Európa versenyképessége válságban: a szervezeti kettős képesség mint stratégiai kiút

Hogyan mentheti meg az európai kkv-kat a relevanciájuk elvesztétől az innováció és a hatékonyság közötti „ambigetrus” képesség

Európa egzisztenciális gazdasági kihívással néz szembe, amely messze túlmutat a ciklikus ingadozásokon. Az Európai Unió munkatermelékenysége jelenleg az amerikai szint 80 százaléka alatt van, ez a különbség az 1990-es évek óta folyamatosan növekszik. A diagnózis egyértelmű, és ezt lenyűgözően dokumentálta 2024 szeptemberében az Európai Bizottság megbízásából készült Draghi-jelentés: Európa az úgynevezett mid-tech csapdába esett. Míg az Egyesült Államokban a magán kutatás-fejlesztési kiadások 85 százaléka olyan high-tech szektorokba áramlik, mint a mesterséges intelligencia, a biotechnológia és a digitális platformok, Európa innovációs kiadásainak nagyjából 45 százalékát mind a mid-tech, mind a high-tech iparágakra koncentrálja. A statikus ipari szerkezet, amelyben az autóipar továbbra is uralja a legnagyobb kutatási költségvetések rangsorát, ezt a stagnálást jelképezi.

A számok elkeserítőek: a világ 50 legnagyobb technológiai vállalata közül csak négy található az Európai Unióban. Az EU teljes kutatás-fejlesztési kiadása a GDP 2,2 és 2,3 százaléka között van, ami messze elmarad a három százalékos önként kitűzött céltól, és jelentősen elmarad az Egyesült Államok 3,4 százalékától. A különbség különösen súlyos a magán kutatási beruházások tekintetében: az európai vállalatok a GDP mindössze 1,5 százalékát fektetik kutatás-fejlesztésbe, ami csupán a fele annak, amit amerikai versenytársaik költenek.

Ezek a strukturális hiányosságok az alacsony dinamizmus ördögi körében nyilvánulnak meg: az alacsony magánberuházások kevesebb technológiai áttörést eredményeznek, ami fékezi a termelékenység növekedését. A gyenge termelékenységnövekedés viszont korlátozza a jövedelemnövekedést és a költségvetési mozgásteret, így nem marad elegendő forrás az oktatásba, a kutatásba vagy a digitalizációba történő további beruházásokra. A digitalizáció elmaradása tovább súlyosbítja ezt a problémát: Németországban és Európában a digitalizációs lemaradás közvetlenül termelékenységi hiányokhoz vezet, és akadályozza az új technológiák elterjedését. Az ifo Intézet tanulmánya szerint a német közigazgatás vezető európai szintre emelése önmagában is körülbelül 96 milliárd euróval növelhetné a német GDP-t évente.

A német gazdaság, Európa legnagyobb gazdaságaként, különösen tüneti jellegű ezzel a problémával, és hatalmas digitalizációs kihívásokkal küzd. Egy nemrégiben készült Bitkom-tanulmány szerint a német vállalatok 58 százaléka nehezen boldogul a digitalizáció sikeres kezelésével. Maguk a vállalatok 3,0-s osztályzattal értékelik digitalizációjuk szintjét, ami csupán kielégítő. A fő akadályok sokrétűek: az adatvédelmi követelmények, a szakképzett munkaerő hiánya, az idő- és pénzügyi erőforrások hiánya, valamint a túlzott bürokrácia uralja a problémákat.

Ezt a riasztó megállapítást hangsúlyozzák a Draghi-jelentés ajánlásai is, amelyek évi 750-800 milliárd eurós beruházási igényt határoznak meg, ami az EU bruttó hazai termékének akár öt százalékával is egyenértékű. Összehasonlításképpen, a Marshall-terv keretében 1948 és 1951 között végrehajtott további beruházások a GDP körülbelül egy-két százalékát tették ki évente. A szükséges beruházások eddig még ezt a történelmi újjáépítési programot is meghaladják.

Ehhez kapcsolódóan:

• Amikor az innováció ellenállásba ütközik: A szervezeti kettős képesség strukturális dilemmája | Xpert Business

Az európai innovációs deficit történelmi fejlődése

A jelenlegi válság gyökerei mélyen az elmúlt évtizedek gazdaságtörténetébe nyúlnak vissza. Az 1990-es években az európai és amerikai termelékenységnövekedés közötti szakadék szélesedni kezdett, ami elsősorban az új technológiákba történő eltérő befektetési mintáknak tudható be. Míg az Egyesült Államok hatalmas összegeket fektetett be az információs és kommunikációs technológiákba, és dinamikus startup kultúrát hozott létre, amely olyan vállalatokat hozott létre, mint a Microsoft, az Apple, az Amazon, később pedig a Google és a Facebook, Európa nagyrészt a hagyományos ipari struktúrákban maradt gyökerezően.

Történelmileg az európai innovációs politika a már bejáratott iparágak, különösen az autóipar és a hasonló iparágak támogatására összpontosított. Ez az útfüggőség egyre inkább hátráltató tényezőnek bizonyult, mivel a digitális forradalom alapvetően megváltoztatta az értékteremtési architektúrát. Továbbá az európai egységes piac széttöredezettsége, amelyet az eltérő nemzeti fogyasztóvédelmi szabványok, áfakulcsok, címkézési követelmények és engedélyezési szabályozások jellemeznek, jelentősen korlátozta az európai exportőr vállalatok üzleti lehetőségeit. Az európai exportőr vállalatok 60 százaléka és az élvonalbeli innovációkkal rendelkező vállalatok 74 százaléka számolt be arról, hogy az EU-n belüli piaci széttöredezettség korlátozza üzleti lehetőségeiket.

Európa pénzügyi integrációja továbbra sem fejlett annyira, mint a 2008-as pénzügyi válság előtti csúcson volt, ami jelentősen akadályozza a jelentős és kockázatosabb innovációs finanszírozás mozgósítását. A nagyobb, jobban integrált tőkepiacok kulcsfontosságúak lennének ahhoz, hogy Európa jelentős megtakarításait hatékonyan a növekedésbe és az innovációba lehessen irányítani. A befejezetlen tőkepiaci unió továbbra is kulcsfontosságú strukturális gyengeség.

Ezzel párhuzamosan Európában egy olyan szabályozási kultúra alakult ki, amelyet egyre inkább az innováció akadályozójaként érzékelnek. A bürokratikus terhek és az engedélyezési folyamatok bonyolultsága az új technológiák lassabb elterjedéséhez vezetett más gazdasági régiókhoz képest. Az általános adatvédelmi rendelet (GDPR), bár a fogyasztóvédelem szempontjából úttörő, sok vállalat a digitalizáció egyik legnagyobb akadályaként említi.

A 2020-ban kezdődő COVID-19 világjárvány katalizátorként működött, könyörtelenül feltárva az európai vállalatok digitális hiányosságait. A fejlett digitális átalakulással rendelkező vállalatok fokozott ellenálló képességet mutattak, sőt, egyesek növekedést is tapasztaltak, míg a digitálisan lemaradó cégek súlyosan megszenvedték a kijárási korlátozásokat. Ez a válságélmény rávilágított arra, hogy a digitalizáció nem egy lehetőség, hanem a túlélés kérdése.

Az elméleti alap: A szervezeti kettős képesség mint vezetési koncepció

A strukturális gyengeség és a fenyegető marginalizálódás kontextusában központi jelentőségre tesz szert egy olyan vezetési koncepció, amelyet az 1990-es évek óta tárgyalnak a szervezeti kutatásokban: a szervezeti kettős képesség. A kifejezést, amely szó szerint kettős képességet jelent, Robert Duncan vezette be a szervezeti kontextusba 1976-ban, és egy vállalat azon képességét írja le, hogy egyszerre tudja kiaknázni jelenlegi fő üzleti tevékenységét és új lehetőségeket tárjon fel.

Az elméleti alap a kiaknázás és a felfedezés közötti különbségtétel, amelyet James March menedzsmentkutató fogalmazott meg 1991-es, a szervezeti tanulásról szóló alapvető munkájában. A kiaknázás a meglévő képességek, folyamatok és üzleti modellek teljes kihasználását és optimalizálását jelenti. A vállalatok finomítják termelési folyamataikat, növelik a hatékonyságukat, csökkentik a költségeket, és maximalizálják a már meglévő kínálatuk megtérülését. Ezek a tevékenységek rövid távon megbízható, kiszámítható és jövedelmező eredményeket hoznak. A felfedezés ezzel szemben új lehetőségek keresését, innovatív megközelítésekkel való kísérletezést és teljesen új üzleti területek fejlesztését foglalja magában. Ezek a tevékenységek kockázatosak, bizonytalanok, és csak hosszú távon, ha egyáltalán, hoznak megtérülést.

Az alapvető probléma a két megközelítés közötti inherens aszimmetriában rejlik. A kiaknázás gyors, mérhető sikereket generál, míg a feltárás kezdetben garantált megtérülés nélküli erőforrásokat emészt fel. A rövid távú sikerekre optimalizált adaptív irányítási rendszerek szisztematikusan erősítik a kiaknázást a feltárás rovására. A költségvetési folyamatok a kiszámítható megtérülésű projekteket részesítik előnyben. A vezetőket a negyedéves eredmények alapján jutalmazzák, nem pedig a hosszú távú stratégiai döntésekért. A csapatok arra összpontosítanak, ami működik, nem pedig arra, ami működhetne. Ez az önerősítő dinamika az innovációs kapacitás fokozatos erodálódásához vezet, ami csak akkor válik nyilvánvalóvá, amikor már túl késő.

Michael Tushman és Charles O'Reilly Harvard professzorok szisztematikusan kidolgozták a szervezeti kettős képesség koncepcióját, és három alapvető megvalósítási formát azonosítottak. A strukturális kettős képesség magában foglalja különálló szervezeti egységek létrehozását a feltárás és a kiaknázás számára. A vállalat különálló részlegeket hoz létre eltérő struktúrákkal, folyamatokkal, kultúrákkal és irányítási rendszerekkel, amelyeket azonban stratégiailag integrálnak a szinergiák kihasználása érdekében. A kontextuális kettős képesség lehetővé teszi az alkalmazottak és a csapatok számára, hogy a helyzettől és a feladattól függően váltsanak a feltáró és a kiaknázó módok között, a szervezeti keretrendszer pedig biztosítja a szükséges rugalmasságot. A szekvenciális vagy időbeli kettős képesség a feltárás és a kiaknázás fázisai közötti váltakozást írja le, például az átszervezés vagy a termék életciklusai során.

O'Reilly és Tushman kutatása, amely két évtizeden át 15, szervezeti kettős képességüket bővíteni próbáló vállalatot vizsgált, egyértelmű eredményeket hozott: Azok a vállalatok voltak a legsikeresebbek, amelyek vezetése világos jövőképet és közös identitást alakított ki, amelyben a kiaknázás és a felfedezés egyenlő szerepet játszott. A vezetői csapat azon képessége, hogy kezelje a múlt és a jövő közötti feszültségeket, döntő sikertényezőnek bizonyult. Az esetek 90 százalékában új vezetésre van szükség a kettős képességű koncepciók sikeres megvalósításához, mivel a legtöbb régóta hivatalban lévő vezető nem képes kezelni a csapaton belüli feszültségeket.

A kutatás egy másik kulcsfontosságú megállapítása a vállalati identitás fontosságára vonatkozik. Egy vállalat identitása még a stratégiájánál is lényegesebb, hangsúlyozza Tushman az interjúban. Egy átfogó identitás, amely egyesíti ezt a két látszólag ellentmondásos módot, lehetővé teszi, hogy a különböző és belsőleg ütköző kultúrák egy és ugyanazon jelentés részeként létezzenek együtt. Ez a közös identitás érzelmi horgonyként és vezércsillagként működik, amely átsegíti a szervezetet a kettős képesség feszültségein.

Empirikus bizonyíték: Siker és kudarc a gyakorlatban

A szervezeti kettős képesség gyakorlati megvalósítása vegyes képet fest a látványos sikerekről és a drámai kudarcokról. A sikertörténetek lenyűgözően illusztrálják a kiaknázás és a felfedezés szisztematikus kombinációjában rejlő lehetőségeket.

A kontextuális kettős képesség legfőbb példája az amerikai 3M vállalat, amely már 1948-ban bevezette az úgynevezett 15 százalékos szabályt. Ez a szabály arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy munkaidejük 15 százalékát az általuk különösen izgalmasnak talált innovatív ötletek fejlesztésére és megvalósítására fordítsák. A felettesükkel konzultálva az alkalmazottak lehetőséget kapnak új dolgok kipróbálására, kreatív gondolkodásra és a status quo megkérdőjelezésére. Ennek a szabálynak köszönhetően számos innováció született, többek között az optikai többrétegű fólia, a Cubitron csiszolószemcsék, az Emphaze AEX hibrid felújító és a világhírű Post-it jegyzettömbök. A vállalat célja, hogy bevételének egyharmadát az elmúlt öt évben kifejlesztett új találmányokból szerezze be, és több mint 25 000 szabadalommal rendelkezik. A 15 százalékos szabály sikeres receptnek bizonyult az ötletek folyamatos áramlásának generálására, és okosan ötvözi a kutatást az alaptevékenység hatékony működésével.

A Google ezt a modellt adaptálta a „20 százalékos idő” politikájával, amely lehetővé tette az alkalmazottak számára, hogy hetente egy napot saját projektjeiken dolgozzanak. Ez a kezdeményezés vezetett a Google néhány legsikeresebb termékének megszületéséhez: a Gmailhez, a ma világszerte használt e-mail rendszerhez; a Google Hírekhez, a hírgyűjtőhöz; és az AdSense-hez, a hirdetési programhoz, amely ma a teljes bevétel körülbelül negyedét teszi ki. A „20 százalékos idő” politika lehetővé tette a Google számára, hogy kreatívabb és innovatívabb legyen, miközben egyidejűleg optimalizálta a keresőmotorok és a hirdetések terén működő, rendkívül jövedelmező alaptevékenységét. A program későbbi részleges visszafogása azonban a kihívásait is feltárja: Larry Page vezérigazgató alatt a stratégiai hangsúly inkább néhány ígéretes projekt felé helyeződött át, ami korlátozta az önálló projektmunkát.

A médiaiparban a sikeres strukturális kettős képesség egyik példája a USA Today, Tom Curley vezérigazgató vezetésével 2000-ben. Curley a hagyományos újságüzletág bővítésén dolgozott, miközben egyidejűleg életképes szervezetet épített az USA Today.com számára, mint online hírportál. A kezdeti nehézségek után Curley megtanulta, hogyan állítsa össze vezetői csapatát, és hogyan vegye rá őket, hogy mind az újság nyomtatott változatát, mind az online platformot értékeljék. A két terület szétválasztása kulcsfontosságú volt, akárcsak a célzott integráció egy olyan csapat révén, amely mindkettőt kezelni tudja.

A Harvard Business School kortárs példát kínál a strukturális kettős képességre az oktatásban. A dékán továbbra is egy múltban gyökerező üzleti iskolát épít, ahol a hallgatók és az oktatók továbbra is a kampuszon tanulnak és tanítanak közvetlen, személyes interakcióban. Ugyanakkor egy digitális komponenst is fejleszt, a HBX-et, ahol a jövőbeli hallgatók soha nem látogathatják meg a kampuszt, és a tananyagok digitálisan kerülnek átadásra. Az a törekvés, hogy olyan vezetőket képezzenek, akik változást hoznak a világban, átfogó identitásként szolgál, amely egyesíti mindkét módot.

Ezek a sikertörténetek szöges ellentétben állnak a drámai kudarcokkal, jól illusztrálva a kettős képesség hiányának veszélyeit. A Kodak a technológiai felfordulás közepette a már meglévő vállalatok kudarcának szinonimájává vált. Az irónia abban rejlik, hogy a Kodak 1975-ben feltalálta az első digitális fényképezőgépet, de a technológiát nem fejlesztette tovább, mert attól tartott, hogy kannibalizálja jövedelmező filmes üzletágát. Az 1990-es években George Fisher vezérigazgató több mint kétmilliárd amerikai dollárt fektetett a digitális képalkotás kutatásába és fejlesztésébe, és 2001-ben felvásárolta az Ofoto fotómegosztó weboldalt. E jelentős beruházások és a digitális átalakulás korai felismerése ellenére a Kodak végül kudarcot vallott, és 2012-ben csődöt jelentett. A kutatások azt mutatják, hogy a Kodak kudarca nem elsősorban a tehetetlenségnek, hanem inkább annak volt köszönhető, hogy nehéz volt megtalálni a megfelelő egyensúlyt a magas törekvések és az új technológiát övező bizonytalanság között, párosulva a filmes üzletág ellenálló képességének illúziójával. A gyakori vezérigazgató-váltások és az eltérő stratégiák megakadályozták a Kodakot abban, hogy koherens, kettős képességű szervezetet építsen ki.

A Nokia és a Blackberry hasonló sorsra jutott az okostelefon-piacon. A Nokia, amely egykor a globális piacvezető volt 40 százalékos piaci részesedéssel, lemaradt az érintőképernyős okostelefonokra való átállásról, és három százalék alá esett. A kutatások azt mutatják, hogy 2007-ben a Nokia tudatosan úgy döntött, hogy figyelmen kívül hagyja az új versenytársat, az iPhone-t, és folytatja a bevett üzleti modelljét. A Blackberry, amelynek üzleti modellje a vállalati ügyfelekre összpontosított, és jellegzetes QWERTY billentyűzete volt, habozott alkalmazkodni az érintőképernyős technológiához és a fogyasztói igényekhez. A csúcson lévő 85 millió előfizetőről a felhasználói bázis kevesebb mint 25 millióra zsugorodott. Mindkét vállalatnak nem sikerült egyszerre feltárnia és kiaknáznia a lehetőségeket, és időben átalakítania üzleti modelljét.

A kétkezes stratégiák politikai kudarcának tanulságos példája a francia Havas reklámcsoport esete. A vezérigazgató proaktív, kétkezes stratégiát követett, amelynek célja egyszerre volt a hagyományos hirdetések elhelyezése és a nyilvánosság bevonása a kampányfejlesztésbe. A reklámokat belsőleg és külsőleg is a közönséggel, a tömeggel együtt akarta megtervezni. A vezérigazgató strukturálisan elkülönítette az új üzleti egységet a hagyományos vállalattól, és különféle célzott integrációs formákat kezdeményezett. A stratégia és a struktúra koncepcionálisan meggyőző volt, de a hagyományos üzleti egységen belüli influenszerek politikailag blokkolták a vezérigazgató terveit. A vezetői csapat képtelensége a múlt és a jövő közötti feszültségek kezelésére a kétkezes tervezés kudarcához vezetett.

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakban. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan illeszkednek az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények nyomon követésével proaktívan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a szakértelem kombinációja hozzáadott értéket teremt, és döntő versenyelőnyt biztosít ügyfeleink számára.

További információ itt:

• Profitáljon az Xpert.Digital 5 szakterületéből egyetlen csomagban – már havi 500 eurótól!

A jelen: az európai vállalatok a hatékonyság csapdája és az innovációs kényszer között csapdába esnek

Az európai vállalatok jelenlegi helyzetét alapvető feszültség jellemzi. Egyrészt a globális versenynyomás, a csökkenő haszonkulcsok és a gazdasági bizonytalanságok miatt következetesen a hatékonyságra és a költségoptimalizálásra kell összpontosítani az alapvető üzleti tevékenységekben. Másrészt a gyors technológiai fejlődés, különösen a mesterséges intelligencia, a digitalizáció és a fenntartható technológiák területén, új üzleti területek és üzleti modellek folyamatos feltárását kényszeríti ki.

Az empirikus adatok azt mutatják, hogy az európai vállalatok nehezen találják meg ezt az egyensúlyt. A 2023-as DIHK Digitalizációs Felmérés szerint a vállalatok 3,0-s osztályzattal értékelik digitalizációjuk szintjét, ami közepes előrehaladást jelez. A digitalizációs erőfeszítések fő motivációi a rugalmas munkavégzés, a minőségjavítás és a költségmegtakarítás; az innováció előmozdítása vagy az új üzleti modellek fejlesztése lényegesen ritkább. Ez a kiaknázás dominanciájára utal a felfedezéssel szemben.

A középvállalkozások 69 százaléka számára az üzleti növekedés a digitalizációs intézkedések legfontosabb motivációja. Azok a vállalatok, amelyek fel tudták gyorsítani digitális átalakulását, fokozott ellenálló képességet mutattak a világjárvány idején, és egyes esetekben még növekedést is elérték. Azok, akik korán alkalmazzák a digitális átalakulást, kétszer nagyobb valószínűséggel érik el üzleti céljaikat. Ezek az eredmények aláhúzzák a feltáró tevékenységek fontosságát a hosszú távú üzleti siker szempontjából.

Ugyanakkor ezek az akadályok rávilágítanak a megvalósítás nehézségeire. A legnagyobb kihívások közé tartozik az időhiány, a digitális átalakulás magas szintű összetettsége, valamint a jogi bizonytalanságok, amelyek akadályozzák az adatok hatékony felhasználását. A vállalatok 58 százaléka küzd a digitalizáció sikeres kezelésével. A fő üzleti tevékenység és az innovációs projektek közötti erőforrás-verseny, a fokozott koordinációs és kommunikációs erőfeszítések, valamint a vezetői készségekkel és a változásmenedzsmenttel szembeni magas követelmények jelentik a fő akadályokat.

Az európai vállalatok számára különös kihívást jelent a széttagolt piaci struktúra. Az európai exportőr vállalatok 60 százaléka és az élvonalbeli innovációkkal rendelkező vállalatok 74 százaléka számolt be arról, hogy az EU-n belüli piaci széttagoltság – az eltérő nemzeti szabványok miatt – korlátozza üzleti lehetőségeiket. Ez jelentősen akadályozza a felfedező üzleti modellek skálázódását. Az európai vállalatok nem tudják teljes mértékben kihasználni az európai egységes piacot ahhoz, hogy elérjék a globális versenyképességük megőrzéséhez szükséges méretet.

Az autóipar példázza ezt a dilemmát. A vezetők azzal a kihívással szembesülnek, hogy egyszerre kell kezelniük a klasszikus, vezető által irányított, belső égésű motorral hajtott autót és az önvezető, motor nélküli járművet. Az európai autóipar az EU GDP-jének hét százalékát teszi ki, körülbelül 170 milliárd euró exportot generál, és körülbelül 13,8 millió embert foglalkoztat. Az elektromobilitásra és a szoftveresen definiált járművekre való áttérés azonban egzisztenciális átalakulást jelent. A McKinsey becslése szerint a legforradalmibb forgatókönyv szerint a GDP 440 milliárd eurója, az iparág nagyjából egyharmada van veszélyben 2035-re. Az európai autógyártók beruházásai továbbra is nagyrészt a hagyományos technológiákra összpontosulnak, míg a nem európai szereplők az akkumulátortechnológia, a szoftverintegráció és az önvezető autók terén törnek előre.

A középvállalkozások és a kkv-k sajátos kihívásokkal szembesülnek a kettős képesség megvalósítása során. Németországban a bruttó hozzáadott érték körülbelül 42 százalékáért 2,5 millió középvállalkozás felelős, így ez az ágazat központi jelentőségű. Az osztrák kkv-k kettős képességével kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy sokan elsősorban a hatékonyságra összpontosítanak, miközben elhanyagolják az innovációs tevékenységeket. Egy európai kkv-kkal végzett tanulmány kimutatta, hogy minden külföldről származó kkv kontextuális kettős képességet alkalmaz, míg a német kkv-k inkább a strukturális kettős képesség felé hajlanak. Ez arra utal, hogy a kevesebb alkalmazottal rendelkező kisebb kkv-k nem tudnak különálló üzleti egységet létrehozni innovációs laboratóriummal.

Ehhez kapcsolódóan:

• Kétkezes képesség és felfedező marketing | Marketing fordulóponton: Hogyan kombináljuk végre az optimalizálást és az innovációt (Béta)

Összehasonlító elemzés: Különböző utak a kétkezes szerveződéshez

A különböző országok, régiók és vállalattípusok összehasonlító elemzése a szervezeti kettős képesség megvalósításának eltérő stratégiáit és sikermintáit tárja fel. Ezek a különbségek nem pusztán technikai és szervezeti jellegűek, hanem mélyen gyökereznek a kulturális, intézményi és gazdasági strukturális jellemzőkben.

Az Egyesült Államokban hangsúlyos strukturális kettős képesség kultúrája alakult ki, amely a kockázati tőke robusztus ökoszisztémájára és az erős vállalkozói kultúrára épül. A nagy technológiai vállalatok, mint a Google, az Amazon és a Microsoft, szisztematikusan elkülönítik a felfedező és a kizsákmányoló egységeket. A Google nemcsak a 20 százalékos időszabályt vezette be, hanem létrehozta az Alphabet holdingtársaságot is, amely lehetővé teszi számára, hogy strukturálisan elkülönítse az olyan spekulatív projekteket, mint a Waymo az önvezető autókhoz vagy a Verily az egészségügyi technológiákhoz, alapvető keresőmotor- és hirdetési üzletágaitól. A Microsoft Satya Nadella vezérigazgató vezetésével alapvetően átalakította vállalati kultúráját azáltal, hogy felfedező felhőszolgáltatásokat, például az Azure-t fejlesztett ki a kizsákmányoló Windows és Office üzletágai mellett. A kudarc kulturális elfogadása, a Google mottója: "jól bukj meg", lehetővé teszi a kockázatosabb felfedező vállalkozásokat.

Kína államilag irányított megközelítést alkalmaz a kettős képesség előmozdítására, amelyet a jövő technológiáiba történő hatalmas állami beruházások, valamint a köz- és magánszereplők szoros integrációja jellemez. A kínai vállalatok agresszíven fektetnek be olyan high-tech szektorokba, mint a mesterséges intelligencia, a kvantumtechnológia és a biotechnológia, miközben egyidejűleg nagy hatékonysággal bővítik a meglévő üzleti modelleket. A kínai kormány ezt a kettősséget iparpolitikai programokon keresztül támogatja, amelyek elősegítik mind a meglévő iparágak bővítését, mind a diszruptív technológiák fejlesztését.

Németország és Közép-Európa vegyes képet mutat. A nagy német vállalatok, mint például a Siemens, ambidextrus struktúrák kialakítására törekszenek azáltal, hogy dedikált egységeket hoznak létre az átalakító innovációra. A Siemens Digital Industries különálló üzleti egységeket hozott létre a jövőorientált innováció számára, azzal a céllal, hogy azonosítsa és feltárja a nagy potenciállal rendelkező területeket. A ambidextrus kihívása – az alapvető üzleti optimalizálás és az új üzleti területek feltárása közötti egyensúly megteremtése – az egyik legnagyobb feladatnak számít. Mindazonáltal a befektetési minták azt mutatják, hogy a német vállalatok továbbra is erősen a középtechnológiai szektorokra, például az autóiparra koncentrálnak, miközben keveset fektetnek be a high-tech szektorokba, mint például a szoftverek és a digitális platformok.

A hagyományosan a gazdaság gerincének tartott német kkv-k korlátozott erőforrásaik miatt nehezen tudják megvalósítani a kettős képességet. Ezek a vállalatok hajlamosak a kontextuális kettős képességre, ahol az alkalmazottak a helyzettől függően váltogatnak a kiaknázás és a felfedezés között, mivel nincsenek meg az eszközeik különálló strukturális egységek létrehozására. Egy német szolgáltató szektorban működő kkv esettanulmánya bemutatja, hogyan valósították meg sikeresen a szervezeti kettős képességet egy ötletgeneráló agytröszt létrehozásával, egy széleskörű különleges jogokkal és új munkalehetőségekkel rendelkező stratégiai innovációmenedzsment munkacsoport létrehozásával, valamint három fő területre – IT-megoldások, alaptevékenység-bővítés és fenntarthatóság – való felosztásával. Az eredmény a teljes szemléletváltás volt az egész vállalatnál, az ügyfél-elégedettség 11 százalékpontos növekedése és az átlagos szerződéses időtartam három hónappal történő meghosszabbítása.

A skandináv országokat a kontextuális kettős képesség erős kultúrája jellemzi, amely lapos hierarchiákon, magas munkavállalói részvételen és a folyamatos tanulás erős kultúráján alapul. Az északi vállalatok a felfedező tevékenységeket szorosabban integrálják a szokásos munkaszervezésükbe, ahelyett, hogy különálló struktúrákat hoznának létre. Ezt az egész életen át tartó tanulásba történő jelentős beruházások, valamint a bizalom és a személyes felelősségvállalás kultúrája teszi lehetővé.

A kelet-ázsiai vállalatok, különösen a japán és dél-koreai vállalatok, gyakran egyfajta időbeli kettős képességet alkalmaznak, amelyben az intenzív optimalizálás és hatékonyságnövelés időszakai, valamint a stratégiai átszervezés és felfedezés időszakai váltakoznak. A Toyota ezt a megközelítést példázza a folyamatos tanulás kultúrájával és a kiaknázást célzó Kaizen filozófiájával, valamint olyan stratégiai kezdeményezésekkel, mint a Prius hibrid technológia fejlesztése a felfedezések érdekében.

Az összehasonlító elemzésből kiderül, hogy a sikeres, ambidextrus szervezetek – a választott formától függetlenül – bizonyos közös jellemzőkkel rendelkeznek: világos, inspiráló jövőkép és identitás, amely mindkét módot egyesíti; olyan vezetői csapat, amely képes kezelni az ellentmondásokat és paradoxonokat; elegendő erőforrás a felfedező tevékenységekhez; mechanizmusok a kiaknázás és a felfedezés célzott integrációjához; valamint egy olyan kultúra, amely értékeli mind a hatékonyságot, mind a kockázatvállalási és kísérletezési hajlandóságot.

Kritikai elemzés: Korlátok, kockázatok és megoldatlan feszültségek

A szervezeti kettős képesség koncepciójának vonzereje ellenére elengedhetetlen a korlátainak, kockázatainak és strukturális ellentmondásainak kritikai elemzése. A kettős képességű struktúrák megvalósítása jelentős kihívásokat jelent, amelyeket az akadémiai diskurzusban és a gyakorlati alkalmazásokban néha alábecsülnek.

Alapvető probléma a kiaknázás és a feltárás közötti erőforrás-verseny. Mindkét tevékenység ugyanazon korlátozott erőforrásokért versenyez: költségvetésért, vezetői figyelemért, tehetségért és időért. Gazdaságilag nehéz időkben vagy a rövid távú siker nyomása alatt a szervezetek szisztematikusan hajlamosak az erőforrásokat a feltárásról a kiaknázásra átcsoportosítani, mivel az utóbbi gyorsabb és biztosabb megtérülést ígér. Ezt a tendenciát erősítik a meglévő ösztönző rendszerek, amelyek jellemzően a rövid távú pénzügyi mutatókat jutalmazzák. A kiaknázás gyors, mérhető sikerei és a feltárás bizonytalan, hosszú távú hozamai közötti strukturális aszimmetria szisztematikus hátrányt jelent a feltáró tevékenységek számára.

A kiaknázás és a feltárás strukturális szétválasztásának igénye szervezeti széttöredezettséghez, elszigetelt gondolkodáshoz és koordinációs problémákhoz is vezethet. A feltáró egység olyan kultúrát és munkamódszert alakíthat ki, amely annyira jelentősen eltér az alaptevékenységtől, hogy az új termékek vagy üzleti modellek későbbi integrálása az átfogó szervezetbe kudarcot vall. A kkv-k számára sikertelen SAP-projekt példája jól illusztrálja ezt a problémát: Az alaptevékenységbe integrált, többfunkciós csapatokat az alaptevékenység szabályai, követelményei és kulturális normái vonatkozták. Az egységet zavaró tényezőnek és a meglévő üzleti modell versenytársának tekintették; következésképpen korlátozott volt a szabadsága a munkájának és erőforrásainak alakításában, és a projekt kudarcot vallott.

Egy másik kritikus probléma a szervezeteken belüli politikai dinamikával kapcsolatos. A kettős képességű struktúrák létrehozása megváltoztatja a meglévő hatalmi struktúrákat és veszélyezteti a kialakult érdekcsoportokat. A Havas-projekt kudarca jól példázza, hogy a hagyományos influenszerek hogyan tudják politikailag blokkolni a kettős képességű kezdeményezéseket, még akkor is, ha a stratégia és a struktúra fogalmilag meggyőző. Az esetek 90 százalékában a kettős képességű koncepciók megvalósítása új vezetést igényel, mivel a régóta hivatalban lévő vezetők nem képesek kezelni a csapataikon belüli feszültségeket. Ez hatalmas átmeneti költségekkel és a folytonosság potenciális zavaraival jár.

Az átfogó identitás iránti igény, amely mindkét módot egyesíti, fogalmilag elegánsnak tűnhet, de a gyakorlatban gyakran nehéz megvalósítani. Az identitásformálás egy hosszadalmas, törékeny folyamat, amelyet nem lehet egyszerűen vezetői rendeletekkel megvalósítani. Sőt, a túlságosan elvont vagy általános identitásmegfogalmazások, mint például a "növények egészségének megőrzése" a Cibánál, integratív hatással bírhatnak, de túl kevés konkrét útmutatást nyújthatnak a működési döntésekhez.

A kis- és középvállalkozások (kkv-k) sajátos kihívásokkal szembesülnek a kettős képesség megvalósítása során. A strukturális megközelítés gyakran nem megvalósítható a korlátozott erőforrások miatt. A kontextuális kettős képesség azonban kivételesen nagyfokú rugalmasságot és kompetenciát igényel a vezetőktől és az alkalmazottaktól, akiknek képesnek kell lenniük teljesen különböző módok között váltani a helyzettől függően. Ez sok szervezetet túlterhel. Az időbeli kettős képesség azzal a kockázattal jár, hogy a vállalatok vagy túl sokáig maradnak a kiaknázási fázisban, és elszalasztják a diszruptív fejlesztéseket, vagy túl korán lépnek a feltárási fázisba, és veszélyeztetik a meglévő profitot.

Egy strukturális probléma a kétkezes teljesítmény mérésével és értékelésével kapcsolatos. Míg a kizsákmányoló tevékenységek könnyen mérhetők olyan hagyományos mérőszámokkal, mint a bevétel, a profit, a termelékenység és a piaci részesedés, a felfedező tevékenységek nagyrészt dacolnak az ilyen méréssel. Hogyan lehet felmérni az olyan felfedező projektek sikerességét, amelyek esetleg öt-tíz évig nem hoznak gyümölcsöt, vagy akár kudarcot is vallhatnak? A felfedező hozamok bizonytalansága és hosszú távú jellege megnehezíti az erőforrások racionális elosztását a két mód között.

Azt a normatív előfeltevést, hogy minden vállalatnak egyszerre kell feltárnia és kiaknáznia, szintén kritikusan meg kell vizsgálni. Lehetnek olyan kontextusok, amelyekben az átmeneti összpontosítás ésszerűbb. A startupok például eredendően a feltárás-dominanciájúak, és először meg kell tanulniuk a kiaknázást a skálázásuk során. A stabil piacokon működő érett vállalatoknak tanácsos lehet elsősorban a hatékonyságra összpontosítaniuk, és a feltárást felvásárlások, partnerségek vagy startupokba történő befektetések révén kiszervezniük.

Végül felmerül a kérdés, hogy a szervezeti kettős képesség fogalma részben nem egy idealizált leírása annak, amit a sikeres vállalatok már csinálnak, anélkül, hogy feltétlenül előíró jellegű ajánlásokat adna más szervezetek számára. A kettős képesség és a vállalati siker közötti ok-okozati összefüggés nem egyértelmű: a sikeres vállalatok azért lehetnek kettősebb képességűek, mert sikeresek, és ezért rendelkeznek az erőforrásokkal a felfedezéshez, nem pedig fordítva.

Iparági fókuszterületek: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

További információ itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Tematikus központ, amely betekintést és szakértelmet kínál:

• Tudásplatform, amely a globális és regionális gazdaságokat, az innovációt és az iparágspecifikus trendeket fedi le
• Elemzések, betekintések és háttérinformációk gyűjteménye a legfontosabb fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Egy központ a piacokkal, a digitalizációval és az iparági innovációkkal kapcsolatos információkat kereső vállalatok számára

Perspektívák és forgatókönyvek: Európa jövője felfordulás és hanyatlás között

Az európai gazdaság jövőbeli fejlődése jelentősen függ attól, hogy a szervezeti kettős képesség széles körben megvalósítható-e, és ha igen, hogyan. Több forgatókönyv is felvázolható, a politikai döntésekkel, a vállalati stratégiákkal és a technológiai fejlesztésekkel kapcsolatos alapvető feltételezésektől függően.

Az optimista forgatókönyv, amelyet európai újjáéledésként írhatunk le, azt feltételezi, hogy a Draghi-jelentés ajánlásai nagyrészt megvalósulnak. Az EU évente 750-800 milliárd eurót fektet be innovációba, digitalizációba és zöld átállásba. A tőkepiaci unió kiépül, lehetővé téve az európai megtakarítások hatékony átirányítását a kockázatosabb, innovatív vállalatokba. Az egységes piac elmélyül, a széttöredezettség csökken, és az innovatív vállalatok előtt álló szabályozási akadályok szisztematikusan csökkennek. Ebben a forgatókönyvben az európai vállalatok minden területen ambidextrózus struktúrákat hoznak létre: a nagyvállalatok különleges jogokkal és nagyfokú autonómiával rendelkező, dedikált innovációs egységeket hoznak létre, amelyek célzott integrációs mechanizmusokon keresztül kapcsolódnak alaptevékenységükhöz. A kkv-k digitális platformokat, partnerségeket és szövetségeket használnak fel a korlátozott erőforrások ellenére végzett felfedező tevékenységekhez. Az autóipar sikeresen átáll az elektromobilitásra és a szoftveresen definiált járművekre, az európai gyártók pedig a mérnöki tudományok és a minőség terén meglévő hagyományos erősségeiket új digitális képességekkel ötvözik. 2035-re Európa ismét versenyképes lesz a jövő technológiáiban, mint például a mesterséges intelligencia, a kvantum-számítástechnika és a biotechnológia. A munkatermelékenység megközelíti az amerikai szintet, és Európa vezető régióvá válik a fenntartható technológiák és a körforgásos gazdaság terén. Ez a forgatókönyv azonban mélyreható strukturális reformok sikerét, a politikai akarat tartós fenntartását és a vállalatok hajlandóságát feltételezi arra, hogy feláldozzák a rövid távú hozamokat a hosszú távú átalakulások érdekében.

A pesszimista forgatókönyv, az európai hanyatlás, azt feltételezi, hogy a szükséges reformok a nemzeti egoizmus, a politikai félénkség és az összeférhetetlen érdekek miatt kudarcot vallanak. A beruházási hiány továbbra is fennáll, vagy akár szélesedik is. Az európai vállalatok továbbra is a középkategóriás szektorban ragadnak, és továbbra is a zsugorodó vagy stagnáló iparágakra, például a hagyományos autóiparra koncentrálják beruházásaikat. Az egységes piac széttöredezettségét súlyosbítják a renacionalizációs tendenciák. A bürokrácia és a szabályozási bizonytalanság továbbra is elfojtja az innovációt. Ebben a forgatókönyvben a szervezeti kettős képesség megteremtésére irányuló legtöbb kísérlet kudarcot vall az erőforrások hiánya, a szervezeteken belüli politikai ellenállás és az elégtelen vezetés miatt. Az európai autóipar jelentős teret veszít, mivel az ázsiai és amerikai versenytársak dominálnak az elektromobilitás, az önvezető autók és a digitális szolgáltatások területén. A McKinsey által veszélyeztetettnek tartott 440 milliárd eurós GDP elveszik. Európa gazdasági múzeummá válik, kulturálisan gazdag, de gazdaságilag marginalizált. A termelékenység növekedése továbbra is gyenge, az életszínvonal stagnál vagy csökken, és Európa geopolitikai jelentősége csökken. A fiatal tehetségek az Egyesült Államokba vagy Ázsiába vándorolnak, ahol a dinamikusabb innovációs ökoszisztémák jobb karrierlehetőségeket kínálnak.

A közepes forgatókönyv, Európa széttöredezettsége, heterogén fejlődést feltételez. Egyes régiók és országok, különösen Észak-Európában, sikeresen ambidextrus struktúrákat hoznak létre, és versenyképesek maradnak a jövő technológiáiban. A skandináv országoknak, Hollandiának és esetleg Németországnak sikerül megreformálniuk innovációs rendszereiket, és olyan nagyvállalatok, mint a Siemens, az SAP és néhány autógyártó sikeresen átalakulnak. Más régiók, különösen Dél-Európában, lemaradnak, és strukturális problémák, beruházások hiánya és politikai instabilitás jellemzi őket. Az európai integráció gyengül, mivel a versenyképesség és a jólét közötti különbségek túl nagyokká válnak. Az egységes piac továbbra is széttöredezett, és az eltérő szabályozási rendszerek akadályozzák a határokon átnyúló üzleti tevékenységet. Európa innovatív szigetek és stagnáló régiók mozaikjává alakul, amelyből hiányzik egy koherens közös stratégia.

Egy technológiai sokkként leírható diszrupciós forgatókönyv akkor következne be, ha alapvető technológiai áttörések, például a mesterséges intelligencia, a kvantum-számítástechnika vagy a biotechnológia területén, gyökeresen megváltoztatnák a versenyhelyzetet. Amennyiben ezek az áttörések elsősorban Európán kívül történnek, és az európai vállalatok nem tudnak gyorsan alkalmazkodni, az versenyképességük gyors csökkenéséhez vezethet. Fordítva, ha Európának sikerül globális vezetővé válnia a fenntartható technológiák, a hidrogéngazdaság vagy a körforgásos gazdaság terén, új komparatív előnyt szerezhet, amely kompenzálja a más területeken tapasztalható strukturális hiányosságokat.

A legvalószínűbb forgatókönyv valószínűleg a közepes és az optimista között helyezkedik el. A Draghi-jelentésben szereplő figyelmeztetések és a versenyképességi válsággal kapcsolatos növekvő tudatosság bizonyos politikai mozgósító hatást váltott ki. A Versenyképességi Iránytűvel az Európai Bizottság bemutatott egy stratégiai keretet, amely az innovációra, a dekarbonizációra és a függőségek csökkentésére összpontosít. Az olyan konkrét intézkedések, mint a Tiszta Ipari Megállapodás, az induló és növekvő vállalkozásokra vonatkozó stratégia, valamint az olyan kezdeményezések, mint az AI Continent és az Apply AI, azt mutatják, hogy az EU komolyan veszi az innovációs szakadékot. A kérdés az, hogy a végrehajtás elég gyors és következetes lesz-e. Az európai történelem azt mutatja, hogy a kontinens valóban képes mélyreható reformokra válság idején, de ezek gyakran késedelmekkel és hosszadalmas tárgyalások után történnek. Az idő azonban Európa ellen dolgozik: minden további év, amíg a beruházási szakadék továbbra is fennáll, szélesíti a szakadékot az Egyesült Államokkal és Kínával.

Ehhez kapcsolódóan:

• Innovációs laboratóriumok vagy intrapreneurship: Új fejlesztések kiszervezése egy vállalathoz kapcsolódó startupnak – milyen más lehetőségek vannak?

Stratégiai következmények: Cselekvési kényszer a politika, az üzleti élet és a társadalom számára

A szervezeti kettős képesség elemzése, mint az európai vállalatok versenyválságának megoldása, konkrét stratégiai következményekkel jár a szereplők különböző csoportjai számára.

A politikai döntéshozók számára ez egyértelmű cselekvési mandátumot jelent. A tőkepiaci unió kiteljesítésének kiemelt prioritást kell élveznie ahhoz, hogy jelentős európai megtakarításokat hatékonyan lehessen a növekedésbe és az innovációba terelni. Az egységes piac széttöredezettségét a szabványok harmonizálásával, a bürokratikus akadályok csökkentésével és a szabályozás egyszerűsítésével kell leküzdeni. Masszív állami és magánberuházásokra van szükség a kutatás-fejlesztésbe, nagyobb hangsúlyt fektetve a csúcstechnológiai ágazatokra és a diszruptív innovációkra. A vállalkozói szellem előmozdítása és a kockázati tőke keretének javítása kulcsfontosságú egy dinamikusabb innovációs ökoszisztéma létrehozásához. Az oktatáspolitikának prioritásként kell kezelnie a folyamatos képzést és a digitális készségek fejlesztését a készséghiány kezelése érdekében. Az iparpolitikai intézkedéseknek kifejezetten a kulcsfontosságú technológiákat, például a félvezetőket, a mesterséges intelligenciát és a fenntartható technológiákat kell előmozdítaniuk anélkül, hogy protekcionista dirigizmushoz folyamodnának. Újra kell igazítani az egyensúlyt egyrészt a fogyasztóvédelemhez és az adatvédelemhez szükséges szabályozás, másrészt az innovációbarát keretfeltételek között.

Az üzleti vezetők számára, különösen a nagyvállalatoknál, az üzenet egyértelmű: a kettős képesség nem lehetőség, hanem a túlélés szükségessége. A kiaknázás és a felfedezés strukturális szétválasztását, célzott integrációval, következetesen kell megvalósítani. Ehhez dedikált innovációs egységek létrehozására van szükség, amelyek kellő autonómiával, saját költségvetéssel és az alapvető üzleti tevékenység dominanciájától való védelemmel rendelkeznek. Ezzel egyidejűleg létre kell hozni a célzott integráció mechanizmusait a szinergiák kihasználása és a sikeres felfedező projektek átadásának lehetővé tétele érdekében a teljes szervezet számára. Kulcsfontosságú egy átfogó vállalati identitás kialakítása, amely egyesíti és legitimálja mindkét módot. A vezetői csapatokat ki kell képezni az ellentmondások és paradoxonok kezelésére. Sok esetben ez a vezetői csapat részleges vagy teljes lecserélését igényli. Az ösztönző rendszereket úgy kell kialakítani, hogy mind a rövid távú kiaknázási sikereket, mind a hosszú távú felfedező értékteremtést jutalmazzák. A kultúrának értékelnie kell a hatékonyságot és a fegyelmet, valamint a kockázatvállalási hajlandóságot, a kísérletező szellemet és a kudarc toleranciáját. A partnerségek, a közös vállalkozások és az együttműködések segíthetnek hozzáférni az új technológiákhoz és piacokhoz anélkül, hogy minden szükséges szakértelmet belsőleg kellene kiépíteni.

Konkrét intézkedési javaslatok merülnek fel a középvállalkozások számára. Mivel a strukturális kettős képesség gyakran nem megvalósítható a korlátozott erőforrások miatt, a kontextuális kettős képességre vagy a stratégiai partnerségekre kell összpontosítani. Az alkalmazottak számára biztosított célzott időráfordítás – a 3M 15%-os szabályának vagy a Google 20%-os időráfordításának példáját követve – lehetővé teszi a felfedező tevékenységeket hatalmas strukturális változások nélkül. Az innovációs hálózatokban, klaszterekben és platformokon való részvétel hozzáférést biztosíthat a technológiákhoz, a tudáshoz és a partnerekhez. A digitalizációt nem elsősorban költségcsökkentő programként, hanem inkább az új üzleti modellek lehetővé tételeként kell értelmezni. A munkaerő szisztematikus képzése a digitális készségek és az agilis munkamódszerek terén kulcsfontosságú. A kutatás-fejlesztésbe történő beruházásokat fenn kell tartani, vagy akár növelni is kell a rövid távú eredménykényszer ellenére.

A befektetőknek és a tőkebefektetőknek hosszabb távú perspektívát kell alkalmazniuk, és támogatniuk kell a feltáró jellegű befektetéseket, még akkor is, ha ezek nem termelnek rövid távú megtérülést. Az olyan értékelési mutatók kidolgozása, amelyek megragadják a vállalat ambidextrózus képességeit, segíthet megkülönböztetni a jövőbiztos szervezeteket a múltba tekintőktől. A kockázati tőkét és a magántőkét egyre inkább be kell fektetni az európai innovációs projektekbe, ami viszont vonzó keretfeltételeket és robusztus kilépési infrastruktúrát igényel.

Az oktatási intézmények számára ez azt jelenti, hogy a tanterveknek erősebben kell a kettős képesség fejlesztésére irányulniuk. A vezetőknek meg kell tanulniuk kezelni az ellentmondásokat, a különböző kultúrákat, és produktívan ki kell használniuk a stratégiai paradoxonokat. A design thinking, az agilis menedzsment és a hagyományos vezetési tudományágak integrálása az oktatásba elengedhetetlen.

A társadalom egésze előtt áll egy olyan kulturális változás kihívása, amely a teljesítményt és a hatékonyságot egyaránt értékeli, az innovációt és a kockázatvállalási hajlandóságot. Egy olyan kultúra, amely kizárólag negatívan tekint a kudarcra, elfojtja a felfedezéshez szükséges kísérletező szellemet. A Szilícium-völgy mottóját, miszerint „ha gyorsan kudarcot vallasz, gyakran kudarcot vallsz”, nem kell szó szerint átvenni, de egy konstruktívabb, a hibákból való tanulást előtérbe helyező kultúra előnyös lenne.

A legfontosabb felismerés a következő: a szervezeti kettős képesség nem egy univerzális megoldás, hanem egy igényes, kontextusfüggő vezetési koncepció, amelynek sikeres megvalósítása alapvető változásokat igényel a vezetésben, a kultúrában, a struktúrában és az ösztönző rendszerekben. Az európai vállalatok és politikai döntéshozók választás előtt állnak: vagy a kettős képességű szervezetekre való áttérés minden téren sikeres, vagy Európa még jobban lemarad a globális innovációs versenyben, és fokozatosan elveszíti gazdasági jelentőségét. Az elkövetkező években meghozott döntés évtizedekre formálja a kontinens jövőjét. Az óra ketyeg, mert minden olyan év, amely határozott cselekvés nélkül telik el, szélesíti a szakadékot Észak-Amerika és Ázsia dinamikusabb gazdasági régióival. A szervezeti kettős képesség ígéretes koncepcionális keretet kínál ehhez az átalakuláshoz, de sikere a bátor vezetők, a előrelátó politikai döntéshozók és a nyitott gondolkodású társadalom általi következetes megvalósítástól függ.

☑️ Üzleti nyelvünk az angol vagy a német

☑️ ÚJ: Levelezés az anyanyelveden!

 

Én és a csapatom örömmel állunk rendelkezésére személyes tanácsadóként.

Kapcsolatba léphetsz velem a kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével itt wolfenstein@xpert.digital:, vagy egyszerűen hívj a +49 7348 4088 965 telefonszámon. Az e-mail címem

Alig várom a közös projektünket.

 

 

☑️ KKV-támogatás a stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia létrehozása vagy átalakítása és digitalizáció

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése és optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Pioneer Üzletfejlesztés / Marketing / PR / Vásárok

Iparági fókuszterületek: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

További információ itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Tematikus központ, amely betekintést és szakértelmet kínál:

• Tudásplatform, amely a globális és regionális gazdaságokat, az innovációt és az iparágspecifikus trendeket fedi le
• Elemzések, betekintések és háttérinformációk gyűjteménye a legfontosabb fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Egy központ a piacokkal, a digitalizációval és az iparági innovációkkal kapcsolatos információkat kereső vállalatok számára