Az átalakulás nyomásának és az egzisztenciális félelmeknek átfogó elemzése: Hogyan teszik próbára az autóipari beszállítóipart

Veszélyes helyzet számos vállalat számára

Az autóipari beszállítói iparág válsága az elmúlt években egyre nyilvánvalóbbá vált, és számos vállalat számára fenyegető helyzetté fejlődött. Sok vállalat egzisztenciális kihívásokkal néz szembe, amelyek gyakran globális, technológiai és politikai hatások kombinációjából fakadnak. Az ellátási lánc zavarai, az emelkedő energiaárak és az elektromobilitás felé történő alapvető elmozdulás idején sok beszállító nehezen tud túlélni a piacon. Ugyanakkor gyakran az autógyártók és a végfelhasználók igényei között szorulnak, ami jelentősen befolyásolja profitjukat és gazdasági stabilitásukat. A következő vita nemcsak a különböző válságtényezők okait és összetett kölcsönhatását vizsgálja, hanem olyan megközelítéseket is javasol, amelyekkel a vállalatok és a politikai döntéshozók közös ellenintézkedéseket tehetnek.

Alkalmas:

• Összefoglaló: A beszállítók gazdasági válsága, az autóipar példáján keresztül: Az okok és a globális hatások elemzése

Az elektromobilitás okozta átalakulási nyomás

„Az autóipar jelenleg mélyreható átalakuláson megy keresztül” – magyarázta egy iparági szakértő. Ez az átalakulás néhány évvel ezelőtt kezdődött, amikor világossá vált, hogy a belső égésű motorokat középtávon alternatív hajtásrendszerek, különösen az elektromos hajtások fogják felváltani, vagy legalábbis kiegészíteni. A beszállítók számára jelentős kihívást jelent ennek az átalakulásnak az időben történő felismerése, valamint termékeik, üzleti modelljeik és termelési folyamataik ennek megfelelő diverzifikálása és adaptálása. Sok olyan vállalat, amely korábban hagyományos alkatrészeket gyártott belső égésű motorokhoz, most azzal a kérdéssel szembesül, hogyan alakítsa át portfólióját, hogy versenyképes maradjon az elektromos járművek iránti nagy kereslet világában.

Geopolitikai feszültségek és globális válságok

Ugyanakkor fokozódnak a geopolitikai feszültségek és a globális válságok, amelyek súlyosan érintik az iparágat. A kereskedelmi konfliktusok, a globális piacon fokozódó verseny, valamint az általános bizonytalanság a gazdaságilag és politikailag instabil időkben arra kényszeríti a beszállítókat, hogy alkalmazkodjanak az állandóan új kihívásokhoz. A COVID-19 világjárvány például hatalmas ellátási lánczavarokhoz és anyaghiányhoz vezetett. Bár a hatások csak egyes régiókban jelentkeznek késéssel, sok helyen még mindig érezhetők. Az ukrajnai háború és más geopolitikai konfliktusok szintén fokozott bizonytalansághoz, valamint energia- és nyersanyaghiányhoz vezettek.

Kifejezetten a német beszállítók előtt álló kihívások

Ebben az összefüggésben ismételten hangsúlyozzák a német autóipar fontosságát, amely hagyományosan létfontosságú szerepet játszik a nemzetgazdaságban. A német beszállítókra azonban különösen nagy nyomás nehezedik, mivel az energiaigényes termelés Németországban gyakran drágább, mint sok más országban. Míg egyes nagy autógyártók képesek áthárítani költségeiket, vagy globális termelési hálózatokon keresztül mérsékelni azokat, számos beszállító jobban függ az egyes piacoktól. Ez nagyobb kockázatnak teszi ki őket, ha az értékesítési piacok eltolódnak, vagy a gyártásindítás késik.

Alkalmas:

• A tíz legjobb anyagmozgatási automatizálás: Az intralogisztika vezető beszállítói

Hatás a teljes értékláncra

„A beszállítói válság kihívást jelent az egész értéklánc számára” – foglalta össze egy nagy autógyártó vezetője. Amikor a beszállítók csődbe mennek, az OEM-gyártás is leáll. Végül is az autógyártók a pontos, zökkenőmentes és kiváló minőségű szállításoktól függenek. Ha a pénzügyi nehézségek szűk keresztmetszetekhez vagy akár teljes meghibásodásokhoz vezetnek az ellátási láncban, akkor teljes gyártósorok állhatnak le. Ez nemcsak jelentős költségeket, hanem hírnévkárosodást is okozhat.

Példák a jelenlegi válsághelyzetre

A jelenlegi válság egyik beszédes példája az mbw Csoport, amelynek csődeljárást kellett kezdeményeznie. Az iparági bennfentesek szerint a késleltetett termelésindítások, a tervezési bizonytalanságok, valamint a megnövekedett energia-, anyag- és személyzeti költségek hatalmas pénzügyi nehézségekhez vezettek. Különösen feltűnő, hogy ezek közül a tényezők közül sok vagy a beszállítók ellenőrzésén kívül esett, vagy csak részben volt rajtuk múló. Egy másik jól ismert eset a WKW esete, ahol egy sikertelen befektetői megállapodás végül fizetésképtelenséghez vezetett. Ezek az esetek azt illusztrálják, hogy még a látszólag jól bevált beszállítók is rövid időn belül önhibájukon kívül nehéz helyzetbe kerülhetnek.

Lokálistól globálisig: a kkv-k ügyes stratégiákkal hódítják meg a globális piacot - Kép: Xpert.Digital

Abban az időben, amikor egy vállalat digitális jelenléte határozza meg sikerét, a kihívás az, hogyan tehetjük ezt a jelenlétet hitelessé, egyénivé és nagy horderejűvé. Az Xpert.Digital egy innovatív megoldást kínál, amely egy iparági központ, egy blog és egy márkanagykövet metszéspontjaként pozícionálja magát. A kommunikációs és értékesítési csatornák előnyeit egyetlen platformon egyesíti, és 18 különböző nyelven teszi lehetővé a publikálást. A partnerportálokkal való együttműködés, a Google Hírekben való cikkek közzétételének lehetősége, valamint a mintegy 8000 újságírót és olvasót tartalmazó sajtóterjesztési lista maximalizálja a tartalom elérhetőségét és láthatóságát. Ez alapvető tényező a külső értékesítésben és marketingben (SMarketing).

Bővebben itt:

• Hiteles. Egyénileg. Globális: Az Xpert.Digital stratégia vállalata számára

A válság okainak alaposabb vizsgálatához érdemes megvizsgálni a kölcsönhatásban álló különböző tényezőket:

Magas energiaárak

Először is, a magas energiaárak Németországban különösen megterhelőek azoknak az iparágaknak, amelyek nagy mennyiségű villamos energiát és hőt igényelnek a termelési folyamataikhoz. Ezért azokat a beszállítókat, akik például fémeket dolgoznak fel, felületeket kezelnek vagy összetett alkatrészeket gyártanak, különösen sújtják a megnövekedett villamosenergia- és gázárak. Hosszú ideig bevett gyakorlat volt, hogy ezeknek az áremelkedéseknek legalább egy részét áthárították a végfelhasználókra. Az egyre versenyképesebb piacon azonban ez már nem lehetséges korlátozások nélkül. Sok beszállító kénytelen a többletköltségek nagy részét maga viselni.

Anyaghiány és áremelkedés

Másodszor, az anyaghiány és az áremelkedések jelentős szerepet játszanak. A világjárvány alatt az ellátási láncok sok helyen összeomlottak vagy súlyosan zavart szenvedtek, ami megnehezítette az alapvető köztes termékek beszerzését. Sok vállalat küzdött, és küzd továbbra is a késedelmekkel. Ugyanakkor az olyan nyersanyagok árai, mint az acél, az alumínium, a réz és a ritkaföldfémek, emelkedtek. Ez hatalmas költségnyomáshoz vezetett. A beszállítóknak jobban kell tervezniük a készleteiket, módosítaniuk a tárolási kapacitásokat, és gyakran kénytelenek drágább alternatív termékekhez folyamodni, ha bizonyos anyagok nem állnak rendelkezésre vagy nehezen beszerezhetők.

Volatilis piacok

Harmadszor, maguk a piacok is volatilisebbé váltak, különösen a járműeladások tekintetében. Bár az elektromobilitás terjedőben van, még nem világos, hogy milyen gyorsan fogja felváltani a belső égésű motorokat. „A fogyasztók jelenleg kevésbé szívesen vásárolnak új járműveket” – magyarázta egy piackutató. A bizonytalan gazdasági kilátások, a magasabb infláció és a megnövekedett megélhetési költségek csökkentik a vásárlóerőt, és kevésbé vonzóvá teszik az olyan nagyobb beruházásokat, mint az autóvásárlás. A beszállítók számára ez közvetlen hatással van a tervezési és termelési folyamatokra. Amikor a gyártók csökkentik vagy elhalasztják a megrendeléseiket, az a gyárak kihasználatlanságához vezet.

Újraorientáció az elektromobilitás terén

Negyedszer, azoknak a beszállítóknak, akik korábban elsősorban belső égésű motorok alkatrészeire szakosodtak, a lehető leggyorsabban új készségeket és termékeket kell fejleszteniük. Az elektromobilitásra való áttérés gyakran azt jelenti, hogy meglévő termékeik iránt a jövőben kisebb lesz a kereslet, vagy akár teljesen elavulttá is válhatnak. A múltban néha elegendő volt az égéstechnológia fejlődését követni és az egyes alkatrészeket átalakítani. Most azonban egy olyan forradalom van folyamatban, amely alapvetően más alkatrészeket igényel: akkumulátorrendszereket, vezérlési és szabályozási technológiát az elektromos hajtásokhoz, valamint könnyű anyagokat az akkumulátorok megnövekedett súlyának kompenzálására. Sok beszállító ezért nagy összegeket fektet be kutatásba és fejlesztésbe, teljesen át kell alakítania termelési folyamatait, és megfelelő, magasan képzett személyzetre van szüksége – ez a folyamat nem valósítható meg egyik napról a másikra.

A just-in-time termelés kihívásai

Ötödször, a just-in-time termelés, amelyet régóta a hatékony ellátási láncok egyik legjobb példájának tartanak, válság idején megmutatta buktatóit. A lánc egyetlen láncszeménél fellépő zavarok vagy hibák azonnali hatással vannak az összes downstream vállalatra. Azoknál a beszállítóknál, akik a maximális kiszámíthatóságra és folytonosságra támaszkodnak, a nyersanyagok szállításának akár kismértékű késése is súlyos termelési leállásokhoz vezethet. Bár ez a sebezhető struktúra nem új keletű, a globális válságok és a növekvő kockázatok tovább súlyosbították a helyzetet.

Korlátozó tőkeallokáció

Hatodszor, a beszállítók korlátozott tőkéhez jutással küzdenek, és gyakran nagyobb tőkehelyzettel szembesülnek, mint a nagy autógyártók. A bankok és a befektetők óvatosabbá váltak olyan vállalatok finanszírozásakor, amelyek üzleti modelljei nem tűnnek egyértelműen jövőállónak a változások idején. A beszállítók számára ez azt jelenti, hogy további akadályokkal szembesülnek, amikor friss tőkét keresnek, például új projektekhez vagy gyártóüzemeik korszerűsítéséhez. Ez viszont lelassítja a sürgősen szükséges átalakulási folyamatot, tovább gyengítve versenyképességüket.

Belső tényezők

A külső tényezők mellett gyakran a belső tényezők is szerepet játszanak. A válság kialakulásához vagy súlyosbodásához hozzájárulhatnak a vezetői hibák, a túlságosan merev vállalati kultúra vagy a vállalati struktúrák új piaci igényekhez való alkalmazkodásának elmulasztása is. Egyes beszállítók túl későn döbbenhettek rá, hogy diverzifikálniuk kell, hogy elkerüljék a csupán néhány nagyobb ügyféltől való függőséget. „Ha egy beszállítónak csak két vagy három nagy ügyfele van, és egyikük drasztikusan csökkenti a megrendeléseit, ez azonnal egzisztenciális válságot válthat ki” – magyarázta egy vezetési tanácsadó.

Személyzeti tervezés és fejlesztés

Egy másik szempont a személyzeti tervezés és fejlesztés. Az autóipari beszállítóknak egyre inkább szükségük van szakképzett munkaerőre, akik jártasak az elektromobilitásban, a digitalizációban és az új technológiákban. Németországban és más iparosodott országokban azonban egyre nagyobb problémát jelent a szakképzett munkaerő hiánya. „Kétségbeesetten keresünk olyan mérnököket, akik előre tudják vinni új projektjeinket” – jelentette az egyik beszállító, aki az akkumulátorgyártásba szeretne belépni. Ha a vállalatok nem találják meg időben ezeket a sürgősen szükséges tehetségeket, az viszont késlelteti a fontos innovációs projekteket.

Globális verseny

A globális gazdasági helyzet miatt a német beszállítóknak is egyre növekvő külföldi versennyel kell szembenézniük. Az olyan piacokon, mint Kína, a termelési költségek időnként jelentősen alacsonyabbak, ugyanakkor az ottani vállalatok az elmúlt években továbbfejlesztették gyártási technológiáikat, és folyamatosan javítják minőségi színvonalukat. „A kínai versenytársak nagyon vonzó árakkal lépnek be a piacra” – jegyezte meg egy piackutató. Ez további nyomást gyakorol a német beszállítókra. Az autógyártók egyre inkább olyan országokba helyezik át termelésüket, ahol alacsonyabb munkaerőköltségekből, alacsonyabb energiaköltségekből és kedvezőbb adópolitikából profitálhatnak.

A helyzet ezért rendkívül összetett, és a megoldások tekintetében eltérő megközelítéseket igényel. Néhány intézkedés már végrehajtás alatt áll, vagy legalábbis a tervezési szakaszban van:

1. Rugalmasság és alkalmazkodóképesség

Számos beszállító igyekszik diverzifikálni termékkínálatát, új technológiákat fejleszteni, és már korai szakaszban úttörő projektekbe bekapcsolódni. „Megtanultuk, hogy már nem hagyatkozhatunk kizárólag a belső égésű motor alkatrészeire” – mondta az egyik ügyvezető igazgató, aki azóta termelési kapacitásának jelentős részét elektromos járművek alkatrészeire állította át. Ehhez azonban nemcsak műszaki szakértelemre van szükség, hanem arra is, hogy hajlandóak legyünk megváltoztatni a vállalaton belüli folyamatokat és gondolkodásmódokat.

2. Innováció és kutatás

Sok beszállító új anyagok, könnyűszerkezetes építési koncepciók és intelligens rendszerek fejlesztésébe fektet be, hogy megkülönböztesse magát a versenytársaktól. Az autókhoz kapcsolódó szoftvermegoldások és digitális szolgáltatások is egyre nagyobb jelentőségre tesznek szert. Ezenkívül trend mutatkozik az összekapcsolt járművek és az önvezető funkciók felé, amelyek további szakértelmet igényelnek a mesterséges intelligencia és az adatelemzés területén.

3. Az ügyfélkör diverzifikálása

Az egyoldalú függőség néhány nagy OEM-től egyre inkább kockázati tényezőként ismert. Egyes beszállítók más ágazatok, például a repülőgépipar vagy az orvostechnika felé fordulnak, hogy csökkentsék az autóipartól való függőségüket. Mások aktívan keresik az együttműködési lehetőségeket külföldi gyártókkal, hogy új piacokon vívják meg a lábukat.

4. Erősebb együttműködés és kooperáció

A költségek csökkentése és a szinergiák elérése érdekében egyes beszállítók együttműködésre lépnek a versenytársakkal. Ez az újfajta nyitottság például közös kutatási projektekben vagy a termelési létesítmények közös használatában nyilvánulhat meg. „Válság idején segít szövetségeket kötni az egymás elleni harc helyett” – mondta egy iparági szakértő.

5. Politikai támogatás

Bizonyos esetekben kormányzati finanszírozási programokat indítanak a vállalatok innovatív kapacitásának erősítésére. A finanszírozáshoz való jobb hozzáférés, a célzott infrastrukturális intézkedések, valamint az oktatásba és kutatásba történő beruházások tehermentesíthetik az autóipari beszállítókat. Ugyanakkor viták folynak arról, hogy a konkrét technológiák (például elektromos vagy hidrogénhajtások) támogatása megfelelő-e, és hogyan lehet azokat a leghatékonyabban felhasználni a verseny torzulása nélkül.

6. Hatékony szerkezetátalakítás

A pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatoknak gyakran strukturált fizetésképtelenségi vagy szerkezetátalakítási eljárásra van szükségük a működés konszolidációja és folytatása érdekében. Kulcsfontosságú, hogy ezeket az eljárásokat gyorsan és hatékonyan hajtsák végre, hogy a lehető legtöbb munkahelyet megőrizzék és megelőzzék a szakértelem elvesztését. Ez a folyamat azonban meglehetősen elhúzódhat, ha a befektetők kilépnek, a vállalat helyzete bizonytalan, vagy magas adósságokkal terhelt.

7. Stratégiai befektetések a személyzetbe

Az elektromobilitás korszakába való átmenethez elengedhetetlenek az új képesítések és szakértelem. Ezért egyes beszállítók célzott képzésre, átképzésre és továbbképzésre összpontosítanak, hogy felkészítsék munkaerőjüket a jövőbeli igényekre. Továbbá arra törekszenek, hogy magasan képzett szakembereket vonzanak magukhoz nemcsak vonzó fizetésekkel, hanem rugalmas munkaidő-beosztással és modern vállalati kultúrával is.

Kockázatok és lehetőségek a beszállítók számára az autóiparban

Az mbw Group és a WKW példája jól mutatja, milyen gyorsan kerülhet egy vállalat bizonytalan helyzetbe. Ha egy megállapodott befektetői megállapodás meghiúsul, vagy ha az emelkedő anyag- és energiaárakat nem lehet ellensúlyozni, gyakran mindössze néhány hét elegendő ahhoz, hogy a vállalat lába alól kihúzzák a szőnyeget. Ilyen esetekben a fizetésképtelenségi eljárások címlapokra kerülnek, és bizonytalanságot teremtenek az egész beszállítói ágazatban. Az érintett vállalatokkal együttműködő vállalatoknak gyorsan alternatívákat kell találniuk, hogy elkerüljék saját ellátási zavaraikat. Ez a dinamika gyorsan eszkalálódhat, ha az ellátási lánc több láncszeme egyszerre kerül válságba.

Az OEM-ek és a beszállítók közötti függőség

„A beszállítói válság jól mutatja, mennyire sebezhetővé vált az egész autóipari ökoszisztéma” – jegyezte meg egy ipari átalakulási folyamatokra szakosodott vezetési tanácsadó. Az OEM-ek és a beszállítók közötti kapcsolatok hagyományosan szorosak, de sok esetben a függőségek nagyobbnak tűnnek, mint amennyit a gyártók szeretnének. Egy speciális beszállítónál bekövetkező meghibásodás, amely egy adott, nehezen cserélhető alkatrészt szállít, teljes gyártósorokat állíthat le egy OEM-nél. Ez még fontosabbá teszi a gyártók és a beszállítók közötti szoros koordinációt és együttműködést a válságok korai enyhítése érdekében.

Lehetőségek az elektromobilitásban

Az elektromobilitás egyrészt a válság egyik mozgatórugója, amely beruházásokat és technológiai változásokat igényel, másrészt lehetőségeket is kínál. Azok a vállalatok, amelyek korán kifejlesztik a szükséges szakértelmet, és létrehozzák az új járműkoncepciókhoz szükséges termékeket, versenyelőnyre tehetnek szert. Az akkumulátorkutatás, a töltőinfrastruktúra, a könnyűszerkezetes építési technikák, valamint a hibrid és elektromos járművek hajtáslánc-alkatrészei olyan területek, ahol a beszállítók megkülönböztethetik magukat. Új piacok jelennek meg, nemcsak a személygépkocsik szegmensében, hanem a haszongépjárművek, buszok, kétkerekűek és a mikromobilitási koncepciók, például az e-robogók esetében is.

Politikai bizonytalanságok és technológiai kérdések

Azonban továbbra is fennállnak kockázatok, amelyek közül néhány politikailag meghatározott lesz: Milyen típusú hajtásrendszert fognak közép- és hosszú távon támogatni, és melyik technológia fog uralkodni mely piacokon? Egyes országokban az akkumulátoros elektromos járművek dominálnak, míg mások inkább az üzemanyagcellás technológiára összpontosítanak. Egy megválaszolatlan kérdés továbbra is az, hogy a szintetikus üzemanyagok, az úgynevezett e-üzemanyagok, nagyobb léptékben relevánssá válnak-e a személygépkocsik számára, vagy csak a légi közlekedésben és a hajózásban való felhasználásra fejlesztik őket. Minden forgatókönyv más műszaki komponenseket igényel, és új lehetőségeket és kockázatokat teremt a beszállítók számára.

Stratégiai összehangolás és kockázatkezelés

Azokban az időkben, amikor a változásokat ilyen erősen befolyásolják a globális tényezők, a beszállítók számára elengedhetetlen a világos stratégiai irány. „Egy vállalatnak tisztában kell lennie azzal, hogy hol szeretne lenni öt vagy tíz év múlva” – hangsúlyozta egy vállalati stratégiai szakértő. Ebben segít a forgatókönyvek kidolgozása és a több lehetséges jövőképpel való összehangolás. Azok a vállalatok, amelyek minden erőforrásukat kizárólag az akkumulátoros elektromos járművekre összpontosítják, zsákutcába kerülhetnek, amikor egy technológiai ugrás a hidrogén felé történik – vagy fordítva. A saját kompetenciák diverzifikálása ezért a kockázatkezelés egyik formája.

A digitalizáció, mint a siker kulcsa

A hosszú távú versenyképesség megőrzéséhez elengedhetetlen a belső folyamatok digitalizálása. Sok beszállító nemcsak azzal a kérdéssel szembesül, hogy hogyan teheti jövőbiztossá fizikai termékeit, hanem azzal is, hogyan válhat hatékonyabbá és gyorsabbá az adatok, az automatizálás és a hálózatba kapcsolt termelési folyamatok felhasználásával. A modern gyártási koncepciók, mint például az Ipar 4.0, lehetővé teszik a gépek közötti szoros kommunikációt, a prediktív karbantartást és a rugalmas alkalmazkodást az ingadozó termelési volumenekhez. Ehhez azonban jelentős beruházásokra és magasan képzett személyzetre van szükség olyan területeken, mint az informatika, a mechatronika és a robotika.

A fenntarthatóság mint versenytényező

A digitalizáció mellett a fenntarthatóság is gyorsan növekvő kérdés. A környezetvédelmi előírások és a társadalmi elvárások megkövetelik, hogy a beszállítók ne csak a költségek és a minőség, hanem az ökológiai szabványok tekintetében is optimalizálják termelésüket. Az energiahatékonyság, az újrahasznosítási koncepciók és a szénlábnyom csökkentése egyre fontosabbá válik. Sok autógyártó ma már egyértelmű fenntarthatósági kritériumok alapján értékeli beszállítóit, és azokat részesíti előnyben, akik megfelelnek a szigorú környezetvédelmi vezetési követelményeknek. Egyes vállalatok számára ez lehetőséget jelenthet arra, hogy úttörőként pozicionálják magukat, és kulcsfontosságú megkülönböztető tényezőt teremtsenek.

Átalakulás és alkalmazottak fejlesztése

Minden nehézség és bizonytalanság ellenére az autóipar átalakulása lehetőségeket is kínál az átszervezésre és a jövőre való felkészülésre. Számos hagyományos beszállító sikeresen bizonyította, hogy képes átállni a hagyományos alkatrészekről a rendkívül összetett elektronikus alkatrészekre vagy szoftverekre. „A jövőnket az intelligens és hálózatba kapcsolt járművekben látjuk” – mondta egy középvállalkozás egyik ügyvezető igazgatója. Ez az optimizmus fontos, de nem szabad elhomályosítania azt a tényt, hogy az átalakulási folyamat sok vállalkozás számára továbbra is kötéltánc.

Szakképzettség hiánya és képzés

A képzés, a szakmai fejlődés és a toborzás kulcsfontosságú tényezők. A műszaki szakértelemmel rendelkező személyzet iránti kereslet olyan nagy, hogy valódi hiány alakult ki. Ugyanakkor a követelmények is megnőttek, mivel a technológiák gyorsan fejlődnek, és az alkalmazottaknak gyakran élvonalbeli ismeretekre van szükségük olyan területeken, mint a villamosmérnöki tudományok, a szoftverfejlesztés és az adatelemzés. A duális képzési programok bevezetése vagy bővítése, az egyetemekkel való együttműködés és a célzott szakmai továbbképzési programok megvalósítása megoldást jelenthet a megfelelő számú képzett személyzet vonzására. A cél a munkaerő felkészítése a változásokra, és karrierlehetőségek biztosítása számukra, hogy megakadályozzák a vállalat elhagyását.

A kis- és középvállalkozások (kkv-k) fontossága

A kis- és középvállalkozások (kkv-k) különösen fontosak, hagyományosan a német gazdaság és innováció gerincének tekintik őket. Számos beszállító kkv specializálódott specifikus réspiacokra, és évtizedek alatt sikeresen épített ki magas szintű szakértelmet a területén. Gyakran azonban hiányoznak az erőforrások és a pénzügyi tartalékok ahhoz, hogy jelentős átalakulásokat tegyenek. Nem tudnak hatalmas fejlesztési költségvetéssel működni, vagy egyszerűen teljes gyártósorokat átállítani új technológiákra jelentős kockázatok vállalása nélkül. Itt előnyösek lennének a stratégiai szövetségek vagy más vállalatokkal való fúziók, amelyek lehetővé tennék számukra a méretgazdaságosság elérését és a fejlesztési költségek megosztását.

A hálózatépítés kihívása

„Hatékonyabban kell hálózatot építenünk, és abba kell hagynunk, hogy kizárólag a saját, gyakran korlátozott költségvetésünkre koncentráljunk” – hangsúlyozta egy közepes méretű beszállítói szövetség szóvivője. Ugyanakkor a vállalatok közötti kulturális különbségeket sem szabad alábecsülni. A sikeres együttműködéshez bizalom és bizonyos kompromisszumkészség szükséges. Mindazonáltal a nyomás olyan nagy, hogy sok vállalat mára nyitottabbá vált az ilyen együttműködésekre.

Politikai felelősség és keretfeltételek

Egy másik gyakran emlegetett szempont a politikai felelősség. A politikai döntéshozók olyan keretfeltételeket teremthetnek, amelyek megkönnyítik a beszállítók átállását. Csak néhány példa erre az adókedvezmények a kutatás-fejlesztésbe történő beruházásokhoz, az infrastruktúra korszerűsítéséhez, a megújuló energiaforrások bővítéséhez a megfizethető és tiszta energia hosszú távú biztosítása érdekében, valamint a regionális innovációs klaszterek finanszírozási programjai. Az elektromos járművek töltőhálózatának gyors bővítése közvetve az e-mobilitás alkatrészeinek beszállítóinak is előnyös, mivel növeli az elektromos járművek iránti keresletet.

A kormányzati programok kritikája

A kritika időnként az üzleti közösség részéről érkezik, amely panaszkodik, hogy a kormányzati programok gyakran túl bürokratikusak vagy túl szűken meghatározottak. „Célzott támogatásra van szükségünk, hogy az valóban eljusson azokhoz a vállalatokhoz, amelyeknek szükségük van rá” – mondta az egyik üzleti képviselő. Folyamatos párbeszédre van szükség ahhoz, hogy a finanszírozási eszközöket a vállalkozások valós igényeihez igazítsuk. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az állami támogatás soha nem oldhat meg minden problémát, ha alapvető üzleti tévedések vannak, vagy hiányzik az alkalmazkodási hajlandóság.

Kitekintés a jövőbe

A jövőbe pillantva arra lehet következtetni, hogy valószínűleg nem lesz gyors és egyszerű megoldás a beszállítói válság hirtelen lezárására. Ehelyett egy olyan strukturális átalakulásnak lehetünk tanúi, amely akár egy-két évtizeden át is eltarthat. Az autóipar a világ egyik legnagyobb és leginnovatívabb ágazata, mégis példátlan átalakuláson megy keresztül. Megváltozott mobilitási környezet van kialakulóban, amely nemcsak az elektromos hajtásokat, hanem az önvezető járműveket, az autómegosztási modelleket és más mobilitási koncepciókat is magában foglalja. Új szereplők, például a technológiai szektorból, lépnek be a piacra, és fokozzák a versenyt.

Alkalmazkodás és túlélés

„Akik túl akarnak élni ebben a játékban, újra kell keverniük a lapjaikat” – mondta egy közgazdaságtan professzor. A beszállítók számára ez azt jelenti, hogy meg kell őrizniük hagyományos erősségeiket, mint például a magas minőségi szabványok és a precíz gyártás, miközben egyidejűleg nyitottak az új ötletekre, együttműködésekre és technológiákra. A vállalatoknak kihívást kell jelenteniük folyamataik egyszerűsítésére, a változásokra való gyorsabb reagálásra és a hagyományos mechanikán túlmutató tudás aktív megszerzésére.

Lehetőségek az európai autóipar számára

Ha ez sikerül, az autóipari beszállítók kulcsfontosságú tényezővé válhatnak az európai autóipar versenyképességében. Értékes tapasztalattal, kiépített hálózatokkal és a járműgyártás mélyreható ismeretével rendelkeznek. A megfelelő stratégiával nemcsak megtarthatják pozíciójukat a globális piacon, hanem úttörő szerepet is vállalhatnak bizonyos szegmensekben, például a speciális elektronikai alkatrészek, a fenntartható anyagok vagy a járművekhez kapcsolódó digitális szolgáltatások terén.

A válságból levont tanulságok

Végső soron a beszállítói válság feltárja az évek során felhalmozódott gyengeségeket, de egyben lehetőséget is kínál egy szükséges újrakezdésre. Sok vállalat már felismerte, hogy el kell hagynia a régi utakat, hogy erősebben kerüljön ki ezekből a felfordulásokból. Új üzleti területekbe fektetnek be, bővítik szakértelmüket, partnereket keresnek, a digitalizációra és a fenntarthatóságra összpontosítanak, és újrapozícionálják magukat a gyorsan változó globális piacon. Ez a folyamat fájdalmas, de ha következetesen végrehajtják, egy ellenállóbb, versenyképesebb és innovatívabb beszállítói környezethez vezethet.

A beszállítók szerepe

„Végső soron majd világossá válik, ki hajlandó vállalni a változás kockázatát” – mondta egy tapasztalt iparági szakértő. Az autógyártóknak erős ellátási láncra és innovatív partnerekre van szükségük, akik segítenek nekik alakítani a mobilitás jövőjét. A beszállítók ezért nem periférikus szereplők, hanem e fejlesztések középpontjában állnak. Ha sikerül megvetniük a lábukat az új technológiai területeken, az iparágra gyakorolt ​​befolyásuk töretlen marad. Ha azonban nem tudnak lépést tartani, csődöt és a magasan képzett munkahelyek elvesztését kockáztatják.

Strukturális változások az autóiparban

Összefoglalva, az autóipari beszállítók válsága nem csupán rövid távú jelenség, hanem egy átfogó strukturális átalakulás kifejeződése, amely az iparág szinte minden területét és a társadalom számos szegmensét érinti. A vállalatoknak adaptálniuk kell stratégiáikat, a politikai döntéshozóknak támogató kereteket kell létrehozniuk, az alkalmazottaknak pedig aktívan részt kell venniük ennek az átalakulásnak az alakításában. Csak az erőforrások összevonásával és a célok és intézkedések közös megértésével lehet egyengetni az utat a sikeres jövőhöz. A hagyományos erősségek, mint a minőség, a pontosság és a megbízhatóság, kombinálhatók az olyan területeken elért új innovációkkal, mint a digitalizáció, az elektromobilitás és a fenntartható termelés. Végső soron ez egy robusztus és versenyképes ellátási lánc kialakulásához vezethet, amely még a viharos időket is képes ellenállni, és hozzájárulhat ahhoz, hogy az autóipar kulcsfontosságú gazdasági ágazat maradjon.

Ez az elemzés így egy kulcsfontosságú megállapításra jut.

A beszállítói válság nem egy sikertörténet vége, hanem egy új fejezet kezdete, amelyben az alkalmazkodóképesség, az együttműködés és a technológiai vezető szerep minden eddiginél fontosabb. Azoknak van a legnagyobb esélyük arra, hogy vezető szerepet töltsenek be a mobilitás új világában, akik határozottan és következetesen kezelik ezt a fejlődést, és előre tekintenek. Ezzel szemben azok, akik haboznak és túl sokáig az elavult módszerekre hagyatkoznak, kockáztatják, hogy a nemzetközi versenytársak megelőzik őket. Németország, valamint más iparosodott országok számára világossá válik majd, hogy a politika, az üzleti élet és a társadalom mennyire jól működik együtt ennek az átalakulásnak a formálásában és a fenntartható és jövőálló autóipari beszállítói ipar alapjainak lerakásában.

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő vállalkozásfejlesztés

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok személyes tanácsadójaként.

Felveheti velem a kapcsolatot az alábbi kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével, vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) .

Nagyon várom a közös projektünket.

Az Xpert.Digital egy ipari központ, amely a digitalizációra, a gépészetre, a logisztikára/intralogisztikára és a fotovoltaikára összpontosít.

360°-os üzletfejlesztési megoldásunkkal jól ismert cégeket támogatunk az új üzletektől az értékesítés utáni értékesítésig.

Digitális eszközeink részét képezik a piaci intelligencia, a marketing, a marketingautomatizálás, a tartalomfejlesztés, a PR, a levelezési kampányok, a személyre szabott közösségi média és a lead-gondozás.

További információ: www.xpert.digital - www.xpert.solar - www.xpert.plus