Európa versenyképessége a válságban: a szervezeti kettős képesség mint stratégiai kiút
Xpert előzetes kiadás
Hangválasztás 📢
Megjelent: 2025. október 28. / Frissítve: 2025. október 28. – Szerző: Konrad Wolfenstein
Európa versenyképessége a válságban: Szervezeti kettős képesség, mint stratégiai kiút – Kép: Xpert.Digital
Az európai gazdaság strukturális dilemmája
Hogyan védheti meg az innováció és a hatékonyság közötti „kettős képesség” az európai kkv-kat a jelentőségvesztéstől?
Európa egzisztenciális gazdasági kihívással néz szembe, amely messze túlmutat a ciklikus ingadozásokon. Az Európai Unióban a munkatermelékenység jelenleg az amerikai szint 80 százaléka alatt van, ez a különbség az 1990-es évek óta folyamatosan növekszik. A diagnózis egyértelmű, és ezt lenyűgözően dokumentálta 2024 szeptemberében az Európai Bizottság megbízásából készült Draghi-jelentés: Európa az úgynevezett mid-tech csapdába esett. Míg az Egyesült Államokban a magán kutatás-fejlesztési kiadások 85 százaléka olyan high-tech területekre áramlik, mint a mesterséges intelligencia, a biotechnológia és a digitális platformok, Európa innovációs kiadásainak körülbelül 45 százalékát a mid-tech és high-tech iparágakra koncentrálja. A statikus ipari szerkezet, amelyben az autóipar továbbra is uralja a legnagyobb kutatási költségvetések rangsorát, ezt a stagnálást jelképezi.
A számok elkeserítőek: a világ 50 legnagyobb technológiai vállalata közül csak négy az Európai Unióból származik. Az EU teljes kutatás-fejlesztési kiadása a bruttó hazai termék 2,2 és 2,3 százaléka között van, ami messze elmarad az önként vállalt három százalékos céltól, és jelentősen elmarad az Egyesült Államok 3,4 százalékától. A magán kutatási beruházások terén tapasztalható különbség különösen súlyos: az európai vállalatok a GDP mindössze 1,5 százalékát fektetik kutatás-fejlesztésbe, ami csupán a fele annak, amit amerikai versenytársaik költenek.
Ezek a strukturális hiányosságok az alacsony dinamizmus ördögi körében nyilvánulnak meg: az alacsony magánberuházások kevesebb technológiai áttörést eredményeznek, ami fékezi a termelékenység növekedését. A gyenge termelékenységnövekedés viszont korlátozza a jövedelemnövekedést és a költségvetési mozgásteret, így hiány van az oktatásba, a kutatásba vagy a digitalizációba történő további beruházásokra szánt forrásokból. A digitalizáció elmaradása tovább súlyosbítja ezt a problémát: Németországban és Európában a digitalizációs lemaradás közvetlenül termelékenységi hiányokhoz vezet, és akadályozza az új technológiák elterjedését. Az ifo Intézet tanulmánya szerint pusztán az, hogy Németország közigazgatását európai szinten vezető szintre emeljük, évente körülbelül 96 milliárd euróval növelhetnénk a német GDP-t.
A német gazdaság, különösen tüneti jellegű, mivel Európa legnagyobb gazdasága, hatalmas digitalizációs problémákkal küzd. Egy nemrégiben készült Bitkom-tanulmány szerint a német vállalatok 58 százaléka küzd a digitalizáció sikeres kezelésével. Maguk a vállalatok csupán kielégítőnek, 3,0-s osztályzattal értékelik digitalizációs állapotukat. A fő akadályok sokrétűek: az adatvédelmi követelmények, a szakképzett munkaerő hiánya, az idő- és pénzügyi erőforrások hiánya, valamint a túlzott bürokrácia uralja a problémakört.
Ezt a riasztó megállapítást alátámasztják a Draghi-jelentés ajánlásai is, amelyek évi 750-800 milliárd eurós beruházási igényt határoznak meg, ami az EU bruttó hazai termékének akár öt százalékával is egyenértékű. Összehasonlításképpen, a Marshall-terv által 1948 és 1951 között biztosított további beruházások a GDP körülbelül egy-két százalékát tették ki évente. A szükséges beruházások eddig még ezt a történelmi újjáépítési programot is meghaladják.
Alkalmas:
Az európai innovációs deficit történelmi fejlődése
A jelenlegi válság gyökerei mélyen az elmúlt évtizedek gazdaságtörténetébe nyúlnak. Az 1990-es években az európai és amerikai termelékenységnövekedés közötti szakadék szélesedni kezdett, ami elsősorban az új technológiákba történő eltérő befektetési mintáknak tulajdonítható. Míg az Egyesült Államok jelentős összegeket fektetett be az információs és kommunikációs technológiákba, és dinamikus startup kultúrát hozott létre, amely olyan vállalatokat hozott létre, mint a Microsoft, az Apple, az Amazon, később pedig a Google és a Facebook, Európa nagyrészt a hagyományos ipari struktúrákban maradt megrögzötten.
Az európai innovációs politika történelmileg a már meglévő iparágak, különösen az autóipar és a hasonló ágazatok támogatására összpontosított. Ez az útfüggőség egyre inkább korlátozó tényezőnek bizonyult, mivel a digitális forradalom alapvetően megváltoztatta az értéklánc architektúráját. Az európai egységes piac széttöredezettsége, amelyet az eltérő nemzeti fogyasztóvédelmi szabványok, áfakulcsok, címkézési követelmények és engedélyezési követelmények jellemeznek, szintén jelentősen korlátozta az európai exportőrök üzleti lehetőségeit. Az európai exportőrök 60 százaléka és az élvonalbeli innovációs vállalatok 74 százaléka számolt be arról, hogy az EU-n belüli piaci széttöredezettség korlátozza üzleti lehetőségeiket.
Európa pénzügyi integrációja továbbra is alacsonyabb szinten van, mint a 2008-as pénzügyi válság előtti csúcson, ami jelentősen akadályozza a nagyszabású és kockázatosabb innovációs finanszírozás mozgósítását. A nagyobb, jobban integrált tőkepiacok kulcsfontosságúak lennének ahhoz, hogy Európa jelentős megtakarításait hatékonyan a növekedésbe és az innovációba lehessen irányítani. A befejezetlen tőkepiaci unió továbbra is kulcsfontosságú strukturális gyengeség.
