Daya saing Eropa dalam krisis: Kemampuan ambidextrous organisasi sebagai jalan keluar yang strategis

Bagaimana kemampuan “ambidexterity” antara inovasi dan efisiensi dapat melindungi UKM Eropa dari kehilangan kepentingan

Eropa menghadapi tantangan ekonomi eksistensial yang jauh melampaui fluktuasi siklus. Produktivitas tenaga kerja di Uni Eropa saat ini kurang dari 80 persen dibandingkan tingkat AS, kesenjangan yang terus melebar sejak tahun 1990-an. Diagnosisnya jelas dan didokumentasikan secara mengesankan pada bulan September 2024 oleh Laporan Draghi yang ditugaskan oleh Komisi Uni Eropa: Eropa terjebak dalam apa yang disebut jebakan teknologi menengah. Sementara di AS, 85 persen belanja penelitian dan pengembangan swasta mengalir ke bidang-bidang teknologi tinggi seperti kecerdasan buatan, bioteknologi, dan platform digital, Eropa memusatkan sekitar 45 persen belanja inovasinya pada industri teknologi menengah dan tinggi. Struktur industri yang statis, di mana industri otomotif masih mendominasi peringkat anggaran penelitian terbesar, merupakan lambang stagnasi ini.

Angka-angka ini sungguh memprihatinkan: Hanya empat dari 50 perusahaan teknologi terbesar di dunia yang berasal dari Uni Eropa. Total pengeluaran riset dan pengembangan Uni Eropa berkisar antara 2,2 hingga 2,3 persen dari produk domestik bruto, jauh dari target tiga persen yang ditetapkan sendiri dan jauh di bawah Amerika Serikat yang mencapai 3,4 persen. Kesenjangan dalam investasi riset swasta sangat parah: perusahaan-perusahaan Eropa hanya menginvestasikan 1,5 persen dari PDB untuk riset dan pengembangan, hanya setengah dari pengeluaran pesaing mereka di Amerika.

Defisit struktural ini termanifestasi dalam lingkaran setan dinamisme yang rendah: Investasi swasta yang rendah menyebabkan lebih sedikit terobosan teknologi, yang menghambat pertumbuhan produktivitas. Pertumbuhan produktivitas yang lemah, pada gilirannya, membatasi pertumbuhan pendapatan dan ruang fiskal, sehingga menyebabkan terbatasnya dana untuk investasi tambahan di bidang pendidikan, penelitian, atau digitalisasi. Keterlambatan digitalisasi semakin memperburuk masalah ini: Di ​​Jerman dan Eropa, penumpukan digitalisasi secara langsung menyebabkan defisit produktivitas dan menghambat penyebaran teknologi baru. Sebuah studi oleh Institut ifo menghitung bahwa sekadar membawa administrasi publik Jerman ke tingkat terdepan di Eropa dapat meningkatkan PDB Jerman sekitar €96 miliar per tahun.

Perekonomian Jerman, yang khususnya menunjukkan gejala sebagai ekonomi terbesar di Eropa, sedang berjuang menghadapi masalah digitalisasi yang masif. Menurut studi Bitkom baru-baru ini, 58 persen perusahaan Jerman kesulitan mengelola digitalisasi dengan sukses. Perusahaan-perusahaan tersebut sendiri menilai status digitalisasi mereka hanya memuaskan, dengan nilai 3,0. Kendala utamanya beragam: persyaratan perlindungan data, kekurangan tenaga kerja terampil, kurangnya waktu dan sumber daya keuangan, serta birokrasi yang berlebihan mendominasi lanskap permasalahan.

Temuan yang mengkhawatirkan ini ditegaskan oleh rekomendasi Laporan Draghi, yang mengidentifikasi kebutuhan investasi tahunan sebesar €750 hingga €800 miliar, setara dengan hingga lima persen dari produk domestik bruto Uni Eropa. Sebagai perbandingan, investasi tambahan yang disediakan oleh Rencana Marshall antara tahun 1948 dan 1951 berjumlah sekitar satu hingga dua persen dari PDB per tahun. Investasi yang dibutuhkan sejauh ini bahkan melampaui program rekonstruksi bersejarah ini.

Cocok untuk:

• Ketika inovasi bertemu dengan resistensi: Dilema struktural ambidexterity organisasi | Xpert Business

Perkembangan historis defisit inovasi Eropa

Akar krisis saat ini berakar jauh dalam sejarah ekonomi beberapa dekade terakhir. Pada tahun 1990-an, kesenjangan antara pertumbuhan produktivitas Eropa dan Amerika mulai melebar, sebuah perbedaan yang terutama disebabkan oleh perbedaan pola investasi dalam teknologi baru. Meskipun Amerika Serikat berinvestasi besar-besaran dalam teknologi informasi dan komunikasi serta membangun budaya rintisan yang dinamis yang melahirkan perusahaan-perusahaan seperti Microsoft, Apple, Amazon, dan kemudian Google dan Facebook, Eropa sebagian besar masih terpaku pada struktur industri tradisional.

Kebijakan inovasi Eropa secara historis berfokus pada dukungan terhadap industri-industri mapan, terutama sektor otomotif dan sektor sejenisnya. Ketergantungan jalur ini semakin terbukti menjadi kendala seiring revolusi digital yang secara fundamental mengubah arsitektur rantai nilai. Fragmentasi pasar tunggal Eropa, yang ditandai dengan perbedaan standar perlindungan konsumen nasional, tarif PPN, persyaratan pelabelan, dan persyaratan perizinan, juga telah secara signifikan membatasi peluang bisnis para eksportir Eropa. Enam puluh persen eksportir Eropa dan 74 persen perusahaan inovasi terkemuka melaporkan bahwa fragmentasi pasar di Uni Eropa membatasi peluang bisnis mereka.

Integrasi keuangan Eropa masih lebih rendah dibandingkan puncaknya sebelum krisis keuangan 2008, yang secara signifikan menghambat mobilisasi pembiayaan berskala besar dan berisiko untuk inovasi. Pasar modal yang lebih besar dan terintegrasi dengan lebih baik akan sangat penting untuk menyalurkan tabungan Eropa yang cukup besar secara efisien ke dalam pertumbuhan dan inovasi. Uni Pasar Modal yang belum tuntas masih menjadi kelemahan struktural utama.

Pada saat yang sama, budaya regulasi yang berkembang di Eropa semakin dianggap menghambat inovasi. Beban birokrasi dan kompleksitas prosedur persetujuan menyebabkan adopsi teknologi baru lebih lambat dibandingkan di wilayah ekonomi lainnya. Peraturan Perlindungan Data Umum (GDPR), meskipun inovatif dari perspektif perlindungan konsumen, disebut oleh banyak perusahaan sebagai salah satu hambatan terbesar bagi digitalisasi.

Pandemi virus corona yang dimulai pada tahun 2020 menjadi katalis yang secara gamblang menyingkap defisit digital perusahaan-perusahaan Eropa. Perusahaan-perusahaan dengan transformasi digital yang canggih menunjukkan peningkatan ketahanan dan, dalam beberapa kasus, bahkan mencapai pertumbuhan, sementara perusahaan-perusahaan yang tertinggal secara digital sangat terdampak oleh karantina wilayah. Pengalaman krisis ini menunjukkan bahwa digitalisasi bukanlah sebuah pilihan, melainkan masalah keberlangsungan hidup.

Landasan Teori: Ambidexterity Organisasi sebagai Konsep Manajemen

Dalam konteks kelemahan struktural dan marjinalisasi yang semakin dekat ini, sebuah konsep manajemen yang telah dibahas dalam penelitian organisasi sejak tahun 1990-an menjadi semakin penting: ambidextrous organisasi. Istilah ini, yang secara harfiah berarti "dua tangan", diperkenalkan ke dalam konteks organisasi oleh Robert Duncan pada tahun 1976 dan menggambarkan kemampuan perusahaan untuk secara bersamaan mengeksploitasi bisnis intinya saat ini sambil menjelajahi area baru.

Landasan teoretisnya adalah perbedaan antara eksploitasi dan eksplorasi, yang dirumuskan oleh peneliti manajemen James March pada tahun 1991 dalam karya inovatifnya tentang kapabilitas pembelajaran organisasi. Eksploitasi mengacu pada pemanfaatan dan optimalisasi kapabilitas, proses, dan model bisnis yang ada. Perusahaan menyempurnakan proses produksi, meningkatkan efisiensi, mengurangi biaya, dan memaksimalkan imbal hasil atas produk yang telah mereka tawarkan. Aktivitas-aktivitas ini menghasilkan hasil yang andal, terprediksi, dan menguntungkan dalam jangka pendek. Eksplorasi, di sisi lain, melibatkan pencarian peluang baru, bereksperimen dengan pendekatan inovatif, dan mengembangkan area bisnis yang benar-benar baru. Aktivitas-aktivitas ini berisiko, tidak pasti, dan hanya memberikan imbal hasil dalam jangka panjang, jika memang ada.

Masalah mendasarnya terletak pada asimetri inheren antara kedua pendekatan tersebut. Eksploitasi menghasilkan keberhasilan yang cepat dan terukur, sementara eksplorasi pada awalnya menghabiskan sumber daya tanpa jaminan hasil. Sistem manajemen adaptif yang dioptimalkan untuk keberhasilan jangka pendek secara sistematis memperkuat eksploitasi dengan mengorbankan eksplorasi. Proses penganggaran lebih mengutamakan proyek dengan imbal hasil investasi yang terukur. Para eksekutif diberi penghargaan berdasarkan hasil triwulanan, bukan berdasarkan keputusan jangka panjang. Tim berfokus pada apa yang berhasil, alih-alih apa yang mungkin berhasil. Dinamika yang saling memperkuat ini menyebabkan hilangnya kemampuan inovasi secara bertahap yang baru terlihat ketika sudah terlambat.

Profesor Harvard, Michael Tushman dan Charles O'Reilly, secara sistematis mengembangkan konsep ambidextrous organisasi dan mengidentifikasi tiga bentuk implementasi dasar. Ambidextrous struktural melibatkan pembentukan unit-unit organisasi terpisah untuk eksplorasi dan eksploitasi. Perusahaan menetapkan area-area terpisah dengan struktur, proses, budaya, dan sistem kepemimpinan yang berbeda, yang kemudian diintegrasikan secara sistematis untuk memanfaatkan sinergi. Ambidextrous kontekstual memungkinkan karyawan dan tim untuk beralih antara mode eksplorasi dan eksploitatif tergantung pada situasi dan tugas yang dihadapi, dengan kerangka kerja organisasi yang menciptakan kebebasan yang diperlukan. Ambidextrous sekuensial atau temporal menggambarkan pergantian antara fase eksplorasi dan eksploitasi, misalnya, selama restrukturisasi atau siklus hidup produk.

Penelitian oleh O'Reilly dan Tushman, yang meneliti 15 perusahaan yang berupaya mengembangkan ambidextrous organisasi mereka selama dua dekade, menghasilkan hasil yang jelas: Perusahaan yang paling sukses adalah perusahaan yang kepemimpinannya mengembangkan visi yang jelas dan identitas bersama, di mana eksploitasi dan eksplorasi memainkan peran yang setara. Kemampuan tim kepemimpinan untuk mengelola ketegangan antara masa lalu dan masa depan terbukti menjadi faktor keberhasilan yang krusial. Dalam 90 persen kasus, manajemen baru diperlukan untuk berhasil menerapkan konsep ambidextrous, karena sebagian besar pemimpin lama tidak mampu mengelola ketegangan dalam tim.

Temuan kunci lain dari penelitian ini menyangkut pentingnya identitas perusahaan. Identitas perusahaan bahkan lebih penting daripada strateginya, tegas Tushman dalam wawancara tersebut. Identitas menyeluruh yang menyatukan kedua mode yang kontradiktif ini memungkinkan budaya yang beragam dan kontradiktif secara internal untuk tetap eksis sebagai bagian dari satu tujuan yang bermakna. Identitas bersama ini bertindak sebagai jangkar emosional dan Bintang Utara, yang menavigasi organisasi melalui ketegangan akibat ambidextrous.

Bukti empiris: keberhasilan dan kegagalan dalam praktik

Implementasi praktis ambidexterity organisasi menghadirkan beragam gambaran keberhasilan spektakuler dan kegagalan dramatis. Kisah-kisah sukses ini secara mengesankan menggambarkan potensi penggabungan eksploitasi dan eksplorasi secara sistematis.

