Az innováció illúziója: Miért nem a marketing mozgatórugói vagy irammeghatározói az innovációs vagy teljesítménymarketing-menedzserek?

A teljesítménycsapda: Hogyan akadályozzák a vállalatok a saját jövőjüket a puszta optimalizálással

„Nem fogaskereket keresünk, hanem a pacemakert.” A vállalatok ilyen ambiciózus kifejezéseket használnak teljesítménymarketing-menedzserek toborzására, stratégiai fontosságú szerepre utalva. De a retorika mögé való közelebbi vizsgálat feltár egy alapvető félreértést, amely széles körben elterjedt a modern marketingkörnyezetben: a működési hatékonyságnövelés szisztematikus összekeverését a valódi, stratégiai megújulással. Ez a cikk elmagyarázza, hogy miért a teljesítménymarketing-menedzser definíció szerint az optimalizálás mestere – és így egy magasan specializált „fogaskerék” –, de miért nem lehet a radikális innováció motorja.

A szervezeti kettős képesség koncepciója alapján két alapvetően eltérő vállalkozói tevékenységi módot különböztetünk meg: a kiaknázást, a meglévő tökéletesítését, és a felfedezést, a radikálisan új keresését. Míg a teljesítménymarketing, olyan KPI-jaival, mint a CAC, a CLV és a ROI, egyértelműen a kiaknázás világába tartozik, az igazi felfedezéshez teljesen más kultúra, más struktúrák és más mérőszámok szükségesek – egy olyan világ, amely a kísérletező szellemen, a kudarc toleranciáján és a hosszú távú vízión alapul.

Elemezzük, hogy miért kudarcra van ítélve e két logika egyetlen szerepkörben való ötvözése, hogyan veszélyezteti a rövid távú teljesítménymutatókhoz való ragaszkodás egy vállalat jövőbeli életképességét, és miért igényel a valódi innováció saját, a napi működéstől elkülönülő szervezeti tereket. Ez egy kritikai vizsgálat, amely bemutatja, hogyan tudják a vállalatok mindkettőt elsajátítani egyértelmű megkülönböztetéssel: a mai üzleti tevékenységet nagy hatékonysággal működtetni, miközben egyidejűleg meghódítják a holnap piacait.

Példa egy aktuális álláshirdetésre, amelyről itt példaként beszélünk:

Nem egy irányítót keresünk. Azt keressük, aki diktálja a lépést.

Az XYZ-nél azt a gépezetet fogod építeni, amely a kreatív szakemberek növekedését hajtja:
Teljesítménymarketing vezető (férfi/nő/d) – távmunkában

Ami vonzó számodra:
• Addig finomhangolod a meta-, Google-, TikTok- és társai szolgáltatásokat, amíg a konverziós átlag (CAC) megfelelő, a fogyasztói érték (CLV) pedig magas nem lesz.
• Az A/B tesztelést, az adatokat és az intuíciót ötvözve skálázható forgatókönyveket hozol létre.
• Egy olyan csapatot vezetsz, amely szereti a sebességet – és folyamatosan a minőséget is fenntartja.

CAC (Ügyfélszerzési Költség) = Új Ügyfél Megszerzésének Költsége.
CLV (Ügyfél Élettartamértéke) = A Teljes Érték, Amelyet Egy Ügyfél a Teljes Kapcsolata alatt hoz a Vállalatnak.

Amikor a felszerelés azt hiszi, hogy ő a pacemaker: A hatékonyságoptimalizálás és a stratégiai megújulás szisztematikus összekeverése

A kortárs teljesítménymarketing-vezetői álláshirdetés az innováció és a szervezeti megújulás természetének alapvető félreértéséről árulkodik. Az olyan kifejezések, mint a „Nem fogaskereket keresünk. A pacemakert keressük” egy olyan szerepkört konstruálnak, amely a stratégiai átalakulást hivatott megtestesíteni, miközben a valóságban mélyen a kizsákmányolás logikájában gyökerezik. Ez a szemantikai homályosítás nem pusztán félrevezető toborzási retorika kérdése, hanem a modern marketingtájban széles körben elterjedt fogalmi zavar tünete. A szervezeti kettős képesség kontextusában értelmezett felfedező marketing és a teljesítménymarketing-menedzserek vagy innovációs menedzserek operatív funkciói közötti különbségtétel nem pusztán elméleti, hanem a volatilis piacokon a stratégiai versenyképesség lényegét is érinti.

A szervezeti kettős képesség, egy olyan koncepció, amelyet olyan kutatók fejlesztettek ki, mint Tushman és O'Reilly, a vállalatok azon képességét írja le, hogy egyszerre két alapvetően különböző módot sajátítsanak el: a kiaknázást, a meglévő üzleti modellek, folyamatok és erőforrások optimalizálását, valamint a feltárást, a radikálisan új lehetőségek, piacok és technológiák keresését. A kiaknázást a hatékonyság, a kockázatminimalizálás és a rövid távú hozamok maximalizálása jellemzi. Bevált módszerekre támaszkodik, finomítja a meglévő kompetenciákat, és kihasználja a kialakult ügyfélkapcsolatokat. A feltárás ezzel szemben kísérletezési hajlandóságot, a kudarc toleranciáját és a meglévő ismeretek megkérdőjelezésére való felkészültséget igényel. Nem az ismert fejlesztésére, hanem az ismeretlen felfedezésére, áttörő innovációk elérésére és új üzleti területek megnyitására törekszik.

Az álláshirdetésben leírt Performance Marketing Manager pozíció egyértelműen a kizsákmányolás kategóriájába tartozik e taxonómia szerint. A felsorolt ​​feladatok ezt egyértelműen mutatják: A hirdetési csatornák, például a Meta, a Google és a TikTok optimalizálása; az ügyfélszerzési költségek csökkentése; az ügyfél élettartamának értékének maximalizálása; A/B tesztek elvégzése; és skálázható forgatókönyvek kidolgozása mind olyan tevékenységek, amelyek célja a maximális teljesítmény kiaknázása a meglévő struktúrákból, csatornákból és módszerekből. A lényeg az ismerős folyamatok finomítása, a hatékonyság növelése a bevett paradigmákon belül, valamint a konverziós arányok és a befektetésarányos megtérülés mérhető optimalizálása. A teljesítménymarketing nyelve a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k), az irányítópultok és a meghatározott paramétereken belüli folyamatos fejlesztés nyelve. A Performance Marketing Manager az optimalizálás mestere, a meglévő potenciál kiaknázásának specialistája, de nem új üzleti modellek építésze vagy kiaknázatlan piacok felfedezője.

A fogaskerék metaforája, amelyet a reklám kifejezetten elutasít, sokkal árulkodóbb, mint gondolták. A taylori gépmodellre utal, amelyben minden elem egy nagyobb mechanizmuson belül meghatározott funkciót tölt be. Frederick Winslow Taylor, a tudományos menedzsment megalapítója a szervezeteket komplex gépekként tekintette, amelyekben az optimális hatékonyság tudományos mérés és szabványosítás révén érhető el. A taylorizmus kritikája, amely a huszadik század első felében kezdett formát ölteni, az emberről alkotott mechanisztikus nézetet és a munkásnak a gép felcserélhető részévé való redukálását vette célba. De a valódi probléma mélyebben rejlik: a gépmodell eredendően összeegyeztethetetlen a felfedezéssel. A gépek optimalizálnak; nem találnak fel. Pontosan végrehajtják azt, amit programoztak, de nem kérdőjelezik meg a programozás előfeltételeit. Egy a hatékonyság maximalizálására tervezett rendszer nem tud egyszerre radikálisan új dolgokat előállítani, mert a felfedezés redundanciát, rugalmasságot és a felfedezés szolgálatában álló hatékonyságvesztést igényel.

Az az állítás, miszerint a teljesítménymarketing-menedzser a pacemaker, nem pedig a fogaskerék, paradox, amennyiben a leírt szerep pontosan egy magasan fejlett, precíz fogaskerék funkcióját tölti be: biztosítja a meglévő marketinggépezet zökkenőmentes működését, a befektetés és a megtérülés arányának optimalizálását, valamint a mechanizmus hatékony forgását. A pacemaker ezzel szemben megadja a ritmust, új impulzusokat ad, amelyek más irányba terelik a rendszert, vagy megváltoztatják annak alapvető működését. A felfedezőmarketing kontextusában ezt a szerepet teljesen más szereplők és struktúrák töltik be.

A szervezeti kettős képesség keretein belül felfogott felfedező marketing alapvetően más szinten működik. Nem a meglévő kampányok optimalizálásáról szól a bevált csatornákon, hanem teljesen új megközelítések, technológiák és piacok aktív kereséséről. A felfedező marketing immerzív termékbemutatókkal kísérletezik a metaverzumban, feltárja a mesterséges intelligencia lehetőségeit a hiper-perszonalizált ügyfélutakhoz, amelyek túllépnek a hagyományos szegmentáción, és innovatív eseményformátumokat fejleszt ki, amelyek szakítanak az ügyfél-elköteleződés meglévő konvencióival. Ez a bizonytalanságba való szisztematikus befektetés, az erőforrások tudatos elosztása olyan projektekhez, amelyek sikere kiszámíthatatlan, de potenciális hatása transzformatív lehet. Míg a teljesítménymarketing a bevált legjobb gyakorlatokra támaszkodik, a felfedező marketing a következő gyakorlatokat keresi – olyan megközelítéseket, amelyek még nem szabványosítottak, amelyek kudarcot vallhatnak, de siker esetén teljesen új versenyelőnyöket szabadítanak fel.

Alkalmas:

• Európa versenyképessége a válságban: a szervezeti kettős képesség mint stratégiai kiút

A strukturális kényszer: Miért van szüksége a felfedezésnek saját szervezeti terekre?

A szervezeti kettős képességgel kapcsolatos kutatások ismételten kimutatták, hogy a sikeres vállalatok nem integrálhatják egyszerűen a feltárást és a kiaknázást ugyanazon felelősségi területen belül, hanem különálló struktúrákra, folyamatokra és értékelési rendszerekre van szükségük. Ez a két mód alapvetően eltérő követelményeiből fakad. A kiaknázás szabványosítást, folyamathatékonyságot, rövid távú sikermutatókat és kockázatkerülő döntéseket igényel. A feltárás ezzel szemben teret igényel a kísérletezéshez, a kudarc toleranciáját, hosszú távú értékelési horizontot és a bevett rutinok megkérdőjelezésére való hajlandóságot. A két logika egyetlen szerepkörön vagy részlegen belüli kombinálására tett kísérlet elkerülhetetlenül a kiaknázás dominanciájához vezet, mivel sikerei könnyebben mérhetők, kockázatai kiszámíthatóbbak, és a rövid távú üzleti eredményekhez való hozzájárulása közvetlenebbül kimutatható.

A szervezeti szétválasztás jellemzően strukturális kettős képesség révén valósul meg: a vállalatok dedikált kutatólaboratóriumokat vagy innovációs egységeket hoznak létre saját költségvetéssel, teljesítménymutatókkal és vezetéssel. Ezek az egységek párhuzamosan működnek a kiaknázási részlegekkel, és kifejezetten mentesülnek a rövid távú teljesítményelvárások alól. Egy olyan teljesítménymarketing-menedzser, akinek a feladata az ügyfélszerzési költségek csökkentése és a hirdetési kiadások megtérülésének növelése, nem töltheti be egyidejűleg a felfedező szerepét, aki kísérleti kampányokat folytat nem tesztelt csatornákon garantált megtérülés nélkül. E két szerepkör ösztönző struktúrái, időhorizontjai és kockázatvállalási hajlandósága összeegyeztethetetlen.

Ez hasonlóan vonatkozik az innovációs menedzserekre is, akiknek a szerepét szintén gyakran félreértik. Az innovációs menedzserek munkaköri leírása jellemzően magában foglalja az innovációs potenciál azonosítását, az innovációs projektek koordinálását, a piac- és trendelemzések elvégzését, valamint az innovációs stratégiák kidolgozását. Ez elsőre felfedezésnek hangzik, de közelebbről megvizsgálva gyakran a meglévő üzleti modelleken belüli fokozatos innováció egyik formája. Az innovációs menedzserek gyakran a meglévő termékek fejlesztésén, a folyamatok optimalizálásán vagy a meglévő ajánlatok változó ügyféligényekhez való igazításán dolgoznak. Az innovációt folyamatként kezelik, de nem feltétlenül ösztönzik az új üzleti területek radikális feltárását. Gyakran az innovációk ellenőrzött bevezetésére összpontosítanak, amelyek minimalizálják a kockázatot és biztosítják az üzletmenet folytonosságát. Az igazi felfedezés ezzel szemben a megújulás áraként a diszkontinuitást fogadja el.

Az inkrementális és a radikális innováció közötti különbségtétel kulcsfontosságú itt. Az inkrementális innováció lépésről lépésre fejleszti a meglévő termékeket, szolgáltatásokat vagy folyamatokat. Kihasználja a meglévő technológiákat és üzleti modelleket, és az evolúciós fejlődést célozza. A radikális innováció ezzel szemben alapvető változásokhoz vezet, amelyek átalakíthatják a meglévő piacokat, vagy újakat hozhatnak létre. Gyakran technológiai vagy üzleti logikai áttöréseken alapul, és nagyobb kockázatokkal, valamint nagyobb potenciális megtérüléssel jár. A teljesítménymarketing és az innovációmenedzsment számos formája az inkrementális innováció és kiaknázás területén működik. A feltáró marketing a radikális innovációra és a kék óceánok fejlesztésére összpontosít – kiaknázatlan piaci szegmensekre, ahol alacsony a verseny, és ahol a hangsúly nem a meglévő gyakorlatok optimalizálásán, hanem új értékajánlatok létrehozásán van.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók csapdája: Miért nem mérhető a feltárás a megtérülésben?

