Szervezeti kettős képesség, mint stratégiai üzleti modell: Hogyan a kutatási üzletfejlesztés a megoldás?
Xpert előzetes kiadás
Hangválasztás 📢
Megjelent: 2025. október 27. / Frissítve: 2025. október 27. – Szerző: Konrad Wolfenstein
Szervezeti kettős képesség, mint stratégiai üzleti modell: Hogyan a Kutatási Üzletfejlesztés a megoldás – Kép: Xpert.Digital
A kétkezű szervezet: túlélés a hatékonyság és az innováció között
A siker paradoxona: Miért vezet a sikeres optimalizálás a vállalati temetőbe, és hogyan menti meg a célzott kutatás?
A szervezeti kettős képesség a vállalatok azon képességét írja le, hogy egyszerre tudják ötvözni a hatékonyságot és az alkalmazkodóképességet. Magában foglalja az egyensúlyt a meglévő erőforrások optimális felhasználása (kiaknázása) és az új lehetőségek aktív feltárása között. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy rövid távon sikeresen működjenek, miközben hosszú távon innovatívak és versenyképesek maradnak.
Az üzleti világ alapvető paradoxonnal néz szembe: Azok a vállalatok, amelyek a meglévő üzleti modelljeik kiemelkedő optimalizálásával váltak sikeressé, pontosan ennek az erősségnek köszönhetően buknak meg, amikor a diszruptív változások megrázzák a piacaikat. A Kodak tökélyre fejlesztette a filmes fényképezést, mégis eltűnt a digitális korban. A Nokia hatékony gyártásával uralta a mobiltelefon-piacot, mégis alulmaradt az okostelefon-gyártókkal szemben. A Blockbuster a legmagasabb színvonalra optimalizálta a videokölcsönző üzletágat, mégis elsodorta a streaming szolgáltatások. Ez az ismétlődő minta egy kellemetlen igazságot tár fel: Azok, akik kizárólag a meglévő üzletük tökéletesítésére összpontosítanak, szisztematikusan optimalizálják magukat a stagnálásba, és végül a jelentéktelenségbe.
Ez a felismerés nem új, de egzisztenciális jelentőségét gyakran alábecsülik. James March menedzsmentkutató már 1991-ben, a szervezeti tanulási képességről szóló úttörő munkájában leírta a kiaknázás és a felfedezés közötti alapvető dilemmát. A kiaknázás a meglévő képességek, folyamatok és üzleti modellek kihasználását és optimalizálását jelenti. A vállalatok finomítják termelési folyamataikat, növelik a hatékonyságukat, csökkentik a költségeket, és maximalizálják a már meglévő kínálatuk megtérülését. Ezek a tevékenységek megbízható, kiszámítható és rövid távon jövedelmező eredményeket hoznak. A felfedezés ezzel szemben új lehetőségek keresését, innovatív megközelítésekkel való kísérletezést és teljesen új üzleti területek fejlesztését foglalja magában. Ezek a tevékenységek kockázatosak, bizonytalanok, és csak hosszú távon – ha egyáltalán – hoznak megtérülést.
A probléma a két megközelítés közötti inherens aszimmetriában rejlik. A kiaknázás gyors, mérhető sikereket generál, míg a feltárás kezdetben garantált megtérülés nélküli erőforrásokat emészt fel. A rövid távú sikerre optimalizált adaptív irányítási rendszerek szisztematikusan erősítik a kiaknázást a feltárás rovására. A költségvetési folyamatok azokat a projekteket részesítik előnyben, amelyek kiszámítható megtérüléssel rendelkeznek. A vezetőket a negyedéves eredmények alapján jutalmazzák, nem pedig a hosszú távú döntésekért. A csapatok arra összpontosítanak, ami működik, ahelyett, hogy mi működhetne. Ez az önerősítő dinamika az innovációs képesség fokozatos elvesztéséhez vezet, amely csak akkor válik nyilvánvalóvá, amikor már túl késő.
Az akadémiai kutatások erre az alapvető problémára a szervezeti kettős képesség fogalmával válaszoltak. A latin „ambidexterity” szóból származó kifejezés a szervezetek azon képességét írja le, hogy mindkét dimenziót egyszerre tudják kezelni. Charles O'Reilly, a Stanford Egyetem munkatársa és Michael Tushman, a Harvard Business School munkatársa 2004-től kezdődően szisztematikusan kutatta ezt a koncepciót, és empirikusan kimutatták, hogy a kettős képességű szervezetek hosszú távon felül teljesítenek versenytársaikon. Tanulmányaik azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek optimalizálják alaptevékenységüket és új üzleti területeket is fejlesztenek, jelentősen magasabb túlélési és növekedési rátával rendelkeznek, mint azok, amelyek csak egy dimenzióra koncentrálnak.
A kettős képesség gyakorlati megvalósítása azonban kihívást jelentő vezetési feladatnak bizonyul. A kiaknázás és a felfedezés két logikája alapvetően ellentmond egymásnak szinte minden dimenzióban. A kiaknázás szabványosítást, világos folyamatokat, hierarchikus struktúrákat, hibamegelőzést és a hatékonyságra való összpontosítást igényel. A felfedezés rugalmasságot, kísérletezési szabadságot, lapos hierarchiákat, a hibák toleranciáját és kockázatvállalási hajlandóságot igényel. Az egyiket lehetővé tevő vállalati kultúra gyakran akadályozza a másikat. A kiaknázást jutalmazó mérőszámok jellemzően hiteltelenné teszik a felfedezést. Az alaptevékenységben működő vezetési stílusok gyakran kudarcot vallanak az innovációs projektekben.
Alkalmas:
Pontosan itt jön képbe a Kutatási Üzletfejlesztés koncepciója, amely belső megújulási folyamatként és külső üzleti modellként is működhet. A központi gondolat egy olyan szisztematikus megközelítés kidolgozása, amely segít a vállalatoknak leküzdeni a kettős képesség kihívását. Belsőleg ez azt jelenti, hogy dedikált struktúrákat, folyamatokat és erőforrásokat hoznak létre a kutatáshoz anélkül, hogy veszélyeztetnék az alapvető üzleti tevékenységet. Külsőleg lehetőséget teremt arra, hogy ezt a szakértelmet szolgáltatásként kínálják, és más vállalatokat támogassanak átalakulásukban. Ez a kettős megközelítés egyedülálló versenyelőnyt teremt: A módszereket folyamatosan tesztelik és finomítják a vállalaton belül, miközben az ügyfelekkel való munka révén további ismereteket és üzleti potenciált szabadítanak fel.
A holnapi kudarc racionális okai
Az egyoldalú kizsákmányolásra való hajlam nem a vezetés gyengesége, hanem a gazdasági döntéshozatali logika racionálisan érthető következménye. Rövid távon a meglévő üzleti modellekre való összpontosítás szinte mindig a gazdaságilag ésszerűbb döntés. Egy bevált termék fejlesztése mondjuk tíz-húsz százalékos megtérülést ígér kezelhető kockázat mellett. Egy teljesen új üzleti terület fejlesztése ezzel szemben évekig erőforrásokat emészt fel, és az ilyen kezdeményezések tízből kilenc teljesen kudarcot vall. Tisztán matematikai szempontból a választás nyilvánvalónak tűnik.
Ez a látszólag racionális számítás azonban szisztematikusan figyelmen kívül hagyja az opciós értékeket és a kockázatdiverzifikációt, amelyet a feltárás kínál. Az opcióárazási elméletből származó pénzügyi modellek azt mutatják, hogy a feltárási projektek értéke nemcsak a közvetlen siker valószínűségében rejlik, hanem az általuk megnyitott stratégiai lehetőségekben is. Minden feltárási projekt olyan tudást, hálózatokat és készségeket generál, amelyek értékessé válhatnak a jövőbeli lehetőségekben. Ezt a valós opciós perspektívát, amelyet eredetileg Stewart Myers és mások fejlesztettek ki az 1980-as években, a hagyományos befektetési számításokban szisztematikusan alábecsülik.
Ehhez jön még az időbeli diszkontálás problémája. A klasszikus nettó jelenérték-számítások a jövőbeni pénzáramlásokat olyan kamatlábbal diszkontálják, amely tükrözi a befektetők kockázatát és időbeli preferenciáját. A nagyon hosszú távú és bizonytalan kifizetési profilú kutatási projektek esetében ez a módszertan szisztematikusan alulértékelt értékelésekhez vezet. Egy olyan projekt, amely csak tíz év múlva fog jelentős hozamot termelni, gyakorlatilag értéktelennek tűnik a tipikus nyolc-tizenkét százalékos diszkontlábak mellett. Ez a számítási módszer strukturálisan a rövid távú kiaknázást részesíti előnyben a hosszú távú kutatással szemben.
Az ügynökelmélet további magyarázatot ad az optimalizálási csapdára. A vezetők, mint a tulajdonosok ügynökei, gyakran rövidebb időhorizonttal rendelkeznek, mint maga a szervezet. Karrierjük, bónuszaik és hírnevük a hivatali idejük alatt mérhető sikerektől függ. A feltárásba történő befektetések, amelyek gyümölcsét csak utódaik arathatják le, nem vonzóak az egyénileg racionális vezetők számára. Ez az ösztönző eltérés a rövid távú vezetői érdekek és a hosszú távú szervezeti érdekek között megmagyarázza, hogy miért fektetnek be szisztematikusan alul a feltárásba még a jó szándékú vezetők is.
A tranzakciós költségek elmélete egy szervezeti dimenziót is hozzáad. A kiaknázási tevékenységek viszonylag könnyen koordinálhatók és ellenőrizhetők szabványosított szerződések, egyértelmű célok és mérhető mérőszámok segítségével. A feltárási tevékenységek ezzel szemben rugalmasságot, bizalmat és implicit megállapodásokat igényelnek. A feltárás koordinálásának és ellenőrzésének költségei jelentősen magasabbak. A hatékonyságra törekvő szervezetekben ezeket a magasabb tranzakciós költségeket további érvekként értelmezik a feltárás ellen, annak ellenére, hogy valójában a fenntarthatóságba való szükséges beruházásokat jelentik.
Az útvonalfüggőség jelensége tovább súlyosbítja ezt a dinamikát. Idővel a szervezetek speciális készségeket, rutinokat és tudásbázisokat fejlesztenek ki, amelyek a meglévő üzleti modelljükhöz igazodnak. Minél sikeresebb egy vállalat a már meglévő területén, annál erősebbé válnak ezek az útvonalfüggőségek. A termelési létesítményekbe, az értékesítési csatornákba, a márkatőkébe és az emberi tőkébe történő kiegészítő beruházások megerősítik a meglévő üzleti modell iránti elkötelezettséget. Egy új modellre való áttérés leértékelné ezeket a felhalmozott beruházásokat, növelve az érzékelt váltási költségeket és tovább erősítve a status quót.
A viselkedési közgazdaságtan meglátásai pszichológiai tényezőkkel egészítik ki a képet. A tulajdonlási hatás arra készteti az embereket, hogy szisztematikusan többre értékeljék azt, amijük már van, mint az egyenértékű alternatívákat. Szervezetekre alkalmazva ez azt jelenti, hogy a meglévő üzleti modelleket és termékeket előnyben részesítik az új lehetőségekkel szemben, még akkor is, ha objektív elemzések ellenük szólnak. A status quo elfogultsága tovább erősíti ezt a tendenciát: az emberek hajlamosak kerülni a változást, és ragaszkodnak a kipróbált és bevált dolgokhoz, még akkor is, ha a ragaszkodás költségei meghaladják a változás költségeit.
Ezen gazdasági, szervezeti és pszichológiai mechanizmusok együttes hatása magyarázza, miért olyan nehéz leküzdeni az optimalizálási csapdát. A megfelelő feltárás biztosításához tudatos, szisztematikus ellenintézkedésekre van szükség stratégiai, strukturális és kulturális szinten. Pontosan ezen ellenintézkedések kidolgozása és megvalósítása a Kutatási Üzletfejlesztés alapvető feladata.
Alkalmas:
A régi és az új szétválasztása: kétsebességes szervezet
A tudományos kutatások három alapvető formát azonosítottak, amelyekben a szervezetek strukturálisan megvalósíthatják a kettős képességet: strukturális, kontextuális és szekvenciális kettős képesség. Ezen formák mindegyike eltérő megközelítést képvisel a kiaknázás és a felfedezés egymásnak ellentmondó igényeinek megszervezésében. A megfelelő forma kiválasztása a vállalat méretétől, iparágától, stratégiájától és kultúrájától függ.
A strukturális kettős képesség különálló szervezeti egységekbe választja szét a kiaknázást és a feltárást. Az alaptevékenységet a fő szervezeten belül hatékonyan működtetik, bevált elvek szerint. Ugyanakkor különálló egységek jönnek létre, amelyek kizárólag a feltárásra összpontosítanak. Ezek az egységek megszervezhetők innovációs laboratóriumokként, inkubátorházakként, vállalati vállalkozásokként vagy független leányvállalatokként. Ennek a szétválasztásnak a legfontosabb előnye, hogy mindkét világ a saját logikája szerint működhet anélkül, hogy akadályoznák egymást.
Az autóipar élénk példákat kínál a strukturális kettős képességre. A hagyományos autógyártók különálló üzleti egységeket hoztak létre az elektromobilitás számára, amelyek szervezetileg elkülönülnek a hagyományos belső égésű motorokkal foglalkozó részlegeiktől. Ez az elkülönítés lehetővé teszi az elektromobilitási részlegek számára, hogy agilisabban működjenek, gyorsabb döntéseket hozzanak, és eltérő kultúrát alakítsanak ki, miközben a nyereséges belső égésű motorokkal foglalkozó alapvető üzletág továbbra is hatékonyan termel. A kihívás az, hogy elegendő autonómiát biztosítsunk anélkül, hogy elveszítenénk a kapcsolatot az anyavállalattal és annak erőforrásaival.
A strukturális kettős képesség kritikus kapcsolódási pontja a felsővezetés. Míg az operatív egységek külön-külön működnek, a vállalati vezetésnek integrálnia kell mindkét világot. Ehhez az szükséges, amit a kutatók kettős képességű vezetői viselkedésnek neveznek: a képesség a különböző vezetési logikák közötti váltásra és mindkettő befogadására. A vezetőknek egyensúlyt kell teremteniük az erőforrások elosztása között a kiaknázás és a felfedezés között, mérsékelni kell a konfliktusokat, és egy átfogó jövőképet kell kidolgozniuk, amely mindkét dimenziót kiegészítőként, nem pedig egymással versengőként mutatja be.
Az erőforrás-elosztás különös kihívást jelent. A kutatóegységek jelentős beruházásokat igényelnek, de kezdetben nem termelnek megtérülést. Gazdaságilag nehéz időkben nyomás nehezedik ezen egységek csökkentésére vagy bezárására, mivel látszólag nélkülözhetetlenek. Az empirikus tanulmányok azonban azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek anticiklikusan fektetnek be a kutatásba – pontosan akkor, amikor az a legkevésbé tűnik körültekintőnek –, hosszú távon sikeresebbek. A válságidőszakokat olyan innovációk ösztönzésére használják fel, amelyek versenyelőnyt biztosítanak számukra a válság után.
Az irányítási struktúrákat gondosan kell megtervezni a strukturális kettős képesség fényében. A kutatóegységek eltérő ellenőrzési mechanizmusokat igényelnek, mint a kitermelőegységek. Míg az utóbbiakat költségvetésekkel, célokkal és olyan kulcsfontosságú teljesítménymutatókkal irányítják, mint a termelékenység és a hibaszázalék, a kutatóegységek rugalmasabb megközelítéseket igényelnek. A mérföldkő-alapú irányítás, a kockázati tőkéhez hasonló szakasz-kapu folyamatok és a kvalitatív értékelési kritériumok itt megfelelőbbek. A kihívás abban rejlik, hogy ezeket a különböző ellenőrzési logikákat egy vállalatcsoporton belül létre lehessen hozni anélkül, hogy a domináns kitermelői logika elfojtaná a feltárást.
Egy másik kritikus sikertényező az egységek közötti tudásátadás. Az elkülönítés nem vezethet teljes elszigeteltséghez. A kutatóegységeknek képesnek kell lenniük arra, hogy kihasználják az anyavállalat erőforrásait, képességeit és ügyfél-hozzáféréseit. Ugyanakkor a kutatási projektekből származó információknak az alaptevékenység javára is szolgálniuk kell. Az olyan mechanizmusok, mint a rotációs programok, a közös projektcsapatok, a rendszeres cserefórumok és a megosztott tudásplatformok, megteremthetik ezt a produktív kapcsolatot a szükséges autonómia veszélyeztetése nélkül.
A sikeres kutatási projektek átadása az alaptevékenységnek vagy a független üzleti egységeknek további kihívást jelent. Ez az átmenet gyakran a projekt alapvető átalakítását igényli a feltáró logikáról a kiaknázó logikára. Az agilis, kísérleti munkamódszereket strukturált, skálázható folyamatokkal kell felváltani. A projektet építő úttörők gyakran nem a megfelelő emberek az iparosításhoz. Ezek az átmenetek konfliktusokkal teliek, és érzékeny változásmenedzsmentet igényelnek, hogy elkerüljék a siker elpazarlását a megvalósítási fázisban.
Kábultság az elmében: Az „együtt-és” kultúrája
Míg a strukturális kettős képesség térben elválasztja az ütköző igényeket, a kontextuális kettős képesség az egyének és a csapatok azon képességén alapul, hogy mindkét dimenziót szituatívan alkalmazzák. A kontextuálisan kettős képességű szervezetekben az alkalmazottaktól elvárják, hogy maguk döntsék el, mikor helyénvaló a kiaknázás és a felfedezés, és ennek megfelelően cselekedjenek. A kettős képességnek ez a formája igényesebb, mivel specifikus kulturális előfeltételeket és egyéni készségeket igényel.
A kontextuális kettős képesség legismertebb gyakorlati megközelítése a Google által népszerűsített 20 százalékos időszabály. Az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy munkaidejük 20 százalékát olyan, maguk által kiválasztott projektekre fordítsák, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a szokásos feladataikhoz. Ez a szabály szervezetileg azt jelzi, hogy a felfedezést ösztönözni kell és jogosnak tartják. Számos sikeres Google-termék, például a Gmail, ilyen 20 százalékos időprojektekből született. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a formális szabály önmagában nem elég. Olyan kultúrára van szükség, amely valóban értékeli a felfedezést, ahelyett, hogy pusztán tolerálná, valamint olyan vezetőkre, akik valóban megadják alkalmazottaiknak ezt a szabadságot.
A kontextuális kettős képességhez specifikus szervezeti kontextusfaktorok szükségesek, amelyeket a kutatók négy dimenzióban foglalnak össze: nyújtás, fegyelem, támogatás és bizalom. A nyújtás azt jelenti, hogy a szervezet ambiciózus célokat tűz ki, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy a meglévőn túl gondolkodjanak. A fegyelem biztosítja, hogy a felfedezés ne fajuljon strukturálatlan önkényességbe, hanem fókuszált és célorientált maradjon. A támogatás biztosítja, hogy az alkalmazottak megkapják a felfedezéshez szükséges erőforrásokat és támogatást. Végül, a bizalom megteremti azt a pszichológiai biztonságot, amelyre az alkalmazottak szükségük van ahhoz, hogy kockázatot vállaljanak és tanuljanak a hibáikból.
A kontextuális kettős képesség egyéni követelményei jelentősek. Az alkalmazottaknak ki kell fejleszteniük a képességüket a szituációs igények felismerésére, és ennek megfelelően kell alkalmazkodniuk viselkedésükhöz. Ehhez az szükséges, amit a kutatók paradox gondolkodásnak neveznek: az a képesség, hogy az ütköző igényeket ne vagy-vagy, hanem mindkettő-és-ként értelmezzék. Ahelyett, hogy választaniuk kellene a kiaknázás és a felfedezés között, a kettős képességű alkalmazottak megtanulják mindkét dimenziót kiegészítőként tekinteni, és minden egyes helyzetben a megfelelőt aktiválni.
A vezetés más, de nem kevésbé fontos szerepet játszik a kontextuális kettős képességben, mint a strukturális kettős képességben. A különböző egységek egyensúlyozása helyett a vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük, amely lehetővé teszi és ösztönzi a kettős képességű viselkedést. Ez önmagában is kettős képességű vezetői viselkedést igényel: Egyrészt a vezetőknek világos célokat kell kitűzniük, struktúrákat kell biztosítaniuk és teljesítményt kell követelniük, másrészt szabadságot is kell biztosítaniuk, elősegíteniük kell a kísérletezést és gyakorolniuk kell a hibák toleranciáját. Kihívást jelentő vezetői feladat ennek az egyensúlynak a megtalálása anélkül, hogy az önkényesség vagy az irányítás kényszere csapdájába esnénk.
A humánerőforrás-fejlesztés stratégiai fontosságúvá válik a kontextuális kettős képességben. A kettős képességű viselkedéshez szükséges készségeket szisztematikusan kell fejleszteni. Ez magában foglalja a paradox gondolkodás kognitív tréningjét, a konfliktusmegoldó készségek fejlesztését, valamint a rugalmasság és a reziliencia építését. Azok a vállalatok, amelyek sikeresen megvalósítják a kontextuális kettős képességet, jelentős összegeket fektetnek be megfelelő fejlesztési programokba, és integrálják a kettős képességű viselkedést kompetenciamodelljeikbe és karrierrendszereikbe.
A kontextuális kettős képesség mérése és kezelése módszertanilag kihívást jelent. Míg a strukturális kettős képesség esetében a különálló egységekbe történő befektetések viszonylag könnyen számszerűsíthetők, a kontextuális kettős képesség esetében a kiaknázás és a felfedezés közötti egyensúly kevésbé nyilvánvaló. A szervezeteknek olyan mutatókat kell kidolgozniuk, amelyek mindkét dimenziót lefedik. Ezek lehetnek olyan mérőszámok, mint a felfedezési projektekre fordított munkaidő aránya, a generált ötletek száma és minősége, vagy a tárgyalt témák sokszínűsége. Fontos, hogy maguk a mérési rendszerek küldjenek ambidextrus jeleket, és ne egyoldalúan a kiaknázást részesítsék előnyben.
A kontextuális kettős képesség korlátai abban a kognitív és érzelmi megterhelésben rejlenek, amelyet az egyénekre ró. A különböző logikák közötti folyamatos váltás stresszt és kimerültséget okoz. Nem minden alkalmazott rendelkezik a megfelelő készségekkel vagy személyiségjegyekkel ahhoz, hogy sikeresen kontextuálisan kettős képességgel cselekedjen. A szervezeteknek fel kell ismerniük ezt, és nem várhatják el minden alkalmazottól, hogy egyformán kettős képességű legyen. A kontextuális és a strukturális kettős képesség kombinációja, amelyben egyes területek szándékosan egy dimenzióra összpontosítanak, míg mások mindkettőt kombinálják, gyakran realisztikusabb, mint a pusztán kontextuális megközelítés.
🎯🎯🎯 Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | BD, K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása
Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.
Bővebben itt:
Az innováció tervezhetővé tétele: A véletlentől a rendszerig
A véletlentől a rendszerig: Az irányított innovációs folyamat
Üzletfejlesztési kutatás: Új üzleti ötletek szisztematikus felfedezése
A Feltárás Üzletfejlesztés koncepciója a kettős képesség elméleti megértését egy a vállalatok számára gyakorlatilag alkalmazható keretrendszerrel ötvözi. A megközelítés azon a felismerésen alapul, hogy a sikeres felderítést nem lehet a véletlenre bízni, hanem szisztematikus módszereket, folyamatokat és struktúrákat igényel. Ugyanakkor ezt a szisztematikus megközelítést úgy kell megtervezni, hogy ne fojtsa el a szükséges rugalmasságot és kreativitást. Ennek az egyensúlynak a megteremtése a központi kihívás.
Egy strukturált kutatási üzletfejlesztési folyamat egy stratégiai keresési tér meghatározásával kezdődik. Ahelyett, hogy önkényesen keresnének új lehetőségeket, a sikeres szervezetek körülhatárolják azt a területet, amelyen feltárni kívánnak. Ez vonatkozhat konkrét technológiákra, ügyfélszegmensekre, földrajzi piacokra vagy üzleti modell mintákra. Ez a fókusz kezdetben ellentmondásosnak tűnik a feltárás szempontjából, de valójában növeli a siker valószínűségét azáltal, hogy megakadályozza az erőforrások túl sok irányba történő szétszóródását. A keresési térnek azonban elég szélesnek kell lennie ahhoz, hogy lehetővé tegye a valódi innovációt, és rendszeresen meg kell kérdőjelezni, hogy elkerülje az útvonalfüggőség új formájának kialakulását.
A kutatási lehetőségek szisztematikus generálása és értékelése megfelelő módszereket igényel. A klasszikus üzleti tervezési megközelítések nem alkalmasak a rendkívül bizonytalan kutatási projektekre, mivel olyan kiszámíthatóságot feltételeznek, amely nem létezik. Ehelyett az olyan megközelítések, mint a Lean Startup, a Discovery-Driven Planning vagy a Effectuation, praktikusabbnak bizonyultak. Ezek a módszerek adottságként fogadják el a bizonytalanságot, és a részletes tervezés helyett a kísérletezésen keresztüli gyors tanulásra összpontosítanak. A kulcskérdés nem az, hogy egy üzleti modell működni fog-e, hanem az, hogy mely feltételezéseket kell tesztelni ennek megállapításához.
A kutatási projektek finanszírozásának más elveken kell alapulnia, mint a kitermelési tevékenységek költségvetésének. Az éves költségvetések és a megtérülési számítások helyett a mérföldkő alapú finanszírozású, szakaszos, kapualapú folyamatok megfelelőek. A projektek kezdetben kis összegeket kapnak a kritikus feltételezések tesztelésére. A további finanszírozásról ezután a tanulási eredmények alapján döntenek. Ez a mért finanszírozás csökkenti a nagyobb félrebefektetések kockázatát, és arra kényszeríti a csapatokat, hogy folyamatosan demonstrálják a haladást. A finanszírozási döntéseknek nem elsősorban pénzügyi előrejelzéseken kell alapulniuk, amelyek a korai kutatási projektekben amúgy is spekulatívak, hanem inkább a kimutatható tanulási előrehaladáson és a kritikus feltételezések validálásán.
A feltárási projektek portfóliókezelése speciális perspektívát igényel. A kiaknázással ellentétben, ahol az egyes projektek sikere várható, a feltárás a teljes portfólió figyelembevételét igényli. Várható és elfogadható, hogy sok egyedi projekt kudarcot vall, amíg néhány kivételesen sikeres. Ez a kockázati tőke logika ellentmond sok vállalat hagyományos projektmenedzsment kultúrájának, amelyben minden kudarcot problémának tekintenek. Ennek a portfólióperspektívának a kifejezett kommunikációja fontos a kudarc produktív kultúrájának kialakításához. A kudarcot vallott projekteket nem kudarcnak, hanem tanulási lehetőségnek és a néhány nagyobb sikerért fizetendő szükséges árnak kell tekinteni.
A kiaknázás és a feltárás integrációja tudatos összekapcsoló mechanizmusokat igényel. Gyakori hiba a feltárási projektek túlzott elszigetelése. Bár védelemre szorulnak az alaptevékenység korlátaitól, továbbra is képesnek kell lenniük annak erősségeire építeni. Az olyan mechanizmusok, mint a közös stratégiai workshopok, az erőforrás-megosztási megállapodások, a funkciókon átívelő csapatok és a rendszeres bemutatók, megteremthetik ezt a produktív kapcsolatot. Különösen fontos az a kérdés, hogy a sikeres feltárási projektek hogyan alakulnak át skálázható vállalkozásokká. Ehhez gyakran egy explicit átmeneti folyamatra van szükség, amelyben a projekt a feltárási logikáról a kiaknázási logikára vált.
A sikeres kutatási projektek felskálázása egyedi kihívásokat jelent. A kis, kísérleti léptékben működő dolgokat nem mindig könnyű felskálázni. A folyamatokat iparosítani, a költségstruktúrákat optimalizálni, a szervezeti struktúrákat pedig professzionalizálni kell. Ehhez gyakran más készségekre van szükség, mint amilyenekre maga a kutatás képes. Az úttörők, akik a projektet építették, gyakran nem a legalkalmasabbak a felskálázáshoz. A vállalatoknak mechanizmusokat kell kidolgozniuk ezen kritikus átmenetek kezelésére anélkül, hogy elveszítenék az innováció lendületét, vagy demotiválnák az úttörőket.
Alkalmas:
Felhasználótól szolgáltatóig: Az átalakulás mint üzleti modell
A Kutatási Üzletfejlesztési megközelítés következetes fejlesztése figyelemre méltó felismeréshez vezetett: A kifejlesztett módszerek, folyamatok és kompetenciák nemcsak belsőleg, hanem önálló üzleti modellként is felhasználhatók külsőleg. Ez a kettős felhasználás egyedülálló versenyelőnyt teremt: A módszereket folyamatosan tesztelik és finomítják a vállalaton belül, miközben egyidejűleg további ismereteket, diverzifikációt és bevételt generálnak az ügyfelekkel való munka révén. Ez az önreferencialitás a kettős képességű üzleti modellek jellemzője.
A Marketing Exploration Business Development, mint tanácsadási szolgáltatás, egy valós és növekvő piaci igényt elégít ki. A legtöbb vállalat felismeri a feltárás szükségességét, de nem valósítja meg azt. Hiányzik a módszertani know-how, a feltárási projektekben szerzett tapasztalat és a szervezeti infrastruktúra. A külső támogatás segíthet áthidalni ezeket a hiányosságokat. A Exploration Business Development megközelítés egyedülálló tulajdonsága, hogy nem csupán elvont tanácsokat kínál, hanem bizonyított gyakorlati tapasztalatokon alapul. A tanácsadó hitelesen tudja kommunikálni, hogy mi működik és mi nem, mert saját tapasztalatait is megtapasztalta a saját vállalatában.
A potenciális ügyfelek meggyőzése a kutatási üzletfejlesztésről azonban konkrét érveket igényel. A hagyományos megtérülési ráta számítások nem működnek a kutatási projektek esetében, mivel a megtérülés túl bizonytalan és túl távoli jövőben van. Ehelyett az érvelésnek stratégiai kockázatokon kell alapulnia: Mi a kockázata a kutatás elmaradásának? Milyen potenciális zavaró veszélyek léteznek? Milyen stratégiai lehetőségeket nyitna meg a kutatás? Ez a kockázatalapú perspektíva gyakran meggyőzőbb a döntéshozók számára, mint az optimista megtérülési ígéretek, amelyeket jogosan szkepticizmussal tekintenek.
A feltáró üzletfejlesztési szolgáltatóként való hitelessége saját átalakulási történetéből fakad. Az a tény, hogy maga a vállalat is elindult a kiaknázásra összpontosító megközelítéstől a ambidextruzív szervezet felé vezető úton, meggyőző bizonyítékokat szolgáltat. Saját feltárási projektjeinek konkrét példái, azok tanulságai és eredményei olyan szakértelmet mutatnak be, amire az elméleti tanácsadási ismeretek nem képesek. Ez a hitelesség megkülönböztető tényező a tanácsadási piacon, amelyet gyakran kritizálnak túlzottan elvont és a gyakorlattól elrugaszkodott jellege miatt.
A feltáró üzletfejlesztés értékesítési folyamata alapvetően eltér a hagyományos megoldásértékesítéstől. Kevésbé szól egy előre meghatározott termék értékesítéséről, és inkább arról, hogy együttműködjünk a potenciális ügyféllel, hogy megértsük az ő konkrét feltárási igényeit, és személyre szabott megközelítést dolgozzunk ki. Ez a feltáró értékesítési folyamat tükrözi az ajánlat feltárási filozófiáját. A kísérleti projektek, a koncepciók igazolása és az inkrementális elköteleződési modellek alkalmasabbak, mint a nagy előzetes kötelezettségvállalások. Az ügyfél kis léptékben megtapasztalhatja a folyamatot, mielőtt nagyobb befektetéseket hajtana végre.
Az ügyfélprojektekben az értékteremtés több szinten történik. A legnyilvánvalóbb a konkrét feltárási projektek támogatása: segítségnyújtás a lehetőségek azonosításában, a megfelelő feltárási módszerek alkalmazásában és a tanulási folyamatban való navigálásban. Egy mélyebb szint a belső feltárási képességek fejlesztése az ügyfélen belül. A cél nem az lehet, hogy az ügyfél véglegesen függővé váljon a tanácsadótól, hanem az, hogy fejlessze saját feltárási kompetenciáját. Ehhez tudatos képességépítésre van szükség képzés, coaching és együttműködés révén. A harmadik és stratégiailag legfontosabb szint a kettős képesség felé történő szervezeti átalakulás támogatása. Ez magában foglalja a struktúratervezést, a kultúrafejlesztést és a vezetői coachingot.
A kutatási üzletfejlesztési projektek sikerének mérése testreszabott mérőszámokat igényel. A hagyományos tanácsadási KPI-ok, mint például a megvalósított ajánlások vagy az elért költségmegtakarítások, nem alkalmasak erre. Ehelyett olyan mérőszámokat kell mérni, mint az azonosított lehetőségek száma és minősége, a tanulási folyamat sebessége, a belső kutatási képességek fejlődése és a kulturális elmozdulás a kettős képesség felé. Ezek a lágyabb mérőszámok intenzívebb dokumentációt és kommunikációt igényelnek, hogy az érték átlátható legyen az ügyfél számára. A rendszeres tanulási áttekintések és a haladás explicit reflexiója fontos mechanizmusok.
Az üzleti modell skálázása sajátos kihívásokkal jár. A sikeres kutatási üzletfejlesztési projekteket jellemző magas szintű testreszabhatóság és intenzív támogatás kezdetben korlátozza a párhuzamosan támogatható ügyfelek számát. A szabványosított modulok, eszközkészletek és öntanuló komponensek fejlesztése segíthet a skálázhatóság növelésében. Ugyanakkor fenn kell tartani az egyensúlyt a szabványosítás és a testreszabás között. Egy teljesen szabványosított ajánlat aláásná a személyre szabott kutatási támogatás alapvető értékét. A megoldás a szabványosított alapelemek és az egyéni testreszabás intelligens kombinációjában rejlik.
Érvek a bizonytalanság mellett: Hogyan győzzük meg a vezetőséget
A döntéshozók meggyőzése a kutatási üzletfejlesztés támogatásáról komoly kommunikációs kihívás. A döntéshozók jellemzően a kizsákmányolás révén szocializálódnak: mérhető eredmények elérésével, a hatékonyság növelésével és a kockázatok minimalizálásával építették karrierjüket. A kutatás logikája, bizonytalanságaival, hosszú időhorizontjával és elfogadott kudarcával ellentmond a bevált sikermintáinak. Egy meggyőző érvelésnek ezeket a mentális modelleket kell megcéloznia és kibővítenie anélkül, hogy közvetlenül támadná őket.
A bevezetésnek a jelenlegi status quo kezelésével kell kezdődnie. Ahelyett, hogy optimistán beszélnénk a feltárás által kínált lehetőségekről, hatékonyabb a feltárás hiányának kockázatait kezelni. A piacvezetők kudarcot vallott, de új versenytársak által kiszorított vállalatainak történelmi példái relevánsak itt. A Kodak, a Nokia, a Blockbuster és hasonló esetek egyértelműen azt mutatják, hogy még a domináns piaci pozíciók is elveszhetnek a feltárás hiánya miatt. A kérdés nem az, hogy bekövetkezik-e zavar, hanem csak az, hogy mikor és milyen formában. Ez a kockázati perspektíva könnyebben hozzáférhető a kockázatkerüléshez szokott döntéshozók számára, mint a lehetőségek retorikája.
Az érvelésnek ezután a feltárás stratégiai szükségességére kell áttérnie. Stabil piacokon a puszta kiaknázás elegendő lehet, de a legtöbb iparág egyre nagyobb dinamizmust tapasztal. A technológiai fejlesztések, a fogyasztói magatartás változásai, az új versenytársak és a szabályozási felfordulások növelik a bizonytalanságot. Ebben az összefüggésben a feltárás nem opcionális extra, hanem stratégiai szükségszerűség. A hatékony feltárás mellőzésének lehetősége már nem létezik. A releváns kérdés az, hogyan szerveződik a feltárás: reaktívan és improvizálva, miután a válság már bekövetkezett, vagy proaktívan és szisztematikusan, amíg az idő és az erőforrások még rendelkezésre állnak.
A meggyőző kommunikáció központi eleme a szisztematikus megközelítés bemutatása. A feltárással kapcsolatos gyakori tévhit, hogy kaotikus, pazarló és kezelhetetlen. A feltárási üzletfejlesztési megközelítés szisztematikus, módszeresen megalapozott folyamatként való bemutatása kezeli ezeket az aggályokat. Az ismerős vezetési nyelv, például a folyamatok, mérföldkövek, kapuk és mérőszámok használata professzionalizmust jelez. Ugyanakkor világossá kell tenni, hogy ez a szisztematikus megközelítés másképp néz ki, mint a kiaknázásé. A navigáció metaforája a tervezés helyett hasznos lehet: A feltárás nem egy terv végrehajtásáról szól, hanem a bizonytalanságon keresztüli szisztematikus eligazodásról.
A konkrét használati esetek és sikertörténetek szerepe kritikus. Az absztrakt érvek önmagukban ritkán győzik meg a döntéshozókat. Azt akarják látni, hogy a megközelítés működik, ideális esetben összehasonlítható kontextusokban. A megoldást kínáló vállalat saját transzformációs története és feltárási projektjei hiteles anyagot szolgáltatnak. Továbbá, az ügyfélprojektekből származó anonimizált példák is demonstrálhatják az alkalmazhatóság széleskörűségét. Fontos, hogy ne csak a sikereket, hanem a kudarcot vallott projekteket is bemutassuk, és hogy mit tanultunk belőlük. Ez reális elvárásokat és a kudarchoz való produktív hozzáállást demonstrál, ami növeli a hitelességet.
A gazdasági indoklást gondosan kell felépíteni. Ahogy említettük, a klasszikus ROI-számítások nem hatékonyak. Ehelyett több érvelési vonalat kell kombinálni. Először is, a portfólió logikája: A kutatási beruházásokat egy olyan portfólió részének kell tekinteni, amelyben néhány siker bőven kompenzálja a sok kudarcot. Másodszor, a reálopciók perspektívája: A kutatás olyan stratégiai lehetőségeket teremt, amelyek értéke nem korlátozódik a közvetlen pénzáramlásokra. Harmadszor, a biztosítási logika: A kutatás biztosítás a zavarok ellen, amelynek értéke nem normál körülmények között, hanem válság idején válik nyilvánvalóvá. Negyedszer, a képességek perspektívája: A kutatás olyan szervezeti kompetenciákat fejleszt, amelyek az egyes projekteken túl is értékesek.
Az aggályokat és az ellenállást proaktívan kell kezelni. A tipikus kifogások közé tartoznak az erőforrás-korlátok, az időhiány, a személyzet hiánya és az előnyökkel kapcsolatos bizonytalanság. Ahelyett, hogy ezeket elhárítanánk, komolyan kell venni és be kell építeni a megoldástervbe. A kutatási üzletfejlesztés fokozatosan kezdődhet: kis kísérleti projektek korlátozott erőforrásokkal. Ez csökkenti a kockázatot és lehetővé teszi a tanulást a gyakorlatban. A külső szakértők támogatása kompenzálhatja a belső erőforrások szűk keresztmetszeteit. A pozitív tapasztalatokon alapuló fokozatos skálázás bizalmat és lendületet épít.
A sokszínű érdekelt csoportok bevonása növeli a siker valószínűségét. A feltárási üzletfejlesztési kezdeményezések számos területet érintenek: stratégiát, innovációt, üzletfejlesztést, pénzügyeket és emberi erőforrásokat. Minden csoportnak megvannak a saját nézőpontjai és aggályai. Egy sikeres meggyőzési stratégia ezeket a sokszínű nézőpontokat veszi figyelembe. A pénzügyek esetében a portfóliókezelésről és a tőkeallokációról; az emberi erőforrások esetében a képességfejlesztésről és a kultúráról; a működés esetében az erőforrás-elosztásról; az innováció esetében pedig a módszertanról van szó. Ezen sokszínű nézőpontok koherens narratívába való hangolása kritikus fontosságú a széles körű támogatás megszerzéséhez.
A kísérleti projekttől a DNS-ig: Lépések a megélt kettős képesség felé
A Kutatási Üzletfejlesztés megvalósítása nem egyszeri projektkezdeményezés, hanem egy folyamatos szervezeti tanulási folyamat. Ez a perspektíva fontos a reális elvárások kitűzéséhez. A ambidextrus szervezetté való átalakulás nem egyik napról a másikra történik egy stratégiai workshop vagy egy kísérleti projekt keretében. Ez egy többéves folyamat, amely visszaesésekkel jár, kiigazításokat igényel, és soha nem igazán teljes. Ennek a valóságnak az átlátható kommunikálása megakadályozza a csalódást, és megalapozza a fenntartható elkötelezettséget.
A kezdeti fázisnak szándékosan kicsinek kell lennie. Gyakori hiba, hogy túlságosan ambiciózus kezdeményezésekkel kezdenek. A jelentős erőforrásokkal rendelkező nagyszabású kutatási programok magas elvárásokat és láthatóságot teremtenek, ami növeli a nyomást és a kudarc valószínűségét. Egy vagy két kezelhető kísérleti projekt a nagy stratégiai jelentőséggel bíró, de korlátozott kockázatú területeken megfelelőbb kiindulópontot jelenthet. Ezek a projektek elsősorban a kutatással kapcsolatos szervezeti tanulást szolgálják, nem pedig az azonnali üzleti sikert. Ezeknek a kísérleti projekteknek a meglátásai ezután a további skálázást segítik elő.
A kutatási infrastruktúra fejlesztésének párhuzamosan kell történnie. Ez magában foglalja a megfelelő folyamatok, irányítási struktúrák, finanszírozási mechanizmusok és kommunikációs formátumok létrehozását. Ennek az infrastruktúrának nem kell a kezdetektől fogva tökéletesnek lennie. A minimálisan életképes infrastruktúrára épülő megközelítés megfelelőbb: egyszerű struktúrákkal kezdeni, amelyeket a tapasztalatok alapján fokozatosan finomítunk. Fontos, hogy ez az infrastruktúra igazolja, hogy a kutatás intézményesen megalapozott, és nem csak egy átmeneti kezdeményezés.
A kulturális átalakulás gyakran a legnehezebb szempont. Egy olyan kultúra kialakítása, amely értékeli a felfedezést, ösztönzi a kísérletezést és produktívan kezeli a kudarcokat, időt és következetes jelzéseket igényel. A vezetők központi szerepet játszanak itt. Saját viselkedésük erősebb jelzéseket küld, mint bármilyen kommunikáció. Azok a vezetők, akik maguk is részt vesznek a felfedezésben, átláthatóvá teszik a hibáikat és tanulnak belőlük, valamint jutalmazzák alkalmazottaik felfedezését, hiteles példaképek. Az olyan szimbolikus tettek, mint a felfedezési díjak, a sikertelen projektek nyilvános elismerése vagy a személyes részvétel a felfedezési workshopokon, megerősítik az üzenetet.
A haladás mérése és kommunikálása különös figyelmet igényel. Mivel a feltárásnak definíció szerint bizonytalan eredményei vannak, a haladást nem lehet rövid távú pénzügyi sikerekkel mérni. Ehelyett a tanulási mutatókra kell összpontosítani: Hány kritikus feltételezést teszteltek? Milyen ismereteket szereztek a piacokról, az ügyfelekről vagy a technológiákról? Hogyan fejlődött a belső feltárási képesség? Ezeket a mutatókat rendszeresen kommunikálni kell a lendület fenntartása és az érdekelt felek elkötelezettségének fenntartása érdekében, még akkor is, ha a kézzelfogható üzleti sikerek még mindig hiányoznak.
A megközelítés tapasztalatokon alapuló adaptálása elengedhetetlen. Ami elméletben vagy más vállalatoknál működik, az nem biztos, hogy a saját szervezetünk számára is megfelelő. A megközelítés folyamatos megkérdőjelezésére és adaptálására való hajlandóság a sikeres Kutatási Üzletfejlesztési megvalósítások jellemzője. Ez magában foglalhatja a folyamatok adaptálását, az irányítási struktúrák módosítását vagy az erőforrás-elosztás megváltoztatását. Ezt az alkalmazkodóképességet nem a gyengeség jelének, hanem inkább a Kutatási filozófia példájának kell tekinteni: tanulni, alkalmazkodni, iterálni.
A skálázásnak bizonyítékokon kell alapulnia. Sikeres kísérleti projektek és a kezdeti pozitív tapasztalatok után gyakran felmerül a gyors skálázás iránti igény. Bár a lendület fontos, a skálázásnak fokozatosnak és a bizonyított sikereken kell alapulnia. Ez nem jelenti azt, hogy minden feltáró projektnek pénzügyileg sikeresnek kell lennie, de a szisztematikus feltárás képességét bizonyítani kell. Az olyan mutatóknak, mint a generált ötletek minősége, a tanulás sebessége és a szervezeti kultúra fejlődése, pozitív trendeket kell mutatniuk, mielőtt jelentős további beruházásokat hajtanának végre.
A kutatási üzletfejlesztés hosszú távú rögzítéséhez intézményi mechanizmusokra van szükség. A kutatás nem függhet egyes támogatóktól, hanem struktúrákhoz, folyamatokhoz és ösztönzőrendszerekhez kell kötődnie. Ez magában foglalhat dedikált kutatási költségvetéseket, amelyeket nem kell évente újratárgyalni, formalizált szerepköröket, például kutatási főtisztviselőket vagy kutatási csapatokat, valamint a kutatási mutatók integrálását a vezetői mutatószámtáblákba és ösztönzőrendszerekbe. Ez az intézményesítés azt jelzi, hogy a kutatás nem átmeneti projekt, hanem a szervezeti DNS állandó része.
A szisztematika és a rugalmasság közötti egyensúly állandó kihívást jelent. A túl sok struktúra elfojtja a felfedezést, a túl kevés káoszhoz és hatékonyságvesztéshez vezet. Ez az egyensúly nem statikus, hanem folyamatosan újra kell kalibrálni. A korai szakaszokban a nagyobb rugalmasság megfelelő lehet a kísérletezés lehetővé tételéhez. Az érettség növekedésével szisztematikusabb folyamatok vezethetők be anélkül, hogy elveszítenénk a felfedezés szellemét. Az egyensúly helyzethez való igazításának képessége az érett felfedezési üzletfejlesztési gyakorlatok egyik jellemzője, és tükrözi a kettős képesség filozófiáját: egyszerre strukturáltnak és rugalmasnak lenni.
Az Ön globális marketing- és üzletfejlesztési partnere
☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német
☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!
Konrad Wolfenstein
Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.
Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital
Nagyon várom a közös projektünket.
☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban
☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése
☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása
☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok
☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások
Globális iparági és gazdasági szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén
Globális iparági és üzleti szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén - Kép: Xpert.Digital
Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar
Bővebben itt:
Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:
- Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
- Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
- Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
- Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni
