Blue Ocean Strategy – kék és vörös óceán stratégia

Vörös-óceáni stratégia versennyel, küzdelemmel és versenyzőkkel – Kép: Leremy|Shutterstock.com

A Blue Ocean Stratégia egy módszer a hosszú távú nyereséges üzleti modellek kialakítására a stratégiai menedzsment területén: Az alapötlet az, hogy csak az innovatív és új piacok kialakítása révén válik igazán megkülönböztethetővé a vásárlók és nem ügyfelek széles tömegei. és releváns előnyökkel, „Blue Oceans” ajánlattal, tartós sikert érhetünk el. Ezt többek között a verseny csökkentésével, új ügyfelek szerzésével és a költségstruktúrák optimalizálásával kívánják elérni.

Értékgörbék

Először egy értékgörbét hozunk létre egy piacra vagy iparágra, hogy tisztázzuk, mely alapvető elemek jellemzik azt a vevők és a nem vásárlók szemszögéből. A fontos jellemzők lehetnek például jelentős és erősen versenyképes alapvető tulajdonságok vagy a versenytársak befektetési ösztönzői. Egy vállalat értékgörbéjét a jelenlegi és potenciális verseny értékgörbéjével jelenítjük meg.

A stratégiai csoporton belüli értékgörbék (pl. prémium és alacsony költségű szolgáltatók) általában felcserélhetők, és iparági szabványt képviselnek.

A korábban meghatározott alapelemek megváltoztatásával az értékgörbék tartósan megváltoztathatók. Négy intézkedés van az alapvető elemek újradefiniálására:

Kiküszöbölés
Milyen tényezőket kell kiküszöbölni? A vevők előnyökkel kapcsolatos megfontolásai drámaian megváltozhatnak, ezért a termék egyes összetevőit ki kell iktatni.

Csökkentés
Mit lehet radikálisan csökkenteni? A túl nagy differenciálás megnöveli a költségeket, és túlterhelheti az ügyfeleket.

Növelje
A termék mely elemeit kell az ipari szabványok fölé emelni?

Alkotás
Egy termék mely összetevőit kell újra feltalálni? Az értékgörbe alapvető elemeinek megváltoztatásával új üzleti modellek alakíthatók ki.

végrehajtás

A megvalósítás során két szempontot kell figyelembe venni:

1. Szervezeti akadályok leküzdése (fordulópontok kezelése)
2. Integrálja a megvalósítást a stratégiába

Red Ocean vs Blue Ocean – Kép: Whale Design|Shutterstock.com

Vörös-óceán stratégia

• Verseny a meglévő piacon
• Győzd le a versenyt
• Használja a meglévő keresletet
• Közvetlen kapcsolat a haszon és a költségek között
• A vállalati tevékenységek teljes rendszerének összehangolása a differenciálás vagy az alacsony költségek stratégiai döntésével

Kék óceán stratégia

• Új piacok létrehozása
• Kerülje el a versenyt
• Az új igények kielégítése
• A haszon és a költségek közötti közvetlen kapcsolat megszüntetése
• A vállalati tevékenység teljes rendszerének orientálása a differenciálás és az alacsony költségek felé

Yellow Tail Wine

Ha nem is a legrégebbi, de talán a leggyakrabban használt példa egy ausztrál bortermelő. A cégnek megrekedt a középső problémája, ezért nem tudta megfelelően megállni a helyét a piacon. A bor könnyen iható alkoholos italhoz való adaptálásával, a magasabb áron történő minőségromlással megmentették a céget. Az új célcsoport már nem a bor minőségét és testességét igénylő borivók voltak, hanem azok a sörivók, akik egyszerűen csak alkoholt szeretnének fogyasztani.

Ez azt jelenti, hogy új piac nyílt, és a cég kiszorította a sörpiacot.

Középen rekedt: A cég túl kicsi ahhoz, hogy versenyezzen a piacvezetőkkel, és túl nagy ahhoz, hogy kihasználja a szakemberek rését.

Southwest Airlines

A legrégebbi példa valószínűleg a Southwest Airlines fapados légitársaság története, amely alternatív iparágakat vizsgált, és új előnyöket teremtett a potenciális ügyfelek számára. A Southwest Airlines az autók versenytársaként pozicionálta magát, nem pedig más légitársaságoké, és stratégiáját a felmerülő igényekhez igazította:

• Csökkentett árak a kiegészítő szolgáltatások megszűnése miatt
• Javult a bejelentkezési idő és az indulási gyakoriság
• Lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy nagy sebességgel utazzon (repülőgépen) alacsony áron (az autóhoz képest)

Itt megtörtént az ajánlat újradefiniálása. Az ügyfél a mindennapi utazó, nem csak az üzleti vagy szabadidős utazó.

A test bolt

Egy másik kiemelkedő példa a The Body Shop koncepciója, amely új funkcionális és érzelmi előnyöket teremtett a kozmetikai iparban. A kozmetikai cégek általában elbűvölő megjelenését figyelmen kívül hagyták a body shop koncepciójában. A The Body Shop funkcionális megjelenésével, csökkentett áraival és szerény csomagolásával tűnt ki. Fokozott hangsúlyt fektettek a természetes összetevőkre, az egészséges életmódra és az etikai szempontokra. Ennek eredményeként a The Body Shop új vevőkört ért el, és nagyon magas költségmegtakarítást tudott elérni (a költségek körülbelül 85%-át a csomagolás és a reklámozás révén).

Nintendo

A kék óceán stratégiájának újabb példája a Nintendo Wii játékkonzol sikere, amelyet egy új videojáték-közönség számára fejlesztettek ki. A mozgásérzékelőket használó vezérlési koncepcióval a Nintendo elkerüli a versenyt a grafika és a számítási teljesítményért más konzoloktól, például a Microsoft Xbox-tól vagy a Sony PlayStation-től.

Nespresso

Egy másik példa a Nespresso kávérendszer bevezetése a Nestlé élelmiszeripari cég által.

Cirque du Soleil

A Cirque du Soleil új piacot teremtett magának a cirkuszi versenyben. A legnyilvánvalóbb sajátosság, hogy a hagyományos cirkuszokkal ellentétben nem mutatnak be állatokat. Itt inkább a művészen és az olyan szórakoztató elemek kombinációján van a hangsúly, mint az opera, a balett és a rockzene. A zenét kizárólag élőben játsszák. A célcsoport ma már nem elsősorban a gyermekes családok, hanem inkább a felnőttek, akik ennek megfelelően magasabb belépőt hajlandóak fizetni a színvonalas szórakozásért.

Blue Ocean Strategy – Kép: Whale Design|Shutterstock.com

A Blue Ocean Strategy W. Chan Kim és Renée Mauborgne 2004-ben megjelent könyve, mindketten az INSEAD, egy 1957-ben alapított, franciaországi székhelyű magán üzleti iskola professzorai. Ez a neve a könyvben leírt marketingelméletnek is, és kezdetben értékinnovációnak nevezik. Több mint 100 vezető vállalat elemzése 15 éven át tartó empirikus vizsgálatok alapján lehetővé tette, hogy olyan cégekre találjunk példákat, amelyek új, korábban kihasználatlan részpiacokat nyitottak meg, és ezzel irrelevánssá tették a korábbi versenyt.

Állításuk szerint ezek a stratégiai lépések értéket teremtenek a vállalat, vásárlói és alkalmazottai számára, miközben új keresletet szabadítanak fel, és irrelevánssá teszik a versenyt. A könyv olyan elemzési kereteket és eszközöket mutat be, amelyek elősegítik a vállalat azon képességét, hogy szisztematikusan létrehozzák és meghódítsák a „kék óceánokat” – feltáratlan új piaci területeket. A könyv bővített kiadása 2015-ben jelent meg, míg a folytatása Blue Ocean Shift címmel 2017-ben jelent meg.

Az első rész bemutatja a Blue Ocean stratégia kulcsfogalmait, beleértve az értékinnovációt - a differenciálás és az alacsony költségek egyidejű törekvését -, valamint a legfontosabb elemző eszközöket és kereteket, mint például a stratégiai tervezés áttekintése és a négy akciós keret. A négy akcióból álló keretrendszer segít kiküszöbölni a különbségtétel és az alacsony költségek közötti kompromisszumot a szervezeten belül. A négy akcióból álló keret a következő elemekből áll:

Raise: Ez arról szól, hogy egy iparágon belül mely tényezőket kell felvetni a termék-, az ár- vagy a szolgáltatási színvonal tekintetében.

Kiküszöbölés: Ez arról szól, hogy egy vállalat vagy iparág mely területeit lehetne teljesen megszüntetni a költségek csökkentése és egy teljesen új piac létrehozása érdekében.

Csökkentés: Itt meg kell határozni, hogy egy vállalat termékének vagy szolgáltatásának mely területei nem lényegesek, de fontos szerepet játszanak az Ön iparágában, pl. B. egy termékhez adott anyag előállításának költsége csökkenthető. Így csökkenthető anélkül, hogy teljesen megszüntetné.

Létrehozás: Ez arra készteti a vállalatokat, hogy innovatívak legyenek termékeikben. Egy teljesen új termék vagy szolgáltatás létrehozásával a vállalat saját piacot hozhat létre, megkülönböztetve magát a versenytársaktól.

A második részben a Blue Ocean stratégia megfogalmazásának négy alapelvét ismertetjük. Ez a négy megfogalmazási alapelv arra irányul, hogy egy vállalat miként hozhat létre kék óceánokat a verseny hat hagyományos határán túlra tekintve (Six Paths Framework), csökkentheti tervezési kockázatát a stratégiai vizualizáció négy lépésének követésével, hogyan teremthet új keresletet a három szintre kapcsolódva. nem vásárlók, és egy kereskedelmileg életképes kék óceán ötletet hoz piacra azáltal, hogy egyensúlyba hozza az ajánlat páratlan értékét a stratégiai árképzéssel és a célköltségekkel, valamint leküzdve az elfogadás akadályait. A könyv különféle iparágak számos példáját felhasználva bemutatja, hogyan lehet kitörni a hagyományos kompetitív (strukturalista) stratégiai gondolkodásból, és a kék óceán (rekonstrukciós) stratégiai gondolkodásmód segítségével növelni a vállalat és az iparág keresletét és profitját. A négy alapelv a következő:

• Vitathatatlan piaci tér kialakítása a piaci határok átszervezésével
• Koncentrálj a nagy képre
• Terjeszkedjen új piaci területekre a meglévő kereslet és kínálat mellett
• Találja meg a megfelelő stratégiai sorrendet

A harmadik és egyben utolsó rész a Kék Óceán Stratégia két legfontosabb végrehajtási elvét ismerteti, beleértve a Tipp Point Leadershipet és a tisztességes folyamatokat. Ezek a végrehajtási elvek elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vezetők leküzdjék azt a négy kulcsfontosságú szervezeti akadályt, amelyek még a legjobb stratégiákat is megakadályozhatják. A négy fő akadály a kognitív, erőforrás-, motivációs és politikai akadályok, amelyek megakadályozzák, hogy a stratégia megvalósításában résztvevők felismerjék a status quo-val való szakítás szükségességét, az új stratégia megvalósításához szükséges erőforrások megtalálását, a munkavállalókat az új stratégia nyerő megvalósításához. stratégiát és leküzdeni azokat a hatalmas érdekeket, amelyek megakadályozhatják a változást.

A könyvben a szerzők arra hívják fel olvasóik figyelmét, hogy a különböző iparágak sikertörténeteit korrelálják, és olyan stratégiákat fogalmazzanak meg, amelyek szilárd alapot adnak a nem szokványos sikerhez – ezt a stratégiát „Kék-óceáni stratégiának” nevezik. Ellentétben a „Vörös-óceáni stratégiával”, a hagyományos üzleti megközelítéssel, amely a katonai szervezetből származik a verseny leküzdésére, a „Kék óceán stratégia” megpróbálja összeegyeztetni az innovációt az előnyökkel, az ár- és költségpozíciókkal. A könyv kigúnyolja a termék/szolgáltatás differenciálás és az alacsonyabb költségek közötti konvencionális választás jelenségét, de inkább azt sugallja, hogy a differenciálás és az alacsonyabb költségek egyszerre érhetők el.

A szerzők megkérdezik az olvasókat: „Mi a legjobb elemzési egység a nyereséges növekedéshez?” Vállalat? Ipar?” – alapvető kérdés, amely nélkül értelmetlen a nyereséges növekedést célzó stratégia. A szerzők eredeti és gyakorlatias ötletekkel érvelnek amellett, hogy sem a vállalat, sem az iparág nem a legjobb elemzési egység a nyereséges növekedéshez; inkább a stratégiai lépés hozza létre a „kék óceánt” és a tartósan magas teljesítményt. A könyv olyan különböző ágazatok vállalatainak tapasztalatait vizsgálja meg, mint az óra, bor, cement, számítógép, autó, textil, kávéfőző, légitársaság, kiskereskedő, sőt a cirkusz is, hogy megválaszolja ezt az alapvető kérdést, arra az érvre építve, hogy az „értékinnováció” a Blue Ocean stratégia sarokköve. Az értékinnováció szükségszerűen az innovációnak a haszonra, az árra és a költségekre való orientációja. Ez vitathatatlan piaci teret hoz létre, és irrelevánssá teszi a versenyt. A könyv bővített kiadásának új fejezetei azzal a kérdéssel foglalkoznak, hogyan lehet kidolgozni és összehangolni az érték, a profit és az emberek három stratégiai javaslatát, valamint hogyan lehet fenntartani és megújítani a Blue Ocean stratégiát mind üzleti, mind vállalati szinten, és hogyan kerülje el a Vörös-óceán csapdáit, amelyek a vállalatokat a meglévő piacon horgonyozzák, még akkor is, amikor új piaci tereket próbálnak létrehozni.[7] A következő rész részletesen elmagyarázza a könyv alapjául szolgáló koncepciót.

A könyv számos kulcsfontosságú koncepcióját korábban Gary Hamel és CK Prahalad Competing For The Future című, 1996-ban megjelent könyve tárgyalta. A szerzők arra ösztönözték a menedzsereket, hogy vegyék ki az új marketingtereket, amelyeket white space-nek neveztek, hogy „új lehetőségeket teremtsenek és uraljanak”.