A teljesítménymarketing és a felfedező marketing közötti másik kulcsfontosságú különbség az értékelési kritériumokban rejlik. A teljesítménymarketing teljes mértékben adatvezérelt és KPI-orientált. Az ügyfélszerzési költség, az ügyfél élettartamának értéke, a konverziós arány, az átkattintási arány, a kattintásonkénti költség és a hirdetési kiadások megtérülése azok a pénznemek, amelyekben a sikert mérik. Ezek a mutatók lehetővé teszik az egyes marketingtevékenységek értékének pontos számszerűsítését, a költségvetések hatékony elosztását és a folyamatos optimalizálást. A marketingteljesítmény pénzügyi mutatókká alakításának képessége a teljesítménymarketing egyik legnagyobb erőssége, és segített megerősíteni a marketing pozícióját a vállalatokon belül azáltal, hogy bemutatta a közvetlen hozzájárulását az üzleti sikerhez.

De pont ez az erősség válik gyengeséggé a felfedezés terén. A felfedezés nem mérhető értelmesen a rövid távú befektetésmegtérülésben. A radikális innovációk keresése olyan befektetéseket igényel, amelyek megtérülése bizonytalan, késleltetett, és gyakran nem tulajdonítható közvetlenül egyetlen mérőszámnak. Egy kísérleti marketingformátumokat tesztelő felfedező laboratórium a metaverzumban az első néhány évben nem biztos, hogy pozitív megtérülési adatokat hoz. A megszerzett ismeretek, a kifejlesztett kompetenciák, a kiépített hálózatok és a létrehozott hosszú távú stratégiai lehetőségek nem ragadhatók meg a hagyományos teljesítménymutatókkal. Ha a felfedező marketinget ugyanazok a KPI-k vonatkoznának, mint a teljesítménymarketinget, akkor elkerülhetetlenül kudarcot vallana, vagy alacsony kockázatú, inkrementális tevékenységek felé terelődne.

A sikeres, ambidextrus szervezetek ezért különböző értékelési rendszereket hoznak létre a feltáráshoz és a kiaknázáshoz. Míg a kiaknázást hatékonysági, bevételi és profitmutatók alapján mérik, a feltáró egységeket más kritériumok alapján értékelik: az elvégzett kísérletek száma, a tanulás sebessége, a megszerzett információk minősége, a tesztelt megközelítések sokfélesége és az új üzleti területek fejlődése. Ezek a mutatók a feltárási folyamatot ragadják meg, nem elsősorban annak közvetlen pénzügyi eredményét. Lehetővé teszik a kudarc elfogadását tanulási forrásként, mivel sok feltáró projekt nem lesz sikeres, de mindegyik értékes információkat nyújt arról, hogy mi nem működik, és élesíti a sikerhez vezető jövőbeli utak megértését.

A rövid távú teljesítménymutatókhoz való ragaszkodás az egyik fő oka annak, hogy sok vállalat a kizsákmányolás csapdájában reked. Optimalizálják meglévő üzleti modelljeiket a tökéletességig, miközben a körülöttük lévő piac alapvető változásokon megy keresztül. Amikor a diszruptív versenytársak vagy a technológiai felfordulások végül megrengetik üzleti alapjaikat, hiányoznak azok a készségek, hálózatok és lehetőségek, amelyeket folyamatos felfedezéssel ki lehetett volna építeni. A történelem tele van olyan vállalatokkal, amelyek dominánsak voltak a piacaikon, kiváló teljesítményt nyújtottak, de mégis kudarcot vallottak, mert elhanyagolták a felfedezéseket. A Kodak jeleskedett a filmes fényképezés optimalizálásában, de lemaradt a digitális forradalomról. A Nokia vezető szerepet töltött be a mobiltelefonok terén, de túl későn ismerte fel az okostelefonok és az ökoszisztémák fontosságát. A Blockbuster optimalizálta kiskereskedelmi hálózatát, míg a Netflix a streaming modellt fejlesztette ki.

Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron

Kettős képesség a marketingben: Miért szükséges egyszerre a kiaknázás és a felfedezés – Kép: Xpert.Digital

Az innováció retorikája: Amikor a kizsákmányolás felfedezésnek álcázza magát

Kétkezes képesség a marketingben: Miért szükséges egyszerre a kiaknázás és a felfedezés?

A Performance Marketing vezetőjének álláshirdetése a modern vállalati világban elterjedt retorikai stratégiát példázza: az innováció, a diszrupció és az átalakulás nyelvezetének alkalmazását, miközben a leírt feladatok és követelmények egyértelműen az optimalizálás és a kiaknázás birodalmában helyezkednek el. Ez a szemantikai eltolódás nem véletlen. Egy olyan gazdasági környezetben, amely az innovációt kulcsfontosságú versenytényezőként ünnepli, ahol a startup kultúra és a diszrupció kulturális paradigmává vált, még a hagyományos vállalati funkcióknak is a megújulás szókincsét kell használniuk a tehetségek vonzása és a belső legitimitás fenntartása érdekében.

