A VML, a világ legnagyobb reklámügynöksége, és a megkésett felhívás az üzletfejlesztésre: Amikor a kreatív óriások felfedezik a szakma alapjait – Kép: Xpert.Digital
MI-sokk és költségvetési megszorítások: Az ügynökségi óriás, a VML késői ébredése
Késői felismerés a VML-nél: Miért kell a hagyományos reklámügynökségeknek drasztikusan változtatniuk?
Óriás nyomás alatt: Miért fedezte fel hirtelen az üzletfejlesztést a világ legnagyobb reklámügynöksége?
Első pillantásra a hír rutinszerű személyzeti cserének tűnik, de egy mélyreható iparági problémát tár fel: a világ legnagyobb ügynökségi hálózatához tartozó VML Germany először hozza létre az „üzletfejlesztési vezető” pozíciót. Az, hogy egy több mint 30 000 alkalmazottat foglalkoztató globális iparági óriás csak most, 2026-ban hoz létre proaktív struktúrákat a stratégiai új üzletekhez, példátlan beismerése a kudarcnak. A WPP anyavállalat hatalmas bevételcsökkenése, a régóta fennálló ügyfelek drasztikus költségvetési megszorításai és a mesterséges intelligencia diszruptív ereje mellett a hagyományos ügynökségi modell az összeomlás szélén áll. Alexandrea Swansonnal, aki korábban vezető pozíciókat töltött be a BDI-nél (Német Iparszövetség), egy iparágon kívüli szakértővel most várhatóan megfordítja a helyzetet. Ez a mélyreható elemzés rávilágít arra, hogy a valódi üzletfejlesztés iránti késedelmes felhívás miért sokkal több, mint pusztán értékesítés-orientált szerkezetátalakítás. Ez egy kétségbeesett kísérlet a túlélés biztosítására egy olyan piacon, ahol az agilisabb modellek és a specializált B2B platformok régóta diktálják a játékszabályokat.
A VML és az üzletfejlesztés megkésett felhívása: Egy olyan pozíció bevezetése, amelynek már régen léteznie kellett volna –
Egy lépés, ami sokat elárul.
A hír elsőre jelentéktelennek hangzik: a VML Germany, a világ legnagyobb reklámügynökségének németországi fióktelepe létrehozza első üzletfejlesztési vezetői pozícióját. Alexandrea Swanson, a BDI – a Német Iparszövetség – korábbi ügyvezető igazgatója veszi át ezt az újonnan létrehozott pozíciót, és az új üzletek fejlesztéséért, valamint az ügynökség stratégiai németországi piaci pozicionálásáért lesz felelős. A Horizont beszámolt róla, és az iparág felfigyelt rá. De ami igazán figyelemre méltó ebben a bejelentésben, az nem maga a személyzeti döntés – hanem az a kis szó, hogy „első alkalommal”.
Egy több mint 60 piacon világszerte több mint 30 000 alkalmazottat foglalkoztató ügynökség, amely a világ legnagyobb kreatív vállalataként jellemzi magát, német leányvállalatánál még nem hozott létre külön stratégiai új ügyfelek megszerzésére szakosodott funkciót. Ez az elemzés azt vizsgálja, hogy mit árul el ez a nagy hálózati ügynökségek önképéről, növekedéshez való hozzáállásukról, ügyfélkapcsolataikról és saját jövőbeli életképességükről.
Ehhez kapcsolódóan:
Egy óriás keletkezése és szerkezeti ellentmondásai
A VML megértéséhez ismernünk kell a keletkezéstörténetét. Az ügynökség 2023. október 17-én jött létre a két WPP hálózat, a Wunderman Thompson és a VMLY&R egyesülésével. Maga a VMLY&R már 2018-ban létrejött a VML és a régóta fennálló Young & Rubicam (Y&R) ügynökség egyesüléséből. A Wunderman Thompson viszont 2018-ban jött létre az 1864-ben alapított J. Walter Thompson és a Wunderman direkt marketing ügynökség egyesüléséből. Amit ma VML-ként ismerünk, tehát több egymást követő egyesülési hullám eredménye, amely több mint hat évtizedes ügynökségi történetet sűrít magában.
Az eredmény már puszta méretében is lenyűgöző: több mint 30 000 alkalmazott, központok Kansas Cityben, New Yorkban, Londonban, São Paulóban, Sanghajban, Szingapúrban és Sydneyben, valamint olyan ügyfelek, mint az AstraZeneca, a Colgate-Palmolive, a Dell, a Ford, az Intel, a Microsoft, a Nestlé, a The Coca-Cola Company és a Wendy's. A VML külsőleg integrált kreatív és tanácsadó cégként pozicionálja magát, amely egyetlen forrásból kínál márkastratégiát, ügyfélélményt, kereskedelmet és MarTech szolgáltatásokat. A Forrester Wave Reports a VML-t vezetőként említi a kereskedelmi szolgáltatások, a globális digitális élményszolgáltatások és a globális marketingszolgáltatások területén.
E lenyűgöző homlokzat mögött azonban a nagy hálózati ügynökségekre jellemző strukturális feszültség húzódik meg: fúziók és felvásárlások révén növekednek, portfóliókat konszolidálnak és korszerűsítik a struktúrákat. Ami gyakran elmarad, az az új üzletek szisztematikus fejlesztése. Amikor olyan nagy ügyfelek, mint a Ford, a Microsoft vagy a Nestlé, évtizedek óta az ügynökséggel vannak kapcsolatban, és a bevétel jelentős részét a meglévő ügyfélkapcsolatokon keresztül biztosítják, kevés működési nyomás nehezedik a házon belüli üzletfejlesztési struktúrák kiépítésére. Az új üzletek ekkor szinte automatikusan keletkeznek a hírnév, a hálózat és a méret révén – nem pedig a proaktív, stratégiailag tervezett növekedés révén.
A nyomás alatt álló üzleti modell: Számok, amelyek nem hazudnak
De a világ megváltozott. Az anyavállalat, a WPP – a Publicis, az Interpublic és az Omnicom mellett a világ egyik legnagyobb reklámholdingja – évek óta strukturálisan romló fő teljesítménymutatókkal szembesül.
2024-re vonatkozóan a WPP egy százalékos bevételcsökkenést jelentett, 11,4 milliárd fontra. A helyzet 2025-ben romlott: az áthárított költségekkel csökkentett bevétel 10,4 százalékkal 10,18 milliárd fontra esett vissza, az összehasonlítható árbevétel 5,4 százalékkal, majd további 10,1 százalékkal csökkent 2025 negyedik negyedévében. A WPP 215 millió fontos nettó veszteséget könyvelt el 2025-ben. A részvényárfolyam 16 éves mélypontra zuhant, majd 2025 októberében néhány hónapon belül a felére csökkent. 2026 áprilisában, egy újabb kiábrándító eredmény után, a részvény további 16 százalékot zuhant, elérve négyéves mélypontot. A WPP csoporton belüli média- és kreatív ügynökségek csak bevételük 5,7 százalékát veszítették el. Németországot kifejezetten "vesztesként" azonosították Nyugat-Európán belül, míg Spanyolországot felülteljesítőnek tekintették.
A csoport reakciója mélyreható volt: 2026 februárjában Cindy Rose, a WPP vezérigazgatója – aki csak 2025 szeptemberében vette át a pozíciót Mark Readtől – bejelentette az Elevate28 átszervezési programot. Ennek keretében az Ogilvy, a VML és az AKQA kreatív hálózatokat, valamint a Burson PR ügynökséget egy új egységbe, a WPP Creative-ba egyesítették. A cél az volt, hogy 2028-ra 500 millió fontot takarítsanak meg az éves bruttó költségeken. A csoport négy működési részlegre szerveződött át: WPP Creative, WPP Media (az átnevezett GroupM), WPP Production és WPP Enterprise Solutions. A 2026-os terv 1. fázisának címe egyszerűen a következő volt: „Stabilizálás” – stabilizálás a növekedés előtt.
Ezek a számok nem átmeneti visszaesést jelentenek. Egy olyan strukturális változás tünetei, amely az egész kommunikációs iparágat megragadta, és aláássa a nagy hálózati ügynökségek látszólag megingathatatlan üzleti modelljét.
Ehhez kapcsolódóan:
A meglévő ügyfélfüggőség dilemmája
Egy kulcsfontosságú probléma, amely pontosan leírja a VML és a hasonló hálózati ügynökségek helyzetét, a meglévő ügyfelektől való strukturális függőségük. A nagy ügynökségek évtizedek alatt, hosszú távú ügynökségi kapcsolatokra építik bevételi modelljeiket. Amikor egy olyan vállalat, mint a Ford vagy a Nestlé, húsz éve ugyanazzal az ügynökségi csoporttal dolgozik, mindkét oldalon intézményi tehetetlenség alakul ki: Az ügynökség keveset fektet be új üzletekbe, mert a meglévő ügyfelek feltöltik a kasszáját – és az ügyfél viszont ritkán vált ügynökséget, mert a váltás erőfeszítéssel és kockázattal jár.
Ez a logika mindaddig működik, amíg a meglévő ügyfelek költségvetése stabil marad vagy növekszik. 2022 óta ez már nem így van. Az inflációból eredő gazdasági nyomás, a geopolitikai bizonytalanság, a recessziótól való félelmek és a marketingköltségvetések stratégiai újraértékelése a meglévő ügyfelek projektköltségvetésének jelentős csökkentéséhez vezetett. A digitális ügynökségek saját tapasztalataik alapján arról számolnak be, hogy sok ügyfél jelenleg az optimalizálást helyezi előtérbe, és további globális fejleményekre vár, így elhalasztja a nagyobb projektekbe történő beruházásokat. A Valtech – Németország egyik legnagyobb digitális ügynöksége – 12,9 százalékos bevételcsökkenésről számolt be, elsődleges okként az „autóipari szegmensben a meglévő ügyfelekre nehezedő növekvő gazdasági nyomást” jelölve meg.
A mechanizmus egyszerű és brutális: amikor a meglévő ügyfelek csökkentik a költségvetésüket, a bevételek összeomlanak, amit strukturálisan nem lehet új üzletekkel kompenzálni – mivel az új üzleteket soha nem szerezték szisztematikusan. Az olyan ügynökségeknek, mint az Achtung! – amelyek saját elmondásuk szerint több mint húsz évnyi folyamatos növekedés után hirtelen „zsugorodó költségvetéssel” szembesültek – át kellett szervezniük magukat, mielőtt 2024 negyedik negyedévétől kezdődően ismét új ügyfeleket tudtak volna szerezni.
Mit jelent valójában az üzletfejlesztés – és miért hagyták figyelmen kívül olyan sokáig
Az üzletfejlesztést gyakran összekeverik a pitch managementtel az ügynökségi szektorban. Ez egy alapvető tévhit. A pitchek reaktív eszközök: Egy potenciális ügyfél pályázatot ír ki ügynökségi szolgáltatásokra, és több ügynökség versenyez a szerződésért. A pitchek drágák, kockázatosak és nem hatékonyak. A GWA (Német Kommunikációs Ügynökségek Szövetsége) megállapította, hogy az ügynökségek átlagosan 18 000 és 71 000 euró között költenek pitchenként, és akár 180 000 eurót is a nagyszabású pitchekért. Tekintettel arra, hogy az átlagos ügynökségi megtérülés valamivel kilenc százalék alatt van, egy pitchben való részvétel csak legalább 300 000 eurós szerződéses volumen esetén válik kifizetődővé. Minden megnyert pitch számos elvesztett pitchet támogat, amelyek ugyanilyen költségesek voltak.
A stratégiai üzletfejlesztés egészen más tészta. Ez azt jelenti, hogy proaktívan azonosítjuk a piaci lehetőségeket, strukturált módon építünk partnerségeket, összehangoljuk a szolgáltatási portfóliónkat a jövőbeli ügyféligényekkel, és szisztematikusan fejlesztjük az új növekedési területeket. Holisztikus funkcióvá ötvözi a piacelemzést, az értékesítést, a stratégiai pozicionálást és a hálózatépítést. A B2B szektorban működő vállalatok számára, amelyekbe az ügynökségek is beépülnek a vállalati ügyfeleikkel való kapcsolataikba, ez képezi minden fenntartható növekedési stratégia gerincét.
Az a tény, hogy egy olyan méretű és hírű ügynökség, mint a VML Germany, csak most, 2026-ban intézményesíti ezt a funkciót, a hálózati ügynökségi modell strukturális hiányosságára utal. Évekig a logika ez volt: a nagy ügynökségek a hírnév, a hálózatuk globális jelenléte, a díjak és a vezetői szintű személyes kapcsolatok révén szereznek új ügyfeleket. Egy dedikált üzletfejlesztési funkció feleslegesnek tűnt, mert az új üzletek – legalábbis a fellendülés idején – gyakorlatilag maguktól áramlottak be. Amit az Xpert.Digital és a hasonlóan strukturált platformok és szolgáltatók évek óta következetesen gyakorolnak – nevezetesen az üzletfejlesztést stratégiai magként, nem pedig alárendelt értékesítési feladatként –, azt most a nagy hálózati ügynökségek fedezik fel a válság nyomása alatt.
Pillantás a profilra: Mit hoz Alexandrea Swanson az asztalra
A személy kiválasztása erre a szerepre sokat elárul. Alexandrea Swanson nem a hagyományos ügynökségi világból származik. Közgazdaságtant, politikatudományt és filozófiát tanult, Fulbright-ösztöndíjjal érkezett Németországba, és legutóbb három és fél évet töltött ügyvezető igazgatóként a #SheTransformIT-nél, amely a Német Iparszövetség (BDI) része. Ott jelölték Németország „Top 40 Under 40” listáján szereplő jelöltjei közé. Korábbi pozíciói között szerepel az Amerikai Kereskedelmi Kamara Németországban, a Scholz & Friends, az Egyesült Államok Külügyminisztériuma és az NTT Security.
Ezt a profilt szándékosan választották. Swanson nem belső ügynökségi nézőpontból mutatja be a projektet, hanem külső szemlélettel mutatja be az iparági struktúrákat, a politikai és gazdasági kontextust, valamint a stratégiai partnerségeket. A VML-nél betöltött szerepét olyan növekedési kezdeményezések előmozdításaként írja le, amelyek ötvözik a stratégiát, az innovációt és a partnerségeket. A VML Germany ezzel implicit módon jelzi, hogy a tapasztalt ügynökségi menedzser általi hagyományos pitch-kezelés nem elegendő. Amire szükség van, az a meggyőző erő a döntéshozatalban, a vállalatok átalakulási céljainak stratégiai megértése, valamint az a képesség, hogy a növekedést ne reakció, hanem proaktív alakítás révén generálják.
Az, hogy Swanson korábban a BDI-nél dolgozott – a német ipari hálózat szívében –, nem véletlen. A VML Germany így közvetlen hidat épített ki a német ipari hálózatba, a nagyvállalatok és középvállalatok döntéshozatali szintjeihez, amelyek az ügynökségek új ügyfeleiként relevánsak.
🎯🎯🎯 Adatvezérelt B2B iparági központ, mint kvázi házon belüli megoldás
A kvázi házon belüli megoldás: Hogyan hidalja át az Xpert.Digital a B2B marketing és értékesítés működési réseit – Okos, tartalomvezérelt üzlet - Kép: Xpert.Digital
Az Xpert.Digital egy adatvezérelt B2B iparági központ, amelyet Konrad Wolfenstein vezet. A vállalat külső, kvázi házon belüli megoldásként működik az ipari partnerek számára, áthidalva a marketing, a tartalom és az értékesítés működési hiányosságait – anélkül, hogy további erőforrásokat igényelne az ügyféloldalon.
További információ itt:
Hogyan találja újra a mesterséges intelligencia a reklámügynökségeket: Miért vált az üzletfejlesztés ma már alapvető feladattá?
A mesterséges intelligencia átalakulása mint strukturális gyorsító
A reklámügynökségeket sújtó válság nem lenne teljes a központi diszruptív tényező, a mesterséges intelligencia figyelembevétele nélkül. A BCG 2025-ös tanulmánya szerint a marketingigazgatók arra számítanak, hogy az ügynökségek által jelenleg végzett munka aránya akár 14 százalékponttal is csökkenni fog a következő két-három évben – elsősorban a technológia javára. A mesterséges intelligencia által vezérelt rendszerek egyre nagyobb részét veszik át a kreatív és média munkafolyamatoknak. A BCG szerint az úgynevezett ügynöki MI-k – autonóm MI-rendszerek – a közeljövőben a marketingmunka több mint egyötödét is el tudják végezni.
Friedrich Tromm, egy tapasztalt ügynökségi tanácsadó számára a következmény egyértelmű: 2028-ra a hagyományos reklámügynökségek, ahogyan ma ismerjük őket, már nem léteznek. Idézi Sam Altmant, az OpenAI munkatársát, aki szerint a mai ügynökségi feladatok akár 95 százalékát is felváltja majd a mesterséges intelligencia, valamint a Forrestert, amely 30 000 ügynökségi munkahely eltűnését jósolja csak az Egyesült Államokban. Még ha ezek az előrejelzések abszolútumukban eltúlzottnak tűnhetnek is, mindazonáltal jelzik a változás irányát.
A WPP maga is felismerte a mesterséges intelligencia dimenzióját, és az Elevate28 stratégiájának középpontjába helyezte: a WPP Open program, amelyet „ügynöki marketingplatformként” írnak le, a nyílt intelligencia adatképességekkel és a kibővített technológiai partnerségekkel együtt hivatott biztosítani a vállalat jövőjét. Az üzenet világos: akik a jövőben is relevánsak akarnak maradni, azoknak túl kell lépniük a kreatív szolgáltatások egyszerű nyújtásán, és technológiailag hozzáértő partnerekké kell válniuk ügyfeleik számára.
A WPP részvényesei nem reagáltak pozitívan erre az üzenetre. A részvények árfolyama négyéves mélypontra esett 2026 áprilisában, miután az organikus bevétel egy százalékkal elmaradt az elemzői becslésektől, és a vállalat legjobb esetben is stagnálást prognosztizált 2026-ra. A WPP 2026 első felére közepes és magas egyszámjegyű összehasonlítható csökkenést vár, 12 és 13 százalék közötti üzemi nyereségrátával.
Ehhez kapcsolódóan:
A strukturális paradoxon: költségmegtakarítás és üzletfejlesztés egyszerre
Gazdasági szempontból figyelemre méltó, hogy a VML Germany egy hatalmas költségcsökkentési környezetben új pozíciót hoz létre – kifejezetten üzletfejlesztésre. Ez nem ellentmondás, hanem egy józan stratégiai számítás kifejeződése: a költségmegtakarítás önmagukban nem garantálja a növekedést. Javítja a haszonkulcsokat, de nem generál új bevételeket. Ha a meglévő ügyfelek bevételei strukturálisan csökkennek, a költséghatékonyság középtávon nem fogja kompenzálni a csökkenést. Új ügyfelekre van szükség.
Pontosan ezért van értelme az üzletfejlesztési vezetői pozíció bevezetésének az Elevate28 kontextusában. A WPP kifejezetten kijelentette, hogy a 2026-os 1. fázis azonnali prioritása a nettó új üzleti teljesítmény stabilizálása. Ez annak beismerése, hogy az új üzleti lendület a múltban nem volt elegendő. Az 500 millió fontos költségmegtakarítást részben a gyorsan növekvő területekbe fogják újra befektetni.
A paradoxon mégis feltárul: egy olyan piaci környezetben, ahol az ügynökségek zsugorodnak, a költségvetések csökkennek, és a mesterséges intelligencia egyre inkább helyettesíti a kreatív szolgáltatásokat, az üzletfejlesztés fontosabbá – de nehezebbé is – válik. Az új ügyfelek megnyerése időt, erőforrásokat és meggyőzést igényel. A prezentációk drágák, a sikerarány alacsony. Azok a vállalatok pedig, amelyek csökkentik a meglévő ügynökségeik költségvetését, ritkán hajlandóak egyidejűleg új, jelentős ügynökségi megbízásokat vállalni. A torta egyre csökken – és egyre több ügynökség küzd a kisebb szeletekért.
Strukturális változás az ügynökségi piacon: nyertesek és vesztesek
Nem minden ügynökség szenved egyformán. A német teljes körű szolgáltatást nyújtó digitális ügynökségek rangsora árnyalt képet fest: A nagy német digitális ügynökségek összesített díjbevétele 2025-ben 2,355 milliárd eurót tett ki. Ezen a piacon belül azonban az erőviszonyok jelentősen eltolódnak. A növekvő szegmensekben – különösen az egészségügyi és gyógyszeripari szektorban – működő specializált szolgáltatók szembemennek az általános trenddel. Az Egészségügy és gyógyszeripar volt a WPP egyetlen ügyfélszegmense, amely 6,7 százalékos bevételnövekedést könyvelt el 2025 harmadik negyedévében.
A vesztesek elsősorban azok az ügynökségek, amelyek nagymértékben függenek a ciklikus iparágaktól, mint például az autóipar, azok, amelyek nem fejlesztették ki saját technológiai kínálatukat, és azok, amelyek túl sokáig a hosszú távú ügyfélkapcsolatok tehetetlenségére támaszkodtak. A nyertesek a kompakt, specializált egységek, amelyek világosan meghatározott értékajánlattal rendelkeznek, és amelyek nem annyira díjakkal és kreatív nyereményekkel, hanem inkább mérhető üzleti hatással tudják megnyerni az ügyfeleket.
Michael Farmer, a világ egyik legismertebb ügynökségi tanácsadója pontosan meghatározta a fő problémát: Egyetlen ügynökség sem dolgoz ki ésszerű munkaköröket. Az ügynökségek anélkül tárgyalnak a díjakról, hogy odafigyelnének a teljesítményükre. És gyakran nem tudják pontosan, hogy mennyi munkát végeznek egy adott ügyfélnek. Ez a strukturális átláthatósági hiány lehetővé tette az ügynökségek számára, hogy évtizedek óta a saját javukra folytassák a díjtárgyalásokat – most a helyzet megfordul, és az ügyfelek egyre inkább ezt az átláthatósági hiányt használják fel érvként a költségvetési megszorítások mellett.
Ehhez kapcsolódóan:
Az Xpert.Digital modell: Az üzletfejlesztés mint központi elem, nem kiegészítő
Ezen a ponton érdemes megvizsgálni az alternatív modelleket. Amit az Xpert.Digital évek óta következetesen követ, az a klasszikus ügynökségi modelltől eltérő logikát követ: az üzletfejlesztés nem másodlagos értékesítési funkció, hanem szolgáltatáskínálatuk szerves része. Az alapos iparági know-how, a saját digitális láthatósági infrastruktúra, az influencer és ajánlásmarketing, valamint a partnerségek és hálózatok szisztematikus építése lehetővé teszi számukra, hogy új ügyfeleket ne drága ajánlatokkal, hanem bizonyított kompetenciával és erős digitális jelenléttel szerezzenek.
Ez a megközelítés szöges ellentétben áll a hálózati ügynökségek logikájával: Míg a VML a méretre, a globális elérhetőségre és a márka hírnevére összpontosít, egy olyan szolgáltató, mint az Xpert.Digital, a fókuszált szakértelemre, a világosan meghatározott B2B szegmensekben a tartalom tekintélyére és a kimutatható eredményekre támaszkodik. A legfontosabb különbség abban rejlik, hogy az új ügyfelek megszerzését nem kivételnek vagy válságintézkedésnek tekintik, hanem a napi működésbe integrált folyamatos folyamatnak.
Az a tény, hogy a VML Germany – saját bevallása szerint a világ legnagyobb reklámügynöksége – most, a csökkenő eladások és a mélyreható szerkezetátalakítás nyomása alatt, megpróbálja lemásolni ezt a modellt, jelzésértékű: az iparág felismerte, hogy a kreatív kompetencia önmagában már nem életképes üzleti modell.
A hitelesség kérdése: Képes egy hálózati ügynökség valódi üzletfejlesztést végezni?
Az igazán érdekes kérdés az, hogy a VML Germany valóban megváltoztatja-e strukturális irányát az üzletfejlesztési vezetői pozíció bevezetésével, vagy csupán egy jelzés a piac felé, amely nem fog mélyreható működési változásokat eredményezni.
A valódi üzletfejlesztés megköveteli, hogy az ügynökség világos válaszokkal rendelkezzen a következő kérdésekre: Mely ügyfeleket szeretné valóban megnyerni, és miért? Mi az a differenciált értékajánlat, ami a VML Germany-t vonzóbbá teszi a potenciális új ügyfelek számára, mint egy specializált szolgáltatót, egy kreatív szolgáltatásokat nyújtó vezetési tanácsadó céget vagy egy tisztán technológiai ügynökséget? Mely konkrét iparágakat, szegmenseket és döntéshozatali szinteket kell megcélozni? És hogyan fogják mérni a sikert – bevételben, új ügyfélkapcsolatokban, stratégiai partnerségekben?
Valós veszély, hogy az új pozíció elsősorban az ügynökség belső és külső imázsának korrigálását szolgálja: „Komolyan vesszük az új ügyfeleket.” Ha azonban egy nagy hálózati ügynökség szervezeti struktúráit, ösztönző rendszereit és folyamatait nem ennek megfelelően alakítják át, az üzletfejlesztési vezetői funkció elszigetelt marad. A nagy ügynökségek hajlamosak elégtelen költségvetéssel, nem megfelelő támogatással és túlzottan magas elvárásokkal felruházni az új üzletvezetőket – majd azon tűnődni, hogy miért nem valósul meg a remélt növekedési lendület.
Alexandrea Swanson profilja óvatos reményre ad okot: közgazdasági és politikai struktúrákban szerzett tapasztalatai, a BDI-nél és az AmCham Germany-nál szerzett kapcsolatépítési tapasztalatai, valamint az átalakulás mozgatórugójaként való kifejezett önképe arra utal, hogy a VML Germany nem klasszikus értékesítési funkciót kíván kiépíteni, hanem egy valóban stratégiailag megalapozott növekedési felelősséget.
A tágabb gazdasági jelentőség: Mit jelent az iparági átalakulás a reklámpiac számára?
A VML Germany és a WPP Elevate28 stratégiája által hozott döntések nem elszigetelt vállalati intézkedések. Ezek a reklámpiac alapvető változásának tünetei, amelynek következményei messze túlmutatnak az ügynökségi szektoron.
Először is, a márka és az ügynökség közötti kapcsolat alapvető átalakuláson megy keresztül. A BCG leírja, hogy a meglévő szerződéses kapcsolatok hogyan érik el a határaikat, és hogy új együttműködési modelleknek kell kialakulniuk, amelyek a megosztott eredményeken, az adatokhoz való hozzáférésen és a közös értékteremtésen alapulnak. Azok az ügynökségek, amelyek továbbra is óradíjak és tájékoztatások alapján dolgoznak, lemaradnak azokkal a szolgáltatókkal szemben, akik mérni és megosztani tudják az értékteremtést.
Másodszor, a holdingvállalatok szintjén folytatódik a konszolidáció. Az Ogilvy, a VML és az AKQA egyesülése a WPP Creative irányítása alatt nem elszigetelt eset. Más holdingvállalatok, mint például a Publicis Groupe és az Interpublic, szintén intenzíven korszerűsítették működésüket az elmúlt években. Az eredmény kevesebb, de nagyobb egység – amelyek azonban, ha nem szerveződnek át strukturálisan, nagyobb léptékben fogják reprodukálni a hálózati ügynökségek régi problémáit.
Harmadszor, a kis- és középvállalkozások (kkv-k) helyzete a vártnál stabilabbnak bizonyul. Míg a nagyvállalati ügyfelek csökkentik a költségvetésüket, egy 2025-ös felmérés szerint a németországi kkv-k 29 százaléka tervezi, hogy többet fektet be reklámba, mint az előző évben, míg 44 százalékuk változatlanul kívánja tartani a költségvetését. Ez a piac történelmileg nem volt vonzó a nagy hálózati ügynökségek számára – de pontosan ez az a piac, amelyet a specializált, agilis szolgáltatók szolgálnak ki. A kkv-kat célzó üzletfejlesztés jelentős stratégiai eszköz lehet a VML Germany számára.
A késői felismerés és annak következményei
A VML Germany döntése, hogy létrehozza első üzletfejlesztési vezetői pozícióját, több mint egy személyzeti bejelentés. Ez annak beismerése, hogy a nagy hálózati ügynökségek hagyományos modellje – a hírnév, az ügyfélmegtartás és a prezentációk révén történő növekedés – már nem elegendő. Ez egyben a teljes WPP Csoportot sújtó strukturális válság tünete is: csökkenő bevételek, fúziók fúzió után, történelmi mértékű vállalati szerkezetátalakítás, valamint a mesterséges intelligencia nyomása, amely a kreatív üzlet alapjait teszi próbára.
Az iparág az értékajánlatának alapvető újraértelmezésével néz szembe. Azokat az ügynökségeket, amelyek nem képesek megfogalmazni, hogy milyen mérhető mértékben járulnak hozzá ügyfeleik értékteremtéséhez, felváltják majd – mesterséges intelligencia által vezérelt rendszerek, házon belüli kreatív csapatok vagy egyértelmű értékajánlattal rendelkező, fókuszált szakemberek. Az üzletfejlesztés nem pusztán értékesítési funkció. A szervezeti kifejeződése annak a képességnek, hogy világosan meghatározzuk a saját értéket, hitelesen kommunikáljuk azt, és proaktívan új piacokat fejlesszünk.
Amit az Xpert.Digital és a hasonlóan strukturált B2B platformok évek óta demonstrálnak – a stratégiailag integrált üzletfejlesztés az üzleti modell magjaként, nem pedig alárendelt válságintézkedésként –, most annak bizonyul, ami mindig is volt: nem egy niche szolgáltató speciális útja, hanem logikus válasz egy olyan piacra, ahol a kompetencia és a hatás fontosabb, mint a méret és az ár.
A VML Germany helyes lépést tett. De minden tiszteletem mellett, ez egy olyan lépés, amely öt évvel túl későn érkezett.
Globális marketing- és üzletfejlesztési partnere
☑️ Üzleti nyelvünk az angol vagy a német
☑️ ÚJ: Levelezés az anyanyelveden!
Konrad Wolfenstein
Én és a csapatom örömmel állunk rendelkezésére személyes tanácsadóként.
Kapcsolatba léphetsz velem a kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével itt egyszerűen hívj a +49 7348 4088 965 Az e-mail címem wolfenstein@xpert.digital:, vagy
Alig várom a közös projektünket.