Contoh utama ambidextrous kontekstual adalah perusahaan Amerika 3M, yang memperkenalkan apa yang disebut aturan 15 persen pada tahun 1948. Aturan ini mendorong karyawan untuk mendedikasikan 15 persen waktu kerja mereka untuk pengembangan lebih lanjut dan pencarian ide-ide inovatif yang mereka anggap sangat menarik. Dalam konsultasi dengan manajer lini mereka, karyawan diberi kesempatan untuk mencoba hal-hal baru, berpikir kreatif, dan menantang status quo. Berkat aturan ini, banyak inovasi telah diciptakan, termasuk film optik multilayer, butiran abrasif Cubitron, rekondisi hibrida Emphaze AEX, dan Post-it Notes yang terkenal di dunia. Perusahaan ini bertujuan untuk menghasilkan sepertiga dari pendapatannya dari penemuan-penemuan baru dari lima tahun sebelumnya dan memegang lebih dari 25.000 paten. Aturan 15 persen telah terbukti menjadi resep yang sukses untuk menghasilkan ide-ide baru dan dengan cerdik menggabungkan eksplorasi dengan operasi bisnis inti yang efisien.

Google mengadaptasi model ini dengan program waktu 20 persennya, yang memungkinkan karyawan mengerjakan proyek mereka sendiri satu hari dalam seminggu. Inisiatif ini melahirkan beberapa produk Google yang paling sukses: Gmail, sistem email yang kini digunakan di seluruh dunia; Google News, agregator berita; dan AdSense, program periklanan yang kini menyumbang sekitar seperempat dari total pendapatan. Program waktu 20 persen ini memungkinkan Google untuk lebih kreatif dan inovatif sekaligus mengoptimalkan bisnis inti mesin pencari dan periklanan yang sangat menguntungkan. Namun, pengurangan sebagian program ini juga menyoroti tantangannya: Di bawah CEO Larry Page, arahan strategis lebih terfokus pada beberapa proyek yang menjanjikan, yang membatasi pekerjaan proyek lepas.

Salah satu contoh keberhasilan ambidextrous struktural di sektor media adalah USA Today di bawah CEO Tom Curley pada tahun 2000. Curley berupaya mengembangkan bisnis surat kabar tradisional sekaligus membangun organisasi yang layak bagi USAToday.com sebagai portal berita daring. Setelah kesulitan-kesulitan awal, Curley belajar bagaimana mengatur tim kepemimpinannya dan bagaimana membuat mereka menghargai versi cetak surat kabar maupun platform daring. Pemisahan divisi menjadi penting, begitu pula integrasi yang terarah melalui tim yang mampu menangani keduanya.

Harvard Business School menawarkan contoh terkini tentang ambidextrous struktural dalam pendidikan. Dekan terus membangun sekolah bisnis yang berakar pada masa lalu, di mana mahasiswa dan fakultas terus datang ke kampus untuk pembelajaran dan pengajaran tatap muka. Di saat yang sama, beliau sedang mengembangkan komponen digital bernama HBX, di mana calon mahasiswa mungkin tidak akan pernah datang ke kampus dan materi perkuliahan disampaikan secara digital. Komitmen untuk mengembangkan pemimpin yang membawa perubahan bagi dunia menjadi identitas utama yang menyatukan kedua moda tersebut.

Kisah sukses tersebut disandingkan dengan kegagalan dramatis yang menggambarkan bahaya kurangnya ambidextrous. Kodak telah menjadi sinonim dengan kegagalan perusahaan mapan dalam menghadapi disrupsi teknologi. Ironisnya, Kodak menemukan kamera digital pertama pada tahun 1975 tetapi tidak mengembangkan teknologi tersebut lebih lanjut karena takut mengkanibal bisnis film yang menguntungkan. Pada tahun 1990-an, CEO George Fisher menginvestasikan lebih dari dua miliar dolar AS dalam penelitian dan pengembangan pencitraan digital dan mengakuisisi situs web berbagi foto Ofoto pada tahun 2001. Meskipun investasi besar-besaran ini dan pengakuan awal terhadap perubahan digital, Kodak akhirnya gagal dan mengajukan kebangkrutan pada tahun 2012. Penelitian menunjukkan bahwa kegagalan Kodak bukan terutama disebabkan oleh inersia, melainkan karena kesulitan mencapai keseimbangan yang tepat antara aspirasi yang tinggi dan ketidakpastian seputar teknologi baru serta ilusi ketahanan bisnis film. Pergantian CEO yang sering dan strategi yang berbeda-beda menghalangi Kodak membangun organisasi ambidextrous yang koheren.

Nokia dan BlackBerry mengalami nasib serupa di pasar ponsel pintar. Nokia, yang pernah menjadi pemimpin pasar global dengan pangsa pasar 40 persen, gagal bertransisi ke ponsel pintar layar sentuh, sehingga pangsa pasarnya turun di bawah tiga persen. Riset menunjukkan bahwa Nokia sengaja memutuskan pada tahun 2007 untuk mengabaikan pesaing barunya, iPhone, dan melanjutkan model bisnis yang telah mapan. BlackBerry, dengan model bisnis yang berfokus pada perusahaan dan keyboard QWERTY yang khas, ragu-ragu untuk beradaptasi dengan teknologi layar sentuh dan tuntutan konsumen. Dari 85 juta pelanggan pada puncaknya, basis penggunanya menyusut menjadi kurang dari 25 juta. Kedua perusahaan gagal melakukan eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan serta mentransformasi model bisnis mereka tepat waktu.

Contoh instruktif dari kegagalan politik strategi ambidextrous adalah kasus grup periklanan Prancis, Havas. CEO-nya menerapkan strategi ambidextrous proaktif dengan berupaya menjalankan iklan tradisional sekaligus melibatkan audiens dalam pengembangan kampanye. Ia ingin merancang iklan baik secara internal maupun eksternal dengan audiens, yaitu khalayak ramai. CEO tersebut secara struktural memisahkan divisi baru dari perusahaan tradisional dan memulai berbagai bentuk integrasi yang terarah. Strategi dan strukturnya secara konseptual baik, tetapi para pemengaruh di dalam divisi tradisional menghalangi rencana CEO secara politis. Ketidakmampuan tim manajemen dalam mengelola ketegangan antara masa lalu dan masa depan menyebabkan kegagalan desain ambidextrous.

Manfaatkan keahlian Xpert.Digital yang luas dan lima kali lipat dalam paket layanan yang komprehensif | R&D, XR, PR & Optimalisasi Visibilitas Digital - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital memiliki pengetahuan mendalam tentang berbagai industri. Hal ini memungkinkan kami mengembangkan strategi khusus yang disesuaikan secara tepat dengan kebutuhan dan tantangan segmen pasar spesifik Anda. Dengan terus menganalisis tren pasar dan mengikuti perkembangan industri, kami dapat bertindak dengan pandangan ke depan dan menawarkan solusi inovatif. Melalui kombinasi pengalaman dan pengetahuan, kami menghasilkan nilai tambah dan memberikan pelanggan kami keunggulan kompetitif yang menentukan.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Gunakan 5x keahlian Xpert.Digital dalam satu paket - mulai dari €500/bulan

Saat ini: Perusahaan-perusahaan Eropa berada di antara perangkap efisiensi dan tekanan untuk berinovasi

Situasi perusahaan-perusahaan Eropa saat ini diwarnai oleh ketegangan fundamental. Di satu sisi, tekanan persaingan global, margin keuntungan yang menyusut, dan ketidakpastian ekonomi menuntut fokus yang konsisten pada efisiensi dan optimalisasi biaya dalam bisnis inti. Di sisi lain, perkembangan teknologi yang pesat, terutama di bidang kecerdasan buatan, digitalisasi, dan teknologi berkelanjutan, mendorong eksplorasi berkelanjutan terhadap area bisnis dan model bisnis baru.

Data empiris menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan Eropa gagal mengelola keseimbangan ini secara memadai. Menurut Survei Digitalisasi DIHK 2023, perusahaan-perusahaan menilai tingkat digitalisasi mereka dengan nilai 3,0, yang menunjukkan kemajuan yang biasa-biasa saja. Motif utama upaya digitalisasi adalah fleksibilitas kerja, peningkatan kualitas, dan penghematan biaya, tetapi promosi inovasi atau pengembangan model bisnis baru jauh lebih jarang. Hal ini menunjukkan dominasi eksploitasi atas eksplorasi.

Bagi 69 persen perusahaan menengah, pertumbuhan bisnis merupakan motivasi terpenting untuk langkah-langkah digitalisasi. Perusahaan yang mampu mempercepat transformasi digital menunjukkan peningkatan ketahanan selama pandemi dan, dalam beberapa kasus, bahkan mengalami pertumbuhan. Para pengadopsi awal transformasi digital memiliki peluang dua kali lebih besar untuk mencapai tujuan bisnis mereka. Temuan ini menggarisbawahi pentingnya kegiatan eksplorasi untuk kesuksesan bisnis jangka panjang.

Di saat yang sama, kendala-kendala tersebut menggarisbawahi kesulitan implementasi. Tantangan terbesar meliputi keterbatasan waktu, kompleksitas transformasi digital yang tinggi, dan ketidakpastian hukum yang menghambat pemanfaatan data yang efektif. Sebanyak 58 persen perusahaan kesulitan mengelola digitalisasi dengan sukses. Persaingan sumber daya antara bisnis inti dan proyek inovasi, peningkatan upaya koordinasi dan komunikasi, serta tingginya tuntutan terhadap keterampilan kepemimpinan dan manajemen perubahan merupakan hambatan utama.

Tantangan spesifik bagi perusahaan-perusahaan Eropa adalah struktur pasar yang terfragmentasi. Enam puluh persen perusahaan ekspor Eropa dan 74 persen perusahaan inovasi terdepan melaporkan bahwa fragmentasi pasar di Uni Eropa akibat perbedaan standar nasional membatasi peluang bisnis mereka. Hal ini secara signifikan mempersulit penskalaan model bisnis eksploratif. Perusahaan-perusahaan Eropa tidak dapat sepenuhnya memanfaatkan pasar tunggal Eropa untuk mencapai skala yang diperlukan agar tetap kompetitif secara global.

Industri otomotif merupakan contoh utama dilema ini. Para manajer menghadapi tantangan untuk secara bersamaan menangani mobil konvensional bermesin pembakaran yang dikemudikan pengemudi dan mobil otonom tanpa mesin. Industri otomotif Eropa berkontribusi tujuh persen terhadap PDB Uni Eropa, menghasilkan sekitar €170 miliar dalam ekspor, dan mempekerjakan sekitar 13,8 juta orang. Namun, transisi menuju elektromobilitas dan kendaraan berbasis perangkat lunak (software-defined vehicle) merupakan transformasi eksistensial. McKinsey memperkirakan bahwa, dalam skenario paling disruptif, €440 miliar dari PDB, sekitar sepertiga dari industri, akan terancam pada tahun 2035. Investasi produsen mobil Eropa masih sangat terfokus pada teknologi tradisional, sementara pemain non-Eropa terus mengembangkan teknologi baterai, integrasi perangkat lunak, dan kendaraan otonom.

Usaha menengah dan UKM menghadapi tantangan khusus dalam menerapkan ambidextrous. Dengan 2,5 juta usaha kecil dan menengah (UKM) yang menyumbang sekitar 42 persen dari nilai tambah bruto di Jerman, sektor ini menjadi sangat penting. Penelitian tentang ambidextrous di UKM Austria menunjukkan bahwa banyak UKM yang berfokus terutama pada efisiensi dan mengabaikan kegiatan inovasi. Sebuah studi tentang UKM Eropa menemukan bahwa semua UKM yang berbasis di luar negeri menggunakan ambidextrous kontekstual, sementara UKM Jerman cenderung menggunakan ambidextrous struktural. Hal ini menunjukkan bahwa UKM dengan ukuran perusahaan yang lebih kecil dan tenaga kerja yang lebih sedikit tidak dapat memisahkan unit bisnis terpisah dengan laboratorium inovasi.

Cocok untuk:

• Ambidexterity dan Pemasaran Eksplorasi | Pemasaran di Titik Balik: Cara Menggabungkan Optimasi dan Inovasi (Beta)

Analisis komparatif: Berbagai jalur menuju organisasi ambidextrous

Analisis komparatif berbagai negara, wilayah, dan jenis perusahaan mengungkapkan strategi dan pola keberhasilan yang berbeda dalam penerapan ambidextrous organisasi. Perbedaan-perbedaan ini tidak hanya bersifat teknis dan organisasional, tetapi juga berakar kuat pada kekhasan struktural budaya, kelembagaan, dan ekonomi.

Amerika Serikat telah mengembangkan budaya ambidextrous struktural yang khas, dibangun di atas ekosistem modal ventura, modal ventura, dan budaya startup yang kuat. Perusahaan teknologi besar seperti Google, Amazon, dan Microsoft secara sistematis memisahkan unit eksploratif dari unit eksploitatif. Google tidak hanya menetapkan model waktu 20 persen, tetapi juga mendirikan perusahaan induk Alphabet, yang memungkinkan proyek-proyek yang sangat spekulatif seperti Waymo untuk kendaraan otonom atau Verily untuk teknologi kesehatan dipisahkan secara struktural dari bisnis inti mesin pencari dan periklanan. Microsoft, di bawah CEO Satya Nadella, secara fundamental mengubah budaya perusahaannya dengan mengembangkan layanan cloud eksploratif seperti Azure secara paralel dengan bisnis Windows dan Office yang eksploitatif. Penerimaan budaya terhadap kegagalan—moto Google "gagal dengan baik"—memungkinkan usaha eksploratif yang lebih berisiko.

Tiongkok menerapkan pendekatan yang dipimpin negara untuk mempromosikan ambidextrous, yang ditandai dengan investasi publik yang besar dalam teknologi masa depan dan integrasi yang erat antara aktor negara dan swasta. Perusahaan-perusahaan Tiongkok secara agresif berinvestasi di bidang-bidang teknologi tinggi seperti kecerdasan buatan, teknologi kuantum, dan bioteknologi, sekaligus meningkatkan skala model bisnis yang ada dengan efisiensi tinggi. Pemerintah Tiongkok mendukung dualitas ini melalui program kebijakan industri yang mendorong peningkatan skala industri yang sudah mapan dan pengembangan teknologi disruptif.

Jerman dan Eropa Tengah menyajikan gambaran yang beragam. Perusahaan-perusahaan besar Jerman seperti Siemens berupaya membangun struktur ambidextrous dengan menciptakan unit-unit khusus untuk inovasi transformatif. Siemens Digital Industries telah membentuk unit-unit bisnis terpisah untuk inovasi berorientasi masa depan, yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengeksplorasi area-area berpotensi tinggi. Tantangan ambidextrous—keseimbangan antara mengoptimalkan bisnis inti dan mengeksplorasi area bisnis baru—dipandang sebagai salah satu yang paling menantang. Namun demikian, pola investasi menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan Jerman masih sangat berfokus pada area teknologi menengah seperti industri otomotif, sementara kurang berinvestasi di sektor-sektor teknologi tinggi seperti perangkat lunak dan platform digital.

UKM Jerman, yang secara tradisional dianggap sebagai tulang punggung perekonomian, kesulitan menerapkan ambidextrous karena keterbatasan sumber daya. UKM cenderung menerapkan ambidextrous kontekstual, di mana karyawan beralih antara eksploitasi dan eksplorasi tergantung situasi, karena mereka kekurangan sumber daya untuk membentuk unit struktural terpisah. Sebuah studi kasus UKM Jerman di sektor jasa menunjukkan bagaimana ambidextrous organisasi berhasil diterapkan dengan membentuk wadah pemikir untuk pengembangan ide, membentuk gugus tugas untuk manajemen inovasi strategis dengan hak-hak khusus yang luas dan peluang kerja baru, serta membagi organisasi menjadi tiga area utama: solusi TI, ekspansi bisnis inti, dan keberlanjutan. Hasilnya adalah perubahan pola pikir yang menyeluruh di seluruh perusahaan, peningkatan kepuasan pelanggan sebesar 11 poin persentase, dan perpanjangan jangka waktu kontrak rata-rata selama tiga bulan.

Negara-negara Skandinavia dicirikan oleh budaya ambidextrous kontekstual yang khas, berdasarkan hierarki yang datar, partisipasi karyawan yang tinggi, dan budaya pelatihan yang kuat. Perusahaan-perusahaan Nordik mengintegrasikan kegiatan eksplorasi lebih erat ke dalam organisasi kerja rutin mereka, alih-alih menciptakan struktur yang terpisah. Hal ini dimungkinkan oleh investasi tinggi dalam pembelajaran seumur hidup dan budaya kepercayaan serta pemberdayaan.

Perusahaan-perusahaan Asia Timur, terutama dari Jepang dan Korea Selatan, seringkali menerapkan semacam ambidextrous temporal, yang bergantian antara fase optimalisasi intensif dan peningkatan efisiensi dengan fase realignment dan eksplorasi strategis. Toyota adalah contoh pendekatan ini, dengan budaya pembelajaran berkelanjutan dan filosofi Kaizen untuk eksploitasi, serta inisiatif strategis seperti pengembangan teknologi hibrida Prius untuk eksplorasi.

Analisis perbandingan mengungkap bahwa organisasi ambidextrous yang sukses, terlepas dari bentuk yang dipilih, memiliki karakteristik umum tertentu: visi dan identitas yang jelas dan inspiratif yang mengikat kedua mode bersama-sama; tim kepemimpinan yang mampu menangani kontradiksi dan paradoks; sumber daya yang cukup untuk kegiatan eksplorasi; mekanisme untuk integrasi yang ditargetkan antara eksploitasi dan eksplorasi; dan budaya yang menghargai efisiensi dan pengambilan risiko serta eksperimen.

Tinjauan kritis: batasan, risiko, dan ketegangan yang belum terselesaikan

Terlepas dari daya tarik konsep ambidextrous organisasi, refleksi kritis terhadap keterbatasan, risiko, dan kontradiksi strukturalnya sangatlah penting. Penerapan struktur ambidextrous dikaitkan dengan tantangan yang cukup besar, yang terkadang diremehkan dalam diskusi akademis dan penerapan praktis.

Permasalahan mendasar terletak pada persaingan sumber daya antara eksploitasi dan eksplorasi. Kedua aktivitas tersebut bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang sama terbatasnya: anggaran, perhatian manajerial, bakat, dan waktu. Di masa ekonomi yang penuh tantangan atau ketika berada di bawah tekanan untuk mencapai kesuksesan jangka pendek, organisasi secara sistematis cenderung mengalihkan sumber daya dari aktivitas eksplorasi ke aktivitas eksploratif, karena aktivitas eksploratif menjanjikan imbal hasil yang lebih cepat dan lebih terjamin. Kecenderungan ini diperkuat oleh sistem insentif yang ada yang biasanya mengutamakan metrik keuangan jangka pendek. Asimetri struktural antara keberhasilan eksploitasi yang cepat dan terukur dengan imbal hasil eksplorasi yang tidak pasti dan berjangka panjang menyebabkan kerugian sistematis bagi aktivitas eksplorasi.