A „Nem fogaskereket keresünk a gépezetben, hanem az irányítót” kifejezés kreatív erőt, stratégiai befolyást és a vállalat irányának irányítására való képességet sugall. Ez a szakemberek azon vágyát kelti, hogy ne csak utasításokat kövessenek, hanem aktívan alakítsák a jövőt; ne csak reagáljanak, hanem cselekedjenek. Az alábbiakban leírt feladatok azonban ellentmondanak ennek a narratívának. A Meta, a Google és a TikTok optimalizálása, a CAC és a CLV fejlesztése, valamint az A/B tesztelés és az adatok skálázható forgatókönyvekbe való kombinálása fontos és igényes tevékenységek, de eredendően reaktívak és operatívak. Reagálnak a meglévő platformokra, bevált módszereket alkalmaznak, és előre meghatározott kereteken belül optimalizálnak. Az irányító a szó legigazibb értelmében az lenne, aki megkérdőjelezi ezeket a platformokat, aki teljesen új csatornákat keres, és aki megkérdőjelezi a digitális marketing alapvető feltételezéseit.

Ennek a retorikai stratégiának problémás következményei vannak. Először is, csalódást okoz a felvett tehetségek körében, akik stratégiai befolyásra számítva érkeznek, majd működési optimalizálási hurokba ragadnak. Az ígért befolyás és a tényleges döntéshozatali autonómia közötti eltérés frusztrációhoz és alkalmazottak fluktuációjához vezethet. Másodszor, elhomályosítja a szervezet valódi stratégiai igényeit. Amikor mindent innovációként címkéznek, a kifejezés elveszíti analitikai pontosságát. Azok a vállalatok, amelyek azt hiszik, hogy teljesítménymarketing-menedzserek felvételével erősíthetik feltáró képességeiket, alapvetően tévednek a kihívásaik természetét illetően. Harmadszor, leértékeli a kizsákmányolás fontos munkáját azzal, hogy azt sugallja, hogy az alsóbbrendű, hogy az embernek túl kell lépnie a normán ahhoz, hogy értékes legyen. A valóságban a szakmai kizsákmányolás elengedhetetlen az üzleti sikerhez; egyszerűen nem szabad összekeverni a feltárással.

A retorikai és a lényegi szintek közötti különbségtétel kulcsfontosságú a jelenlegi marketingtáj megértéséhez. Sok vállalat transzformációról beszél, de optimalizálásra gondol. Zavarról beszélnek, de fokozatos fejlesztést gyakorolnak. Kék óceáni stratégiát ígérnek, de a verseny vörös óceánján a marginális hatékonyságnövekedésért navigálnak. Ez az eltérés nem pusztán kommunikációs kérdés; mélyebb fogalmi bizonytalanságot tükröz a kiaknázás és a felfedezés, a rövid távú teljesítmény és a hosszú távú alkalmazkodóképesség közötti egyensúly tekintetében.

Alkalmas:

• Amikor az innováció ellenállásba ütközik: A szervezeti kettős képesség strukturális dilemmája

Szervezeti kettős képesség, mint stratégiai szükségszerűség a volatilis piacokon

A kiaknázás és a feltárás egyidejű elsajátításának szükségessége a modern piacok dinamikájából fakad. Stabil, kiszámítható környezetben a kiaknázásra való összpontosítás előnyös lehet. Amikor a technológiák kiforrottak, az ügyfelek preferenciái állandóak maradnak, és a versenystruktúrák kialakultak, a versenyelőny a hatékony végrehajtásban, a költségvezető szerepben vagy a fokozatos minőségjavításban rejlik. Ilyen helyzetekben a teljesítménymarketing-menedzser valóban értékes úttörő, mivel a marketinghatékonyság optimalizálása döntő versenyelőnyöket teremthet.

Az ilyen piacok azonban egyre ritkábbak. A technológiai változások, a globalizáció, a változó fogyasztói preferenciák, a szabályozási felfordulások és a diszruptív üzleti modellek a volatilitás, a bizonytalanság, a komplexitás és a kétértelműség növekedéséhez vezetnek. Ilyen VUCA-környezetekben a kiaknázás önmagában nem elég. Azok a vállalatok, amelyek kizárólag a meglévő modellek optimalizálására összpontosítanak, kockáztatják, hogy a változás elsodorja őket. Tökéletesíthetnek egy olyan üzleti modellt, amely öt év múlva irreleváns lesz. Ebben az összefüggésben a felfedezés képessége már nem csak egy „jó, ha van”, hanem a túlélés előfeltétele. A szervezeteknek képesnek kell lenniük az előrejelzésre, a kísérletezésre, a tanulásra és az önmegújításra, miközben hatékonyan működtetik jelenlegi üzleti tevékenységüket.

A szervezeti kettős képesség fogalmi keretet kínál e kihívás kezelésére. Elismeri, hogy mindkét mód szükséges, hogy eltérő kompetenciákat, struktúrákat és kultúrákat igényelnek, és hogy egyensúlyukat aktívan kezelni kell. A kettős képességű szervezetek tipikus erőforrás-elosztása az erőforrások körülbelül 60-70 százalékát a kiaknázásra, 30-40 százalékát pedig a felfedezésre fordítja. Ez az eloszlás azt a tényt tükrözi, hogy a jelenlegi üzleti tevékenység biztosítja a pénzügyi alapot, miközben jelentős beruházásokat igényel a jövőben.

A gyakorlati megvalósítás nemcsak strukturális elkülönítést, hanem kulturális kettős képességet is igényel. Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük a különböző módok közötti váltásra, a vezetőknek képesnek kell lenniük a különböző logikák párhuzamos kezelésére, és a szervezetnek olyan tereket kell teremtenie, ahol a felfedezés virágozhat anélkül, hogy a kizsákmányolás elfojtaná. Ez az egyik legnehezebb vezetési feladat, mert a paradoxonok egyidejű kezelését igényli: hatékonyság és rugalmasság, szabványosítás és kreativitás, rövid távú eredmények és hosszú távú lehetőségek, kockázatminimalizálás és kockázatvállalási hajlandóság.

A feltáró marketing, mint szisztematikus megközelítés az új értékteremtés felszabadítására

A feltáró marketing a szó legigazibb értelmében messze túlmutat a meglévő kampányok optimalizálásán. Szisztematikus megközelítést jelent az új versenyelőnyforrások azonosítására és felszabadítására az ügyfél-elköteleződés, a technológiák, az üzleti modellek és az értékajánlatok radikális innovációján keresztül. Míg a teljesítménymarketing azt kérdezi, hogyan növelhetjük a konverziós arányunkat további két százalékkal, a feltáró marketing azt kérdezi, hogy a hagyományos értelemben vett konverzió vajon a megfelelő cél-e még, hogy létezhetnek-e teljesen új ügyfél-interakciós formák, és hogy azok a platformok, amelyeken ma aktívak vagyunk, öt év múlva is relevánsak lesznek-e.

A felfedező marketing konkrét példái közé tartozik az immerzív márkaélmények fejlesztése virtuális világokban, amelyek túllépnek a hagyományos reklámozáson, és a felhasználói közösségek szerves részévé válnak. Ide tartozik a mesterséges intelligencia kísérleti alkalmazása nem a meglévő kampányok optimalizálására, hanem teljesen új, hiper-perszonalizált kommunikációs formák létrehozására, amelyek elmossák a határokat a tartalom, a tanácsadás és a tranzakció között. Ide tartozik az új eseményformátumok tesztelése, amelyek innovatív módon egyesítik a fizikai és a digitális tereket, a márkakommunikációt részvételi élménnyé alakítva. Ide tartozik az új üzleti modellek feltárása, ahol a marketing már nem elsősorban az ügyfélszerzést szolgálja, hanem maga is értékteremtővé válik, például platformok, közösségek vagy adattermékek létrehozásán keresztül.

Ezek a tevékenységek más készségeket igényelnek, mint a teljesítménymarketing. A felfedező marketing menedzsereknek készségekre van szükségük a design thinking, az etnográfiai piackutatás, a technológiai előrelátás, a startupokkal és kutatóintézetekkel való partnerségek kiépítése, az innovációs folyamatok elősegítése, valamint az érdekelt felekkel való kommunikáció terén a bizonytalan, hosszú távú projektekről. Képesnek kell lenniük a kétértelműségek kezelésére, a kudarcot tanulási lehetőségként kell elfogadniuk, és képesnek kell lenniük a gyenge jelek felismerésére összetett környezetekben. Ezek a készségek csak részben fedik át a teljesítménymarketing menedzser készségeit, akinek elsősorban analitikai készségekre, a hirdetési platformok ismeretére, a kampányoptimalizálásban szerzett tapasztalatra és az adatok értelmezésére van szüksége.

A feltáró marketinget lehetővé tevő struktúrák is alapvetően különböznek. Míg a teljesítménymarketing-csapatok jellemzően a szokásos marketingosztályokba integrálódnak, szorosan együttműködnek az értékesítéssel, és rövid távú negyedéves mutatókkal mérik őket, a feltáró marketing egységek gyakran különálló entitásként működnek. Dedikált költségvetéssel rendelkeznek, amely nem kötődik az azonnali megtérüléshez, hosszabb időhorizonttal dolgoznak, külső partnerekkel és kutatóintézetekkel működnek együtt, és agilis fejlesztési, prototípus-készítési és iteratív tanulási módszereket alkalmaznak. Sikerüket nem elsősorban a konverziós arányokban mérik, hanem inkább a validált hipotézisek számában, a tanulás sebességében, a kifejlesztett prototípusok minőségében és a létrehozott hosszú távú stratégiai lehetőségekben.

A hibrid szerepkörök hamis ígéretei és az egyértelmű funkcionális differenciálás szükségessége

A szervezetek gyakori válasza a kettős képesség kihívására az, hogy hibrid szerepköröket próbálnak létrehozni, amelyek ötvözik a kiaknázást és a felfedezést. Az álláshirdetésben leírt teljesítménymarketing-vezető, akinek egyszerre kell meghatározó szerepet betöltenie, és optimalizálóként is fellépnie, ezt a megközelítést példázza. Az ötlet vonzó: Miért ne lehetne olyan szakembereket felvenni, akik mindkettőre képesek, akik tökéletesen optimalizálják a meglévő csatornákat, miközben egyidejűleg új utakat is felfedeznek? Miért ne lehetne olyan innovációs menedzser szerepkört létrehozni, amely mind a fokozatos fejlesztéseket, mind a radikális áttöréseket előmozdítja?

A szervezeti kettős képességgel kapcsolatos kutatások azonban azt mutatják, hogy az ilyen hibrid megközelítések ritkán működnek. A kiaknázás és a felfedezés logikája túl eltérő, az ösztönző struktúrák túl ellentmondásosak, a szükséges készségek és személyiségjegyek pedig túl eltérőek. A gyakorlatban a kiaknázás szinte mindig dominál, mert sikerei gyorsabban láthatók, kockázatai alacsonyabbak, és a jelenlegi üzleti eredményhez való hozzájárulása közvetlenebbül kimutatható. Egy olyan vezető, akinek feladata mind a konverziós költségek csökkentése ebben a negyedévben, mind az új marketingparadigmák feltárása, szinte elkerülhetetlenül az idejét és energiáját az előbbibe fekteti, mert ehhez fogják mérni rövid távú teljesítményüket, ettől függenek a bónuszaik, és ott kevesebb kockázattal tudják bizonyítani a sikert.

Az alternatíva egy egyértelmű funkcionális differenciálás. A szervezeteknek explicit módon külön struktúrákat kell létrehozniuk a kiaknázás és a feltárás számára, eltérő vezetéssel, költségvetéssel, értékelési rendszerekkel és időhorizonttal. Átláthatóan kell kommunikálniuk, hogy a teljesítménymarketing-menedzserek felelősek a kiaknázásért, ami egy alapvető és értékes funkció, és amelyet nem szabad összekeverni a feltárással. Külön feltáró egységeket kell létrehozniuk, amelyek tapasztalt feltárókkal rendelkeznek, akik eltérő kompetenciákkal rendelkeznek, mint az optimalizálási szakértők. És olyan irányítási mechanizmusokat kell létrehozniuk, amelyek biztosítják, hogy mindkét mód megfelelő erőforrásokat kapjon, és hogy a feltárásból származó információk átvihetők legyenek a kiaknázásba, amikor elérik a piaci érettséget.

Ez az elkülönítés nem jelenti azt, hogy ne legyenek kapcsolatok. Épp ellenkezőleg, a sikeres, ambidextrus szervezetek interfészeket és integrációs mechanizmusokat hoznak létre. Lehetővé teszik a kiaknázási és feltáró egységek közötti rotációt, megosztott platformokat használnak a tudáscseréhez, és folyamatokat hoznak létre az érett innovációk feltáró laboratóriumból operatív felhasználásra történő átvitelére. Ez az integráció azonban szándékos és strukturált, nem pedig a két mód közötti alapvető különbségek elmosásával érhető el.

A marketing stratégiai pozicionálása a szolgáltatásközpontúság és a növekedési hajtóerők között

A teljesítménymarketing és a felfedezőmarketing közötti vita a marketing szervezetekben betöltött stratégiai szerepéről szóló tágabb diskurzusba ágyazódik. Hagyományosan a marketinget gyakran olyan szolgáltatási funkcióként értelmezték, amely a termék- és értékesítési osztályok által meghatározott ajánlatokat kommunikálja és népszerűsíti. Ebben a felfogásban a marketing reaktív, végrehajtó jellegű, és más funkciók elsőbbségének van alávetve. A teljesítménymarketing segített túllépni ezen a pozíción azáltal, hogy bemutatta a marketing által az üzleti sikerhez való mérhető értéket. A ROI, a konverziós ár és a fogyasztói érték (CLV) számszerűsítésével a marketing képes volt hangsúlyozni relevanciáját, és adatvezérelt tudományágként pozicionálni magát.

A fejlődés következő szakasza azonban megköveteli, hogy a marketinget ne csupán hatékony végrehajtóként, hanem stratégiai növekedési hajtóerőként is értelmezzük. Ebben a szerepben a marketing már nem csak a kommunikációért felelős, hanem az új növekedési lehetőségek azonosításáért, a piaci változások előrejelzéséért, új értékajánlatok kidolgozásáért és az új ügyfélszegmensek megszólításáért is. A marketing korai figyelmeztető rendszerré válik, amely felismeri a változás gyenge jeleit, innovációs laboratóriummá, amely új megközelítéseket tesztel, és a vezetés stratégiai partnerévé, amely segít a hosszú távú versenyképesség alakításában.

A marketingnek ez az átalakulása szolgáltató funkcióból stratégiai növekedési hajtóerővé csak akkor lehetséges, ha a marketing mind a kiaknázást, mind a felfedezést uralja. A kiaknázási dimenzió a kimutatható rövid távú eredmények révén biztosítja a legitimitást, míg a felfedezési dimenzió a jövőbeli piacok előrejelzésével és alakításával teremt hosszú távú relevanciát. A teljesítménymarketing-menedzserek kulcsszerepet játszanak ebben az átalakulásban, de egyedül nem tudják megvalósítani. Dedikált feltáró képességekre is szükség van, amelyek mentesek a rövid távú teljesítményoptimalizálás korlátaitól, és felhatalmazást kapnak radikálisan új megközelítések alkalmazására.

A teljesítménymarketing-vezetői álláshirdetés végső soron egy megoldatlan feszültséget tár fel számos szervezetben: a vágyat, hogy innovatívnak és transzformatívnak tartsák őket, miközben egyidejűleg ragaszkodnak a hatékonyságmaximalizálás és a rövid távú eredmények mérésének logikájához. Ennek a feszültségnek a megoldása nem a retorikai trükkökben vagy a kizsákmányolás felfedezésként való átnevezésében rejlik, hanem a különbségek őszinte elismerésében, az erőforrások tudatos elosztásában mindkét módhoz, és olyan szervezeti struktúrák létrehozásában, amelyek lehetővé teszik a valódi kettős képességet. Csak így válhat a marketing valóban úttörővé, nemcsak a meglévő rendszer optimalizálásával, hanem új ritmusok kialakításával, amelyek a vállalatot jövőbiztos irányba terelik.

☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német

☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.

Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nagyon várom a közös projektünket.

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások

B2B támogatás és SaaS SEO és GEO (AI keresés) kombinációja: Az all-in-one megoldás B2B vállalatok számára - Kép: Xpert.Digital

A mesterséges intelligencia általi keresés mindent megváltoztat: Hogyan forradalmasítja ez a SaaS-megoldás a B2B rangsorolását örökre?

A B2B vállalatok digitális környezete gyors változásokon megy keresztül. A mesterséges intelligencia hatására az online láthatóság szabályai átíródnak. A vállalatok számára mindig is kihívást jelentett, hogy ne csak a digitális tömegekben legyenek láthatóak, hanem hogy relevánsak is legyenek a megfelelő döntéshozók számára. A hagyományos SEO stratégiák és a helyi jelenlét kezelése (geomarketing) összetettek, időigényesek, és gyakran a folyamatosan változó algoritmusok és az intenzív verseny elleni küzdelmet jelentik.

De mi lenne, ha létezne egy olyan megoldás, amely nemcsak leegyszerűsíti ezt a folyamatot, hanem intelligensebbé, prediktívebbé és sokkal hatékonyabbá is teszi? Itt jön képbe a specializált B2B támogatás és egy hatékony SaaS (Software as a Service) platform kombinációja, amelyet kifejezetten a SEO és a GEO igényeire terveztek a mesterséges intelligencia által vezérelt keresések korában.

Ez az új generációs eszköz már nem kizárólag a manuális kulcsszóelemzésre és a backlink stratégiákra támaszkodik. Ehelyett mesterséges intelligenciát használ a keresési szándék pontosabb megértéséhez, a helyi rangsorolási tényezők automatikus optimalizálásához és valós idejű versenyelemzés elvégzéséhez. Az eredmény egy proaktív, adatvezérelt stratégia, amely döntő előnyt biztosít a B2B vállalatoknak: Nemcsak megtalálhatók, hanem a piaci résük és a helyszínük mérvadó szakértőjeként is érzékelik őket.

Íme a B2B támogatás és a mesterséges intelligencia által vezérelt SaaS technológia szimbiózisa, amely átalakítja a SEO és a GEO marketinget, és hogy vállalata hogyan profitálhat belőle a fenntartható növekedés érdekében a digitális térben.

Bővebben itt:

• B2B támogatás és blog SEO, GEO és AIS témákhoz – Mesterséges Intelligencia Keresés
• Felejtsd el a drága SEO eszközöket – ez az alternatíva verhetetlen B2B funkciókkal dominál