Ezzel egy időben Európában egy olyan szabályozási kultúra alakult ki, amelyet egyre inkább az innovációt gátló tényezőként érzékelnek. A bürokratikus terhek és az engedélyezési eljárások bonyolultsága az új technológiák lassabb elterjedéséhez vezetett, mint más gazdasági területeken. Az általános adatvédelmi rendeletet, bár a fogyasztóvédelem szempontjából úttörő, sok vállalat a digitalizáció egyik legnagyobb akadályaként említi.
A 2020-ban kezdődött koronavírus-járvány katalizátorként működött, amely könyörtelenül leleplezte az európai vállalatok digitális hiányosságait. A fejlett digitális átalakulással rendelkező vállalatok fokozott ellenálló képességet mutattak, és egyes esetekben növekedést is elérték, míg a digitálisan lemaradó vállalatok súlyosan megszenvedték a kijárási korlátozásokat. Ez a válságélmény világossá tette, hogy a digitalizáció nem lehetőség, hanem a túlélés kérdése.
Az elméleti alap: A szervezeti kettős képesség mint vezetési koncepció
A strukturális gyengeség és a fenyegető marginalizálódás kontextusában egy, a szervezetkutatásban az 1990-es évek óta tárgyalt vezetési koncepció központi jelentőségre tesz szert: a szervezeti kettős képesség. A kifejezést, amely szó szerint „kétkezűséget” jelent, Robert Duncan vezette be a szervezeti kontextusba 1976-ban, és egy vállalat azon képességét írja le, hogy egyszerre tudja kiaknázni jelenlegi fő üzleti tevékenységét, miközben új területeket is feltár.
Az elméleti alap a kiaknázás és a felfedezés közötti különbségtétel, amelyet James March menedzsmentkutató 1991-ben fogalmazott meg a szervezeti tanulási képességről szóló úttörő munkájában. A kiaknázás a meglévő képességek, folyamatok és üzleti modellek kihasználását és optimalizálását jelenti. A vállalatok finomítják termelési folyamataikat, növelik a hatékonyságukat, csökkentik a költségeket, és maximalizálják a már meglévő kínálatuk megtérülését. Ezek a tevékenységek megbízható, kiszámítható és rövid távon jövedelmező eredményeket hoznak. A felfedezés ezzel szemben új lehetőségek keresését, innovatív megközelítésekkel való kísérletezést és teljesen új üzleti területek fejlesztését foglalja magában. Ezek a tevékenységek kockázatosak, bizonytalanok, és csak hosszú távon, ha egyáltalán, hoznak megtérülést.
Az alapvető probléma a két megközelítés közötti inherens aszimmetriában rejlik. A kiaknázás gyors, mérhető sikereket generál, míg a feltárás kezdetben garantált megtérülés nélküli erőforrásokat emészt fel. A rövid távú sikerre optimalizált adaptív irányítási rendszerek szisztematikusan erősítik a kiaknázást a feltárás rovására. A költségvetési folyamatok azokat a projekteket részesítik előnyben, amelyek kiszámítható megtérüléssel rendelkeznek. A vezetőket a negyedéves eredmények alapján jutalmazzák, nem pedig a hosszú távú döntésekért. A csapatok arra összpontosítanak, ami működik, ahelyett, ami működhetne. Ez az önerősítő dinamika az innovációs képesség fokozatos elvesztéséhez vezet, amely csak akkor válik nyilvánvalóvá, amikor már túl késő.
Michael Tushman és Charles O'Reilly Harvard professzorok szisztematikusan kidolgozták a szervezeti kettős képesség koncepcióját, és három alapvető megvalósítási formát azonosítottak. A strukturális kettős képesség különálló szervezeti egységek létrehozását jelenti a felfedezés és a kiaknázás céljából. A vállalat különálló területeket hoz létre különböző struktúrákkal, folyamatokkal, kultúrákkal és vezetési rendszerekkel, amelyeket aztán szisztematikusan integrálnak a szinergiák kihasználása érdekében. A kontextuális kettős képesség lehetővé teszi az alkalmazottak és a csapatok számára, hogy a helyzettől és a feladattól függően váltsanak a felfedező és a kiaknázó módok között, a szervezeti keretrendszer megteremti a szükséges szabadságot. A szekvenciális vagy időbeli kettős képesség a felfedezés és a kiaknázás fázisai közötti váltakozást írja le, például az átszervezés vagy a termék életciklusai során.
O'Reilly és Tushman kutatása, amely 15, szervezeti kettős képességüket bővíteni próbáló vállalatot vizsgált két évtizeden keresztül, egyértelmű eredményeket hozott: A legsikeresebb vállalatok azok voltak, amelyek vezetése világos jövőképet és közös identitást alakított ki, amelyben a kiaknázás és a felfedezés egyenlő szerepet játszott. A vezetői csapat azon képessége, hogy kezelje a múlt és a jövő közötti feszültségeket, döntő sikertényezőnek bizonyult. Az esetek 90 százalékában új vezetésre van szükség a kettős képességű koncepciók sikeres megvalósításához, mivel a legtöbb régóta hivatalban lévő vezető nem képes kezelni a csapaton belüli feszültségeket.
A kutatás egy másik kulcsfontosságú megállapítása a vállalati identitás fontosságára vonatkozik. A vállalat identitása még a stratégiájánál is lényegesebb, hangsúlyozza Tushman az interjúban. Egy átfogó identitás, amely mindkét ellentmondásos módot összefogja, lehetővé teszi, hogy a sokszínű és belsőleg ellentmondásos kultúrák egyetlen, értelmes cél részeként létezzenek. Ez a közös identitás érzelmi horgonyként és Sarkcsillagként működik, amely átsegíti a szervezetet a kettős képesség feszültségein.
Empirikus bizonyítékok: siker és kudarc a gyakorlatban
A szervezeti kettős képesség gyakorlati megvalósítása látványos sikerek és drámai kudarcok sokszínű képét mutatja. Ezek a sikertörténetek lenyűgözően illusztrálják a kiaknázás és a felfedezés szisztematikus kombinálásában rejlő lehetőségeket.