Persyaratan pemisahan struktural antara eksploitasi dan eksplorasi juga dapat menyebabkan fragmentasi organisasi, mentalitas silo, dan masalah koordinasi. Unit eksplorasi dapat mengembangkan budaya dan praktik kerja yang sangat menyimpang dari bisnis inti sehingga integrasi produk atau model bisnis baru ke dalam organisasi secara keseluruhan gagal. Contoh kegagalan proyek SAP untuk UKM menggambarkan masalah ini: Tim lintas fungsi yang terintegrasi ke dalam bisnis inti dihadapkan pada aturan, tuntutan, dan pengaruh budaya bisnis inti. Unit tersebut dipandang sebagai pengalih perhatian dan pesaing bagi model bisnis yang ada; kebebasan kreatif dan sumber daya pun terbatas, dan proyek pun gagal.

Masalah kritis lainnya menyangkut dinamika politik dalam organisasi. Pembentukan struktur ambidextrous mengubah struktur kekuasaan yang ada dan mengancam kelompok kepentingan yang mapan. Kegagalan proyek Havas menunjukkan bagaimana para influencer tradisional dapat secara politis menghalangi proyek ambidextrous, bahkan ketika strategi dan strukturnya secara konseptual sudah baik. Dalam 90 persen kasus, manajemen baru diperlukan untuk menerapkan konsep ambidextrous karena para pemimpin yang telah lama menjabat tidak mampu mengelola ketegangan dalam tim. Hal ini menyiratkan biaya transisi yang sangat besar dan potensi gangguan dalam kontinuitas.

Tuntutan akan identitas menyeluruh yang menggabungkan kedua moda ini mungkin tampak elegan secara konseptual, tetapi seringkali sulit diimplementasikan dalam praktik. Pembentukan identitas merupakan proses yang panjang dan rapuh yang tidak dapat diwujudkan begitu saja melalui keputusan manajemen. Lebih lanjut, formulasi identitas yang terlalu abstrak atau umum seperti "menjaga kesehatan tanaman" di Ciba mungkin memiliki efek integratif, tetapi mungkin kurang memberikan panduan konkret untuk keputusan operasional.

Usaha kecil dan menengah menghadapi tantangan spesifik dalam menerapkan ambidextrous. Varian struktural seringkali tidak layak karena keterbatasan sumber daya. Namun, ambidextrous kontekstual membutuhkan fleksibilitas dan kompetensi yang sangat tinggi dari para manajer dan karyawan, yang harus beralih di antara berbagai mode yang berbeda tergantung situasinya. Hal ini membebani banyak organisasi. Ambidextrous temporal membawa risiko bahwa perusahaan terlalu lama berada dalam fase eksploitasi dan melewatkan perkembangan yang mengganggu, atau beralih ke fase eksplorasi terlalu dini dan membahayakan keuntungan yang ada.

Permasalahan struktural berkaitan dengan pengukuran dan evaluasi kinerja ambidextrous. Meskipun aktivitas eksploitatif mudah diukur dengan metrik konvensional seperti pendapatan, laba, produktivitas, dan pangsa pasar, aktivitas eksplorasi sebagian besar tidak memiliki pengukuran tersebut. Bagaimana Anda mengevaluasi keberhasilan proyek eksplorasi yang mungkin tidak membuahkan hasil selama lima atau sepuluh tahun, atau bahkan mungkin gagal? Ketidakpastian dan sifat jangka panjang dari imbal hasil eksplorasi menyulitkan alokasi sumber daya yang rasional antara kedua moda tersebut.

Premis normatif bahwa semua perusahaan harus mengeksplorasi dan mengeksploitasi secara bersamaan juga patut dicermati secara kritis. Mungkin ada konteks di mana fokus sementara lebih masuk akal. Perusahaan rintisan, misalnya, secara alami didominasi oleh eksplorasi dan harus terlebih dahulu belajar mengeksploitasi setelah mereka mencapai skalabilitas. Perusahaan yang matang di pasar yang stabil mungkin disarankan untuk berfokus terutama pada efisiensi dan mengeksternalisasi eksplorasi melalui akuisisi, kemitraan, atau investasi di perusahaan rintisan.

Akhirnya, muncul pertanyaan, apakah konsep ambideksteritas organisasi sebagian merupakan deskripsi ideal tentang apa yang dilakukan perusahaan-perusahaan sukses, tanpa harus memberikan rekomendasi preskriptif bagi organisasi lain. Hubungan sebab akibat antara ambideksteritas dan kesuksesan perusahaan tidak jelas: Mungkin perusahaan-perusahaan sukses menjadi ambideksteritas karena mereka sukses dan karena itu memiliki sumber daya untuk eksplorasi, bukan sebaliknya.

Keahlian kami di Uni Eropa dan Jerman dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Perspektif dan skenario: Masa depan Eropa antara naik dan turun

Perkembangan ekonomi Eropa di masa depan akan sangat bergantung pada apakah dan bagaimana ambidextrous organisasi dapat diimplementasikan secara menyeluruh. Berbagai skenario dapat diuraikan, tergantung pada asumsi fundamental tentang keputusan politik, strategi perusahaan, dan perkembangan teknologi.

Skenario optimistis, yang dapat digambarkan sebagai Kebangkitan Eropa, mengasumsikan bahwa rekomendasi Laporan Draghi akan diimplementasikan secara luas. Uni Eropa akan menginvestasikan 750 hingga 800 miliar euro per tahun untuk inovasi, digitalisasi, dan transisi ekologis. Persatuan Pasar Modal akan dirampungkan, sehingga tabungan Eropa akan disalurkan secara efisien ke perusahaan-perusahaan yang lebih berisiko dan inovatif. Pasar internal akan diperdalam, fragmentasi akan berkurang, dan hambatan regulasi bagi perusahaan-perusahaan inovatif akan dikurangi secara sistematis. Dalam skenario ini, perusahaan-perusahaan Eropa akan membangun struktur ambidextrous secara menyeluruh: Perusahaan-perusahaan besar akan menciptakan unit inovasi khusus dengan hak-hak khusus dan otonomi tingkat tinggi, yang terhubung dengan bisnis inti mereka melalui mekanisme integrasi yang terarah. UKM akan menggunakan platform digital, kemitraan, dan aliansi untuk melakukan kegiatan eksplorasi meskipun sumber daya terbatas. Industri otomotif akan berhasil dalam transformasinya menuju elektromobilitas dan kendaraan yang ditentukan perangkat lunak, dengan produsen-produsen Eropa menggabungkan kekuatan tradisional mereka dalam rekayasa dan kualitas dengan kompetensi digital baru. Pada tahun 2035, Eropa akan kembali kompetitif dalam teknologi masa depan seperti kecerdasan buatan, komputasi kuantum, dan bioteknologi. Produktivitas tenaga kerja akan mendekati tingkat AS, dan Eropa akan memantapkan dirinya sebagai kawasan terdepan untuk teknologi berkelanjutan dan ekonomi sirkular. Namun, skenario ini mengasumsikan bahwa reformasi struktural yang luas berhasil, kemauan politik dipertahankan, dan perusahaan bersedia mengorbankan keuntungan jangka pendek demi transformasi jangka panjang.

Skenario pesimistis, Kemunduran Eropa, mengasumsikan bahwa reformasi yang diperlukan akan gagal akibat egoisme nasional, kepengecutan politik, dan konflik kepentingan. Kesenjangan investasi akan terus berlanjut atau bahkan melebar. Perusahaan-perusahaan Eropa masih terjebak dalam jebakan teknologi menengah dan terus memfokuskan investasi mereka pada sektor-sektor yang menyusut atau stagnan seperti industri otomotif konvensional. Fragmentasi pasar internal diperparah oleh kecenderungan renasionalisasi. Birokrasi dan ketidakpastian regulasi terus menghambat inovasi. Dalam skenario ini, sebagian besar upaya untuk membangun ambidextrous organisasi gagal akibat kurangnya sumber daya, resistensi politik dalam organisasi, dan kurangnya keterampilan kepemimpinan. Industri otomotif Eropa akan mengalami penurunan kepentingan yang sangat besar karena pesaing Asia dan Amerika mendominasi dalam elektromobilitas, kendaraan otonom, dan layanan digital. PDB sebesar €440 miliar yang dianggap McKinsey berisiko akan hilang. Eropa berkembang menjadi museum ekonomi, kaya budaya tetapi terpinggirkan secara ekonomi. Pertumbuhan produktivitas tetap lemah, standar hidup stagnan atau menurun, dan kepentingan geopolitik Eropa semakin berkurang. Bakat muda beremigrasi ke AS atau Asia, di mana ekosistem inovasi yang lebih dinamis menawarkan peluang karier yang lebih baik.

Skenario tengah, fragmentasi Eropa, mengasumsikan pembangunan yang heterogen. Beberapa kawasan dan negara, terutama di Eropa Utara, berhasil membangun struktur ambidextrous dan tetap kompetitif dalam teknologi masa depan. Negara-negara Skandinavia, Belanda, dan mungkin Jerman berhasil mereformasi sistem inovasi mereka, dan perusahaan-perusahaan besar seperti Siemens, SAP, dan beberapa produsen mobil berhasil mentransformasi diri. Kawasan lain, terutama di Eropa Selatan, tertinggal dan dicirikan oleh masalah struktural, kurangnya investasi, dan ketidakstabilan politik. Integrasi Eropa melemah karena disparitas daya saing dan kesejahteraan menjadi terlalu besar. Pasar internal terus terfragmentasi, dan sistem regulasi yang berbeda menghambat bisnis lintas batas. Eropa berkembang menjadi tambal sulam pulau-pulau inovatif dan kawasan-kawasan yang stagnan, tanpa strategi bersama yang koheren.

Skenario disrupsi, yang dapat digambarkan sebagai guncangan teknologi, akan terjadi jika terobosan teknologi fundamental, misalnya dalam kecerdasan buatan, komputasi kuantum, atau bioteknologi, secara radikal mengubah lanskap persaingan. Jika terobosan ini terjadi terutama di luar Eropa dan perusahaan-perusahaan Eropa tidak mampu beradaptasi dengan cepat, hal ini dapat menyebabkan hilangnya kepentingan secara cepat. Sebaliknya, jika Eropa berhasil menjadi pemimpin global dalam teknologi berkelanjutan, ekonomi hidrogen, atau ekonomi sirkular, Eropa dapat membangun keunggulan komparatif baru yang mengkompensasi defisit struktural di bidang lain.

Hasil yang paling mungkin berada di antara skenario menengah dan optimis. Peringatan dari Laporan Draghi dan meningkatnya kesadaran akan krisis daya saing telah menghasilkan efek mobilisasi politik tertentu. Dengan Kompas Daya Saing, Komisi Uni Eropa telah menyajikan kerangka kerja strategis yang berfokus pada inovasi, dekarbonisasi, dan pengurangan ketergantungan. Langkah-langkah konkret seperti Kesepakatan Industri Bersih, Strategi Start-up dan Scale-up, serta inisiatif seperti AI Continent dan Apply AI menunjukkan bahwa Uni Eropa menanggapi kesenjangan inovasinya dengan serius. Pertanyaannya adalah apakah implementasinya cukup cepat dan konsisten. Sejarah Eropa menunjukkan bahwa benua ini tentu mampu melakukan reformasi yang luas di masa krisis, tetapi reformasi ini seringkali diikuti oleh penundaan dan negosiasi yang panjang. Namun, waktu terus berjalan melawan Eropa: setiap tahun tambahan kesenjangan investasi yang ada semakin memperlebar kesenjangan dengan AS dan Tiongkok.

Cocok untuk:

• Laboratorium inovasi atau intrapreneurship: Mengalihdayakan pengembangan baru ke startup berbasis perusahaan – pilihan lain?

Konsekuensi strategis: Keharusan bertindak bagi politik, perusahaan, dan masyarakat

Analisis ambidextrous organisasi sebagai solusi terhadap krisis persaingan perusahaan-perusahaan Eropa menghasilkan implikasi strategis yang konkret bagi berbagai kelompok aktor.

Hal ini memberikan mandat yang jelas bagi para pengambil keputusan politik untuk bertindak. Penyelesaian Uni Pasar Modal harus menjadi prioritas utama agar tabungan Eropa yang cukup besar dapat disalurkan secara efisien untuk pertumbuhan dan inovasi. Fragmentasi pasar internal harus diatasi melalui harmonisasi standar, pengurangan hambatan birokrasi, dan penyederhanaan regulasi. Investasi publik dan swasta yang besar dalam penelitian dan pengembangan diperlukan, dengan fokus yang lebih besar pada sektor teknologi tinggi dan inovasi terobosan. Mempromosikan perusahaan rintisan dan meningkatkan kondisi kerangka kerja untuk modal ventura merupakan kunci untuk menciptakan ekosistem inovasi yang lebih dinamis. Kebijakan pendidikan harus berfokus pada pelatihan berkelanjutan dan pengembangan keterampilan digital untuk mengatasi kesenjangan keterampilan. Langkah-langkah kebijakan industri harus secara khusus mempromosikan teknologi-teknologi kunci seperti semikonduktor, kecerdasan buatan, dan teknologi berkelanjutan tanpa beralih ke dirigisme proteksionis. Keseimbangan antara regulasi yang diperlukan untuk perlindungan konsumen dan perlindungan data di satu sisi dan kerangka kerja yang ramah inovasi di sisi lain harus disesuaikan kembali.

Bagi para pemimpin bisnis, terutama di perusahaan-perusahaan besar yang sudah mapan, pesannya jelas: Ambidexterity bukanlah sebuah pilihan, melainkan sebuah syarat untuk bertahan hidup. Pemisahan struktural antara eksploitasi dan eksplorasi dengan integrasi yang terarah harus diterapkan secara konsisten. Hal ini membutuhkan pembentukan unit inovasi khusus dengan otonomi yang memadai, anggaran mereka sendiri, dan perlindungan terhadap dominasi bisnis inti. Pada saat yang sama, mekanisme integrasi yang terarah harus dibangun untuk memanfaatkan sinergi dan memungkinkan transfer proyek eksplorasi yang sukses ke seluruh organisasi. Pengembangan identitas perusahaan yang menyeluruh yang menyatukan kedua mode tersebut dan melegitimasinya sangatlah penting. Tim manajemen harus dilatih dalam kemampuan untuk menghadapi kontradiksi dan paradoks. Dalam banyak kasus, hal ini akan membutuhkan penggantian sebagian atau seluruh tim kepemimpinan. Sistem insentif harus dirancang untuk menghargai keberhasilan eksploitatif jangka pendek dan penciptaan nilai eksplorasi jangka panjang. Budaya harus menghargai efisiensi dan disiplin serta pengambilan risiko, eksperimen, dan toleransi terhadap kesalahan. Kemitraan, usaha patungan, dan kerja sama dapat membantu mendapatkan akses ke teknologi dan pasar baru tanpa harus membangun semua kompetensi secara internal.

Rekomendasi tindakan spesifik muncul untuk perusahaan menengah. Karena ambidextrous struktural seringkali tidak memungkinkan karena keterbatasan sumber daya, fokusnya harus pada ambidextrous kontekstual atau kemitraan strategis. Penciptaan kebebasan yang terarah bagi karyawan, yang dimodelkan pada aturan 15 persen 3M atau aturan 20 persen waktu Google, memungkinkan kegiatan eksplorasi tanpa restrukturisasi struktural besar-besaran. Partisipasi dalam jaringan inovasi, klaster, dan platform dapat menciptakan akses ke teknologi, pengetahuan, dan mitra. Digitalisasi tidak boleh dipandang semata-mata sebagai program penghematan biaya, melainkan sebagai pendorong model bisnis baru. Pelatihan lanjutan yang sistematis bagi tenaga kerja dalam keterampilan digital dan metode kerja yang gesit sangatlah penting. Investasi dalam penelitian dan pengembangan harus dipertahankan atau bahkan ditingkatkan meskipun ada tekanan jangka pendek untuk mencapai hasil.

Investor dan penyedia modal perlu mengambil perspektif jangka panjang dan mendukung investasi eksploratif, meskipun tidak memberikan imbal hasil jangka pendek. Pengembangan metrik valuasi yang mengukur kemampuan ambidextrous perusahaan dapat membantu membedakan organisasi yang siap menghadapi masa depan dari organisasi yang berorientasi ke masa lalu. Modal ventura dan ekuitas swasta harus semakin banyak mengalir ke proyek-proyek inovasi Eropa, yang pada gilirannya membutuhkan kondisi kerangka kerja yang menarik dan infrastruktur keluar yang efisien.

Bagi lembaga pendidikan, hal ini berarti kurikulum harus lebih difokuskan pada pengembangan kompetensi ambidextrous. Para pemimpin harus belajar menghadapi kontradiksi, mengelola budaya yang beragam, dan memanfaatkan paradoks strategis secara produktif. Integrasi pemikiran desain, manajemen tangkas, dan disiplin ilmu manajemen tradisional ke dalam pelatihan sangatlah penting.

Bagi masyarakat secara keseluruhan, hal ini menghadirkan tantangan dalam menerapkan perubahan budaya yang menghargai kinerja dan efisiensi, serta inovasi dan pengambilan risiko. Budaya yang secara eksklusif berkonotasi negatif terhadap kegagalan akan mematikan semangat eksperimen yang diperlukan untuk eksplorasi. Moto Lembah Silikon "gagal cepat, gagal sering" tidak perlu diadopsi secara mutlak, tetapi budaya kegagalan yang lebih konstruktif akan bermanfaat.

Wawasan kuncinya adalah bahwa ambidextrous organisasi bukanlah obat mujarab yang dapat diadopsi begitu saja, melainkan konsep manajemen yang canggih dan bergantung pada konteks yang implementasinya yang sukses membutuhkan perubahan mendasar dalam kepemimpinan, budaya, struktur, dan sistem insentif. Perusahaan dan pembuat kebijakan Eropa menghadapi pilihan: Transformasi ke organisasi ambidextrous berhasil di semua lini, atau Eropa akan semakin tertinggal dalam perlombaan inovasi global dan secara bertahap kehilangan kepentingan ekonominya. Keputusan yang dibuat dalam beberapa tahun mendatang akan membentuk masa depan benua ini selama beberapa dekade. Waktu terus berjalan, karena setiap tahun yang berlalu tanpa tindakan tegas memperlebar kesenjangan dengan wilayah ekonomi yang lebih dinamis di Amerika Utara dan Asia. Ambidextrous organisasi menawarkan kerangka kerja konseptual yang menjanjikan untuk transformasi ini, tetapi keberhasilannya bergantung pada implementasi yang konsisten oleh para pemimpin yang berani, politisi yang berpandangan jauh ke depan, dan masyarakat yang berpikiran terbuka.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa nasional Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati melayani Anda dan tim saya sebagai penasihat pribadi.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) . Alamat email saya adalah: wolfenstein ∂ xpert.digital

Saya menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis/Pemasaran/Humas/Pameran Dagang

Keahlian industri dan bisnis global kami dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI ke XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Pusat Bisnis Xpert

Pusat topik dengan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan tentang ekonomi global dan regional, inovasi dan tren khusus industri
• Kumpulan analisis, impuls dan informasi latar belakang dari area fokus kami
• Tempat untuk keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini dalam bisnis dan teknologi
• Pusat topik bagi perusahaan yang ingin mempelajari tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri