mereka. Konsekuensinya sangat menghancurkan: margin yang menyusut, penawaran yang dapat dipertukarkan, dan ketergantungan pada diskon harga sebagai upaya terakhir untuk diferensiasi.

Cocok untuk:

• Formula rahasia Google? Kecerdasan buatan atau eksplorasi bisnis: Kecerdasan buatan kewirausahaan untuk kesuksesan.

Pengulangan hal yang sama tanpa henti: Mengapa pemasaran terjebak dalam roda hamster

Industri pemasaran telah terjebak dalam lingkaran bahaya. Entah itu teknologi baru, perubahan kondisi, atau inovasi yang diklaim, pesannya tetap identik dan mengkhawatirkan: prospek yang lebih baik, konversi yang lebih tinggi, efisiensi yang lebih tinggi melalui otomatisasi. Kata kunci ini diulang di setiap kesempatan, terlepas dari apakah topiknya adalah SEO, SEA, media sosial, otomatisasi pemasaran, atau, saat ini, kecerdasan buatan.

Komunikasi yang berulang ini bukanlah suatu kebetulan, melainkan merupakan gejala dari sebuah industri yang telah kehilangan dirinya dalam persaingan Samudra Merah. Samudra Merah mengacu pada pasar yang jenuh di mana banyak penyedia bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sama dan membedakan diri mereka terutama melalui harga dan peningkatan marjinal. Industri pemasaran sendiri telah menjadi contoh sempurna dari fenomena ini: agensi dan penyedia layanan bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar yang terbatas dengan proposisi nilai yang hampir identik.

Konsekuensi dari perkembangan ini sangat luas. Jika setiap lembaga menjanjikan indikator kinerja yang sama, menggunakan perangkat yang sama, dan menjual strategi yang sama, muncul persaingan yang semata-mata didasarkan pada harga. Hal ini mengarah pada spiral ke bawah: margin yang menyusut memaksa lembaga untuk lebih meningkatkan efisiensi, yang pada gilirannya menghambat inovasi dan meningkatkan pertukaran.

Yang menjadi masalah khususnya adalah pola-pola ini berulang dengan setiap perkembangan teknologi baru. Ketika media sosial muncul, janji-janji yang sama diberikan seperti sebelumnya dengan SEO atau pemasaran email. Kini, pola tersebut terulang kembali dengan kecerdasan buatan: alih-alih inovasi sejati, konsep-konsep lama justru dikemas ulang dengan terminologi baru. Dangkalnya hal ini disebut dalam literatur sebagai "teater inovasi" dan menggambarkan aktivitas yang menciptakan kesan inovasi tanpa benar-benar menghasilkan hasil bisnis yang signifikan.

Cocok untuk:

• Aleph Alpha melakukannya dengan benar: Keluar dari Samudera Merah dengan kecerdasan buatan dan menuju Samudera Biru dengan spesialisasi dan nilai jual yang unik

Tenggelam di Lautan Merah: Jebakan Eksploitasi Mematikan dalam Pemasaran Modern

Konsep strategi Red Ocean dan Blue Ocean menawarkan kerangka kerja yang berharga untuk memahami krisis pemasaran saat ini. Sementara strategi Red Ocean berfokus pada persaingan di pasar yang sudah ada, strategi Blue Ocean bertujuan untuk menciptakan pasar baru yang belum tersentuh. Industri pemasaran hampir sepenuhnya berfokus pada strategi Red Ocean, sehingga menciptakan ketergantungan yang berbahaya.

Fokus pada pasar yang ada ini sejalan dengan konsep eksploitasi: optimalisasi dan penyempurnaan keterampilan dan proses yang ada. Eksploitasi pemasaran terwujud dalam peningkatan berkelanjutan tingkat konversi, optimalisasi kampanye, dan maksimalisasi metrik kinerja jangka pendek. Aktivitas-aktivitas ini memang penting dan memberikan hasil yang terukur, tetapi juga mengandung risiko mendasar.

Penelitian ilmiah menunjukkan bahwa organisasi yang berfokus secara eksklusif pada eksploitasi jatuh ke dalam perangkap strategis. Perangkap eksploitasi menggambarkan keadaan di mana perusahaan kehilangan kemampuan untuk bereksplorasi karena semua sumber daya dialihkan untuk mengoptimalkan proses yang ada. Studi menunjukkan bahwa pembelajaran strategis bertindak sebagai mediator antara strategi eksplorasi dan eksploitasi, dan bahwa fokus yang berlebihan pada eksploitasi secara permanen merusak kapasitas inovasi.

Dampaknya terhadap industri pemasaran terlihat jelas. Agensi bersaing berdasarkan metrik kinerja yang semakin mudah dipertukarkan. Diferensiasi tidak lagi terjadi melalui pendekatan inovatif atau model bisnis baru, melainkan melalui peningkatan marjinal dalam rasio klik-tayang atau biaya per prospek. Persaingan ini mengarah pada dinamika pasar di mana inovasi dianggap sebagai risiko, sementara optimasi inkremental dianggap sebagai jalur yang aman.

Sifat strategi yang picik ini khususnya bermasalah. Pasar yang jenuh, menurut definisinya, hanya menawarkan peluang pertumbuhan yang terbatas. Ketika semua pemasok bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sama, terjadilah permainan zero-sum, di mana perolehan pangsa pasar hanya mungkin terjadi dengan mengorbankan pesaing. Hasilnya adalah perang harga yang sengit, penurunan profitabilitas, dan meningkatnya ketergantungan pada diskon dan penawaran khusus.

Ketakutan menghambat inovasi: Bagaimana naluri mempertahankan diri melumpuhkan industri pemasaran

Naluri untuk mempertahankan diri merupakan prinsip dasar setiap organisasi. Perusahaan hadir untuk bertahan dan berkembang, dan agensi pemasaran pun demikian. Namun, paradoksnya, naluri bertahan hidup inilah yang justru menjadi ancaman terbesar bagi kelangsungan industri dalam jangka panjang.

Ketakutan kehilangan kontrak dan pekerjaan menyebabkan penghindaran risiko yang menghambat inovasi. Manajer pemasaran dan agensi berpegang teguh pada metode dan strategi yang telah teruji karena memberikan hasil, setidaknya dalam jangka pendek. Pendekatan eksperimental dianggap terlalu berisiko, terutama ketika pengukuran keberhasilan didasarkan pada indikator kinerja jangka pendek.

Dinamika ini diperkuat oleh faktor struktural. Banyak organisasi pemasaran beroperasi dengan sistem bonus dan target yang berfokus secara eksklusif pada kesuksesan jangka pendek. Tingkat konversi, jumlah prospek, dan laba atas investasi harus ditunjukkan setiap triwulan. Dalam lingkungan seperti itu, proyek inovasi jangka panjang, yang mungkin baru membuahkan hasil setelah bertahun-tahun, tidak memiliki peluang.

Dampak psikologis dari budaya ketakutan ini sangat signifikan. Karyawan di departemen pemasaran mengembangkan mentalitas menahan diri. Mereka tidak berani mengajukan ide-ide baru yang radikal karena mungkin akan ditolak karena dianggap tidak realistis atau terlalu berisiko. Sebaliknya, mereka berfokus pada perbaikan yang aman dan bertahap yang mungkin diterima dalam jangka pendek tetapi tidak menciptakan keunggulan kompetitif strategis dalam jangka panjang.

Yang khususnya bermasalah adalah ketakutan ini juga memengaruhi hubungan klien. Agensi, karena takut kehilangan klien, menawarkan segala sesuatu yang berkaitan dengan pemasaran alih-alih berfokus pada kompetensi tertentu. Kurangnya fokus ini melemahkan keahlian dan membuat penawaran mereka semakin mudah dipertukarkan. Literatur psikologi pemasaran menunjukkan bahwa ketakutan dan ketidakpastian mengarah pada keputusan yang kurang optimal di mana keamanan jangka pendek lebih diutamakan daripada peluang jangka panjang.

Dari kurangnya ide hingga ketidakmampuan berinovasi: Kegagalan struktural pemasaran

Kurangnya ide inovatif dalam pemasaran bukanlah fenomena sementara, melainkan gejala kelemahan struktural. Sementara area bisnis lain seperti pengembangan produk atau logistik bereaksi secara gesit terhadap perubahan pasar, pemasaran seringkali terjebak dalam pola reaktif. Persepsi ini mencerminkan kenyataan: pemasaran sering dianggap sebagai departemen terakhir yang menyadari perubahan yang akan datang, padahal justru di sinilah letak daya ungkit paling efektif untuk deteksi dini dan penyelarasan ulang strategis.

Masalahnya bukan kurangnya keinginan untuk berinovasi, melainkan hambatan struktural. Banyak inisiatif inovasi dalam pemasaran berakhir hanya sebagai "teater inovasi": aktivitas yang terlihat tanpa dampak bisnis yang substansial. Hackathon, kompetisi ide, dan lab inovasi diluncurkan, tetapi ide-ide yang dihasilkan gagal karena prasyarat organisasi untuk implementasinya kurang memadai.

Alasannya beragam. Anggaran inovasi seringkali kurang atau bahkan tidak ada sama sekali, waktu dan perhatian manajemen terbatas, dan keahlian yang diperlukan untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan yang benar-benar inovatif pun kurang. Lebih lanjut, inovasi dalam pemasaran seringkali disalahartikan dengan kreativitas. Namun, kampanye kreatif tidak serta merta merupakan inovasi dalam arti strategis.

Literatur ilmiah menunjukkan bahwa 90 persen dari semua ide inovasi gagal. Alasan utamanya bersifat struktural: kurangnya permintaan pasar, waktu yang buruk, resistensi internal, dan komitmen manajemen yang kurang. Masalah ini diperparah dalam pemasaran karena inovasi bersaing dengan operasional sehari-hari yang menguntungkan dan biasanya merugi. Tim inovasi sering diejek karena awalnya mereka mengeluarkan biaya alih-alih menghasilkan pendapatan.

Masalah yang sangat krusial adalah pemasaran sebagai sebuah fungsi belum cukup inovatif. Sementara bidang lain mendorong transformasi digital, banyak departemen pemasaran masih terjebak dalam cara berpikir tradisional. Lanskap agensi mencerminkan masalah ini: banyak agensi berada di bawah tekanan ekonomi karena model bisnis mereka sudah ketinggalan zaman dan mereka tidak mampu memperbarui diri secara fundamental.

Cocok untuk:

• Ilusi Inovasi: Mengapa Manajer Pemasaran Inovasi atau Kinerja Bukanlah Penggerak Pemasaran atau Pengatur Kecepatan

Pergeseran paradigma yang tak terelakkan: Mengapa eksplorasi pemasaran sangat penting untuk bertahan hidup

Solusi untuk permasalahan yang dijelaskan terletak pada konsep yang dikenal dalam riset manajemen strategis sebagai ambidexterity organisasi. Ambidexterity menggambarkan kemampuan organisasi untuk terlibat dalam eksploitasi dan eksplorasi secara bersamaan: mengoptimalkan proses yang ada sekaligus mencari proses baru yang radikal.

Bagi pemasaran, hal ini merupakan perubahan mendasar. Alih-alih hanya berfokus pada pengoptimalan kampanye dan saluran yang ada, sumber daya harus dialokasikan secara sistematis untuk aktivitas eksploratif. Model Triosmarket menawarkan kerangka kerja praktis untuk hal ini: Model ini menggabungkan pemasaran masuk sebagai komponen yang berorientasi pada eksploitasi, pemasaran keluar sebagai penyeimbang antara keduanya, dan pemasaran eksperimental sebagai pendekatan yang murni eksploratif.

Pemasaran eksperimental mencakup kampanye kreatif dan non-konvensional serta eksperimen yang disengaja dengan teknologi dan pendekatan baru. Aktivitas-aktivitas inilah yang justru diabaikan dalam sistem saat ini karena awalnya tidak memberikan indikator kinerja yang terukur. Namun, penelitian ilmiah dengan jelas menunjukkan bahwa perusahaan yang berinvestasi dalam eksplorasi menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang dan lebih siap menghadapi perubahan pasar.

Contoh sukses ambidextrous organisasi dapat ditemukan di berbagai industri. Bosch berinvestasi besar-besaran dalam teknologi baru seperti hidrogen dan IoT sambil terus mengoptimalkan bisnis intinya. Amazon menggabungkan operasi logistik yang sangat efisien dengan ekspansi agresif ke pasar dan teknologi baru. Perusahaan-perusahaan ini telah memahami bahwa kemampuan untuk mengoptimalkan dan berinovasi secara bersamaan bukanlah pilihan, melainkan prasyarat untuk bertahan hidup.

Bagi organisasi pemasaran, ini berarti secara spesifik: 60 hingga 70 persen sumber daya harus tetap dialokasikan untuk eksploitasi demi mengamankan hasil jangka pendek. Namun, 30 hingga 40 persen harus dialokasikan secara sistematis untuk eksplorasi. Hal ini membutuhkan perubahan struktural: laboratorium inovasi terpisah, anggaran yang aman untuk eksperimen, dan yang terpenting, budaya kepemimpinan yang memandang kegagalan produktif sebagai investasi dalam pembelajaran, alih-alih kesalahan.

Keahlian kami di Uni Eropa dan Jerman dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Peran klien yang diremehkan dalam krisis pemasaran – Gambar: Xpert.Digital

Ketika hanya harga yang penting: Penyerahan pemasaran yang sesungguhnya

Ketergantungan pada diskon harga menandai titik terendah pemasaran. Ketika produk dan layanan hanya dapat dijual berdasarkan harga, itu merupakan tanda yang jelas bahwa kekuatan untuk membedakan telah hilang. Harga menjadi pilihan terakhir dalam persaingan tanpa harapan di mana semua pihak kalah.

Perkembangan ini merupakan konsekuensi logis dari strategi eksploitatif yang eksklusif di pasar yang jenuh. Ketika semua penyedia menawarkan layanan yang sama dan hanya sedikit berbeda, pelanggan tidak punya pilihan selain memutuskan berdasarkan harga. Erosi merek dan nilai bukanlah efek samping, melainkan masalah inti: Pemasaran telah gagal ketika tidak lagi mampu menciptakan nilai yang dirasakan di luar harga.

Konsekuensi ekonominya sangat menghancurkan. Perang harga menyebabkan margin keuntungan yang menyusut, yang pada gilirannya menghambat investasi dalam inovasi. Sebuah lingkaran setan pun terjadi: kurangnya inovasi membuat perusahaan semakin mudah dipertukarkan, yang menyebabkan persaingan harga yang semakin ketat. Agensi dan penyedia layanan pemasaran khususnya terdampak, sebagaimana dibuktikan oleh kebangkrutan beberapa agensi terkemuka baru-baru ini.

Strategi Samudra Biru menawarkan jalan keluar dari spiral kemerosotan ini. Alih-alih bersaing memperebutkan pangsa pasar di Samudra Merah yang ramai, tujuannya adalah menciptakan pasar baru di mana persaingan awalnya tidak relevan. Hal ini membutuhkan inovasi radikal dan keberanian untuk meninggalkan jalur yang sudah biasa. Cirque du Soleil adalah contoh klasik: alih-alih bersaing dengan sirkus tradisional untuk memperebutkan pangsa pasar, mereka menciptakan bentuk hiburan yang sama sekali baru yang membenarkan harga yang lebih tinggi.

Bagi pemasaran, ini berarti mendefinisikan ulang perannya secara fundamental. Alih-alih menjadi penyedia layanan yang reaktif, pemasaran harus menjadi penggerak strategis inovasi. Hal ini membutuhkan keberanian untuk mempertanyakan model bisnis yang ada dan mengembangkan cara-cara baru dalam menciptakan nilai. Hanya melalui eksplorasi sejati, melalui pencarian sistematis akan pendekatan-pendekatan baru yang radikal, pemasaran dapat lepas dari jebakan harga dan menciptakan nilai yang melampaui sekadar peningkatan efisiensi.

Krisis yang terjadi di industri pemasaran saat ini sebagian disebabkan oleh diri sendiri, tetapi bukan berarti tak terelakkan. Jalan keluar dari jebakan eksploitasi terletak pada ambidextrous organisasi: keseimbangan sistematis antara mengoptimalkan proses yang ada dan berani mengeksplorasi proses baru. Perusahaan dan agensi yang merangkul transformasi ini tidak hanya akan bertahan, tetapi juga akan muncul sebagai pelopor era baru dalam pemasaran. Mereka yang terus bergantung sepenuhnya pada eksploitasi akan kehilangan arti atau tergilas oleh perang harga. Keputusan ini harus diambil sekarang.

Cocok untuk:

• Ketika “eksplorasi” menjadi model bisnis: Logika ekonomi inovasi yang dialihdayakan (pencarian bisnis)

Tanggung jawab utama klien: pemrakarsa dan katalisator perubahan yang diperlukan.

Pandangan analitis terhadap krisis pemasaran tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan faktor krusial: tanggung jawab mereka yang menugaskan pemasaran. Baik sebagai CEO, Chief Marketing Officer, maupun pengambil keputusan di departemen pemasaran, mereka yang menugaskan pemasaran bukanlah korban kegagalan sistemik, melainkan penyebab utamanya dan, sekaligus, satu-satunya yang dapat memperbaikinya. Wawasan kunci ini seringkali diabaikan atau bahkan ditekan dalam wacana publik tentang kegagalan pemasaran. Sebaliknya, agensi dikritik, atau departemen pemasaran digambarkan tidak mampu berinovasi, seolah-olah para pelaku ini dapat secara mandiri membentuk strategi mereka. Kenyataannya jauh lebih kompleks dan tidak nyaman: mereka yang menugaskan pemasaran memegang kekuasaan untuk memutus siklus gembar-gembor pemasaran atau melestarikannya.

Masalah ini menjadi sangat jelas ketika bekerja dengan agensi eksternal. Banyak klien memberikan pengarahan kepada agensi mereka dengan pola pikir yang bermasalah: mereka hanya berfokus pada indikator kinerja jangka pendek yang terukur dan merumuskan persyaratan mereka terutama dalam hal prospek, konversi, dan laba atas investasi. Hal ini tidak sepenuhnya salah, tetapi pada dasarnya tidak cukup untuk membangun kemitraan strategis yang sejati. Pengarahan yang bermakna seharusnya tidak hanya mencakup angka target tetapi juga visi yang jelas tentang nilai bisnis, perspektif strategis, dan sengaja memberikan ruang untuk pendekatan eksploratif.

Ringkasan agensi yang sempurna seringkali dipahami sebagai dokumen yang murni informatif: di sini persyaratannya, di sana harapannya, dan agensi seharusnya memenuhinya. Pemahaman ini tak pelak lagi mengarah pada jebakan eksploitasi. Jika klien tidak memberi sinyal kepada mitra agensi bahwa inovasi diinginkan, bahwa eksperimen didorong dan dihargai, dan bahwa kegagalan produktif juga merupakan bagian dari proses, maka agensi secara rasional terpaksa menggunakan metode yang aman dan terbukti. Agensi bukannya tidak mampu berinovasi—kapasitasnya untuk berinovasi lumpuh secara institusional karena klien tidak secara eksplisit menuntutnya dan tidak menciptakan kondisi yang diperlukan.

Keputusan alokasi anggaran klien sangatlah penting. Riset akademis dan pengalaman praktis menunjukkan dengan jelas bahwa perusahaan-perusahaan yang sukses menggunakan model 70-20-10 atau variasinya: 70 persen sumber daya dialokasikan untuk aktivitas yang terbukti dan berorientasi pada kinerja, 20 persen untuk peluang pertumbuhan, dan 10 hingga 15 persen secara eksplisit dialokasikan untuk eksperimen dan inovasi. Namun, banyak klien mengalokasikan dana yang jauh lebih sedikit atau bahkan tidak sama sekali untuk eksplorasi. Sebaliknya, mereka menuntut agensi dan departemen pemasaran internal untuk memberikan lebih banyak inovasi dengan anggaran yang sama, yang secara logis kontradiktif. Mereka menginginkan hal yang mustahil: efisiensi maksimum dalam aktivitas yang ada DAN inovasi radikal, keduanya tanpa sumber daya tambahan. Disonansi kognitif ini menyebabkan pengunduran diri baik dari pihak agensi maupun tim internal.

Bagi departemen pemasaran internal, tanggung jawab klien—yang seringkali identik dengan CEO, CFO, atau CMO—bahkan lebih langsung dan mendesak. Di sinilah budaya dibentuk, yang memungkinkan atau menghalangi pemasar untuk bereksplorasi. Perusahaan yang ingin berhasil mentransformasi departemen pemasarannya harus mengadaptasi budaya perusahaan mereka secara fundamental. Hal ini dimulai dengan memandang kesalahan dan kegagalan produktif bukan sebagai tanda ketidakmampuan, melainkan sebagai investasi penting dalam pembelajaran dan inovasi. Banyak perusahaan membicarakan budaya pembelajaran seperti itu tetapi tidak benar-benar menerapkannya karena mereka terus menuntut hasil triwulanan dan metrik kinerja yang terus meningkat.

Tanggung jawab klien meluas hingga ke tingkat konseptual dari ringkasan pemasaran. Ringkasan yang jelas dan tepat adalah kunci keberhasilan kolaborasi dengan agensi. Namun, banyak klien mengirimkan ringkasan yang tidak jelas, kontradiktif, atau tidak realistis. Mereka sendiri tidak tahu apa yang sebenarnya mereka inginkan dan memproyeksikan ketidakjelasan ini kepada agensi. Hasilnya adalah rapat demi rapat, putaran revisi yang tak berujung, dan kampanye yang benar-benar tidak memuaskan klien maupun agensi. Ringkasan yang baik mengharuskan klien untuk terlebih dahulu mengklarifikasi posisi mereka sendiri: Apa masalah bisnis yang sebenarnya? Siapa target audiensnya? Apa peran yang seharusnya dimainkan oleh pemasaran? Hanya ketika pertanyaan-pertanyaan ini telah diklarifikasi secara internal, percakapan yang produktif dengan agensi dapat dimulai.

Kemitraan berbasis kesetaraan merupakan cita-cita yang sering diutarakan, tetapi jarang dipraktikkan. Banyak klien memahami peran mereka sebagai hubungan klasik antara klien dan penyedia layanan, di mana kekuasaan sepenuhnya berada di tangan klien. Hal ini dapat dimengerti, tetapi menghasilkan hasil yang kurang optimal. Agensi memang ahli di bidangnya – tetapi jika klien tidak memperlakukan mereka sebagai mitra, melainkan sebagai sumber daya yang harus berfungsi, maka pengetahuan dan pengalaman mereka akan kurang dimanfaatkan. Kemitraan sejati berarti klien secara aktif mencari keahlian agensi, melibatkan mereka dalam prosesnya, dan bersedia belajar dari mereka.

Pemilihan agensi juga merupakan tanggung jawab klien, tetapi seringkali dilakukan secara lalai. Banyak klien memilih agensi terutama berdasarkan harga atau kedekatan geografis, alih-alih kompetensi dan kesesuaian yang sesungguhnya. Mereka gagal mendefinisikan dengan jelas keahlian dan pengalaman yang mereka butuhkan dan tidak memverifikasi apakah agensi tersebut benar-benar memiliki karyawan yang dibutuhkan. Hasilnya adalah kemitraan yang ditakdirkan untuk gagal karena fondasinya yang cacat. Klien harus meluangkan waktu untuk benar-benar mengenal agensi tersebut, mengajukan pertanyaan yang tepat, dan menilai apakah nilai-nilai dan metode kerjanya selaras dengan nilai-nilai mereka.

Poin penting lainnya adalah keberlangsungan hubungan agensi. Agensi yang terus-menerus berganti klien tidak memiliki peluang untuk menjadi mitra strategis sejati. Mereka tidak berinvestasi dalam pemahaman mendalam tentang bisnis karena mereka tahu kemungkinan besar mereka harus pindah lagi dalam dua tahun. Kemitraan jangka panjang memungkinkan agensi untuk menciptakan nilai nyata, membangun kepercayaan, dan berinvestasi dalam pendekatan inovatif yang membuahkan hasil dalam jangka panjang. Klien memiliki kekuatan untuk menciptakan hubungan yang stabil seperti itu—tetapi hubungan tersebut membutuhkan kesinambungan dan rasa saling percaya.

Di sisi pemasaran internal, klien – biasanya CMO atau manajemen – bertanggung jawab menciptakan lingkungan yang memungkinkan inovasi. Seorang CMO dengan masa jabatan rata-rata hanya 42 bulan hampir tidak memiliki peluang untuk menerapkan transformasi yang mendalam. Hal ini bukan masalah utama bagi CMO, melainkan bagi perusahaan dan pemilik yang memiliki ekspektasi yang tidak realistis dan mengganti karyawan terlalu cepat. Perubahan nyata membutuhkan waktu, kepemimpinan yang berkelanjutan, dan lingkungan yang menoleransi kesalahan.

Para Chief Marketing Officer harus menyadari bahwa tugas mereka bukan hanya meluncurkan kampanye baru, tetapi mentransformasi seluruh fungsi pemasaran. Ini berarti meruntuhkan silo, menyatukan tim, mengembangkan keterampilan baru, memodernisasi proses, dan yang terpenting, menciptakan budaya ambidextrous di mana efisiensi dan inovasi berperan penting. Hal ini hanya akan berhasil jika manajemen senior tidak hanya menoleransi proses transformasi ini tetapi juga secara aktif mendukungnya, memberinya waktu, dan menyediakan sumber daya yang diperlukan.

Kenyataan yang tidak mengenakkan adalah: industri pemasaran hanya akan bangkit dari krisisnya ketika klien memahami krisis tersebut sebagai peluang – peluang untuk mengubah praktik, alokasi anggaran, ekspektasi, dan budaya perusahaan mereka sendiri. Selama klien menuntut hasil yang murah, cepat, dan andal dari agensi sekaligus menuntut inovasi, industri ini akan tetap terjebak dalam eksploitasi. Dan selama departemen pemasaran internal beroperasi semata-mata di bawah tekanan target kinerja jangka pendek, tidak akan ada inovasi sejati. Klien harus memahami bahwa mereka bukan sekadar pelanggan atau atasan, tetapi juga bertanggung jawab bersama atas kualitas pekerjaan pemasaran dan, akibatnya, atas kesuksesan bisnis perusahaan secara keseluruhan. Menerima tanggung jawab ini membutuhkan keberanian, tetapi juga pengakuan yang jelas bahwa pendekatan saat ini justru mengarah pada jalan buntu.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa nasional Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati melayani Anda dan tim saya sebagai penasihat pribadi.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) . Alamat email saya adalah: wolfenstein ∂ xpert.digital

Saya menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis/Pemasaran/Humas/Pameran Dagang

Manfaatkan keahlian Xpert.Digital yang luas dan lima kali lipat dalam paket layanan yang komprehensif | R&D, XR, PR & Optimalisasi Visibilitas Digital - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan 5x keahlian Xpert.Digital dalam satu paket - mulai dari €500/bulan