A kontextuális kettős képesség legfőbb példája az amerikai 3M vállalat, amely 1948-ban vezette be az úgynevezett 15 százalékos szabályt. Ez a szabály arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy munkaidejük 15 százalékát az általuk különösen izgalmasnak talált innovatív ötletek továbbfejlesztésére és megvalósítására fordítsák. Közvetlen felettesükkel konzultálva az alkalmazottak lehetőséget kapnak új dolgok kipróbálására, kreatív gondolkodásra és a status quo megkérdőjelezésére. Ennek a szabálynak köszönhetően számos innováció született, többek között a többrétegű optikai fólia, a Cubitron csiszolószemcsék, az Emphaze AEX hibrid felújító és a világhírű Post-it jegyzettömbök. A vállalat célja, hogy bevételének egyharmadát az elmúlt öt év új találmányaiból szerezze be, és több mint 25 000 szabadalommal rendelkezik. A 15 százalékos szabály sikeres receptnek bizonyult az új ötletek generálására, és okosan ötvözi a kutatást az alaptevékenység hatékony működésével.
A Google ezt a modellt adaptálta a 20 százalékos munkaidővel, amely lehetővé tette az alkalmazottak számára, hogy heti egy napot saját projektjeiken dolgozzanak. Ez a kezdeményezés vezetett a Google néhány legsikeresebb termékéhez: a Gmailhez, a ma már világszerte használt e-mail rendszerhez; a Google Hírekhez, a hírgyűjtőhöz; és az AdSense-hez, a hirdetési programhoz, amely ma a teljes bevétel körülbelül egynegyedét teszi ki. A 20 százalékos munkaidő lehetővé tette a Google számára, hogy kreatívabb és innovatívabb legyen, miközben egyidejűleg optimalizálta a keresőmotorok és a hirdetések terén működő, rendkívül jövedelmező alaptevékenységét. A program későbbi részleges visszafogása azonban a kihívásokra is rávilágít: Larry Page vezérigazgató alatt a stratégiai irány inkább néhány ígéretes projektre összpontosított, ami korlátozta a szabadúszó projektmunkát.
A médiaszektorban a sikeres strukturális kettős képesség egyik példája a USA Today, Tom Curley vezérigazgató vezetésével 2000-ben. Curley a hagyományos újságüzletág bővítésén dolgozott, miközben egyidejűleg életképes szervezetet épített az USAToday.com számára, mint online hírportál. A kezdeti nehézségek után Curley megtanulta, hogyan kell személyekkel ellátni a vezetői csapatát, és hogyan érje el, hogy mind az újság nyomtatott változatát, mind az online platformot értékeljék. A részlegek szétválasztása fontos volt, akárcsak a célzott integráció egy olyan csapat révén, amely mindkettőt kezelni tudja.
A Harvard Business School a strukturális kettős képesség aktuális példáját kínálja az oktatásban. A dékán továbbra is egy múltban gyökerező üzleti iskolát épít, ahol a hallgatók és az oktatók továbbra is a kampuszon tanulhatnak és taníthatnak személyesen. Ugyanakkor egy digitális komponenst is fejleszt, a HBX-et, ahol a jövőbeli hallgatók talán soha nem jönnek a kampuszon tanulni és tanítani, és ahol a tananyagokat digitálisan közvetítik. Az elkötelezettség a világban változást hozó vezetők képzése iránt szolgál az átfogó identitásként, amely összeköti a két módot.
A sikertörténetek drámai kudarcokkal párosulnak, amelyek jól illusztrálják a kettős képesség hiányának veszélyeit. A Kodak a technológiai átalakulásokkal szemben a már meglévő vállalatok kudarcának szinonimájává vált. Az irónia az egészben az, hogy a Kodak 1975-ben feltalálta az első digitális fényképezőgépet, de a jövedelmező filmipar elnyomásától való félelmében nem fejlesztette tovább a technológiát. Az 1990-es években George Fisher vezérigazgató több mint kétmilliárd amerikai dollárt fektetett a digitális képalkotás kutatásába és fejlesztésébe, és 2001-ben felvásárolta az Ofoto fotómegosztó weboldalt. E jelentős beruházások és a digitális változások korai felismerése ellenére a Kodak végül kudarcot vallott, és 2012-ben csődöt jelentett. A kutatások azt mutatják, hogy a Kodak kudarca elsősorban nem a tehetetlenségnek, hanem inkább annak volt köszönhető, hogy nehéz volt megtalálni a megfelelő egyensúlyt a magas törekvések és az új technológiát övező bizonytalanság, valamint a filmipar ellenálló képességének illúziója között. A gyakori vezérigazgató-cserék és az eltérő stratégiák megakadályozták a Kodakot abban, hogy egy koherens, kettős képességű szervezetet építsen ki.
A Nokia és a BlackBerry hasonló sorsra jutott az okostelefon-piacon. A Nokia, amely egykor a globális piacvezető volt 40 százalékos piaci részesedéssel, nem tudott átállni az érintőképernyős okostelefonokra, és piaci részesedése három százalék alá esett. A kutatások azt mutatják, hogy a Nokia 2007-ben szándékosan döntött úgy, hogy figyelmen kívül hagyja új versenytársát, az iPhone-t, és folytatja a bevett üzleti modelljét. A BlackBerry, vállalatközpontú üzleti modelljével és jellegzetes QWERTY billentyűzetével, vonakodott alkalmazkodni az érintőképernyős technológiához és a fogyasztói igényekhez. A csúcsponton lévő 85 millió előfizetőről a felhasználói bázis kevesebb mint 25 millióra zsugorodott. Mindkét vállalat nem tudta egyszerre a felfedezést és a kiaknázást folytatni, és időben átalakítani üzleti modelljét.
A kétkezes stratégiák politikai kudarcának tanulságos példája a francia Havas reklámcsoport esete. A vezérigazgató proaktív, kétkezes stratégiát követett azzal, hogy a hagyományos hirdetések futtatására törekedett, miközben a közönséget is bevonta a kampányfejlesztésbe. A reklámokat belsőleg és külsőleg is a közönséggel, a tömeggel együtt akarta megtervezni. A vezérigazgató strukturálisan elkülönítette az új részleget a hagyományos vállalattól, és különféle célzott integrációs formákat kezdeményezett. A stratégia és a struktúra koncepcionálisan megalapozott volt, de a hagyományos részlegen belüli influenszerek politikailag blokkolták a vezérigazgató terveit. A vezetőség képtelensége a múlt és a jövő közötti feszültségek kezelésére a kétkezes tervezés kudarcához vezetett.
🎯🎯🎯 Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | BD, K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása
Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.
Bővebben itt:
Miért tekinti sok európai vállalat a digitalizációt költségkérdésnek – és nem jövőbeli stratégiának?
A jelen: az európai vállalatok a hatékonysági csapda és az innovációs kényszer között
Az európai vállalatok jelenlegi helyzetét alapvető feszültség jellemzi. Egyrészt a globális versenynyomás, a csökkenő haszonkulcsok és a gazdasági bizonytalanság megköveteli a hatékonyságra és a költségoptimalizálásra való következetes összpontosítást az alaptevékenységben. Másrészt a gyors technológiai fejlődés, különösen a mesterséges intelligencia, a digitalizáció és a fenntartható technológiák területén, új üzleti területek és üzleti modellek folyamatos feltárását kényszeríti ki.
Az empirikus adatok azt mutatják, hogy az európai vállalatok nem tudják megfelelően kezelni ezt az egyensúlyt. A DIHK 2023-as digitalizációs felmérése szerint a vállalatok 3,0-s osztályzattal értékelik digitalizációs szintjüket, ami közepes előrehaladást jelez. A digitalizációs erőfeszítések fő indítékai a rugalmas munkavégzés, a minőségjavítás és a költségmegtakarítás, de az innováció előmozdítása vagy az új üzleti modellek fejlesztése lényegesen ritkább. Ez a kiaknázás dominanciáját jelzi a felfedezéssel szemben.
A középvállalkozások 69 százaléka számára az üzleti növekedés a digitalizációs intézkedések legfontosabb motivációja. Azok a vállalatok, amelyek felgyorsítani tudták digitális átalakulását, fokozott ellenálló képességet mutattak a világjárvány idején, sőt egyes esetekben növekedést is tapasztaltak. A digitális átalakulás korai alkalmazói kétszer nagyobb valószínűséggel érik el üzleti céljaikat. Ezek az eredmények aláhúzzák a feltáró tevékenységek fontosságát a hosszú távú üzleti siker szempontjából.
Ugyanakkor az akadályok rávilágítanak a megvalósítás nehézségeire. A legnagyobb kihívások közé tartozik az időhiány, a digitális átalakulás magas szintű összetettsége, valamint a jogi bizonytalanságok, amelyek akadályozzák az adatok hatékony felhasználását. A vállalatok 58 százaléka küzd a digitalizáció sikeres kezelésével. A fő üzleti tevékenység és az innovációs projektek közötti erőforrásokért folytatott verseny, a fokozott koordinációs és kommunikációs erőfeszítések, valamint a vezetői készségekkel és a változásmenedzsmenttel szembeni magas követelmények jelentik a fő akadályokat.
Az európai vállalatok számára különös kihívást jelent a széttagolt piaci struktúra. Az európai exportáló vállalatok 60 százaléka és az élvonalbeli innovációs vállalatok 74 százaléka számolt be arról, hogy az eltérő nemzeti szabványok miatti uniós piaci széttagoltság korlátozza üzleti lehetőségeiket. Ez jelentősen bonyolítja a felfedező üzleti modellek skálázását. Az európai vállalatok nem tudják teljes mértékben kihasználni az európai egységes piacot ahhoz, hogy elérjék a globális versenyképességük megőrzéséhez szükséges méretet.
Az autóipar kiváló példája ennek a dilemmának. A vezetőknek azzal a kihívással kell szembenézniük, hogy egyszerre kell foglalkozniuk a hagyományos, vezető által vezetett, belső égésű motorral rendelkező autókkal és a motor nélküli önvezető autókkal. Az európai autóipar az EU GDP-jének hét százalékát teszi ki, körülbelül 170 milliárd euró exportot generál, és körülbelül 13,8 millió embert foglalkoztat. Az elektromobilitásra és a szoftveresen definiált járművekre való áttérés azonban egzisztenciális átalakulást jelent. A McKinsey becslése szerint a legforradalmibb forgatókönyv szerint a GDP 440 milliárd eurója, az iparág nagyjából egyharmada van veszélyben 2035-re. Az európai autógyártók beruházásai továbbra is nagyrészt a hagyományos technológiákra összpontosulnak, míg a nem európai szereplők az akkumulátortechnológia, a szoftverintegráció és az önvezető autók terén törnek előre.
A középvállalkozások és a kkv-k sajátos kihívásokkal szembesülnek a kettős képesség megvalósítása során. Németországban a bruttó hozzáadott érték körülbelül 42 százalékát 2,5 millió kis- és középvállalkozás (kkv) teszi ki, így ez a szektor kulcsfontosságú. Az osztrák kkv-k kettős képességével kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy sokan elsősorban a hatékonyságra összpontosítanak, miközben elhanyagolják az innovációs tevékenységeket. Egy európai kkv-kkal végzett tanulmány megállapította, hogy minden külföldi székhelyű kkv kontextuális kettős képességet alkalmaz, míg a német kkv-k inkább strukturális kettős képességet alkalmaznak. Ez arra utal, hogy a kisebb vállalati méretű és kisebb munkaerővel rendelkező kkv-k nem tudnak különálló üzleti egységet létrehozni innovációs laboratóriummal.
Alkalmas:
Összehasonlító elemzés: Különböző utak a kétkezes szerveződéshez
A különböző országok, régiók és vállalattípusok összehasonlító elemzése a szervezeti kettős képesség megvalósításában eltérő stratégiákat és sikermintákat tár fel. Ezek a különbségek nemcsak technikai és szervezeti jellegűek, hanem mélyen gyökereznek a kulturális, intézményi és gazdasági strukturális sajátosságokban.
Az Egyesült Államok egy jellegzetes strukturális kettős képességű kultúrát fejlesztett ki, amely a kockázati tőke, a kockázati tőke és az erős startup kultúra robusztus ökoszisztémájára épül. A nagy technológiai vállalatok, mint a Google, az Amazon és a Microsoft, szisztematikusan elkülönítik a felfedező és a kizsákmányoló egységeket. A Google nemcsak a 20 százalékos időmodellt hozta létre, hanem megalapította az Alphabet holdingtársaságot is, amely lehetővé teszi, hogy az olyan spekulatív projektek, mint az önvezető Waymo vagy az egészségügyi technológiai Verily, strukturálisan elkülönüljenek a keresőmotorok és a hirdetési üzletágaktól. A Microsoft Satya Nadella vezérigazgató vezetésével alapvetően átalakította vállalati kultúráját azáltal, hogy a kizsákmányoló Windows és Office üzletágakkal párhuzamosan olyan felfedező felhőszolgáltatásokat fejlesztett ki, mint az Azure. A kudarc kulturális elfogadása – a Google mottója: "jól bukj meg" – lehetővé teszi a kockázatosabb felfedező vállalkozásokat.
Kína államilag vezérelt megközelítést alkalmaz a kettős képesség előmozdítására, amelyet a jövő technológiáiba történő hatalmas állami beruházások, valamint az állami és magánszereplők közötti szoros integráció jellemez. A kínai vállalatok agresszíven fektetnek be olyan csúcstechnológiai területekbe, mint a mesterséges intelligencia, a kvantumtechnológia és a biotechnológia, miközben egyidejűleg nagy hatékonysággal bővítik a meglévő üzleti modelleket. A kínai kormány ezt a kettősséget olyan iparpolitikai programokkal támogatja, amelyek elősegítik mind a meglévő iparágak bővítését, mind a diszruptív technológiák fejlesztését.
Németország és Közép-Európa vegyes képet mutat. A nagy német vállalatok, mint például a Siemens, ambidextrus struktúrák kialakítására törekszenek azáltal, hogy dedikált egységeket hoznak létre az átalakító innovációra. A Siemens Digital Industries külön üzleti egységeket hozott létre a jövőorientált innováció számára, amelyek célja a nagy potenciállal rendelkező területek azonosítása és feltárása. A ambidextrus kihívása – az alapvető üzleti tevékenység optimalizálása és az új üzleti területek feltárása közötti egyensúly – az egyik legnagyobb kihívásnak tekinthető. Mindazonáltal a befektetési minták azt mutatják, hogy a német vállalatok továbbra is erősen a középtechnológiai területekre, például az autóiparra koncentrálnak, miközben a csúcstechnológiás ágazatokba, például a szoftverekbe és a digitális platformokba, kevés befektetést eszközölnek.
A hagyományosan a gazdaság gerincének tartott német kkv-k korlátozott erőforrásaik miatt nehezen tudják megvalósítani a kettős képességet. A kkv-k hajlamosak a kontextuális kettős képességre, amelyben az alkalmazottak a helyzettől függően váltogatnak a kiaknázás és a felfedezés között, mivel hiányoznak az erőforrások különálló strukturális egységek létrehozásához. Egy német szolgáltató szektorban működő kkv esettanulmánya bemutatja, hogyan valósították meg sikeresen a szervezeti kettős képességet egy ötletgeneráló agytröszt létrehozásával, egy széleskörű különleges jogokkal és új munkalehetőségekkel rendelkező stratégiai innovációmenedzsment munkacsoport létrehozásával, valamint a szervezet három fő területre osztásával: IT-megoldások, alaptevékenység-bővítés és fenntarthatóság. Az eredmény a vállalat egészében a szemléletváltás, az ügyfél-elégedettség 11 százalékpontos növekedése és az átlagos szerződéses időtartam három hónappal való meghosszabbítása volt.
A skandináv országokat a kontextuális kettős képesség sajátos kultúrája jellemzi, amely lapos hierarchiákon, magas munkavállalói részvételen és erős képzési kultúrán alapul. Az északi vállalatok a felfedező tevékenységeket szorosabban integrálják a szokásos munkaszervezésükbe, ahelyett, hogy különálló struktúrákat hoznának létre. Ezt az egész életen át tartó tanulásba való jelentős beruházások, valamint a bizalom és az önrendelkezés kultúrája teszi lehetővé.
A kelet-ázsiai vállalatok, különösen a japán és dél-koreai vállalatok, gyakran az időbeli kettős képesség egy formáját alkalmazzák, az intenzív optimalizálás és hatékonyságnövelés fázisait a stratégiai átszervezés és a felfedezés szakaszaival váltogatva. A Toyota erre a megközelítésre jó példa, folyamatos tanulási kultúrájával és a kiaknázást célzó Kaizen filozófiájával, valamint olyan stratégiai kezdeményezésekkel, mint a Prius hibrid technológia fejlesztése a felfedezések érdekében.
Az összehasonlító elemzésből kiderül, hogy a sikeres ambidextrus szervezetek – a választott formától függetlenül – bizonyos közös jellemzőkkel rendelkeznek: világos, inspiráló jövőkép és identitás, amely összeköti mindkét módot; olyan vezetői csapat, amely képes kezelni az ellentmondásokat és paradoxonokat; elegendő erőforrás a felfedező tevékenységekhez; mechanizmusok a kiaknázás és a felfedezés célzott integrációjához; valamint egy olyan kultúra, amely értékeli mind a hatékonyságot, mind a kockázatvállalást és a kísérletezést.
Kritikai áttekintés: korlátok, kockázatok és megoldatlan feszültségek
A szervezeti kettős képesség koncepciójának vonzereje ellenére elengedhetetlen a korlátainak, kockázatainak és strukturális ellentmondásainak kritikai vizsgálata. A kettős képességű struktúrák megvalósítása jelentős kihívásokkal jár, amelyeket a tudományos vitákban és a gyakorlati alkalmazásokban olykor alábecsülnek.
Alapvető probléma a kiaknázás és a feltárás közötti erőforrás-verseny. Mindkét tevékenység ugyanazon korlátozott erőforrásokért versenyez: költségvetésért, vezetői figyelemért, tehetségért és időért. Gazdaságilag kihívásokkal teli időkben vagy amikor rövid távú sikerre van szükség, a szervezetek szisztematikusan hajlamosak az erőforrásokat a feltáró tevékenységekről a kiaknázó tevékenységekre átcsoportosítani, mivel az utóbbi gyorsabb és biztosabb megtérülést ígér. Ezt a tendenciát erősítik a meglévő ösztönző rendszerek, amelyek jellemzően a rövid távú pénzügyi mutatókat jutalmazzák. A kiaknázás gyors, mérhető sikerei és a feltárás bizonytalan, hosszú távú hozamai közötti strukturális aszimmetria szisztematikus hátrányt jelent a feltáró tevékenységek számára.
A kiaknázás és a feltárás strukturális szétválasztásának követelménye szervezeti széttöredezettséghez, silómentalitáshoz és koordinációs problémákhoz is vezethet. A feltáró egység olyan kultúrát és munkamódszereket alakíthat ki, amelyek annyira eltérnek az alaptevékenységtől, hogy az új termékek vagy üzleti modellek későbbi integrálása az átfogó szervezetbe kudarcot vall. A kkv-k számára sikertelen SAP-projekt példája jól illusztrálja ezt a problémát: Az alaptevékenységbe integrált, többfunkciós csapatokat az alaptevékenység szabályai, követelményei és kulturális hatásai befolyásolták. Az egységet zavaró tényezőnek és a meglévő üzleti modell versenytársának tekintették; a kreatív szabadság és az erőforrások ennek megfelelően korlátozottak voltak, és a projekt kudarcot vallott.
Egy másik kritikus probléma a szervezeteken belüli politikai dinamikával kapcsolatos. A kettős képességű struktúrák létrehozása megváltoztatja a meglévő hatalmi struktúrákat és veszélyezteti a kialakult érdekcsoportokat. A Havas-projekt kudarca jól példázza, hogy a hagyományos influenszerek hogyan tudják politikailag blokkolni a kettős képességű projekteket, még akkor is, ha a stratégia és a struktúra koncepcionálisan megalapozott. Az esetek 90 százalékában új vezetésre van szükség a kettős képességű koncepciók megvalósításához, mivel a régóta hivatalban lévő vezetők nem képesek kezelni a csapaton belüli feszültségeket. Ez hatalmas átmeneti költségekkel és a folytonosság potenciális zavaraival jár.
Az átfogó identitás iránti igény, amely mindkét módot összeköti, fogalmilag elegánsnak tűnhet, de a gyakorlatban gyakran nehéz megvalósítani. Az identitásformálás egy hosszadalmas, törékeny folyamat, amelyet nem lehet egyszerűen vezetői rendeletekkel megvalósítani. Továbbá a túlságosan elvont vagy általános identitásmegfogalmazások, mint például a „növények egészségének megőrzése” a Cibánál, integratív hatással bírhatnak, de túl kevés konkrét útmutatást nyújthatnak a működési döntésekhez.
A kis- és középvállalkozások sajátos kihívásokkal szembesülnek a kettős képesség megvalósítása során. A strukturális változat gyakran megvalósíthatatlan a korlátozott erőforrások miatt. A kontextuális kettős képesség azonban kivételesen nagyfokú rugalmasságot és kompetenciát igényel a vezetőktől és az alkalmazottaktól, akiknek a helyzettől függően teljesen különböző módok között kell váltaniuk. Ez sok szervezetet túlterhel. Az időbeli kettős képesség azzal a kockázattal jár, hogy a vállalatok vagy túl sokáig maradnak a kiaknázási fázisban, és elszalasztják a diszruptív fejlesztéseket, vagy túl korán lépnek át a feltárási fázisba, és veszélyeztetik a meglévő hozamokat.
Egy strukturális probléma a kétkezes teljesítmény mérésével és értékelésével kapcsolatos. Míg a kizsákmányoló tevékenységek könnyen mérhetők olyan hagyományos mérőszámokkal, mint a bevétel, a profit, a termelékenység és a piaci részesedés, a felfedező tevékenységek nagyrészt elkerülik az ilyen méréseket. Hogyan értékeljük azoknak a felfedező projekteknek a sikerességét, amelyek esetleg öt-tíz évig nem hoznak gyümölcsöt, vagy akár kudarcot is vallhatnak? A felfedező hozamok bizonytalansága és hosszú távú jellege megnehezíti a két mód közötti racionális erőforrás-elosztást.
Az a normatív előfeltevés, hogy minden vállalatnak egyszerre kell feltárnia és kiaknáznia a lehetőségeket, szintén kritikus vizsgálatot érdemel. Lehetnek olyan kontextusok, amelyekben az átmeneti összpontosításnak van értelme. A startup vállalkozások például természetüknél fogva a feltárás dominanciája jellemzi őket, és először meg kell tanulniuk a kiaknázást, amint növekednek. A stabil piacokon működő érett vállalatoknak tanácsos lehet elsősorban a hatékonyságra összpontosítaniuk, és a feltárást felvásárlások, partnerségek vagy startupokba történő befektetések révén kiszervezniük.
Végül felmerül a kérdés, hogy a szervezeti kettős képesség fogalma részben nem egy idealizált leírása annak, amit a sikeres vállalatok egyébként is tesznek, anélkül, hogy feltétlenül előíró ajánlásokat fogalmazna meg más szervezetek számára. A kettős képesség és a vállalati siker közötti ok-okozati összefüggés nem egyértelmű: Talán a sikeres vállalatok azért kettős képességűek, mert sikeresek, és ezért rendelkeznek az erőforrásokkal a felfedezéshez, nem pedig fordítva.
EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén
EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén - Kép: Xpert.Digital
Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar
Bővebben itt:
Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:
- Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
- Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
- Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
- Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni
Felfelé irányuló mobilitás vagy hanyatlás: Hogyan határozza meg a kettős képesség Európa jövőjét?
Perspektívák és forgatókönyvek: Európa jövője a fellendülés és a hanyatlás között
Az európai gazdaság jövőbeli fejlődése jelentősen függ attól, hogy a szervezeti kettős képesség megvalósítható-e, és ha igen, hogyan. Különböző forgatókönyvek vázolhatók fel, a politikai döntésekkel, a vállalati stratégiákkal és a technológiai fejlesztésekkel kapcsolatos alapvető feltételezésektől függően.
Az optimista forgatókönyv, amelyet európai újjászületésként írhatunk le, azt feltételezi, hogy a Draghi-jelentés ajánlásai nagyrészt megvalósulnak. Az EU évente 750-800 milliárd eurót fektet be az innovációba, a digitalizációba és az ökológiai átállásba. A tőkepiaci unió kiépül, így az európai megtakarítások hatékonyan átirányíthatók a kockázatosabb, innovatív vállalatokhoz. A belső piac elmélyül, a széttöredezettség csökken, és az innovatív vállalatok előtt álló szabályozási akadályok szisztematikusan csökkennek. Ebben a forgatókönyvben az európai vállalatok minden területen ambidextrózus struktúrákat hoznak létre: A nagyvállalatok különleges jogokkal és nagyfokú autonómiával rendelkező, dedikált innovációs egységeket hoznak létre, amelyek célzott integrációs mechanizmusokon keresztül kapcsolódnak alaptevékenységükhöz. A kkv-k digitális platformokat, partnerségeket és szövetségeket használnak majd fel a korlátozott erőforrások ellenére is felfedező tevékenységek folytatására. Az autóipar sikeresen átáll az elektromobilitásra és a szoftveresen definiált járművekre, az európai gyártók pedig a mérnöki tudományok és a minőség terén meglévő hagyományos erősségeiket új digitális kompetenciákkal ötvözik. 2035-re Európa ismét versenyképes lesz a jövő technológiáiban, mint például a mesterséges intelligencia, a kvantum-számítástechnika és a biotechnológia. A munka termelékenysége megközelíti az amerikai szintet, és Európa vezető régióvá válik a fenntartható technológiák és a körforgásos gazdaság terén. Ez a forgatókönyv azonban feltételezi, hogy a messzemenő strukturális reformok sikeresek, a politikai akarat tartós, és a vállalatok hajlandóak feláldozni a rövid távú hasznot a hosszú távú átalakulások érdekében.
A pesszimista forgatókönyv, az „Európa hanyatlása”, azt feltételezi, hogy a szükséges reformok a nemzeti egoizmus, a politikai gyávaság és az összeférhetetlen érdekek miatt kudarcot vallanak. A beruházási hiány továbbra is fennáll, vagy akár szélesedik is. Az európai vállalatok továbbra is a középtechnológiai csapdában ragadtak, és beruházásaikat továbbra is a zsugorodó vagy stagnáló ágazatokra, például a hagyományos autóiparra koncentrálják. A belső piac széttöredezettségét súlyosbítják a renacionalizációs tendenciák. A bürokrácia és a szabályozási bizonytalanság továbbra is akadályozza az innovációt. Ebben a forgatókönyvben a szervezeti kettős képesség megteremtésére irányuló legtöbb kísérlet az erőforrások hiánya, a szervezeteken belüli politikai ellenállás és a vezetői készségek hiánya miatt kudarcot vall. Az európai autóipar jelentősége hatalmas csökkenést fog tapasztalni, mivel az ázsiai és amerikai versenytársak dominálnak az elektromobilitás, az önvezető autók és a digitális szolgáltatások területén. A McKinsey által veszélyeztetettnek tartott 440 milliárd eurós GDP elveszik. Európa egy gazdasági múzeummá alakul, amely kulturálisan gazdag, de gazdaságilag marginalizált. A termelékenység növekedése továbbra is gyenge, az életszínvonal stagnál vagy csökken, és Európa geopolitikai jelentősége csökken. A fiatal tehetségek az Egyesült Államokba vagy Ázsiába vándorolnak, ahol a dinamikusabb innovációs ökoszisztémák jobb karrierlehetőségeket kínálnak.
A középső forgatókönyv, Európa széttöredezettsége, heterogén fejlődést feltételez. Egyes régióknak és országoknak, különösen Észak-Európában, sikerül sikeresen ambidextrus struktúrákat létrehozniuk, és versenyképesek maradniuk a jövő technológiáiban. A skandináv országoknak, Hollandiának és esetleg Németországnak sikerül megreformálniuk innovációs rendszereiket, és olyan nagyvállalatok, mint a Siemens, az SAP és néhány autógyártó sikeresen átalakulnak. Más régiók, különösen Dél-Európában, lemaradnak, és strukturális problémák, beruházások hiánya és politikai instabilitás jellemzi őket. Az európai integráció gyengül, mivel a versenyképesség és a jólét közötti különbségek túl naggyá válnak. A belső piac továbbra is széttöredezett, és az eltérő szabályozási rendszerek akadályozzák a határokon átnyúló üzleti tevékenységet. Európa innovatív szigetek és stagnáló régiók mozaikjává alakul, koherens közös stratégia nélkül.
Egy technológiai sokkként leírható diszrupciós forgatókönyv akkor következne be, ha alapvető technológiai áttörések, például a mesterséges intelligencia, a kvantum-számítástechnika vagy a biotechnológia területén, gyökeresen megváltoztatnák a versenyhelyzetet. Ha ezek az áttörések elsősorban Európán kívül történnek, és az európai vállalatok nem tudnak gyorsan alkalmazkodni, az a jelentőségük gyors elvesztéséhez vezethet. Fordítva, ha Európának sikerül globális vezetővé válnia a fenntartható technológiák, a hidrogéngazdaság vagy a körforgásos gazdaság terén, új komparatív előnyt szerezhet, amely kompenzálja a más területeken tapasztalható strukturális hiányosságokat.
A legvalószínűbb kimenetel valahol a közepes és az optimista forgatókönyvek között helyezkedik el. A Draghi-jelentés figyelmeztetései és a versenyképességi válsággal kapcsolatos növekvő tudatosság bizonyos politikai mozgósító hatást váltott ki. A Versenyképességi Iránytűvel az Európai Bizottság bemutatott egy stratégiai keretet, amely az innovációra, a dekarbonizációra és a függőségek csökkentésére összpontosít. Az olyan konkrét intézkedések, mint a Tiszta Ipari Megállapodás, az Induló és Növekedési Stratégia, valamint az olyan kezdeményezések, mint az AI Kontinens és az Apply AI, azt mutatják, hogy az EU komolyan veszi az innovációs szakadékot. A kérdés az, hogy a végrehajtás elég gyors és következetes-e. Az európai történelem azt mutatja, hogy a kontinens válság idején kétségtelenül képes messzemenő reformokra, de ezek gyakran késedelmet és hosszadalmas tárgyalásokat követnek. Az idő azonban Európa ellen dolgozik: minden további év, amíg a beruházási szakadék továbbra is fennáll, szélesíti a szakadékot az USA-val és Kínával.
Alkalmas:
Stratégiai következmények: Cselekvési kényszer a politika, a vállalatok és a társadalom számára
A szervezeti kettős képesség elemzése, mint az európai vállalatok versenyválságának megoldása, konkrét stratégiai következményekkel jár a szereplők különböző csoportjai számára.
Ez egyértelmű cselekvési mandátumot ad a politikai döntéshozóknak. A tőkepiaci unió kiteljesítésének kiemelt prioritást kell élveznie ahhoz, hogy Európa jelentős megtakarításait hatékonyan a növekedésbe és az innovációba lehessen becsatornázni. A belső piac széttöredezettségét a szabványok harmonizálásával, a bürokratikus akadályok csökkentésével és a szabályozás egyszerűsítésével kell leküzdeni. Jelentős állami és magánberuházásokra van szükség a kutatás-fejlesztésbe, nagyobb hangsúlyt fektetve a csúcstechnológiai ágazatokra és az áttörést hozó innovációkra. A vállalati indulás előmozdítása és a kockázati tőke keretfeltételeinek javítása kulcsfontosságú egy dinamikusabb innovációs ökoszisztéma létrehozásához. Az oktatáspolitikának a folyamatos képzésre és a digitális készségek fejlesztésére kell összpontosítania a készséghiány leküzdése érdekében. Az iparpolitikai intézkedéseknek kifejezetten a kulcsfontosságú technológiákat, például a félvezetőket, a mesterséges intelligenciát és a fenntartható technológiákat kell előmozdítaniuk anélkül, hogy protekcionista dirigizmushoz folyamodnának. Újra kell igazítani az egyensúlyt a fogyasztóvédelemhez és az adatvédelemhez szükséges szabályozás, valamint az innovációbarát keretrendszer között.
Az üzleti vezetők számára, különösen a nagyvállalatoknál, az üzenet egyértelmű: a kettős képesség nem lehetőség, hanem a túlélés feltétele. A kiaknázás és a felfedezés strukturális szétválasztását célzott integrációval következetesen kell megvalósítani. Ehhez dedikált innovációs egységek létrehozására van szükség, amelyek kellő autonómiával, saját költségvetéssel és az alaptevékenység dominanciájával szembeni védelemmel rendelkeznek. Ugyanakkor létre kell hozni a célzott integráció mechanizmusait a szinergiák kihasználása és a sikeres felfedező projektek átadásának lehetővé tétele érdekében az egész szervezet számára. Kulcsfontosságú egy átfogó vállalati identitás kialakítása, amely összeköti mindkét módot és legitimálja azokat. A vezetői csapatokat képezni kell az ellentmondások és paradoxonok kezelésére. Sok esetben ez a vezetői csapat részleges vagy teljes lecserélését igényli. Az ösztönző rendszereket úgy kell kialakítani, hogy mind a rövid távú kiaknázási sikereket, mind a hosszú távú felfedező értékteremtést jutalmazzák. A kultúrának értékelnie kell a hatékonyságot és a fegyelmet, valamint a kockázatvállalást, a kísérletezést és a hibák toleranciáját. A partnerségek, a közös vállalkozások és az együttműködések segíthetnek az új technológiákhoz és piacokhoz való hozzáférésben anélkül, hogy minden kompetenciát belsőleg kellene kiépíteni.
Konkrét cselekvési ajánlások merülnek fel a középvállalkozások számára. Mivel a strukturális kettős képesség gyakran nem megvalósítható a korlátozott erőforrások miatt, a kontextuális kettős képességre vagy a stratégiai partnerségekre kell összpontosítani. A munkavállalók szabadságának célzott megteremtése, a 3M 15 százalékos szabálya vagy a Google 20 százalékos munkaideje mintájára, lehetővé teszi a felfedező tevékenységeket tömeges strukturális átszervezés nélkül. Az innovációs hálózatokban, klaszterekben és platformokban való részvétel hozzáférést biztosíthat a technológiákhoz, a tudáshoz és a partnerekhez. A digitalizációt nem elsősorban költségcsökkentő programnak, hanem új üzleti modellek lehetővé tételének kell tekinteni. A munkaerő szisztematikus továbbképzése a digitális készségek és az agilis munkamódszerek terén kulcsfontosságú. A kutatás-fejlesztésbe történő beruházásokat fenn kell tartani, vagy akár növelni kell az eredmények elérésére irányuló rövid távú nyomás ellenére is.
A befektetőknek és a tőkebefektetőknek hosszabb távú perspektívát kell alkalmazniuk, és támogatniuk kell a feltáró jellegű befektetéseket, még akkor is, ha azok nem hoznak rövid távú hozamot. Az olyan értékelési mutatók kidolgozása, amelyek a vállalatok ambidextruzív képességeit tükrözik, segíthet megkülönböztetni a jövőbiztos szervezeteket a múltba tekintőektől. A kockázati tőkének és a magántőkének egyre inkább az európai innovációs projektekbe kellene áramlania, ami viszont vonzó keretfeltételeket és hatékony kilépési infrastruktúrát igényel.
Az oktatási intézmények számára ez azt jelenti, hogy a tanterveknek erősebben kell a kettős képességű kompetenciák fejlesztésére összpontosítaniuk. A vezetőknek meg kell tanulniuk kezelni az ellentmondásokat, kezelni a sokszínű kultúrákat, és produktívan ki kell használniuk a stratégiai paradoxonokat. A design thinking, az agilis menedzsment és a hagyományos vezetési tudományágak integrálása a képzésbe szükséges.
A társadalom egésze számára ez egy olyan kulturális változás megvalósításának kihívását jelenti, amely mind a teljesítményt és a hatékonyságot, mind az innovációt és a kockázatvállalást értékeli. Egy olyan kultúra, amely kizárólag negatívan értelmezi a kudarcot, elfojtja a felfedezéshez szükséges kísérletező szellemet. A Szilícium-völgy mottóját, miszerint „gyorsan kudarcot vallsz, gyakran kudarcot vallsz”, nem kell pontosan átvenni, de egy konstruktívabb kudarckultúra előnyös lenne.
A legfontosabb felismerés az, hogy a szervezeti kettős képesség nem egy egyszerűen alkalmazható csodaszer, hanem egy kifinomult, kontextusfüggő vezetési koncepció, amelynek sikeres megvalósításához alapvető változásokra van szükség a vezetésben, a kultúrában, a struktúrában és az ösztönző rendszerekben. Az európai vállalatok és politikai döntéshozók választás előtt állnak: vagy a kettős képességű szervezetté való átalakulás minden tekintetben sikeres lesz, vagy Európa még jobban lemarad a globális innovációs versenyben, és fokozatosan elveszíti gazdasági jelentőségét. Az elkövetkező években meghozandó döntés évtizedekre formálja majd a kontinens jövőjét. Az óra ketyeg, mert minden olyan év, amely határozott cselekvés nélkül telik el, növeli a szakadékot Észak-Amerika és Ázsia dinamikusabb gazdasági régióival szemben. A szervezeti kettős képesség ígéretes koncepcionális keretet kínál ehhez az átalakuláshoz, de sikere a bátor vezetők, a előrelátó politikusok és a nyitott gondolkodású társadalom következetes megvalósításától függ.
Az Ön globális marketing- és üzletfejlesztési partnere
☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német
☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!
Konrad Wolfenstein
Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.
Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital
Nagyon várom a közös projektünket.
☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban
☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése
☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása
☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok
☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások
Globális iparági és gazdasági szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén
Globális iparági és üzleti szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén - Kép: Xpert.Digital
Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar
Bővebben itt:
Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:
- Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
- Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
- Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
- Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni
