Átalakulás válságon keresztül: Miért koncentrálnak most a rejtett bajnokok a „rendszerszintű megrendelésbeszerzésre”?
Xpert előzetes kiadás
Hangválasztás 📢
Megjelent: 2025. december 6. / Frissítve: 2025. december 6. – Szerző: Konrad Wolfenstein
Átalakulás válságon keresztül: Miért koncentrálnak most a rejtett bajnokok a „rendszerszintű megrendelésszerzésre” – Kép: Xpert.Digital
Az ipari beszerzés újratervezése a mesterséges intelligencia és a digitalizáció korában
Miért kell az ipari vállalatoknak radikálisan újragondolniuk a megrendelések beszerzését?
Az ipari gazdaság történelmi fordulóponton van, mégis sok vállalat még mindig a múlt század szabályai szerint működik. A jókedvű, termékkatalógust kezében tartó, elbűvölő értékesítési képviselő képe, aki a beszerzési vezető előszobájában reménykedik abban, hogy megköthet egy üzletet, nosztalgikussá válik. A gépgyártók és ipari beszállítók irodáiban a valóság kijózanító: a telefonok némák, az időpont-naptárak üresebbek. De ez nem a kereslet átmeneti visszaesése, hanem egy alapvető rendszerszintű összeomlás tünete.
Míg az eladói oldalon gyakran még mindig az analóg módszerek dominálnak, a másik oldalon lévő beszerzési osztályok már régóta technológiai és stratégiai átalakuláson estek át. A geopolitikai feszültségek, a törékeny ellátási láncok és a mesterséges intelligencia nélkül gyakorlatilag lehetetlenül kezelhető adatáradat által vezérelve a beszerzés a költségmenedzserből stratégiai értékteremtő központtá alakult át. A McKinsey-től a Világgazdasági Fórumig terjedő tanulmányok megerősítik, hogy a modern B2B vásárló adatvezérelt, digitális és kockázatorientált döntéseket hoz. Már nem színes katalógusokat igényelnek, hanem zökkenőmentes ERP-integrációkat, rugalmassági tesztelést és valós idejű elérhetőséget.
Ez a cikk az ipari piaci kereslet mélyreható átalakulását vizsgálja. Elemzzük, hogy miért elavulttá vált a marketing és az értékesítés különálló egységként való működése, és miért kell azokat egy integrált „rendelésfelvételi” folyamattal helyettesíteni. Az önállóan tárgyalásokat folytató mesterséges intelligencia által vezérelt ügynökök megállíthatatlan integrációjától a „geopolitikai biztonság” új valutájáig megtudhatjuk, miért nem elegendő a puszta digitalizáció, és hogyan kell a vezetőknek most átalakítaniuk szervezeteiket nemcsak azért, hogy túléljenek az algoritmikus döntéshozatal korában, hanem azért is, hogy győztesként kerüljenek ki a válságból.
Alkalmas:
Amikor a klasszikus modellek elérik a határaikat: A piaci kereslet mélyreható átalakulása
Az ipari gazdaság alapvető átalakuláson megy keresztül, amely messze túlmutat a felszínes digitalizáción. A potenciális ügyfelek már nem állnak sorban a gépészmérnöki vállalatok irodái előtt. Ez a valóság nem a csökkenő kereslet eredménye, hanem inkább a szervezetek beszerzési döntéshozatalában bekövetkezett mélyreható változás tünete. Az évtizedek óta működő klasszikus értékesítési gyakorlatok gyors strukturális változásokon mennek keresztül, amelyeket a technológiai innovációk, a geopolitikai feszültségek és a beszerzési funkció egyre növekvő professzionalizálódása vezérel.
A McKinsey „A beszerzési funkciók átalakítása egy mesterséges intelligencia által vezérelt világban” című tanulmánya élénken szemlélteti ezt az átalakulást: a vállalatok ma 50 százalékkal több beszerzési volument kezelnek alkalmazottanként, mint öt évvel ezelőtt. Ez nem azt jelenti, hogy a beszerzési szakemberek produktívabbá váltak, hanem azt, hogy a rájuk nehezedő követelmények alapvetően felerősödtek. A beszerzési osztályok puszta költségközpontokból stratégiai értékteremtő központokká fejlődtek. Ebben az összefüggésben a személyes kapcsolatokra, a spontán ügyféllátogatásokra és az informális hálózatokra támaszkodó hagyományos értékesítési modellek veszítenek jelentőségükből. Ehelyett magasan professzionális beszerzési szervezetek jelennek meg, amelyek az adatokat, az átláthatóságot és a szisztematikus döntéshozatali folyamatokat helyezik előtérbe.
A gépészet és az ipar általában véve sem mentes ettől a fejleménytől. Épp ellenkezőleg, azok közé az ágazatok közé tartozik, ahol az átalakulás a legnyilvánvalóbb. Az okok sokrétűek és egymástól függenek. Először is, az ellátási láncok növekvő összetettsége azt jelenti, hogy a vásárlók már nem hozhatnak döntéseket a megérzéseik alapján. Fel kell mérniük a beszállítói kockázatokat, azonosítaniuk kell az ellátási lánc sebezhetőségeit, és figyelembe kell venniük a geopolitikai tényezőket. A Világgazdasági Fórum tanulmánya szerint a válaszadók körülbelül 64 százaléka 2035-re széttöredezett globális rendre számít. Ez arra ösztönzi a vállalatokat, hogy diverzifikálják beszállítói bázisukat, helyi beszerzési stratégiákat dolgozzanak ki, és folyamatos kockázatmonitorozást vezessenek be. Azok az értékesítők, akik kizárólag a termékismertetőkre és a személyes vonzerőre támaszkodnak, nem tudják kielégíteni ezeket az igényeket.
Másodszor, maga a beszerzés is új státuszt ért el üzleti funkcióként. A beszerzési menedzserek már nem százalékos költségmegtakarításról beszélnek, hanem stratégiai értékteremtésről. Egy erőgépgyártó 11 százalékkal tudta csökkenteni a költségeit a beszerzési szervezetének átszervezésével és a beszerzési csoportjának a termékfejlesztéssel való összehangolásával. Egy tengerjáró hajózási társaság jelentős javulást tapasztalt a beszállítóktól érkező időben történő szállításokban a beszerzési struktúra átszervezése után. Ezek a sikertörténetek azt mutatják, hogy a beszerzés már nem csak a költségek kezeléséről szól, hanem egyre inkább az üzleti eredmények mozgatórugójaként is értelmezik.
A vezető vállalatok beszerzési szervezetei már régóta internalizálták ezt a felismerést. A vállalatok kétharmada stratégiai és tranzakciós folyamatokra osztotta beszerzési munkáját. Ez a szétválasztás lehetővé teszi, hogy a magas színvonalú tehetségek a stratégiai feladatokra összpontosítsanak, míg a rutinmunkát egyre inkább automatizálás és mesterséges intelligencia végzi. A tranzakciós tevékenységeket, amelyekre a beszerzési szakemberek korábban idejük 70 százalékát fordították, intelligens rendszerek automatizálják. A felszabadult kapacitás lehetővé teszi a beszerzési szakemberek számára, hogy a stratégiai tárgyalásokra, a beszállítók értékelésére és az innovatív beszerzési megoldásokra koncentráljanak. Egy gyógyszeripari vállalat több mint 10 millió dollárnyi figyelmen kívül hagyott értéket tudott visszaszerezni kevesebb mint egy hónap alatt a generatív mesterséges intelligencia használatával egy auditműveletben.
Ennek a fejleménynek a következménye egyértelmű: azok a vállalatok, amelyek nem tudnak lépést tartani a beszerzésben, szisztematikusan veszítenek versenyképességükből. Az automatizálás következő hulláma 25-40 százalékkal hatékonyabbá teheti a beszerzési folyamatokat, különösen az ügynökalapú mesterséges intelligencia rendszerek révén, amelyek képesek az adatokat értelmezni, döntéseket hozni és önállóan cselekedni. Azok a vállalatok, amelyek nem alakítják aktívan ezt az átalakulást, hanem csupán reagálnak rá, két-három éven belül jelentősen lemaradnak.
A digitalizáció mint túlélési tényező: Miért nem elég már a marketing és az értékesítés önmagában?
A hagyományos megközelítés, miszerint a marketing és az értékesítés elegendő a megrendelések megszerzéséhez, elvesztette alapvető értékét. Bár a marketing és az értékesítés továbbra is fontos szerepet játszik, ma már csupán egy sokkal tágabb rendszer alkotóelemei, amely az adatok, az intelligencia és a működési képességek integrációját igényli. Ez a felismerés nem új keletű, de a gépészmérnöki szektorban működő vállalatok közül sokan még nem teljesen értették meg.
Az ipari szektor digitális átalakulását számos párhuzamos trend jellemzi. Először is, a B2B vásárlók 73 százalékának már van egy preferált vásárlási módja: online szeretnének vásárolni, nem pedig értékesítési képviselőkön keresztül. Ez nemcsak a kis szállítmányokra vonatkozik, hanem az összetett, nagy értékű ipari berendezésekre is. Ez egy alapvető viselkedésbeli változás, amely aláássa a hagyományos értékesítési modelleket. Ugyanakkor kiderül, hogy a B2B vásárlók 83 százaléka már digitális platformokat használ vásárlásaihoz, míg 87 százalékuk hajlandó lenne felárat fizetni a kényelmes és felhasználóbarát online vásárlási élményért.
Ezzel párhuzamosan az ipari szektorban az új eladások 65 százaléka online tranzakció. Ez jelentősen eltér a 2018-as 45 százalékos alapértéktől. Számos tényező járult hozzá ehhez a gyorsuláshoz. Először is, a COVID-19 világjárvány felgyorsította a kényszerített digitalizációt. Másodszor, szerepet játszott a gazdasági korlátokban is, amelyek között sok beszerzési szakember működik. Amikor egy vevőnek három szállítót kell összehasonlítania, árinformációkat kell beszereznie, és ellenőriznie kell az elérhetőséget, ezt gyorsan és a helyszíntől függetlenül szeretné megtenni. Az az eladó, aki nem tudja kielégíteni ezeket az igényeket, olyannal fog helyettesíteni, aki igen.
Ez a változás különösen releváns a gépészmérnöki és ipari vállalatok számára. A beszerző szervezetek fele (52 százaléka) még mindig nem rendelkezik teljes körűen bevezetett „beszerzéstől a fizetésig” platformokkal. A kisvállalkozások esetében ez a szám 70 százalékra emelkedik. Ez azt jelenti, hogy a hagyományos értékesítési folyamat, ahol az értékesítő egy termékismertetővel érkezik az irodába, és tárgyal a beszerzési vezetővel, sok szervezetnél már nem működik. Eközben a vásárló már online van, alternatívákat kutat, összehasonlítja az árakat, és megpróbálja automatizálni a beszerzési folyamatait.
A digitális infrastruktúra hiánya számos gyártónál egyúttal óriási üzleti lehetőséget is jelent azok számára, akik betölthetik ezt a hiányt. Azok a vállalatok, amelyek teljes mértékben digitalizálják értékesítési folyamataikat, felhasználóbarát online katalógusokban mutatják be termékeiket, lehetővé teszik az automatizált árajánlatkérés lehetőségét, és zökkenőmentes integrációt kínálnak ügyfeleik ERP-rendszereivel, kiemelt partnerekké válnak. Ez az átalakulás nemcsak technikai, hanem stratégiai követelmény is.
De az üzleti logika és a vásárlók igényeinek megértése nélkül az egyszerű digitalizálás értelmetlen. Gyakori hiba, hogy a vállalatok gyorsan felépítenek egy e-kereskedelmi weboldalt, de elfelejtik, hogy a B2B beszerzés gyakran összetett és személyre szabott megoldásokat igényel. A feldolgozóiparban működő vásárlót nemcsak a termékspecifikus információk érdeklik, hanem az összehasonlítási lehetőségek, a vásárlási mennyiségen alapuló személyre szabott árképzés, a beszállítói vélemények és a meglévő informatikai infrastruktúrával való integráció is. Egy csak statikus weboldallal rendelkező eladó nem tudja teljesíteni ezeket a követelményeket.
Alkalmas:
Mesterséges intelligencia és adatelemzés, mint stratégiai eszköz a sikerhez
A mesterséges intelligencia beszerzési folyamatokba való integrálása már nem a jövő dolga, hanem a jelen valósága. A beszerzési funkciók negyven százaléka már elkezdte használni a generatív mesterséges intelligenciát. A jelenlegi ütemben ez a szám valószínűleg két éven belül meghaladja a 70 százalékot. Ez nem csupán automatizálás kérdése, hanem a beszerzési szervezetek döntéshozatalának alapvető átalakulása.
A beszerzésben alkalmazott mesterséges intelligencia alkalmazások a teljes beszerzési ciklust lefedik. Kezdjük a számlaegyeztetéssel: a mesterséges intelligencia rendszerek automatikusan ellenőrizhetik, hogy a bejövő számla megfelel-e a beszerzési megrendelésnek és a szállítólevélnek. Ez nem különösebben izgalmas, de időt takarít meg és csökkenti az emberi hibákat. Tovább a szerződés-ellenőrzéshez: a mesterséges intelligencia elemezheti a szerződéseket, azonosíthatja a kockázatokat, jelezheti a megfelelőségi problémákat és kiemelheti a strukturális gyengeségeket. Ez lényegesen értékesebb, mivel olyan optimalizálási lehetőségeket tár fel, amelyek egyébként észrevétlenek maradnának.
A stratégiaibb alkalmazás a beszerzési automatizálásban rejlik. A mesterséges intelligencia segítségével a beszerzők félautomatikusan küldhetnek ajánlatkéréseket (RFP-ket), automatikusan elemezhetik és értékelhetik az ajánlatokat, valamint összehasonlíthatják a beszállítókat. A rendszer képes önállóan kidolgozni egy struktúrát az informális követelményekből, összehasonlítani a beszállítói felületeket, majd automatikusan elkészíteni a szerződéseket testreszabott szolgáltatási szintű megállapodásokkal és kulcsfontosságú teljesítménymutatókkal. Ez a korábban heteket igénybe vevő manuális munkát napokra csökkenti.
Egy másik kritikus terület a beszállítók értékelése és kockázatmonitorozása. A mesterséges intelligencia rendszerek folyamatosan képesek figyelni a beszállítók adatait, ellenőrizni a pénzügyi helyzetet, nyomon követni a szállítási teljesítményt, minőségi mutatókat gyűjteni és felmérni a geopolitikai kockázatokat. Például, ha egy beszállító geopolitikai feszültségekkel küzdő régióban működik, vagy ha pénzügyi mutatói romlanak, a rendszer automatikusan riasztást generál. Ez lehetővé teszi a beszerző számára, hogy proaktív intézkedéseket tegyen a válságok reaktív kezelése helyett.
A mesterséges intelligencia által vezérelt tárgyalások egy másik terület. Az olyan cégek, mint a Pactum, olyan mesterséges intelligenciával működő botokat fejlesztenek, amelyek beszállítói tárgyalásokat tudnak lebonyolítani. Például egy vállalat azt mondhatja egy botnak: „Tárgyalja a következő fizetési feltételeket erre a termékkategóriára vonatkozóan ezzel az öt beszállítóval. Maximum 60 napos fizetési határidő, de próbáljon meg 45-öt elérni.” A bot ezután automatikusan lefolytatja a tárgyalásokat, szimulálja a forgatókönyveket, és azonosítja azokat az optimalizálási lehetőségeket, amelyeket az emberi tárgyalók kihagynának.
Még stratégiaibb a mesterséges intelligencia használata a piaci információk gyűjtéséhez és a stratégiai beszerzési döntések meghozatalához. A mesterséges intelligencia rendszerek képesek elemezni a belső és külső piaci adatokat, felmérni a beszállítók képességeit, megérteni a piaci körülményeket, figyelembe venni a kockázati tényezőket, majd optimális beszerzési megközelítéseket javasolni. Ez nem egyszerűen egy adathalmaz elemzésének kérdése, hanem egy összetett elemzés, amely az emberi intuíciót algoritmikus feldolgozással ötvözi. Az eredmények jelentősek: az ilyen rendszerekre támaszkodó vásárlók jobb döntéseket hoznak, gyorsabban és kevesebb erőforrással.
A hatékonyságnövekedés jelentős. A rutinfeladatok manuális feldolgozási idejének csökkenése jól dokumentált a szakirodalomban. A gyorsabb beszerzési ciklusok lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy rugalmasabban reagáljanak a piaci változásokra. De ami a legfontosabb, az erőforrás-elosztásról van szó: az emberek a stratégiai kezdeményezésekre koncentrálhatnak ahelyett, hogy idejüket adatbevitelre és manuális ellenőrzésekre pazarolnák.
Ennek jelentős következményei vannak a gépgyártók és az ipari vállalatok számára. Nemcsak azt kell megérteniük, hogy ügyfeleik mesterséges intelligenciát használnak a beszerzésben, hanem azt is, hogy ezek a rendszerek befolyásolják vásárlási döntéseiket és beszállítóválasztásukat. Az a beszállító, amely nincs integrálva ezekbe a mesterséges intelligencia által működtetett rendszerekbe, kevésbé látható a mesterséges intelligenciával működő vásárlók számára. Az a beszállító, amely nem teszi elérhetővé adatait, vagy amelynek rendszerei nem kommunikálnak az ügyfél beszerzési rendszereivel, hátrányba kerül a beszállítók értékelése során. Ez egy olyan versenytényező, amelyet az új beszállítóknak meg kell érteniük.
Helyi és gazdasági kontextusok: A beszerzés geopolitikai dimenziója
A beszerzés nemcsak üzleti, hanem politikai folyamat is. Ez egy olyan valóság, amelyet a hagyományos értékesítési szakirodalom gyakran figyelmen kívül hagy, pedig kulcsfontosságú a gépgyártók és az ipari vállalatok számára. A Világgazdasági Fórum arra figyelmeztet, hogy az államokon alapuló fegyveres konfliktusok jelentik a 2025-ös év legnagyobb kockázatát, és hogy a globális szakértők közel negyede ezt tartja a legkomolyabb kihívásnak.
Ennek kézzelfogható következményei vannak a beszerzésre nézve. Először is, a geopolitikai feszültségek befolyásolják a kereskedelmi útvonalakat és az áruk áramlását. Az USA és Kína közötti kapcsolatokat új vámpolitikák alakítják. Egy tanulmány szerint a beszerzési vezetők 36 százaléka az USA és Kína közötti kereskedelmi konfliktust jelöli meg az ellátási lánc problémáit okozó elsődleges tényezőként. Ez azt jelenti, hogy a vásárlók egyre inkább alternatív beszerzési helyszíneket keresnek, nearshoring stratégiákat dolgoznak ki, és diverzifikálják beszállítói bázisukat. A csak egyetlen régióból származó hagyományos beszállító kevésbé vonzó, mint az a beszállító, aki regionális alternatívákat kínál.
Másodszor, a geopolitikai feszültségek fokozott érdeklődést eredményeznek a kritikus fontosságú nyersanyagok és azok elérhetősége iránt. Az ázsiai-csendes-óceáni térség kormányai stratégiákat hajtanak végre a kritikus ásványi anyagokhoz való hozzáférés biztosítása érdekében. Ez arra készteti a vállalatokat, hogy újragondolják ellátási láncaikat, és új beszerzési megközelítéseket dolgozzanak ki. A gépgyártók számára ez azt jelenti, hogy ügyfeleik egyre inkább azt kérdezik: „Honnan származik a gépükben lévő anyag?” vagy „Befolyásolják-e az ellátási láncaikat a geopolitikai kockázatok?” Az a szállító, aki nem tudja megválaszolni ezeket a kérdéseket, elveszíti hitelességét.
Harmadszor, a geopolitikai bizonytalanság az ellátási lánc zavarait tette az „új normálissá”. A CIPS Pulse felmérés szerint az ellátási lánc zavaraival kapcsolatos aggodalmak rekordmagasságot értek el 2025 második negyedévében. A Fortune 1000-es vállalatok kilencvennégy százaléka tapasztalt ellátási lánc zavarokat geopolitikai tényezők miatt. Ez azt jelenti, hogy a vevők olyan beszállítókat keresnek, akik rugalmasságot – nem csak költséghatékonyságot – kínálnak. Az a beszállító, amely csak a legalacsonyabb árat kínálja, de geopolitikailag törékeny régióban működik, kevésbé vonzó, mint egy olyan beszállító, amely valamivel drágább, de regionális diverzitást és redundanciát kínál.
A gazdasági összefüggések ugyanilyen összetettek. Az európai fogyasztók visszafogják a kiadásaikat és válogatósabbak. Az Egyesült Államokban a fogyasztók szorongóbbak, de optimistábbak a személyes pénzügyeikkel kapcsolatban. A B2B gépgyártók számára ez eltérő piaci dinamikát jelent a régiók között. Egy szállítónak meg kell értenie ezeket a regionális különbségeket ahhoz, hogy releváns megoldásokat kínálhasson. Egy olyan gépgyártó, amely csak egy univerzális megoldási modellt kínál, veszít a versenytársakkal szemben, akik a regionális igényekre szabott megközelítéseket dolgoznak ki.
Az infláció egy másik kritikus tényező. Míg az inflációval kapcsolatos aggodalmak az első negyedévi 59 százalékról 41 százalékra csökkentek 2025 második negyedévében, az árucikkek áringadozásával, az energiaköltségekkel és a ráfordítási költségek inflációjával kapcsolatos aggodalmak továbbra is magasak. A vevőknek ezért nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a fedezeti stratégiákra, az árgaranciával rendelkező hosszú távú szerződésekre és az innovatív költségoptimalizálási lehetőségekre. Az ilyen lehetőségeket kínáló eladók hozzáadott értéket képviselnek.
🎯🎯🎯 Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | BD, K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása
Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.
Bővebben itt:
A megrendelések beszerzésének újragondolása: Hogyan alakítják át az adatvezérelt üzletfejlesztési modellek az ipari vállalatokat?
Az üzletfejlesztés integrálása a stratégiai tudással: Egy új üzleti modell
Az érdeklődőszerzés nem pusztán marketing és értékesítés. Inkább az üzleti lehetőségek szisztematikus, adatvezérelt és analitikus azonosítása, értékelése és konvertálása, figyelembe véve a piaci dinamikát, az ügyféligényeket és a belső működési képességeket. Ehhez olyan készségek átfogó integrációja szükséges, amelyekkel a hagyományos szervezetek gyakran nem rendelkeznek.
A klasszikus modell a következő volt: A marketing hirdetéseket ír, az értékesítés hideghívásokat bonyolít le és megbeszéléseket tart, az operatív részleg teljesíti a megrendeléseket. Ez lineáris és szétválasztja a funkciókat. Az új modell a következő: A stratégiai intelligencia tájékoztatja az érdeklődők gyűjtéséről, az érdeklődők gyűjtése tájékoztatja a termékfejlesztésről, a termékfejlesztés tájékoztatja az operatív részleget, és az operatív részleg adatokat szolgáltat vissza a stratégiai intelligencia rendszerébe. Ez körkörös és integrált.
Mit jelent ez konkrétan? Egy megfelelően felépített beszerzési osztály a piaci dinamika szisztematikus elemzésével kezdődik. Mely iparágak növekednek? Mely vállalatok fektetnek be új berendezésekbe? Mely országoknak vagy régióknak van a legnagyobb beruházási költségvetésük? Ezek nem marketingkérdések, hanem stratégiai elemző kérdések. Hozzáférést igényelnek a piaci adatokhoz, pénzügyi információkhoz, befektetési trendekhez és geopolitikai elemzésekhez.
A következő lépés a minősítési lehetőségek azonosítása. Ez nemcsak azt jelenti, hogy tudni kell, hogy egy iparág növekszik, hanem azt is, hogy az adott iparágon belül mely vállalatok a legalkalmasabbak a saját megoldásainkhoz. Ehhez részletes ismeretekre van szükség az ügyfélszervezetekről: gyártóüzemeikről, beruházási terveikről, meglévő beszállítói kapcsolataikról, költségvetésükről és döntéshozatali folyamataikról. Egy gépészmérnöki vállalat, amely tudja, hogy a Baden-Württemberg régió autóipara 250 millió eurót fektet be új gyártósorokba, és azt is tudja, hogy mely vállalatok hajtják végre ezeket a beruházásokat, mely döntéshozók vesznek részt, és milyen meglévő beszállítói kapcsolatok állnak fenn, óriási versenyelőnnyel rendelkezik.
A harmadik lépés a többcsatornás akvizíció. Nem minden üzlet személyes kapcsolatokból származik. Sokan digitális csatornákon, pályázati eljárásokon, közvetítőkön vagy ajánlásokon keresztül érkeznek. Egy professzionális értékesítési szervezetnek szisztematikusan ki kell használnia mindezeket a csatornákat. Ehhez SEO-befektetésre van szükség annak biztosítására, hogy a potenciális ügyfelek megtalálják a vállalatot online kutatásuk során. Tartalommarketing-befektetésre van szükség a gondolkodásvezető szerepének demonstrálásához. Részvételre van szükség pályázatokon és ajánlattételi eljárásokban. Kapcsolatok ápolására van szükség a közvetítőkkel. A piacszerzési lehetőségek figyelemmel kísérésére van szükség.
A negyedik lépés az adatintegráció. Minden kapcsolatfelvételt, minden beszélgetést és minden ajánlatot rögzíteni kell egy központosított CRM-rendszerben. Ez lehetővé teszi az ügyfélkapcsolatok 360 fokos áttekintését. Vásárolt-e már ez az ügyfél a múltban? Ki a döntéshozó? Mely termékek relevánsak? Mikor ideális az együttműködés? Ezek az adatok csak akkor értékesek, ha szisztematikusan elemzik őket. Ez pedig mesterséges intelligencia rendszerekkel való integrációhoz vezet az érdeklődők minősítése, az időzítés optimalizálása és a személyre szabott kommunikáció érdekében.
Az ötödik lépés a vezetői integritás. Egy sikeres rendelésbeszerző szervezetnek olyan vezetőségre van szüksége, amely megérti, hogy a rendelésbeszerzés nem egy értékesítéssel foglalkozó részleg, hanem egy stratégiai funkció, amely közvetlenül befolyásolja az üzleti eredményeket. A vezetőségnek olyan KPI-okat kell meghatároznia, amelyek nemcsak a tevékenységeket (hívások száma, megbeszélések száma), hanem az eredményeket (elnyert rendelések, bevétel, profitráta) is mérik. A vezetőségnek fel kell szerelnie a rendelésbeszerző szervezetet a szükséges erőforrásokkal, technológiákkal és tehetségekkel. A vezetőségnek integrálnia kell a rendelésbeszerzést a funkcionális határokon átívelően: a termékmenedzsmenttel, a működéssel és a pénzügyi tervezéssel.
Ez alapvető paradigmaváltást jelent számos gépészmérnöki és ipari vállalat számára. A hagyományos értékesítési szervezet hierarchikus, tranzakció-központú és értékesítő-központú. Az új megrendelés-szerző szervezet adatvezérelt, folyamat-központú és ügyfélközpontú. Ehhez nemcsak új eszközökre és technológiákra van szükség, hanem kulturális átalakulásra is.
Alkalmas:
Piaci lehetőségek válsághelyzetben: Hogyan profitálhatnak a vállalatok a változásból?
Paradox módon a válságok gyakran teremtik meg a legjobb üzleti lehetőségeket. A megrendelésszerzés átalakulása nem klasszikus értelemben vett válság – nem természeti katasztrófa vagy összeomlás –, hanem az üzleti modell átszervezése. És ez az átszervezés nyerteseket és veszteseket hoz létre.
A vesztesek azok a vállalatok, amelyek ragaszkodnak a hagyományos modellekhez. A gyártók 43 százaléka továbbra is manuális, Excel-alapú folyamatokat használ a konfigurációhoz, az árazáshoz és az árajánlatok generálásához. 62 százalékuk továbbra is manuális konzultációra támaszkodik a megoldások irányításához. A gyártók közel fele továbbra is statikus termékkatalógusokat használ. Ezek a vállalatok szisztematikusan veszíteni fognak azokkal a versenytársakkal szemben, amelyek digitalizálták ezeket a folyamatokat.
A nyertesek azok a vállalatok, amelyek aktívan alakítják az átalakulást. Egy könnyű építőanyagokat gyártó cég, amely átalakította értékesítési megközelítését és átalakította működési modelljét, 65 százalékos árrésnövekedést ért el. Egy rögzítéstechnikai gyártó, amely ügyfél-lekérdezési listákat épített ki és kampányindító logikát vezetett be, 15 százalékos fenntartható árbevétel-növekedést ért el, miközben egyidejűleg csökkentette az értékesítési költségeket.
A válságok által kínált konkrét lehetőségek sokrétűek. Először is, az ügyfelek beszerzési szervezeteinek digitalizációja új igényeket támaszt a beszállítókkal szemben. Azok a beszállítók, akik gyorsan biztosítanak digitális interfészeket, felhasználóbarát online rendelési rendszereket kínálnak, és lehetővé teszik a zökkenőmentes ERP-integrációt, előnyben részesített partnerekké válnak. Másodszor, a geopolitikai volatilitás arra ösztönzi az ügyfeleket, hogy diverzifikálják beszállítói bázisukat. Azok a beszállítók fognak új szerződéseket nyerni, akik regionális alternatívákat kínálnak, helyi jelenléttel rendelkeznek, és geopolitikailag ellenálló ellátási láncokat mutatnak fel. Harmadszor, a modern beszerzés összetettsége igényt teremt a speciális tanácsadási szakértelemre. Azok a beszállítók, akik nemcsak termékekkel, hanem stratégiai tanácsadási ismeretekkel is támogatni tudják ügyfeleiket, mélyebb kapcsolatokat építhetnek ki.
Klasszikus példa erre az autóipar. Egy autógyártó 250 millió eurót fektet be új gyártósorokba Baden-Württembergben. Ez lehetőséget kínál a gépgyártók számára. Egy olyan gépgyártó azonban, amely csak standard terméket kínál, az áron versenyez. Egy olyan gépgyártó, amely megérti, hogy digitalizál, kezeli az ellátási lánc összetettségét és mérsékli a geopolitikai kockázatokat, és amely ezután személyre szabott megoldásokat kínál – ez a gépgyártó nemcsak elnyeri a szerződést, hanem stratégiai partnerré is válik.
Ennek az átalakulásnak a gyakorlati megvalósítása nem triviális. Beruházást igényel emberekbe, technológiákba és folyamatokba. De az alternatíva – a várakozás és a remény, hogy a piac magától megváltozik – nem stratégia, hanem kockázat.
Komplex vezetésmenedzsment, mint sikertényező
A megrendelésszerzésben a vezetés alapvetően eltér a hagyományos értékesítési szervezetekétől. Míg a hagyományos értékesítési szervezetek hierarchikusak és individualisták – a sztárértékesítő a hős –, a megrendelésszerzésben részt vevő szervezeteknek rendszerszemléletűeknek és együttműködőnek kell lenniük. Ehhez másfajta vezetői gondolkodásmód szükséges.
Először is, a vezetőségnek meg kell értenie, hogy a megrendelésszerzés nem tevékenység, hanem egy rendszer. Egy rendszer bemenetekkel (piaci adatok, vevői igények, belső kapacitás), folyamatokkal (minősítés, beszerzés, átalakítás) és kimenetekkel (rendelések, bevétel, profit) rendelkezik. A rendszer irányításához a vezetőségnek meg kell határoznia a kimeneteket, majd ennek megfelelően kell konfigurálnia a folyamatokat és a bemeneteket. Ez nem a hagyományos értékesítésmenedzsment, amely az egyénekre összpontosít, hanem a rendszermenedzsment, amely a folyamatokra összpontosít.
Másodszor, a vezetésnek meg kell határoznia azokat a KPI-okat, amelyek a rendszerszintű teljesítményt mérik. A klasszikus értékesítési KPI-k közé tartozik a folyamatban lévő ügyfélkapcsolat, a megnyerési arány és az átlagos üzletméret. Ezek nem rosszak, de nem teljesek. Egy professzionális értékesítési szervezetnek a következőket is mérnie kell: piaci minősítés (mekkora piacot azonosítottunk?), a folyamatban lévő ügyfélkapcsolat minősége (hány potenciális ügyfél van ténylegesen minősítve a folyamatban?), a lezáráshoz szükséges idő (milyen gyorsan konvertálunk?), az ügyfélszerzésenkénti költség (mennyire hatékony az értékesítésszerzésünk?), és az ügyfél élettartamának értéke (mely ügyfeleket szereztünk, akik hosszú távon értékesek lesznek?). Ezek a mutatók holisztikus képet adnak a vezetői csapatnak a teljesítményről.
Harmadszor, a vezetőségnek a funkcionális határokon átívelően kell működnie. A megrendelések beszerzése nem végezhető elszigetelten. Össze kell hangolni a termékmenedzsmenttel (a termékek relevánsak-e a piac szempontjából?), az operatív részleggel (tudjuk-e leszállítani, amit eladunk?) és a pénzügyekkel (mely megrendelések nyereségesek?). Ehhez olyan irányítási struktúra szükséges, amely elősegíti a kommunikációt és a koordinációt.
Negyedszer, a vezetésnek be kell fektetnie a tehetségekbe. Az érdeklődők felkutatása nem a generalisták feladata. Analitikus gondolkodást, üzleti érzéket, értékesítési ösztönt és stratégiai gondolkodást igényel. A legjobb érdeklődő-felkutató szakemberek gyakran hibridek: értékesítési háttérrel rendelkeznek, de adattudományi ismeretekkel is rendelkeznek; technológiai ismeretekkel, de üzleti stratégiával is. Az ilyen profilú tehetségek ritkák, és fejleszteni és megtartani kell őket.
Ötödször, a vezetésnek a technológiát stratégiai tényezőként kell értelmeznie. Nem a legújabb eszközök kiválasztásáról van szó, hanem a technológia stratégiai alkalmazásáról az üzleti akvizíciós célok elérése érdekében. Egy CRM-rendszer csak annyira jó, mint a fogadott adatok. Egy MI-megoldás csak annyira jó, mint a betanítási adatok és a világos használati esetek. A vezetésnek biztosítania kell, hogy a technológiai beruházások összhangban legyenek az üzleti folyamatokkal.
Ez egy másfajta vezetési megközelítés, mint a hagyományos értékesítésmenedzsment. A folyamatok, adatok és rendszerek mélyebb megértését igényli. Emellett másfajta kultúrát is igényel: nem egyéni hősiesség, hanem rendszerszemléletű gondolkodás; nem intuíció, hanem adatok; nem hősiesség, hanem fegyelmezés.
Alkalmas:
Az átalakulás útja: Gyakorlati lépések és megvalósítás
A professzionális megrendelésbeszerzési szervezetté való átalakulás nem egyszeri esemény, hanem egy iteratív folyamat. Azok a vállalatok, amelyek sikeresen teljesítették ezt a folyamatot, közös mintát mutatnak: az alapokkal kezdik, majd szisztematikusan méretezik, és folyamatosan optimalizálnak.
Az első lépés az alapvető felmérés: Hol áll a vállalat ma? Milyen megrendelésszerzési folyamatokkal rendelkezünk? Milyen technológiákat használunk? Milyen tehetségekkel rendelkezünk? Milyen adatokkal rendelkezünk? Ennek az értékelésnek őszintenek és részletesnek kell lennie. Csak a jelenlegi helyzet megértésével tudod megtervezni, merre szeretnél eljutni.
A második lépés a célok kitűzése: Mit szeretnénk elérni? Ennek konkrétnak, mérhetőnek és reálisnak kell lennie. A klasszikus célok lehetnek például: „30 százalékkal szeretnénk növelni a rendelésfelvétel hatékonyságát, a rendelésfelvételért felelős személyenkénti bevételben mérve”, vagy „50 százalékkal szeretnénk csökkenteni a lezáráshoz szükséges időt”, vagy „10 százalékkal szeretnénk növelni a rendelésenkénti haszonkulcsot”.
A harmadik lépés az ütemterv meghatározása: Hogyan jutunk el innen odáig? Milyen rövid távú intézkedésekre (0-6 hónap) van szükség? Milyen középtávú intézkedésekre (6-12 hónap)? Milyen hosszú távú intézkedésekre (12+ hónap)? Az ütemtervnek prioritásokat kell meghatároznia és reális sorrendet kell mutatnia.
A negyedik lépés a megvalósítás. Ez gyakran a legnehezebb rész, mivel a folyamatok, a technológiák és az emberek megváltoztatását igényli. Gyakori hiba, hogy a vállalatok mindent egyszerre próbálnak megváltoztatni. Ez túlterheltséghez és végső soron kudarchoz vezet. A sikeres vállalatok egy piacon vagy ügyfélszegmensben indított kísérleti projektekkel kezdik, tanulnak, optimalizálnak, majd méreteznek.
Az ötödik lépés a folyamatos monitorozás és optimalizálás. A rendelésfelvétel teljesítményét rendszeresen felül kell vizsgálni. Jó úton haladunk? Milyen szűk keresztmetszeteket látunk? Mit tanulunk? Mit optimalizálhatunk? Ennek nem egy éves felülvizsgálatnak kell lennie, hanem egy folyamatos folyamatnak.
Gyakori kihívás a szervezeti komplexitás. Sok vállalat értékesítési szervezetei földrajzilag széttagoltak vagy termékvonalak szerint szerveződnek. A megrendelések beszerzésének átalakítása gyakran átszervezést igényel. Ez érzékeny kérdés, mert embereket és karriereket érint. Szervezeti összehangolás nélkül azonban a sikeres átalakulás nehézkes.
Egy másik kihívás a változásmenedzsment. Az emberek a megszokások rabjai, és ellenállnak a változásnak. Amikor a tapasztalt értékesítőknek hirtelen CRM-rendszereket kell használniuk, vagy amikor az új KPI-ok azt jelentik, hogy a hagyományos munkamódszerüket már nem jutalmazzák, ellenállás keletkezik. A sikeres megvalósításhoz strukturált változásmenedzsment programra van szükség: a jövőkép világos kommunikációjára, képzésre és támogatásra, az ösztönző struktúrák kiigazítására, valamint az átmenet során nyújtott támogatásra.
A beszerzés jövője: forgatókönyvek és következmények
A beszerzés jövője valószínűleg még összetettebb és technológiailag fejlettebb lesz. Számos fejlesztés van kibontakozóban.
Először is, az automatizálás folyamatosan fejlődni fog. Öt éven belül az ügynökvezérelt mesterséges intelligencia rendszerek képesek lesznek önállóan kezelni a teljes beszerzési ciklusokat: a beszerzési lehetőségek automatikus felismerése, intelligens hullámtervezés, önvégrehajtó RFx folyamatok, autonóm beszállítókiválasztás, dinamikus árképzési modellek és folyamatos teljesítményfigyelés. Az emberek mentesülnének a tranzakcióktól, és teljes mértékben a stratégiára koncentrálhatnának.
Másodszor, az adatintegráció mélyrehatóvá válik. A beszállítók „digitális ikermodelljeit” fejlesztik, amelyek szimulálják üzleti tevékenységüket, pénzügyi helyzetüket és kockázati profiljukat. A vevők nemcsak a beszállítói adatokat értenék meg, hanem forgatókönyv-modelleken keresztül is: Mi történik, ha ez a beszállító elveszít egy gyárat? Mi történik, ha a nyersanyagárak 20 százalékkal emelkednek? Ezek a forgatókönyv-modellek lehetővé tennék a rugalmasság tervezését.
Harmadszor, a geopolitikai dimenzió egyre explicitebbé válik. A vevők nemcsak a költség és a minőség alapján fogják értékelni a beszállítókat, hanem a geopolitikai kockázati pontszámuk alapján is. Egy 5 százalékos költségelőnnyel rendelkező beszállító 15 százalékos geopolitikai kockázati kedvezményt kaphat, ha geopolitikailag sérülékeny régióban működik. Ez befolyásolná a beszerzési döntéseket.
Negyedszer: A beszállítói együttműködés egyre stratégiaibb jellegűvé válik. Már nem a költségek tárgyalásáról, hanem a közös értékteremtésről fog szólni. Azok a beszállítók, akik innovációkkal támogatják ügyfeleiket, proaktívan oldják meg a problémákat, és kiépítik az ellátási lánc ellenálló képességét, stratégiai partnerekké válnak, nem pedig pusztán tranzakciós partnerekké.
Ennek következményei vannak a gépgyártók és az ipari vállalatok számára. Nemcsak a beszerzési szervezeteiket kell átalakítaniuk, hanem a beszállítói stratégiáikat is újra kell gondolniuk. Egy olyan gépgyártó, amely mélyreható stratégiai ismeretekkel tudja támogatni ügyfeleit, amely digitális integrációkat kínál, amely geopolitikai ellenálló képességet biztosít, nem beszállítóként fog versenyezni, hanem stratégiai partnerként fog értékesíteni. Ez nem értékesítés; ez egy teljesen új szintű üzletfejlesztés.
EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén
EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén - Kép: Xpert.Digital
Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar
Bővebben itt:
Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:
- Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
- Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
- Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
- Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni
Tanács - Tervezés - Végrehajtás
Konrad Wolfenstein
Szívesen szolgálok személyes tanácsadójaként.
a kapcsolatot velem Wolfenstein ∂ Xpert.Digital
hívj +49 89 674 804 (München) alatt
