Kék Óceán Stratégia – A Kék és Vörös Óceán Stratégiája

Vörös-óceáni stratégia versennyel, küzdelemmel és versenytársakkal – Kép: Leremy|Shutterstock.com

A Kék Óceán Stratégia egy stratégiai vezetési módszer a fenntarthatóan jövedelmező üzleti modellek fejlesztésére. Alapelve, hogy tartós sikert csak innovatív új piacok – „Kék Óceánok” – fejlesztésével lehet elérni, amelyek valóban megkülönböztető és releváns előnyöket kínálnak az ügyfelek és a nem ügyfelek széles tömegei számára egyaránt. Ezt többek között a jelentéktelen verseny kiküszöbölésével, új ügyfelek megszerzésével és az optimalizált költségstruktúrákkal kívánják elérni.

Értékgörbék

Először is, egy értékgörbét hoznak létre egy piacra vagy iparágra vonatkozóan, hogy tisztázzák, mely alapvető elemek jellemzik azt az ügyfelek és a nem ügyfelek szemszögéből. Fontos jellemzők lehetnek például a versenytársak jelentős és erősen vitatott alapvető tulajdonságai vagy befektetési mozgatórugói. Ezután egy vállalat értékgörbéjét a jelenlegi és potenciális versenytársak értékgörbéivel együtt vizualizálják.

Egy stratégiai csoporton belüli értékgörbék (pl. prémium vs. költségvetés-orientált szolgáltatók) általában felcserélhetők és egy iparági szabványt tükröznek.

Az értékgörbék véglegesen módosíthatók a korábban definiált központi elemek módosításával. A központi elemek újradefiniálására négyféleképpen van lehetőség:

Kizárás:
Mely tényezőket kell elhagyni? Az ügyfelek szempontjai az előnyökkel kapcsolatban drasztikusan megváltozhatnak, ezért előfordulhat, hogy egy termék egyes összetevőit ki kell hagyni.

Csökkentés:
Mi csökkenthető radikálisan? A túlzott differenciálás növeli a költségeket és túlterhelheti az ügyfeleket.

Fejlesztés:
A termék mely elemeit kell az iparági szabványon túlmutatóan fejleszteni?

Alkotás:
A termék mely összetevőit kell újra feltalálni? Az értékgörbe alapvető elemeinek módosításával új üzleti modellek fejleszthetők ki.

Végrehajtás

A megvalósítás során két szempontot kell figyelembe venni:

1. Szervezeti akadályok leküzdése (fordulópont-kezelés)
2. A megvalósítás integrálása a stratégiába

Vörös óceán vs. Kék óceán – Kép: Whale Design|Shutterstock.com

Vörös-óceáni stratégia

• Verseny a meglévő piacon
• Győzd le a versenyt
• Használd ki a meglévő keresletet
• Közvetlen kapcsolat az előnyök és a költségek között
• Az üzleti tevékenységek teljes rendszerének összehangolása a megkülönböztetésre vagy az alacsony költségekre vonatkozó stratégiai döntéssel

Kék Óceán Stratégia

• Új piacok létrehozása
• Kerüld el a versenyt
• Új kereslet kialakítása
• A haszon és a költségek közötti közvetlen kapcsolat megszüntetése
• Az üzleti tevékenységek átfogó rendszerének összehangolása a differenciálás és az alacsony költségek felé

Sárga farok bor

Ha nem is a legrégebbi, de mindenképpen a leggyakrabban emlegetett példa egy ausztrál bortermelő. A vállalat a „középső csapdába esés” problémájával küzdött, és ezért nem tudott megfelelően érvényesülni a piacon. A bor könnyen iható alkoholos itallá alakításával, a minőség csökkentésével és az árak emelésével a vállalat megmenekült. Az új célcsoport már nem a minőséget és testet igénylő borfogyasztókból állt, hanem a sörfogyasztókból, akik egyszerűen csak alkoholt akartak fogyasztani.

Ez új piacot nyitott, vagyis a vállalat a sörpiacon belüli elmozdulást hajtott végre.

Középen ragadva: A vállalat túl kicsi ahhoz, hogy versenyezzen a piacvezetőkkel, és túl nagy ahhoz, hogy kihasználja a specialisták piaci rését.

Southwest Airlines

Talán a legrégebbi példa a Southwest Airlines fapados légitársaság története, amely alternatív iparágakat is figyelembe vett, és új értéket teremtett a potenciális ügyfelek számára. A Southwest Airlines az autóipar, nem pedig más légitársaságok versenytársaként pozicionálta magát, és stratégiáját az ebből fakadó igényekhez igazította.

• Csökkentett árak a kiegészítő szolgáltatások megszüntetése miatt
• Javított bejelentkezési idők és indulási gyakoriság
• Lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy nagy sebességgel (repülőgéppel) utazzon alacsony áron (összehasonlíthatóan egy autóval).

Ez a kínált szolgáltatás újraértelmezését jelenti. Az ügyfél most már a hétköznapi utazó, nem csak az üzleti vagy szabadidős utazó.

A testműhely

Egy másik kiemelkedő példa a The Body Shop koncepció, amely új funkcionális és érzelmi értéket hozott a kozmetikai iparba. A kozmetikai vállalatok gyakran elbűvölő imázsát figyelmen kívül hagyták a The Body Shop koncepcióban. Ehelyett a The Body Shop funkcionális megközelítésével, csökkentett áraival és igénytelen csomagolásával tűnt ki. Fokozott hangsúlyt fektettek a természetes összetevőkre, az egészséges életmódra és az etikai megfontolásokra. Ennek eredményeként a The Body Shop új ügyfélkört ért el, és jelentős költségmegtakarítást ért el (a költségek körülbelül 85%-át takarították meg a csomagolás és a reklám révén).

Nintendo

A Kék Óceán Stratégia egy újabb példája a Nintendo Wii játékkonzol sikere, amelyet egy új videojáték-célcsoport számára fejlesztettek ki. A mozgásérzékelőkön alapuló vezérlési koncepcióval a Nintendo elkerüli a grafikai és feldolgozási teljesítmény terén más konzolokkal, például a Microsoft Xboxával vagy a Sony PlayStationjével való versenyt.

Nespresso

Egy másik példa a Nestlé élelmiszeripari vállalat által bevezetett Nespresso kávéfőző rendszer.

Cirque du Soleil

A Cirque du Soleil új piaci rést vívott ki magának a cirkuszpiacon. Legszembetűnőbb jellemzője, hogy a hagyományos cirkuszokkal ellentétben nem használnak állatokat. Ehelyett a hangsúly a művészen és a szórakoztató elemek, például az opera, a balett és a rockzene kombinációján van. A zenét kizárólag élőben adják elő. A célközönség már nem elsősorban a gyermekes családok, hanem a felnőttek, akik hajlandóak ennek megfelelően magasabb jegyárat fizetni a magas színvonalú szórakoztatásért.

Kék Óceán Stratégia – Kép: Whale Design|Shutterstock.com

A Kék Óceán Stratégia egy 2004-ben megjelent könyv, melynek szerzői W. Chan Kim és Renée Mauborgne, mindketten az INSEAD professzorai, egy 1957-ben alapított, franciaországi székhelyű magán üzleti iskola. Ez a neve a könyvben leírt marketingelméletnek is, amelyet eredetileg Értékinnovációként emlegettek. 15 éven átívelő empirikus tanulmányok és több mint 100 vezető vállalat elemzése révén olyan vállalkozásokra találtak példákat, amelyek új, korábban kiaknázatlan piaci szegmenseket aknáztak ki, ezáltal meglévő versenytársaikat irrelevánssá téve.

Azt állítják, hogy ezek a stratégiai lépések hozzáadott értéket teremtenek a vállalat, ügyfelei és alkalmazottai számára, miközben új keresletet szabadítanak fel és irrelevánssá teszik a versenyt. A könyv olyan analitikai kereteket és eszközöket mutat be, amelyek elősegítik a vállalatok azon képességét, hogy szisztematikusan létrehozzák és meghódítsák a „kék óceánokat” – feltérképezetlen új piaci területeket. A könyv kibővített kiadása 2015-ben jelent meg, míg a folytatás *Kék óceáni változás* címmel 2017-ben jelent meg.

Az első rész bemutatja a Kék Óceán Stratégia kulcsfogalmait, beleértve az Értékinnovációt – a differenciálás és az alacsony költségek egyidejű törekvését –, valamint olyan fontos elemző eszközöket és keretrendszereket, mint a Stratégiai Tervezés Áttekintése és a Négy Akciós Keretrendszer. A Négy Akciós Keretrendszer segít feloldani a differenciálás és az alacsony költségek közötti konfliktust egy vállalaton belül. A Négy Akciós Keretrendszer a következő elemekből áll:

Emelés: Ez arra a kérdésre utal, hogy egy iparágon belül mely tényezőket kell emelni a termék-, ár- vagy szolgáltatási színvonal tekintetében.

Kiküszöbölés: Ez arra a kérdésre utal, hogy egy vállalat vagy iparág mely területeit lehetne teljesen kiküszöbölni a költségek csökkentése és egy teljesen új piac létrehozása érdekében.

Csökkentés: Ez egy vállalat termékének vagy szolgáltatásának azon aspektusainak azonosítására utal, amelyek nem feltétlenül szükségesek, de kulcsfontosságú szerepet játszanak az iparágban. Például egy adott termékhez szükséges anyag előállítási költsége csökkenthető. Ezért csökkenthető anélkül, hogy teljesen megszüntetnénk.

Alkotás: Ez arra ösztönzi a vállalatokat, hogy innovatívak legyenek termékeikkel. Egy teljesen új termék vagy szolgáltatás létrehozásával a vállalat saját piacot teremthet azáltal, hogy megkülönbözteti magát a versenytársaktól.

A második rész a Kék Óceán stratégiaalkotásának négy alapelvét ismerteti. Ez a négy alapelv azt tárgyalja, hogyan hozhat létre egy vállalat kék óceánokat azáltal, hogy túltekint a verseny hat hagyományos határán (Hat Út Keretrendszer), csökkenti tervezési kockázatát a stratégiai vizualizáció négy lépésének követésével, új keresletet teremt a nem ügyfelek három szintjének kiaknázásával, és egy kereskedelmileg életképes kék óceán ötletet hoz piacra azáltal, hogy egy ajánlat példátlan értékét összehangolja a stratégiai árazással és a célköltség-kalkulációval, valamint leküzdi az adaptáció akadályait. Számos, különböző iparágakból származó példán keresztül a könyv bemutatja, hogyan lehet elszakadni a hagyományos versenyalapú (strukturalista) stratégiai gondolkodástól, és hogyan lehet növelni a vállalat és az iparág keresletét és profitját a kék óceán stratégiai gondolkodás (rekonstruktivista) segítségével. A négy alapelv a következő:

• Vitázatlan piac létrehozása a piachatárok átszervezésével
• Koncentrálj a nagy képre
• A meglévő keresleten és kínálaton túl új piaci területekre való betörés
• A megfelelő stratégiai sorrend megtalálása

A harmadik és egyben utolsó rész a Kék Óceán Stratégia két kulcsfontosságú megvalósítási elvét ismerteti: a Fordulópont Vezetés és a Tisztességes Folyamatok elvét. Ezek az elvek elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vezetők leküzdjék a négy fő szervezeti akadályt, amelyek még a legjobb stratégiák megvalósítását is akadályozhatják. Ez a négy akadály kognitív, erőforrás-vonatkozású, motivációs és politikai. Megakadályozzák, hogy a stratégia megvalósításában részt vevők felismerjék a status quóval való szakítás szükségességét, megtalálják az új stratégia megvalósításához szükséges erőforrásokat, elnyerjék az alkalmazottak támogatását, és leküzdjék azokat az erős érdekeket, amelyek akadályozhatják a változást.

Ebben a könyvben a szerzők felhívják olvasóik figyelmét a különböző iparágakban elért sikertörténetek összefüggéseire és az olyan stratégiák megfogalmazására, amelyek szilárd alapot nyújtanak a nem konvencionális sikerhez – egy olyan stratégiára, amelyet „Kék Óceán Stratégiának” neveznek. A „Vörös Óceán Stratégiával”, a verseny leküzdésére irányuló katonai szerveződésből származó hagyományos üzleti megközelítéssel ellentétben a „Kék Óceán Stratégia” az innováció és az érték, az ár és a költség pozicionálásának egyensúlyát igyekszik megteremteni. A könyv kigúnyolja a termék/szolgáltatás differenciálása és az alacsonyabb költségek közötti hagyományos választás jelenségét, ehelyett azt javasolja, hogy mind a differenciálás, mind az alacsonyabb költségek egyszerre érhetők el.

A szerzők a következő kérdést teszik fel az olvasóknak: „Mi a legjobb elemzési egység a nyereséges növekedéshez? Vállalat? Iparág?” – egy alapvető kérdés, amely nélkül bármely nyereséges növekedési stratégia értelmetlen. A szerzők eredeti és gyakorlatias ötletekkel érvelnek amellett, hogy sem a vállalat, sem az iparág nem a legjobb elemzési egység a nyereséges növekedéshez; inkább a stratégiai lépés az, ami megteremti a „kék óceánt” és a fenntartható magas teljesítményt. A könyv olyan változatos ágazatok vállalatainak tapasztalatait vizsgálja, mint az órák, borok, cement, számítógépek, autók, textíliák, kávégépek, légitársaságok, kiskereskedők és még a cirkusz is, hogy megválaszolja ezt az alapvető kérdést, arra az érvre építve, hogy az „érték innováció” a kék óceán stratégia sarokköve. Az érték innováció szükségszerűen az innováció összehangolása az előnyökkel, az árral és a költségekkel. Ez egy vitathatatlan piaci teret teremt, és irrelevánssá teszi a versenyt. A könyv kibővített kiadásának új fejezetei azt tárgyalják, hogyan lehet fejleszteni és összehangolni az érték, a profit és az emberek három stratégiai tételét; hogyan lehet fenntartani és megújítani a Kék Óceán stratégiát mind üzleti, mind vállalati szinten; és hogyan kerülhetjük el a Vörös Óceán csapdáit, amelyek a vállalatokat a meglévő piacon tartják résen, még akkor is, ha új piaci terek létrehozására törekszenek.[7] A következő rész részletesen ismerteti a könyv alapkoncepcióját.

A könyv számos kulcsfogalmát már tárgyalta Gary Hamel és C.K. Prahalad *Verseny a jövőért* című, 1996-ban megjelent könyve. A szerzők arra biztatták a vezetőket, hogy jelöljenek ki új marketingtereket, amelyeket ők „fehér térnek” neveztek, hogy „új lehetőségeket teremtsenek és uraljanak”.