Honnan tudom, hogy a vállalatok nem fognak boldogulni: Tünetek kezelése az okok elemzése helyett – Tűzvédelem
Xpert előzetes kiadás
Hangválasztás 📢
Megjelent: 2025. október 24. / Frissítve: 2025. október 24. – Szerző: Konrad Wolfenstein
Honnan tudom, hogy a vállalatok nem fognak boldogulni: Tünetek leküzdésére törekszünk az okok elemzése helyett – Tűzvédelem – Kép: Xpert.Digital
A megoldás csapdája: Amikor a döntéshozók rossz problémákat oldanak meg, és szisztematikusan gyengítik a vállalataikat
Kína gazdasági válsága csak egy tükör: Ez a jelenség az iparunkat is fenyegeti
Veszélyes önelégültség uralkodik a nyugati vállalatok igazgatótanácsaiban. Miközben a vezetők a negyedéves jelentésekkel és a rövid távú optimalizálásokkal vannak elfoglalva, a globális gazdaságban alapvető változás zajlik, amely akár egész iparágakat is destabilizálhat. Ennek a változásnak van egy neve, amelyet a legtöbb döntéshozó nem ismer, és még kevésbé ért: Neijuan.
A kínai kifejezés, amely szó szerint „befelé gurulást” jelent, egy olyan jelenséget ír le, amely messze túlmutat Kína határain. Ez az önpusztító verseny egy formája, amelyben a növekvő erőfeszítések és befektetések csökkenő megtérüléshez vezetnek. A vállalatok több tőkét, több munkaórát és több erőforrást fektetnek be, mégis stagnáló vagy csökkenő megtérülést érnek el. Ez a gazdasági involúció nem egyszerűen intenzív verseny, hanem egy rendszerszintű kudarc, amelyben a szokásos piaci mechanizmusok már nem működnek.
Ennek a koncepciónak a relevanciáját a jelenlegi globális gazdasági válságban aligha lehet túlbecsülni. 2020 óta a „neijuan” a kínai gazdaságpolitika központi szavává vált, és a pekingi vezetés hadat üzent a jelenségnek a Politikai Bizottság 2025 júliusi ülésén. Ami kezdetben belső kínai problémának tűnik, közelebbről megvizsgálva intő jelnek bizonyul a globális gazdasági struktúrák számára. A kínai napelemipar például 2024-ben mindössze 4,3 százalékos nettó profitmarzsot könyvelt el, míg a négy legnagyobb modulgyártó együttesen 1,54 milliárd dollárnak megfelelő nettó veszteséget jelentett 2025 első felében.
Ezek a számok nem statisztikai kiugró értékek, hanem egy mélyebb válság tünetei. Kínában az összes ipari vállalat körülbelül 30 százaléka veszteséges, szemben a 2019-es hét százalékkal. Ezek az úgynevezett zombivállalatok továbbra is termelnek annak ellenére, hogy már nem gazdaságilag életképesek, ezáltal súlyosbítva a túlkapacitást. Az autóiparban a kapacitáskihasználtság 2023-ban a meglévő 55 millió járművet kitevő termelési kapacitás kevesebb mint fele volt.
Alkalmas:
A kudarc anatómiája: Tünetek kezelése mint üzleti modell
Az igazi probléma azonban nem magában Kína túlkapacitásában rejlik, hanem abban, ahogyan a vállalatok világszerte reagálnak a strukturális kihívásokra. A tünetek és az okok megkülönböztetésének képtelensége krónikus vezetési hibává fejlődött, amely szisztematikusan gyengíti a szervezeteket.
Amikor egy vállalat csökkenő haszonkulcsokkal szembesül, a tipikus válasz a költségek csökkentése. Amikor a piaci részesedés csökken, a marketingköltségvetést növelik. Amikor a termelékenység csökken, új hatékonyságnövelő programokat indítanak. Mindezek az intézkedések a tüneteket kezelik anélkül, hogy a mögöttes strukturális problémákat kezelnék. Olyan ez, mintha egy orvos egyszerűen fájdalomcsillapítót írna fel fejfájásra egy agydaganatos betegnek.
Ez a tüneti kezelésre épülő megközelítés kifejlesztette a saját dinamikáját. A szervezetek teljes részlegeket hoztak létre, amelyek egyetlen feladata az akut problémákra való reagálás. A vezetőség hozzászokott egy állandó válsághelyzethez, amelyet normálisnak tekintenek. A szakirodalom ezt a jelenséget tűzoltás általi menedzsmentként írja le, amely egy kizárólag az akut tüzek oltására összpontosító vezetési gyakorlat anélkül, hogy valaha is megkérdeznék, miért fordulnak elő olyan gyakran tüzek.
Ennek a reaktív vezetési kultúrának a költségei hatalmasak, de ritkán tükröződnek a mérlegekben. Tanulmányok kimutatták, hogy a kizárólag reaktívan működő vállalatok eszközeinek életciklusa akár 30-40 százalékkal is rövidebb lehet, mivel a megelőző karbantartást elhanyagolják a vészhelyzeti javítások javára. Az energiaköltségek 15-20 százalékkal emelkednek, mivel a rosszul karbantartott gépek nem hatékonyan működnek. A termékminőség romlik, ami ügyfélpanaszokhoz, visszahívásokhoz és hírnévromláshoz vezet.
De a legnagyobb kár megfoghatatlan: a szervezeti tanulási kapacitás szisztematikus eróziója. Amikor a vállalatok csak a válságokra reagálnak, elveszítik az előre gondolkodás és a preventív cselekvés képességét. A legjobb alkalmazottak az idejüket tűzoltással töltik ahelyett, hogy innovatív megoldásokat dolgoznának ki. A problémák valódi okairól szóló intézményi ismeretek elvesznek, mert senkinek sincs ideje alapos elemzéseket végezni.
Az oldat rögzítése szerkezeti hibaként
A tünetkezeléshez szorosan kapcsolódik egy második jelenség, amelyet a menedzsmentkutatásban megoldásrögzítési csapdaként ismernek. Ez a döntéshozók azon hajlamára utal, hogy azonnal megoldásokat keressenek anélkül, hogy valóban megértenék a problémát. Ez a gyors válaszokra való ragaszkodás mélyen gyökerezik a modern vállalati kultúrában, és különféle strukturális tényezők erősítik fel.
A tőzsdén jegyzett vállalatok negyedéves jelentéstételi követelményei az egyik fő mozgatórugói ennek a megoldások iránti megszállottságnak. Amikor a vezetőknek háromhavonta eredményeket kell bemutatniuk, kevés idő marad a mélyreható elemzésre vagy a hosszú távú stratégiákra. A kutatások azt mutatják, hogy a rövid távú eredmények elérésére irányuló nyomás jelentősen megnőtt a 2008-as pénzügyi válság óta. A felmérésekben a vezetők 57 százaléka a gazdasági bizonytalanságot jelöli meg a siker iránti megnövekedett rövid távú nyomás elsődleges okaként, ezt követi a vezetők magasabb profitelvárása 46 százalékkal.
Ennek a rövid távú fókusznak messzemenő következményei vannak. A vállalatok csökkentik a kutatás-fejlesztésbe történő beruházásokat, elhalasztják a hosszú távú jövedelmező projekteket, és lemondanak a humánerőforrás-fejlesztési intézkedésekről. Egy amerikai vállalatokról szóló többéves tanulmányban a McKinsey kimutatta, hogy 2001 és 2014 között a hosszú távú fókuszú vállalatok összességében 47 százalékkal magasabb árbevétel-növekedési ütemet értek el, több munkahelyet teremtettek, és jobb összhozamot biztosítottak a részvényesek számára, mint a rövid távú orientációjú versenytársaik.
De a probléma mélyebbre nyúlik, mint pusztán negyedéves nyomás. A megoldásrögzítés egy kognitív jelenség is. Kísérleti tanulmányok kimutatták, hogy a lehetséges megoldásokkal bemutatott csapatok csak feleannyi időt töltenek a probléma megértésével, mint azok, amelyeknek nincsenek előre kidolgozott megoldásaik. Emellett jelentősen kevesebb alternatív megoldást is generálnak. Ez két pszichológiai mechanizmusnak köszönhető: a megerősítési torzításnak, amelyben az emberek olyan információkat keresnek, amelyek megerősítik az előzetes elképzeléseiket, és a lehorgonyzásnak, amelyben az elsőként bemutatott megoldás szolgál referenciapontként minden további megfontoláshoz.
Ez a minta újra és újra szembetűnő a tanácsadási gyakorlatban. Az ügyfelek világos elképzeléssel érkeznek arról, hogy mi legyen a megoldás, és elvárják a tanácsadóktól, hogy egyszerűen megerősítsék a feltételezéseiket, vagy megvalósítsák az ötleteiket. A probléma mélyebb elemzésére vagy az alapul szolgáló feltételezések megkérdőjelezésére tett minden kísérletet időpocsékolásnak tekintenek. A kérdés nem az, hogy "Mi a valódi probléma?", hanem az, hogy "Hogyan tudjuk gyorsan megoldani?".
A tűzoltási szindróma: Reaktív vezetés és annak költségei
A tűzoltáson keresztüli menedzsment több mint egy nem hatékony munkamódszer; ez egy rendszerszintű szervezeti kudarc, amely lankás hatásokkal jár. Amikor a vezetők folyamatosan válság üzemmódban működnek, olyan kultúra alakul ki, amelyben a reaktív viselkedést jutalmazzák, a preventív gondolkodást pedig büntetik.
A paradox dinamika az, hogy azokat, akik eloltják a tüzeket, hősként ünneplik, míg azok, akik megakadályozzák a tüzek keletkezését, láthatatlanok maradnak. Az a vezető, aki kezel egy termelési válságot, és ezáltal megment egy kritikus szállítmányt, elismerést és esetleg előléptetést kap. Az a vezető, aki előrelátó tervezéssel és megelőző intézkedésekkel biztosítja, hogy ne következzen be válság, észrevétlen marad, mert a siker a problémák hiányában rejlik.
Ez az ösztönző struktúra veszélyes önmegerősítéshez vezet. A tehetséges alkalmazottak gyorsan megtanulják, hogy a karrierbeli előrelépést nem a problémák elkerülése, hanem a látványos problémamegoldás teszi lehetővé. Még arra is ösztönzőleg hat, hogy ne optimalizálják a rendszereket, mivel a működő rendszerek nem kínálnak lehetőséget a hősies beavatkozásra. Szélsőséges esetekben úgynevezett hőskultúrák alakulnak ki, amelyekben az alkalmazottak tudatosan vagy tudattalanul válságokat teremtenek vagy eszkalálnak, hogy aztán megmentőként kerüljenek ki.
Ennek a kultúrának jelentős költségei vannak. Először is, az állandó válsághelyzet kimerültséghez és kiégéshez vezet az alkalmazottak körében. Azok, akik folyamatosan nyomás alatt dolgoznak, és nincs idejük a regenerálódásra vagy a stratégiai gondolkodásra, hosszú távú termelékenységi veszteségeket szenvednek el. Másodszor, az erőforrás-elosztás rendkívül hatékonytalanná válik. A sürgősségi intézkedések szinte mindig drágábbak, mint a tervezett beavatkozások. A gyorsított szállítás, a túlórapótlékok, a sürgősségi javítások és a termelésleállások sokszorosan magasabb költségekkel járnak, mint a megelőző intézkedések.
Harmadszor, az innovációs képesség csorbát szenved. Amikor egy szervezet legjobb elméi akut problémák megoldásával vannak elfoglalva, hiányzik az innovációs és stratégiai fejlesztési kapacitás. A tűzoltó üzemmódban lévő vállalatok csak reagálni tudnak a változásokra, nem tudnak aktívan alakítani azokat. Ez különösen sebezhetővé teszi őket a jelenlegihez hasonló strukturális változások idején.
A Neijuan megértése: A globális dinamika kínai tükre
Ahhoz, hogy megértsük a Neijuan jelentőségét a nyugati vállalatok számára, először meg kell értenünk azokat a mechanizmusokat, amelyek ezt a jelenséget kiváltották Kínában. A kettős keringési stratégia részeként a kínai kormány jelentős összegeket fektetett be olyan új gazdasági ágazatokba, mint az elektromos járművek, az akkumulátortechnológia, a csúcskategóriás gyártás és az e-kereskedelem. Az elképzelés az volt, hogy Kína kevésbé függjön a külföldi piacoktól, miközben egyidejűleg globális piacvezetővé válik az ígéretes iparágakban.
Ennek a stratégiának azonban nem szándékolt következményei voltak. Ahogy a különböző tartományok elindították saját programjaikat, és az alacsony belépési korlátok lehetővé tették a gyors piacra lépést, a termelési kapacitás robbanásszerű növekedése következett be. Minden sikeres kezdeményezést azonnal lemásoltak más régiók, ami a termelési verseny végéhez vezetett. A piaci mechanizmusok azért kudarcot vallottak, mert a vállalatokat nem a tényleges kereslet, hanem a versenytársaik tevékenysége irányította.
Az eredmény egy romboló verseny, amelyben a vállalatok szisztematikusan a költségek alatt értékesítenek. Az elektromos járműszektorban a kapacitáskihasználtság 2025 első negyedévében jelentősen a 2023-as, már amúgy is alacsony szint alatt volt. A napelemiparban a vezető gyártók a kapacitásuk mindössze 55-70 százalékán termeltek, miután adminisztratív beavatkozásokkal a piacról kivonták a felesleges kapacitás egy részét. Mindazonáltal a poliszilícium ára 48 százalékkal emelkedett 2025 szeptemberében, ami azt mutatja, hogy mennyire torzultak voltak már a piacok.
A neijuan pszichológiai dimenziója ugyanolyan fontos, mint a gazdasági. A kifejezést kezdetben a fiatal kínaiak használták a siker hagyományos jelzőiért folytatott hiperversenyes, de végül gyümölcstelen küzdelem leírására. A hírhedt 996-os munkakultúra, ahol az emberek hetente hat napon 9 órától 21 óráig dolgoznak, jó példa erre. Az emberek keményebben dolgoznak, nem azért, hogy előrébb kerüljenek, hanem egyszerűen azért, hogy elkerüljék a lemaradást. A fejlődés lehetetlenné válik, mert mindenki ugyanannyi erőfeszítést tesz.
Ez a dinamika korántsem korlátozódik Kínára. A nyugati vállalatok hasonló jelenségeket tapasztalnak, bár más körülmények között. A platformgazdaság például klasszikus neijuan-mintákat mutat: Az ételkiszállító cégek milliárdokat költenek kockázati tőkére árháborúkban anélkül, hogy az alapvető szolgáltatások javulnának. A streaming szolgáltatások túllicitálják egymást a tartalombefektetésekkel, miközben a felhasználói elégedettség stagnál. A szoftvercégek folyamatosan olyan új funkciókat adnak hozzá, amelyekre senkinek sincs szüksége, csak hogy elkerüljék a funkció-összehasonlításokban való lemaradást.
Erre alkalmas
A deficitspirál: a túlkapacitástól az önpusztításig
A Neijuanra jellemző túlkapacitások nem csupán a kínálat és a kereslet közötti átmeneti egyensúlyhiányt jelentik. Rendszerszintű félreösztönzők eredményei, amelyek egy önmagát erősítő lefelé tartó spirálhoz vezetnek. Ennek a spirálnak több jellegzetes fázisa van, amelyek különböző iparágakban és régiókban figyelhetők meg.
Az első fázis túlzott beruházásokkal jár, amelyeket gyakran állami támogatások, alacsony kamatlábak vagy a befektetők FOMO-ja vezérel. Mindenki akkor akar benne lenni, amikor egy új növekedési piac nyílik meg. A kapacitás gyorsabban növekszik, mint a tényleges kereslet, mert minden szereplő feltételezi, hogy a nyertesek között lesz, és piaci részesedést szerez.
FOMO „Fear of Missing Out”, a lemaradástól való félelem.
Sokan nem racionális elemzés alapján fektetnek be, hanem attól tartanak, hogy lemaradnak egy jövedelmező lehetőségről, amikor mások már beszállnak.
A második fázisban világossá válik, hogy a kereslet elmarad a várakozásoktól. A kapacitáscsökkentés helyett a vállalatok fokozzák marketingtevékenységüket és elkezdik csökkenteni az árakat. A logika a következő: Ha növelni tudjuk a kapacitáskihasználtságunkat, akkor a méretgazdaságosság révén nyereségessé válunk. Ez a logika minden egyes szereplő számára racionális, de összességében súlyosbítja a helyzetet.
A harmadik fázisban megkezdődnek az árháborúk. A vállalatok a költségek alatt értékesítenek, hogy megtartsák vagy megnöveljék a piaci részesedésüket. Az iparágban csökkennek a haszonkulcsok. A gyengébb szolgáltatók csődbe mennek, de kapacitásaikat gyakran versenytársak vásárolják fel, vagy állami támogatással tartják életben. Az összkapacitás nem csökken jelentősen, miközben a jövedelmezőség minden érintett fél számára csökken.
A negyedik fázist a defláció és a stagnálás jellemzi. A csökkenő árak a profit csökkenéséhez vezetnek, ami visszaveti a beruházásokat és a béreket. A gyenge keresletet tovább gyengíti a gyenge jövedelemnövekedés. A vállalatok nem tudják törleszteni az adósságaikat, a bankok óvatosabbá válnak a hitelezéssel kapcsolatban, és az egész gazdaság egy deflációs ördögi körbe kerül.
Kína jelenleg pontosan ezt a spirált éli át. A termelői árak 33 egymást követő hónapja esnek. A fogyasztói árak gyakorlatilag stagnálnak. Az ifjúsági munkanélküliség 17,8 százalék. Az exportőrök megszüntetik a munkahelyeket és csökkentik a béreket. Az ingatlanpiaci válság súlyosbítja a hanyatló jólét érzését, és még óvatosabb fogyasztói magatartáshoz vezet.
Nyugati megfigyelők számára ez kifejezetten kínai problémának tűnhet, de a mechanizmusok univerzálisak. Japán hasonló deflációs csapdát élt át az 1990-es években, amelyből az ország még mindig nem szabadult ki teljesen. Európa évekig küzdött a deflációs tendenciákkal a 2008-as pénzügyi válság után. A nyugati gazdaságok egyes ágazatai is mutatják a neijuan tüneteit: a kiskereskedelem, az autóipar, a repülés, és egyre inkább a technológiai szektor egyes részei is.
Globális iparági és gazdasági szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén
Globális iparági és üzleti szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén - Kép: Xpert.Digital
Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar
Bővebben itt:
Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:
- Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
- Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
- Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
- Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni
A vállalati vakságtól az iparági válságig: Hogyan destabilizálja a Neijuan a globális piacokat?
Miért nem akarják a cégek felismerni a jeleket?
A Neijuan és a tűzoltóság általi menedzsment elemzésének talán legzavaróbb megállapítása nem az, hogy ezek a jelenségek léteznek, hanem az, hogy a vállalatok szisztematikusan figyelmen kívül hagyják vagy félreértelmezik őket. Ennek a szervezeti vakságnak strukturális okai mélyen gyökereznek a modern vállalatok működésében.
A fő probléma a következményektől való félelem. Sok szervezetben a rossz hírek hozóit megbüntetik. Ha egy vezető elismeri, hogy a jelenlegi stratégia nem működik, vagy hogy egy probléma strukturális jellegű, és nem oldható meg gyors megoldásokkal, kockáztatja a hírnevét, karrierlehetőségeit, vagy akár az állását is. Ez a hibáztatás kultúrája ahhoz vezet, hogy a problémákat elfedik, lekicsinylik, vagy eufemizmusokba burkolják.
A szervezeti tanulással kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek szisztematikusan megbélyegzik a hibákat, kevesebbet tanulnak a tapasztalataikból. Amikor a hibákról nem lehet nyíltan beszélni, értékes információk vészek el. Amikor a problémák elemzését mutogatásnak tekintik, az ilyen elemzést elkerülik. Az eredmény egy olyan szervezet, amely újra és újra ugyanazokat a hibákat követi el, mert soha nem volt lehetősége tanulni belőlük.
Egy második strukturális probléma a hosszú távú következményekért való elszámoltathatóság hiánya. A vezetőket jellemzően a rövid távú eredményekért jutalmazzák. Ha egy stratégia az első két évben pozitív eredményeket mutat, de öt év után kudarcot vall, a felelősök általában már más pozíciókban vagy vállalatoknál vannak. Döntéseik negatív következményeit mások viselik.
A döntés és a következmény időbeli szétválasztása szisztematikus, perverz ösztönzőkhöz vezet. A vezetők ösztönzőleg igyekszenek a rövid távú profitot maximalizálni a hosszú távú fenntarthatóság rovására. Például csökkenthetik a kutatás-fejlesztési költségvetést, elhalaszthatják a karbantartást, vagy alacsonyabb minőségi szabványokat alkalmazhatnak a negyedéves adatok javítása érdekében. Ezen intézkedések negatív hatásai csak évekkel később válnak nyilvánvalóvá, amikor mások válnak felelőssé.
Egy harmadik probléma a modern gazdasági rendszerek összetettsége. Az ok-okozati összefüggések gyakran nemlineárisak vagy időben késleltetettek. Egy döntésnek lehetnek pozitív hatásai az egyik területen, és negatívak a másikon. Ez az összetettség túlterheli mind az egyéni döntéshozókat, mind a szervezeti tanulási mechanizmusokat.
Ezenkívül a vállalatok gyakran silókban szerveződnek. Minden részleg a saját fő teljesítménymutatóira optimalizál anélkül, hogy figyelembe venné a rendszerszintű hatásokat. Az értékesítési részleg maximalizálja a bevételt, a termelés minimalizálja a költségeket, a fejlesztési részleg pedig az innovációra összpontosít. Ezek a lokális optimalizálások szuboptimálisak vagy akár globálisan károsak is lehetnek, de nincs olyan szervezet, amely látja és koordinálja az összképet.
Alkalmas:
Az egyéni megoldás: Miért vallanak kudarcot a standard receptek?
A Neijuan és a kapcsolódó vezetési problémák elemzésének egyik legfontosabb megállapítása, hogy nem lehet egyetlen, mindenkire érvényes megoldás. Minden vállalat egyedi kontextusban működik, sajátos körülményekkel, történelemmel, kultúrával és kihívásokkal. Ami az egyik vállalatnál működik, az katasztrofális lehet a másik számára.
Ez a meglátás közvetlenül ellentmond a vezetési tanácsadási iparág egyik alapvető feltételezésének: hogy léteznek olyan legjobb gyakorlatok, amelyek a kontextustól függetlenül alkalmazhatók. Valójában az empirikus tanulmányok azt mutatják, hogy a vállalati átalakulások sikerességi aránya riasztóan alacsony. A tanulmánytól függően a kudarcarány 70 és 88 százalék között mozog. Ez azt jelenti, hogy a nagyszabású változtatási kezdeményezések túlnyomó többsége nem éri el a céljait.
Ennek a szisztematikus kudarcnak az okai sokrétűek, de központi tényező a szabványosított megoldások alkalmazása nem szabványosított problémákra. A tanácsadó cégek olyan keretrendszereket és módszereket árulnak, amelyek más kontextusokban sikeresnek bizonyultak. Ezeket aztán többé-kevésbé módosítás nélkül alkalmazzák új helyzetekben, anélkül, hogy megfelelően figyelembe vennék a konkrét körülményeket.
A problémát súlyosbítja a gyors megoldások iránti nyomás. Az ügyfelek nem kétéves elemzési fázist akarnak; eredményeket akarnak. A tanácsadókra nyomás nehezedik, hogy gyorsan bemutassák a hozzáadott értéket. Ennek következtében a problémákat felületesen diagnosztizálják, és kész megoldásokat alkalmaznak. Ezek a megoldások enyhíthetnek bizonyos tüneteket, de a strukturális okok érintetlenek maradnak.
A standard receptek alternatívája összetett és türelmet igényel, ami ritka a mai üzleti világban. Alapos diagnózissal kezdődik, amely nemcsak a nyilvánvaló tüneteket azonosítja, hanem megérti a mögöttes rendszerszintű összefüggéseket is. Hajlandóságot igényel a kellemetlen igazságok elfogadására és a szent tehenek megkérdőjelezésére. Egyénileg testreszabott stratégiát követel meg, amelyet a szervezet konkrét erősségeiből, gyengeségeiből és lehetőségeiből dolgoztak ki.
Ez a megközelítés nemcsak időigényesebb, de kockázatosabb is. A standard megoldásoknak az az előnyük, hogy máshol már beváltak, ami bizonyos fokú biztonságot nyújt. Az egyedi megoldásokat először ki kell fejleszteni és tesztelni kell, ami bizonytalansággal jár. Sok szervezet kerüli ezt a kockázatot, és inkább az ismerős megközelítéseket részesíti előnyben, még akkor is, ha a siker esélye csekély.
Szerkezeti átalakítás kontra taktikai tűzoltás
A sikeres és sikertelen válságkezelés közötti alapvető különbség a stratégiai és a taktikai cselekvés közötti különbségtételben rejlik. A stratégiai vezetés azt jelenti, hogy előre gondolkodunk a cselekvés előtt, proaktívan létrehozzuk és elosztjuk az erőforrásokat, és másokat a siker érdekében pozícionálunk. A taktikai vezetés azt jelenti, hogy a cselekvés közben cselekszünk, és a tervek végrehajtása során kezeljük az erőforrásokat. A válságkezelés mindkettőt egyszerre igényli.
A legtöbb szervezet strukturálisan úgy van kialakítva, hogy a taktikai területen kiemelkedően teljesítsen. Rendelkeznek végrehajtási folyamatokkal, monitoring rendszerekkel és a célok elérését ösztönzőkkel. Ami gyakran hiányzik, az a stratégiai kapacitás, amely túlmutat az azonnali végrehajtáson, és alapvető kérdéseket tesz fel: A helyes dolgokat tesszük? A megfelelő problémákat oldjuk meg? Befektetünk-e azokba a képességekbe, amelyekre öt vagy tíz év múlva szükségünk lesz?
Ennek a stratégiai elhanyagolásnak strukturális okai vannak. A stratégiai gondolkodás nem hoz azonnali, mérhető eredményeket. Egy jó stratégiai döntés esetleg csak évek múlva térül meg. Egy olyan kultúrában, amely a negyedéves eredményeket jutalmazza, a stratégiai gondolkodást szisztematikusan alulértékelik. Azok a vezetők, akik időt fektetnek a stratégiai tervezésbe, ezt a rövid távú teljesítménymutatóik rovására teszik.
A probléma súlyosbodik, amikor a szervezetek válságba kerülnek. Válsághelyzetekben fokozódik a nyomás az azonnali cselekvésre. A stratégiai gondolkodást megfizethetetlen luxusnak tekintik. Ehelyett a taktikai tűzoltás dominál. Ez a reakció érthető, de gyakran kontraproduktív. A stratégiai gondolkodás különösen fontos válságokban, mivel a döntéseket bizonytalanság és időnyomás alatt hozzák meg, és messzemenő következményekkel járnak.
A kihívás az, hogy mindkét szintet egyszerre kezeljék. A szervezeteknek képesnek kell lenniük arra, hogy akut problémákra reagáljanak anélkül, hogy szem elől tévesztenék a hosszú távú perspektívát. Képeseknek kell lenniük a tűzoltásra, miközben egyidejűleg az épület tűzállóvá tételén is dolgoznak. Ehhez differenciált szervezeti struktúra szükséges, amelyben a különböző csapatok különböző időhorizontokat szolgálnak ki.
Néhány progresszív szervezet elkezdte intézményesíteni ezt a szétválasztást. Külön egységeket hoznak létre a stratégiai innovációhoz, amelyek védve vannak a működés rövid távú teljesítménykövetelményeitől. A merev éves költségvetések helyett gördülő előrejelzéseket vezetnek be, hogy rugalmasabban reagálhassanak a változásokra. Olyan mutatókat határoznak meg, amelyek a hosszú távú kapacitásépítést is ragadják meg, nem csak a rövid távú eredményeket.
A tudatlanság ára: a rövidlátó döntések hosszú távú következményei
A fent leírt vezetési hibák következményei nem elvont vagy elméleti jellegűek. Mérhető gazdasági károkban nyilvánulnak meg, amelyek vállalatokat, iparágakat és egész gazdaságokat érintenek. Rendkívül magas árat kell fizetni azért, ha nem értjük meg a Neijuan-t, a tüneteket kezeljük az okok helyett, és továbbra is csak tűzoltó üzemmódban maradunk.
Vállalati szinten a diszfunkcionális gyakorlatok ezen kombinációja a versenyképesség fokozatos eróziójához vezet. A reaktív vállalatok elveszítik az innovációs képességüket. Árelfogadóvá válnak azokon a piacokon, amelyeket korábban uraltak. Legjobb tehetségeik az agilisabb versenytársakhoz vándorolnak. Költségszerkezetük emelkedik, míg haszonkulcsaik csökkennek. Egy bizonyos ponton elérik azt a pontot, amikor zombivállalatokká válnak: formálisan még léteznek, de gazdaságilag már nem életképesek.
Iparági szinten ezek a dinamikák rendszerszintű válságokká eszkalálódhatnak. Ha egy iparágban a vállalatok kritikus tömege egyszerre esik a Neijuan-csapdába, akkor egy olyan versenyfutás indul meg, amelyből senki sem tud kimenekülni. Az egész iparág veszteségessé válik, a beruházások kiapadnak, és az innováció stagnál. Más iparágakból vagy régiókból származó új technológiák vagy üzleti modellek kiszorítják a bevált szereplőket.
Az autóipar egy aktuális példa erre. Évtizedekig a vállalatok a belső égésű motorokra optimalizáltak, miközben figyelmen kívül hagyták az elektrifikáció jeleit. Amikor az átalakulás elkerülhetetlenné vált, a már meglévő gyártók rossz helyzetben voltak. Most az elavult gyártóüzemek túlkapacitásával, a magas átállási költségekkel és az innovatív versenytársakkal küzdenek, akik örökölt terhek nélkül is működhetnek.
Makrogazdasági szinten a neijuan dinamika elhúzódó gyenge növekedési időszakokhoz vagy akár deflációs spirálokhoz vezethet. Japán az 1990-es évek buborékgazdasága után a klasszikus példa. Úgy tűnik, Kína jelenleg hasonló utat követ, ami potenciálisan súlyos következményekkel járhat a globális gazdaságra nézve, mivel Kína ma már a globális ipari termelés több mint egyharmadát teszi ki.
A globális dimenziót nem szabad alábecsülni. Egy szorosan integrált globális gazdaságban Kína exportálja felesleges kapacitásait és deflációját. A kínai gyártók a globális piacokon olyan árakon értékesítik termékeiket, amelyeket a helyi beszállítók nem tudnak versenyképes áron kínálni. Ez világszerte nyomást gyakorol a vállalatokra, hogy csökkentsék költségeiket, ami viszont lenyomja a béreket és a beruházásokat. Globális árháború alakul ki, amelyben mindenki veszít, kivéve a fogyasztókat, akik rövid távon profitálnak az alacsony árakból.
De még a fogyasztók számára is megtévesztő ez a nyereség. A romboló verseny okozta alacsony árak stagnáló vagy csökkenő bérekkel, munkahelyek bizonytalanságával és a termékek minőségének romlásával járnak. Az olcsó áruk rövid távú előnyét bőven ellensúlyozza a hosszú távú gazdasági bizonytalanság.
A kérdés nem az, hogy korrigálhatók-e ezek a dinamikák, hanem az, hogy mikor és hogyan. A kínai kormányzat megkezdte a fellépést a Neijuan ellen, de az intézkedések félszívűek és következetlenek. Kapacitáscsökkentést szorgalmaznak, ugyanakkor a társadalmi stabilitás érdekében kerülik a tömeges elbocsátásokat. Az árháborúkat kritizálják, de a közvetlen árellenőrzés nem hatékony és nehezen érvényesíthető.
A nyugati kormányok protekcionista intézkedésekkel reagálnak: vámokat vetnek ki a kínai elektromos járművekre, napelemekre és más termékekre. Ezek az intézkedések rövid távon védhetik az egyes iparágakat, de nem oldják meg a mögöttes problémát. Csupán lassítják a válság globális terjedését, miközben egyidejűleg csökkentik a globális gazdaság hatékonyságát.
A valódi megoldás maguknak a vállalatoknak a szintjén rejlik. Meg kell tanulniuk felismerni a neijuan dinamikáját, mielőtt az visszafordíthatatlanná válna. Fejleszteniük kell azt a fegyelmet, hogy megkülönböztessék a strukturális problémákat a ciklikusaktól, és ennek megfelelően reagáljanak. Össze kell szedniük a bátorságot, hogy elfogadják a rövid távú fájdalmat, ha ez biztosítja a hosszú távú fenntarthatóságot. És ki kell fejleszteniük azt a szervezeti tanulási képességet, amely lehetővé teszi számukra, hogy tanuljanak a hibákból ahelyett, hogy megismételnék azokat.
Ehhez több kell, mint új vezetési módszerek vagy tanácsadási keretrendszerek. Alapvető változásra van szükség a vállalati kultúrában, az ösztönző rendszerekben, valamint a siker meghatározásának és mérésének módjában. Olyan vezetőkre van szükség, akik hajlandóak kényelmetlen kérdéseket feltenni, és még kényelmetlenebb válaszokat elfogadni. Olyan szervezetekre van szükség, amelyek a strukturális gondolkodást a taktikai tűzoltással szemben helyezik előtérbe.
Azok a vállalatok lesznek az elkövetkező évtizedek nyertesei, amelyek megvalósítják ezt az átalakulást. Azok, amelyek továbbra is küzdenek a tünetekkel, a standard megoldásokhoz folyamodnak, és továbbra is tűzoltó üzemmódban maradnak, a szervezeti kudarcról szóló jövőbeli menedzsment tankönyvek esettanulmányaivá válnak.
Az Ön globális marketing- és üzletfejlesztési partnere
☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német
☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!
Konrad Wolfenstein
Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.
Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital
Nagyon várom a közös projektünket.
☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban
☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése
☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása
☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok
☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások
🎯🎯🎯 Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | BD, K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása
Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.
Bővebben itt:
