Amikor az innováció ellenállásba ütközik: A szervezeti kettős képesség strukturális dilemmája | Xpert Business

Miért vallanak kudarcot még a legjobb innovációs megközelítések is a saját szervezetben – és hogyan biztosítja a kiaknázás és a felfedezés tudatos szétválasztása a túlélést

Ez a forgatókönyv naponta lejátszódik a német vállalatoknál: Egy külső tanácsadó innovatív koncepciókat mutat be új üzleti területekre, digitális transzformációra vagy feltáró piacfejlesztésre vonatkozóan. A vezetőség helyeslően bólint. De amint a megvalósítás megkezdődik, ellenállás alakul ki. Nem nyíltan, nem hangosan, de hatékonyan. A marketing a folyamatban lévő kampányokra mutat rá. Az értékesítés a bevált ügyfélkapcsolatokhoz ragaszkodik. Az üzletfejlesztés erőforrás-ütközéseket tapasztal. A kezdeményezés elakad.

Ez a jelenség nem véletlen, és nem is rosszindulat. Matematikailag pontos következménye egy alapvető szervezeti paradoxonnak, amelyet a menedzsmentkutatók kettős képességnek neveznek. A kettős képesség latin elnevezése egy szervezet azon képességét írja le, hogy egyszerre két ellentétes igényt elégítsen ki: a meglévő tökéletesítését és az új felfedezését. Ami elméletben elegánsnak hangzik, a gyakorlatban a modern vállalati menedzsment egyik legnagyobb kihívásának bizonyul.

Az Xpert.Digital esete különösen világosan illusztrálja ezt a dinamikát. Úttörő üzletfejlesztési tanácsadóként a vállalat kifejezetten a feltárás területére pozicionálja magát, amely szervezeti dimenzió az új üzleti területek, piacok és üzleti modellek szisztematikus fejlesztésével foglalkozik. A Triosmarket modellel az Xpert.Digital egy strukturált megközelítést kínál, amely integrálja a bejövő marketinget, a kimenő marketinget és a kísérleti marketinget, és a kulcsfontosságú piaci jellemzőkre, például a sebességre, az automatizálásra, a rugalmasságra és a skálázhatóságra összpontosít. Azonban pontosan ezzel a megközelítéssel találkoznak a vállalatok, amikor olyan struktúrákkal szembesülnek, amelyeket következetesen optimalizálnak a kiaknázásra: a meglévő erőforrások hatékony kihasználása, az ismert piacok maximalizálása és a bevált folyamatok tökéletesítése.

Az eredmény egy olyan strukturális konfliktus, amely messze túlmutat a személyes érzékenységeken vagy a részlegek egoizmusán. Két alapvetően eltérő szervezeti logika ütközik, látszólag összeegyeztethetetlenek a folyamatokkal, kultúrával, vezetéssel, időhorizonttal és teljesítménymutatókkal szembeni követelményeikben. A kizsákmányoló részlegek racionálisan cselekszenek az ellenállás során, mert az ő szempontjukból a feltárás veszélyezteti erőforrásaikat, mutatóikat és végső soron magát a létüket. A tragédia abban rejlik, hogy mindkét oldal elengedhetetlen a vállalat hosszú távú fennmaradásához. Kizsákmányolás nélkül nincsenek rövid távú megtérülések. Feltárás nélkül nincs jövőbeli életképesség. Ennek az egyensúlynak a megtalálásának elmulasztása számos korábban domináns vállalatot, a Kodaktól a Nokián át a Blockbusterig, jelentéktelenné tett.

Ez a cikk elemzi a konfliktus mélyebb okait, történelmi gyökereit, az azt létrehozó szervezeti mechanizmusokat, valamint azokat a megközelítéseket, amelyeket a vállalatok alkalmazhatnak az optimalizálás és az innováció közötti egyensúly megteremtésére. Világosan bemutatja, hogy a kettős képesség elve nem csupán egy elmélet, hanem egzisztenciális szükségszerűség azoknak a szervezeteknek, amelyek a gyors változások korában szeretnének túlélni. Azt is feltárja, hogy miért nem szabad az olyan megközelítéseket, mint az Xpert.Digital Pioneer Business Development, fenyegetésnek, hanem kiegészítő szükségszerűségnek tekinteni, amely kiegészíti a fő üzleti tevékenységet, ahelyett, hogy helyettesítené azt, biztosítva annak hosszú távú életképességét.

Alkalmas:

• Szervezeti kettős képesség, mint stratégiai üzleti modell: Hogyan a kutatási üzletfejlesztés a megoldás?

A taylorizmustól a diszrupcióig: az optimalizálási paradoxon történelmi fejlődése

A mai kettős képesség dilemmájának gyökerei az ipari menedzsment kezdeteiig nyúlnak vissza. Frederick Winslow Taylor tudományos menedzsmentje, amelyet az 1900-as évek elején fejlesztettek ki, megalapozta a szisztematikus hatékonyságnövelés paradigmáját a folyamatok optimalizálása, a szabványosítás és a munkamegosztás révén. Taylor alapelvei forradalmiak és rendkívül sikeresek voltak. Lehetővé tették a tömegtermelést, az egységköltségek csökkentését és az ipari gyártás korábban elképzelhetetlen szintre való felskálázását. Henry Ford összeszerelő sorai a kizsákmányolás e korszakának szimbólumává váltak.

De ami stabil piacokon működött hosszú élettartamú termékekkel és kiszámítható technológiai ciklusokkal, csapdává vált, amint az alapvető feltételek megváltoztak. A háború utáni évtizedeket az 1980-as évekig a relatív stabilitás jellemezte. A termékek életciklusai évtizedeket öleltek fel. A technológiai átalakulás kivétel volt, nem szabály. A vállalatok a meglévő üzleti modelljeik tökéletesítésére koncentrálhattak, és ezért jutalmat kaptak. A folyamatos fejlesztés japán Kaizen filozófiája tökéletesítette ezt a logikát, és lehetővé tette a japán autógyártók számára, hogy a kiváló minőség és hatékonyság révén kiszorítsák a nyugati versenytársakat.

A fordulópont az 1980-as és 1990-es években kezdődött a technológiai innovációs ciklusok felgyorsulásával és a piacok fokozódó globalizációjával. A digitalizáció drámaian lerövidítette a termékek életciklusait. Ami tegnap innovatív volt, az ma standard, holnap pedig elavult. Clayton Christensen diszruptív innovációról szóló elmélete, amelyet először 1997-ben publikáltak, szisztematikusan leírta, hogyan szorítják ki a piacvezetőket az új versenytársak, nem azért, mert rosszul menedzselték őket, hanem pontosan azért, mert olyan hatékonyan optimalizálják meglévő üzleti modelljeiket. A merevlemez-ipart példaként használva Christensen kimutatta, hogy a piacvezetők szisztematikusan figyelmen kívül hagyták a diszruptív technológiákat, mert kezdetben nem tudták kiszolgálni a legjövedelmezőbb ügyfeleiket, és nem érték el a sikerhez szükséges megállapított mutatókat.

James March, a szervezeti tanuláskutatás úttörője, 1991-ben tömören megfogalmazta a felfedezés és a kiaknázás közötti alapvető dilemmát. March felismerte, hogy a szervezetek eredendően hajlamosak a kiaknázásra, mert az rövid távon mérhető, pozitív eredményeket hoz, míg a felfedezés kockázatos, hosszú távú és bizonytalan. A kiaknázásból származó hozadék azonnal látható, míg a felfedezés gyümölcsei évekkel később érnek be, ha egyáltalán beérnek. Ez az aszimmetria oda vezet, hogy a racionális vezetési rendszerek szisztematikusan alulfinanszíroznak a felfedezésbe. March ezt kompetenciacsapdának nevezte: A szervezetek annyira jók lesznek abban, amit csinálnak, hogy elfelejtik, hogyan tanuljanak meg bármi újat.

Charles O'Reilly és Michael Tushman a Stanford és a Harvard egyetemekről 2004-től kezdődően szisztematikusan kidolgozták a szervezeti kettős képesség koncepcióját. Empirikus tanulmányaik kimutatták, hogy azok a vállalatok, amelyek sikeresen kezelik mindkét dimenziót, hosszú távon jelentősen sikeresebbek, mint azok, amelyek csak az egyikre összpontosítanak. Ugyanakkor azt is kimutatták, hogy a kettős képesség igényes, és olyan specifikus szervezeti előfeltételeket igényel, amelyekkel a legtöbb vállalat nem rendelkezik. Nem elegendő pusztán kinyilvánítani a szándékot az optimalizálásra és az innovációra. Strukturális, kulturális és vezetői beavatkozásokat igényel.

Az internet és a digitális gazdaság fejlődése az 1990-es évektől kezdve exponenciálisan felgyorsította ezt a dinamikát. Az Xpert.Digital már az 1990-es években felismerte, hogy a sebesség lesz a domináns versenytényező. A vonalkód bevezetése az 1970-es években már átalakította és felgyorsította az áruk kereskedelmét, az alapvető üzleti modellek mégis nagyrészt változatlanok maradtak. Az internet azonban alapvetően megváltoztatta nemcsak a folyamatokat, hanem az üzleti modelleket is. Az e-kereskedelem, a keresőmarketing, a közösségi média és most a kibontakozó metaverzum nemcsak alkalmazkodást, hanem megújulást is igényel. Az automatizálás önmagában nem elég. Rugalmas, skálázható modellekre van szükség, amelyek irányítani és adaptálni tudják a meglévő üzleti stratégiákat.

A történelmi fejlemények azt mutatják, hogy a kettős képesség problémája nem átmeneti jelenség, hanem a stabilról dinamikus piaci környezetre való áttérés strukturális következménye. Ami évtizedekig működött, az kudarcot vall, amikor hónapokra rövidül. A kiaknázásra optimalizált szervezeti formák, ellenőrzési mechanizmusok és kultúrák akadályt jelentenek a felfedezésben. A történelem azt tanítja, hogy ennek a dinamikának a figyelmen kívül hagyása nagy valószínűséggel kudarchoz vezet. A Kodak tökéletesítette az analóg fényképezést, majd eltűnt a digitális korban. A Nokia hatékony termelés révén uralta a mobiltelefonokat, és veszített az okostelefon-gyártókkal szemben. A kasszasiker optimalizálta a videóbérlést, és a streaming szolgáltatások váltották fel. Az ismétlődő minta egyértelmű: azok, akik kizárólag a meglévő rendszer tökéletesítésére összpontosítanak, szisztematikusan optimalizálják magukat a stagnálás és végül a jelentéktelenség felé.

A két logika: Miért mondanak alapvetően ellent egymásnak a kiaknázás és a felfedezés?

Ahhoz, hogy megértsük, miért ütköznek szisztematikus ellenállásba a vállalatoknál az olyan feltáró megközelítések, mint az Xpert.Digital Pioneer Business Development megközelítése, meg kell értenünk a kiaknázás és a feltárás közötti alapvető különbségeket, valamint azok szervezeti vonatkozásait. Ezek nem fokozati különbségek, hanem ellentétes logikák, amelyek a szervezeti cselekvés szinte minden dimenziójában eltérnek egymástól.

A kiaknázás a meglévő képességek, folyamatok és üzleti modellek kihasználására és optimalizálására összpontosít. A vállalatok finomítják termelési folyamataikat, növelik a hatékonyságot, csökkentik a költségeket, és maximalizálják a már meglévő ajánlataik megtérülését. Ezeket a tevékenységeket a szabványosítás, az egyértelmű folyamatok, a hierarchikus struktúrák, a hibamegelőzés és a hatékonyságra való összpontosítás jellemzi. Az időhorizont rövid, míg az eredmények kiszámíthatóak és mérhetőek. A befektetési döntések a megtérülési ráta számításain alapulnak, a költségvetéseket évente határozzák meg, a sikert pedig olyan mennyiségi mutatókkal mérik, mint a termelékenység, a minőségi ráták, a költségcsökkentés és a bevételnövekedés az alaptevékenységben.

A kiaknázás mélyreható folyamatismeretet és ipari mérnöki ismereteket igényel. A méretgazdaságosságról és a bevált rendszerek, például a speciális automatizálás, a szorosan integrált gyártósorok és a hagyományos anyagáramlási rendszerek tökéletesítéséről szól. A „gyártás vagy vásárlás” döntések elsősorban költség- és kapacitásmegfontolásokon alapulnak. A magas fix költségeket elfogadják a maximális működési hatékonyság elérése érdekében. A mesterséges intelligenciát a meglévő folyamatok optimalizálására, a minőség javítására és az áteresztőképesség növelésére használják.

A feltárás ezzel szemben új lehetőségek keresését, innovatív megközelítésekkel való kísérletezést és teljesen új üzleti területek fejlesztését foglalja magában. Ezek a tevékenységek kockázatosak, bizonytalanok, és csak hosszú távon, ha egyáltalán megtérülnek. A feltárás rugalmasságot, kísérletezési szabadságot, lapos hierarchiákat, a kudarc toleranciáját és kockázatvállalási hajlandóságot igényel. Az időhorizont hosszú távú, és az eredmények kezdetben kiszámíthatatlanok. A befektetési döntések nem a megtérülési számításokon alapulnak, amelyek a korai feltárási projektekben spekulatívak lennének, hanem a kimutatható tanulási folyamaton és a kritikus feltételezések validálásán.

A kutatás széleskörű termék- és technológiai szakértelmet igényel az új megoldások előmozdításához. A tanulásról és az agilitásról, a rugalmas automatizálásról, mint például az együttműködő robotok, az additív gyártás és az újrakonfigurálható rendszerek, szól. A „gyártás vagy vásárlás” döntések a stratégiai képességek és kompetenciák kiépítésén alapulnak, nem elsősorban a költségeken. A befektetések bizonytalan kimenetelű kísérletekbe történnek. A mesterséges intelligenciát innovációs motorként használják radikálisan új termékek, szolgáltatások és üzleti modellek fejlesztésére.

A táblázat jól szemlélteti az ellentéteket:

A két logika: Miért mondanak ellent alapvetően egymásnak a kiaknázás és a felfedezés – Kép: Xpert.Digital

A kiaknázás a hatékonyságra, a skálázhatóságra és a stabilitásra összpontosít, míg a feltárás a tanulásra, az innovációra és a rugalmasságra irányul. A kiaknázás a folyamatokra és az ipari mérnöki munkára összpontosít, míg a feltárás a termékekre és az új lehetőségekre. A kiaknázás időhorizontja rövid, míg a feltárás hosszú távú. A kiaknázást alacsony, kiszámítható kockázat jellemzi, míg a feltárást magas, bizonytalan kockázat. Strukturálisan a kiaknázás hierarchikus és szabványosított, míg a feltárás lapos és kísérleti jellegű. Kulturális szempontból a hibamegelőzés dominál a kiaknázásban, míg a feltárásban a hibatűrés. A kiaknázás sikermutatói a megtérülés, a termelékenység és a költségek; a tanulási folyamat és a validált feltételezések számítanak a feltárásban. A kiaknázás automatizálása specifikus, összekapcsolt és dedikált, míg a feltárás rugalmas, együttműködő és adaptív. Technológiailag a kiaknázás a hagyományos szállítószalag-technológiára támaszkodik, míg a feltárás a 3D nyomtatásra és az újrakonfigurálható rendszerekre. A „gyártsd vagy vásárolj” döntések a kiaknázásban a költségeken és a kapacitáson alapulnak, míg a feltárásban a kompetenciafejlesztésen és a stratégiai illeszkedésen. A kiaknázásban a mesterséges intelligencia elsősorban a folyamatok optimalizálását és a minőségellenőrzést szolgálja, míg a feltárásban új megoldások fejlesztésére használják.

Ezek az alapvető különbségek magyarázzák, miért olyan nehéz mindkét logika integrálása egy szervezeten belül. Az egyiket lehetővé tevő vállalati kultúra gyakran akadályozza a másikat. A kiaknázást jutalmazó mérőszámok jellemzően hiteltelenítik a feltárást. Az alaptevékenységben működő vezetési stílusok gyakran kudarcot vallanak az innovációs projektekben. A költségvetési folyamatok a kiszámítható megtérülésű projekteket részesítik előnyben, és szisztematikusan diszkriminálják azokat a feltárási projekteket, amelyek megtérülése bizonytalan és hosszú távú.

A probléma a két megközelítés közötti inherens aszimmetriában rejlik. A kiaknázás gyors, mérhető sikereket generál, míg a feltárás kezdetben garantált megtérülés nélküli erőforrásokat emészt fel. A rövid távú sikerre optimalizált adaptív irányítási rendszerek szisztematikusan erősítik a kiaknázást a feltárás rovására. A vezetőket a negyedéves eredmények alapján jutalmazzák, nem a hosszú távú döntésekért. A csapatok arra összpontosítanak, ami működik, ahelyett, hogy mi működhetne. Ez az önerősítő dinamika az innovációs képesség fokozatos elvesztéséhez vezet, amely csak akkor válik nyilvánvalóvá, amikor már túl késő.

Az ügynökelmélet további magyarázatot ad. A vezetők, mint a tulajdonosok ügynökei, gyakran rövidebb időhorizonttal rendelkeznek, mint maga a szervezet. Karrierjük, bónuszaik és hírnevük a hivatali idejük alatt mérhető sikerektől függ. A feltárásba történő befektetések, amelyek gyümölcsét csak utódaik arathatják le, nem vonzóak az egyénileg racionális vezetők számára. Ez az ösztönző eltérés a rövid távú vezetői érdekek és a hosszú távú szervezeti érdekek között megmagyarázza, hogy miért fektetnek be szisztematikusan alul a feltárásba még a jó szándékú vezetők is.

Az útvonalfüggőség jelensége súlyosbítja ezt a dinamikát. Idővel a szervezetek speciális készségeket, rutinokat és tudásbázisokat fejlesztenek ki, amelyek a meglévő üzleti modelljükhöz igazodnak. Minél sikeresebb egy vállalat a már meglévő területén, annál erősebbé válnak ezek az útvonalfüggőségek. A termelési létesítményekbe, az értékesítési csatornákba, a márkatőkébe és az emberi tőkébe történő kiegészítő beruházások megerősítik a meglévő üzleti modell iránti elkötelezettséget. Egy új modellre való áttérés leértékelné ezeket a felhalmozott beruházásokat, növelve az érzékelt átállási költségeket és tovább erősítve a status quót.

A viselkedési közgazdaságtan pszichológiai tényezőket is hozzáad a képhez. A tulajdonlási hatás arra készteti az embereket, hogy szisztematikusan többre értékeljék azt, amijük már van, mint az egyenértékű alternatívákat. Szervezetekre alkalmazva ez azt jelenti, hogy a meglévő üzleti modelleket és termékeket előnyben részesítik az új lehetőségekkel szemben, még akkor is, ha objektív elemzések ellene szólnak. A status quo elfogultsága tovább erősíti ezt a tendenciát. A gazdasági, szervezeti és pszichológiai mechanizmusok ezen kombinációja magyarázza, miért olyan nehéz leküzdeni az optimalizálási csapdát.

Strukturális, kontextuális és szekvenciális kettős képesség: A kettős képesség architektúrája

A menedzsmentkutatás három alapvető szervezeti formát azonosított, amelyekben a vállalatok megpróbálják feloldani a kettős képesség paradoxonját: strukturális, kontextuális és szekvenciális kettős képesség. Mindegyik forma más-más megközelítést képvisel a kiaknázás és a felfedezés ütköző igényeinek megszervezésében.

A strukturális kettős képesség különálló szervezeti egységekbe választja szét a kiaknázást és a feltárást. Az alaptevékenységet a fő szervezeten belül hatékonyan működtetik, bevált elvek szerint. Ugyanakkor különálló egységek jönnek létre, amelyek kizárólag a feltárásra összpontosítanak. Ezek az egységek megszervezhetők innovációs laboratóriumokként, inkubátorházakként, vállalati vállalkozásokként vagy független leányvállalatokként. Ennek a szétválasztásnak a legfontosabb előnye, hogy mindkét világ a saját logikája szerint működhet anélkül, hogy akadályoznák egymást.

Az autóipar élénk példákat kínál. A hagyományos autógyártók különálló üzleti egységeket hoztak létre az elektromobilitás számára, amelyek szervezetileg elkülönülnek a hagyományos belső égésű motorokkal foglalkozó részlegeiktől. Ez a szétválasztás lehetővé teszi az elektromobilitási részlegek számára, hogy agilisabban működjenek, gyorsabb döntéseket hozzanak, és eltérő kultúrát alakítsanak ki, miközben a nyereséges belső égésű motorokkal foglalkozó alapvető üzletág továbbra is hatékonyan termel. A kihívás az, hogy elegendő autonómiát biztosítsunk anélkül, hogy elveszítenénk a kapcsolatot az anyavállalattal és annak erőforrásaival.

A strukturális kettős képesség kritikus kapcsolódási pontja a felsővezetés. Míg az operatív egységek külön-külön működnek, a vállalat vezetésének integrálnia kell mindkét világot. Ehhez kettős képességű vezetői viselkedésre van szükség: a különböző vezetési logikák közötti váltás képességére és mindkettő igazságos érvényesítésére. A vezetőknek egyensúlyt kell teremteniük az erőforrások elosztása között a kiaknázás és a felfedezés között, mérsékelni kell a konfliktusokat, és egy átfogó jövőképet kell kidolgozniuk, amely mindkét dimenziót kiegészítőként, nem pedig egymással versengőként mutatja be.

Az erőforrás-elosztás különös kihívást jelent. A kutatóegységek jelentős beruházást igényelnek, de kezdetben nem termelnek megtérülést. Nehéz gazdasági időkben nyomás nehezedik ezen egységek csökkentésére vagy bezárására, mivel látszólag nélkülözhetetlenek. Az empirikus tanulmányok azonban azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek anticiklikusan fektetnek be a kutatásba – azaz pontosan akkor, amikor az a legkevésbé tűnik körültekintőnek –, hosszú távon sikeresebbek.

Az irányítási struktúrákat gondosan kell megtervezni a strukturális kettős képesség fényében. A kutatóegységek eltérő ellenőrzési mechanizmusokat igényelnek, mint a kitermelőegységek. Míg az utóbbiakat költségvetésekkel, célokkal és olyan kulcsfontosságú teljesítménymutatókkal irányítják, mint a termelékenység és a hibaszázalék, a kutatóegységek rugalmasabb megközelítéseket igényelnek. A mérföldkő-alapú irányítás, a kockázati tőkéhez hasonló szakasz-kapu folyamatok és a kvalitatív értékelési kritériumok itt megfelelőbbek. A kihívás abban rejlik, hogy ezeket a különböző ellenőrzési logikákat egy vállalatcsoporton belül létre lehessen hozni anélkül, hogy a domináns kitermelői logika elfojtaná a feltárást.

A kontextuális kettős képesség ezzel szemben az egyének és a csapatok azon képességén alapul, hogy mindkét dimenziót a helyzethez igazítsák. A kontextuálisan kettős képességű szervezetekben az alkalmazottaktól elvárják, hogy maguk döntsék el, mikor helyénvaló a kiaknázás és a felfedezés, és ennek megfelelően cselekedjenek. A kettős képességnek ez a formája igényesebb, mivel specifikus kulturális előfeltételeket és egyéni készségeket igényel.

A kontextuális kettős képesség legismertebb gyakorlati megközelítése a Google által népszerűsített 20 százalékos időszabály. Az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy munkaidejük 20 százalékát olyan, maguk által kiválasztott projektekre fordítsák, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a szokásos feladataikhoz. Ez a szabály szervezetileg azt jelzi, hogy a felfedezést ösztönözni kell és jogos. Számos sikeres Google-termék, például a Gmail, ilyen projektekből született. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a formális szabály önmagában nem elég. Olyan kultúrára van szükség, amely valóban értékeli a felfedezést, ahelyett, hogy pusztán tolerálná, valamint olyan vezetőkre, akik valóban megadják alkalmazottaiknak ezt a szabadságot.

A kontextuális kettős képességhez specifikus szervezeti kontextusfaktorok szükségesek, amelyeket a kutatók négy dimenzióban foglalnak össze: nyújtás, fegyelem, támogatás és bizalom. A nyújtás azt jelenti, hogy a szervezet ambiciózus célokat tűz ki, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy a meglévőn túl gondolkodjanak. A fegyelem biztosítja, hogy a felfedezés ne fajuljon strukturálatlan önkényességbe, hanem fókuszált és célorientált maradjon. A támogatás biztosítja, hogy az alkalmazottak megkapják a felfedezéshez szükséges erőforrásokat és támogatást. Végül, a bizalom megteremti azt a pszichológiai biztonságot, amelyre az alkalmazottak szükségük van ahhoz, hogy kockázatot vállaljanak és tanuljanak a hibáikból.

A kontextuális kettős képesség egyéni követelményei jelentősek. Az alkalmazottaknak ki kell fejleszteniük a képességüket a szituációs igények felismerésére, és ennek megfelelően kell alkalmazkodniuk viselkedésükhöz. Ehhez paradox gondolkodásra van szükség: arra a képességre, hogy az ütköző igényeket ne vagy-vagy, hanem mindkettő-és-ként értelmezzük. A kontextuális kettős képesség korlátai az egyénekre háruló kognitív és érzelmi terhekben rejlenek. A különböző logikák közötti folyamatos váltás stresszt és kimerültséget okoz. Nem minden alkalmazott rendelkezik a megfelelő készségekkel vagy személyiségjegyekkel ahhoz, hogy sikeresen cselekedjen kontextuálisan kettős képességgel.

A szekvenciális kettős képesség a kiaknázás és a felfedezés fázisai közötti időbeli váltakozásra utal. A vállalatok egy bizonyos ideig a meglévő rendszereik optimalizálására összpontosítanak, majd áttérnek az intenzív innováció és felfedezés fázisaira. Ez a megközelítés elkerüli a két logika egyidejű kezelését, de megköveteli a radikális szervezeti átalakítások végrehajtásának képességét.

A megfelelő forma kiválasztása a vállalat méretétől, iparágától, stratégiájától és kultúrájától függ. A nagy, már bejáratott vállalatok gyakran hajlamosak a strukturális kettős képességre, mivel rendelkeznek az erőforrásokkal különálló egységek létrehozásához. A kisebb, agilisabb vállalatok gyakrabban támaszkodnak a kontextuális megközelítésekre. A kulcs annak felismerése, hogy a kettős képesség nem puszta szándéknyilatkozatokból fakad, hanem tudatos szervezeti tervezést igényel.

Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron

Úttörő üzletfejlesztés mint feltáró funkció: A Triosmarket modell részletesen

Az Xpert.Digital úttörő üzletfejlesztési részlege kifejezetten a kettős képesség architektúráján belüli feltáró funkcióként pozicionálja magát. Szisztematikus megközelítést képvisel az új üzleti lehetőségek, piacok és üzleti modellek fejlesztésében, és alapvetően eltér a hagyományos üzletfejlesztéstől, amely gyakran inkább a meglévő ügyfélkapcsolatok és értékesítési folyamatok optimalizálására összpontosít.

Az Úttörő Üzletfejlesztőket olyan sajátos tulajdonságok jellemzik, amelyek megkülönböztetik őket az átlagos üzletfejlesztőktől. Innovációorientáltak, és folyamatosan arra törekszenek, hogy új és innovatív üzleti lehetőségeket azonosítsanak és fejlesszenek ki. Az átlagos üzletfejlesztővel ellentétben, aki gyakran a meglévő üzleti modellekre és a bevált stratégiákra összpontosít, az Úttörő Üzletfejlesztő mindig keresi a diszruptív megközelítéseket és az úttörő ötleteket. Hajlandóak kockázatot vállalni és nem konvencionális utakat követni, korán felismerik a piaci trendeket, és még azelőtt képesek reagálni a változásokra, hogy azok széles körben ismertté válnának. Diszruptív stratégiákat dolgoznak ki új piacok megnyitására és versenyelőnyök megszerzésére, nyitottak a kísérletezésre, és úttörő kultúrát ápolnak a vállalaton belül.

A Triosmarket modell alkotja e megközelítés módszertani magját. Ez egy innovatív marketingstratégia, amely három fő összetevőből áll: bejövő marketing, kimenő marketing és kísérleti marketing. Ez az integráció lehetővé teszi az átfogó és hatékony piaci lefedettséget.

A bejövő marketing célja a potenciális ügyfelek vonzása értékes tartalom létrehozásával, amely megfelel az igényeiknek és érdeklődési körüknek. Az aktív ügyfélkeresés helyett a bejövő marketing blogbejegyzésekkel, informatív videókkal, e-könyvekkel, webináriumokkal és egyebekkel vonzza be őket. Az ötlet az, hogy minősített érdeklődőket generáljon releváns információk nyújtásával és bizalomépítéssel. A célközönség kérdéseire és igényeire választ adó, kiváló minőségű tartalom létrehozásával és a SEO optimalizálással a tartalom láthatóvá válik a keresőmotorok számára. A leadgenerálás értékes információk felajánlásával történik elérhetőségi adatokért cserébe.

A kifelé irányuló marketing a potenciális ügyfelek elérésének proaktív megközelítéseire összpontosít. Ezek közé tartoznak a hagyományos módszerek, mint például a televíziós reklám, a rádiós reklám, a direkt mail, a hideghívások és a közösségi média. A kifelé irányuló marketing azon alapul, hogy üzeneteket küldünk egy szélesebb célközönségnek abban a reményben, hogy az érdeklődők válaszolni fognak. Ez egy agresszívabb módszer, amelynek célja az azonnali figyelemfelkeltés. Különböző csatornák kihasználásával széles körű elérést hoz létre, gyors eredményeket ér el, márkajelenlétet épít, és egyértelmű cselekvésre ösztönzéseket integrál.

A kísérleti marketing egy kreatív megközelítés, amelynek célja a célközönség figyelmének megragadása nem szokványos módon. Gyakran szokatlan kampányokat és promóciókat foglal magában, amelyek felkeltik a kíváncsiságot és beszélgetéseket indítanak el. A hangsúly a kreativitás újszerű módon történő alkalmazásán van a célközönség érdeklődésének felkeltése érdekében. Még az internetet is kísérleti marketingnek tekintették egykor, akárcsak a keresőoptimalizálást, a közösségi médiát és mindent, ami új és még fejlődik, amíg el nem éri a mainstream elfogadottság bizonyos mértékét.

A Triosmarket modell négy kulcsfontosságú piaci tulajdonságot vesz figyelembe: a sebességet, az automatizálást, a rugalmasságot és a skálázhatóságot. Ezek a tulajdonságok kulcsfontosságúak a piac folyamatosan változó igényeinek kielégítéséhez. A vállalatoknak agilisnak kell lenniük, és képesnek kell lenniük gyorsan reagálni a változásokra, miközben biztosítják az automatizálást és a skálázhatóságot.

Az Xpert.Digital üzleti stratégiáját a Triosmarket modell alapján dolgozzák ki, amely meghatározza a különböző marketingmegközelítések súlyozását és fókuszát. Jelenleg az Xpert a bejövő marketingre és a kísérleti marketingre összpontosít, miközben tudatosan kevesebb erőforrást fordít a kimenő marketingre, különösen a közösségi médiában. Ez a döntés egyértelmű stratégiai megfontoláson alapul: A mai közösségi média egy igazi cápaakvárium, ahol a vállalatoknak sok időt és pénzt kell befektetniük ahhoz, hogy hallhatóvá tegyék jelenlétüket. A verseny intenzív, és nehéz feltűnni a tartalom bősége közepette.

Az Xpert ígéretes vállalati stratégiaként azonosítja a Kék Óceán koncepciót. A Kék Óceán stratégia célja új, kiaknázatlan piaci szegmensek meghódítása ahelyett, hogy a versenyképes vörös óceánokban harcolna. Az Xpert nagy piaci potenciált lát a B2B szektorban, amelyet innovatív megközelítésekkel lehet kiaknázni. Az inbound marketing és a kísérleti marketing a legalkalmasabb a Kék Óceán stratégia megvalósítására, mivel ezek a megközelítések lehetővé teszik az innovatív ötletek tesztelését és releváns tartalmak létrehozását a piaci rések megtalálása érdekében.

A Triosmarket modell strukturált megközelítést kínál a vállalatoknak üzleti stratégiáik adaptálásához és a változó piaci körülményekhez való gyors reagáláshoz. A marketingmegközelítések gondos rangsorolásával és az erőforrások kifelé irányuló marketingre való stratégiai elosztásával optimálisan kiaknázhatók a B2B szektorban rejlő lehetőségek.

Úttörő üzletfejlesztőként a munka nem csak a keresőoptimalizálást, hanem a keresőoptimalizálást, az online marketinget és a digitális marketinget is magában foglalja. Ez egy holisztikus megközelítés az innováció ösztönzését, a versenyelőnyök megszerzését és az új piacok megnyitását célzó erős stratégiák és koncepciók kidolgozásához és megvalósításához. Arról szól, hogy új módszereket találjunk a meglévő üzleti modellek fejlesztésére vagy teljesen új üzleti ötletek kidolgozására. Ez gyakran figyelembe veszi a diszruptív technológiákat, a piaci trendeket és az ügyfelek igényeit.

A marketingkutatási üzletfejlesztés, mint tanácsadási szolgáltatás, valós és növekvő piaci igényeket elégít ki. A legtöbb vállalat felismeri a feltárás szükségességét, de nem valósítja meg azt. Hiányzik a módszertani know-how, a feltárási projektekben szerzett tapasztalat és a szervezeti infrastruktúra. A külső támogatás segíthet áthidalni ezeket a hiányosságokat. A feltárási üzletfejlesztési megközelítés egyedülálló jellemzője, hogy nem csupán elvont tanácsokat kínál, hanem bizonyított gyakorlati tapasztalatokon alapul.

Alkalmas:

• „Hogyan optimalizáld magad a holtpontig” – A vállalatok túlélésének titka: Miért kell két kézzel vezetned?

Miért racionális az ellenállás: Az elutasítás gazdasági logikája

Amikor az Xpert.Digital, mint külső úttörő üzletfejlesztési tanácsadó, ellenállásba ütközik a belső osztályokon, például az üzletfejlesztésen, az értékesítésen vagy a marketingen belül, az nem irracionális reakció, hanem a gazdasági és szervezeti mechanizmusok racionális következménye. Ezen mechanizmusok megértése kulcsfontosságú ahhoz, hogy produktív módokat találjunk az ellenállás leküzdésére.

Kezdetben kevésbé arról van szó, hogy az Xpert véglegesen átveszi a folyamatokat a belső osztályoktól, ezáltal elavulttá téve a belső területeket, hanem inkább arról, hogy az Xpert feltárja azokat a meglévő kiaknázási gyakorlatokat, amelyek még nem tisztázottak a kettős képesség elvével kapcsolatban, és amelyeket maguk a vállalatok sem vesznek figyelembe. A belső osztályok a kiaknázási logika szerint működnek: optimalizálják a meglévő ügyfélkapcsolatokat, tökéletesítik az értékesítési folyamatokat, és maximalizálják a marketingkampányok hatékonyságát. Mérőszámaik a bevétel, a konverziós arányok, az ügyfél élettartamának értéke és a marketing ROI. Jutalmazásban részesülnek, ha rövid távon mérhető eredményeket érnek el.

Egy külső feltáró megközelítés, mint például az Xpert.Digital, alapvetően más logika szerint működik. Új üzleti modellekkel kísérletezik, kiaknázatlan piaci szegmenseket tár fel, és innovatív marketingmegközelítéseket tesztel. Eredményei kezdetben bizonytalanok, hosszú távúak és nehezen mérhetők. A mérőszámok nem a bevételek, hanem a validált feltételezések, a megszerzett ismeretek és a feltárt lehetőségek.

A kiaknázási részlegek szemszögéből a feltárás több szempontból is fenyegetést jelent. Először is, az erőforrásokért verseng. A költségvetés, a vezetői idő és az érdekelt felek figyelme mind korlátozott erőforrások. Minden, a feltárásba fektetett erőforrás állítólag hiányzik a kiaknázáshoz. Másodszor, a feltárás implicit módon megkérdőjelezi a meglévő megközelítések hatékonyságát. Az új utak keresése azt sugallja, hogy a régiek nem elegendőek. Harmadszor, a feltárás új sikerkritériumokat vezet be, amelyek relativizálják a bevetteket. Amikor a tanulást és a kísérletezést sikernek tekintik, a kiaknázási részlegek rövid távú bevételi céljai hirtelen szűknek tűnnek.

Az egyoldalú kizsákmányolásra való hajlam nem a vezetés gyengesége, hanem a gazdasági döntéshozatali logika racionálisan érthető következménye. Rövid távon a meglévő üzleti modellekre való összpontosítás szinte mindig a gazdaságilag ésszerűbb döntés. Egy bevált termék fejlesztése mondjuk tíz-húsz százalékos megtérülést ígér kezelhető kockázat mellett. Egy teljesen új üzleti terület fejlesztése ezzel szemben évekig erőforrásokat emészt fel, és az ilyen kezdeményezések tízből kilenc teljesen kudarcot vall. Tisztán matematikai szempontból a választás nyilvánvalónak tűnik.

Ez a látszólag racionális számítás azonban szisztematikusan figyelmen kívül hagyja az opciós értékeket és a kockázatdiverzifikációt, amelyet a feltárás kínál. Az opcióárazási elméletből származó pénzügyi modellek azt mutatják, hogy a feltárási projektek értéke nemcsak a közvetlen siker valószínűségében rejlik, hanem az általuk megnyíló stratégiai lehetőségekben is. Minden feltárási projekt olyan tudást, hálózatokat és készségeket generál, amelyek értékessé válhatnak a jövőbeni lehetőségekben. Ezt a valós opciós perspektívát a hagyományos befektetési számítások szisztematikusan alábecsülik.

Ehhez jön még az időbeli diszkontálás problémája. A klasszikus nettó jelenérték-számítások a jövőbeni pénzáramlásokat olyan kamatlábbal diszkontálják, amely tükrözi a befektetők kockázatát és időbeli preferenciáját. A nagyon hosszú távú és bizonytalan kifizetési profilú kutatási projektek esetében ez a módszertan szisztematikusan alulértékelt értékelésekhez vezet. Egy olyan projekt, amely csak tíz év múlva fog jelentős hozamot termelni, gyakorlatilag értéktelennek tűnik a tipikus nyolc-tizenkét százalékos diszkontlábak mellett. Ez a számítási módszer strukturálisan a rövid távú kiaknázást részesíti előnyben a hosszú távú kutatással szemben.

A tranzakciós költségek elmélete egy szervezeti dimenziót is hozzáad. A kiaknázási tevékenységek viszonylag könnyen koordinálhatók és ellenőrizhetők szabványosított szerződések, egyértelmű célok és mérhető mérőszámok segítségével. A feltárási tevékenységek ezzel szemben rugalmasságot, bizalmat és implicit megállapodásokat igényelnek. A feltárás koordinálásának és ellenőrzésének költségei jelentősen magasabbak. A hatékonyságra törekvő szervezetekben ezeket a magasabb tranzakciós költségeket további érvekként értelmezik a feltárás ellen, annak ellenére, hogy valójában a fenntarthatóságba való szükséges beruházásokat jelentik.

Az útvonalfüggőség jelensége súlyosbítja ezt a dinamikát. Idővel a szervezetek speciális készségeket, rutinokat és tudásbázisokat fejlesztenek ki, amelyek a meglévő üzleti modelljükhöz igazodnak. Minél sikeresebb egy vállalat a már meglévő területén, annál erősebbé válnak ezek az útvonalfüggőségek. A termelési létesítményekbe, az értékesítési csatornákba, a márkatőkébe és az emberi tőkébe történő kiegészítő beruházások megerősítik a meglévő üzleti modell iránti elkötelezettséget. Egy új modellre való áttérés leértékelné ezeket a felhalmozott beruházásokat, növelve az érzékelt átállási költségeket és tovább erősítve a status quót.

A viselkedési közgazdaságtan meglátásai pszichológiai tényezőkkel egészítik ki a képet. A tulajdonlási hatás arra készteti az embereket, hogy szisztematikusan többre értékeljék azt, amijük már van, mint az egyenértékű alternatívákat. Szervezetekre alkalmazva ez azt jelenti, hogy a meglévő üzleti modelleket és termékeket előnyben részesítik az új lehetőségekkel szemben, még akkor is, ha objektív elemzések ellenük szólnak. A status quo elfogultsága tovább erősíti ezt a tendenciát: az emberek hajlamosak kerülni a változást, és ragaszkodnak a kipróbált és bevált dolgokhoz, még akkor is, ha a ragaszkodás költségei meghaladják a változás költségeit.

Ezen gazdasági, szervezeti és pszichológiai mechanizmusok együttes hatása magyarázza, miért olyan nehéz leküzdeni az optimalizálási csapdát, és miért racionális az ellenállás a feltárási megközelítésekkel szemben. A megfelelő feltárás biztosításához tudatos, szisztematikus ellenintézkedésekre van szükség stratégiai, strukturális és kulturális szinten. Pontosan ezen ellenintézkedések kidolgozása és megvalósítása a Kutatási Üzletfejlesztés alapvető feladata.

Az alapelv figyelmen kívül hagyása: Miért nem veszik figyelembe a vállalatok a kettős képességet?

A központi probléma az, hogy sok vállalat még mindig nem tisztában van a kettős képesség elvével, és még csak nem is fontolóra veszi. A vezetőség könnyen felismerheti, hogy az innováció szükséges. Külső tanácsadókat vonhatnak be, innovációs folyamatokat kezdeményezhetnek, és feltárási projekteket indíthatnak. A kettős képesség elvének alapvető ismerete nélkül azonban nem ismerik fel, hogy a feltárás és a kiaknázás alapvetően eltérő szervezeti követelményekkel jár, és nem irányíthatók ugyanazon elvek szerint.

Az eredmény az, hogy a feltárási projekteket a kiaknázási logika vezérli. Ahol a tanulást mérni kell, ott ROI-számításokra van szükség. Negyedéves eredményekre számítanak, ahol hosszú távú lehetőségeket dolgoznak ki. Ahol kísérletezésre van szükség, ott hibamegelőzésre van szükség. A feltárást a kiaknázás mérőszámai, folyamatai és kultúrája segítségével mérik, és elkerülhetetlenül kudarcot vallanak, vagy olyan pontra adaptálják, hogy elveszítik feltáró jellegüket.

Különösen kritikus probléma a kutatás intézményi rögzítésének hiánya. Világos strukturális elkülönítés, elkülönített költségvetések, saját irányítási mechanizmusok nélkül a kutatás másodlagos tevékenység marad, amelyet válság idején elsőként szüntetnek meg. A vállalatok a következő elv szerint cselekszenek: Amikor jól mennek a dolgok, nincs szükségünk innovációra, és amikor rosszul mennek a dolgok, nem engedhetjük meg magunknak. Ez a logika garantálja, hogy soha ne fektessünk be elegendő anyagot a kutatásba.

A felsővezetés szerepe itt kulcsfontosságú. Tanulmányok kimutatták, hogy az esetek 90 százalékában új vezetésre van szükség a kettős képességű koncepciók megvalósításához. A legtöbb régóta hivatalban lévő vezető nem képes kezelni a múlt és a jövő közötti feszültségeket. A főnök bejelenti, hogy a felfedezést és a kiaknázást egyszerre kell folytatni, de nem képes olyan csapatot összeállítani, amely mindkettőt támogatja.

A felsővezetés aktív hozzájárulása nélkül a szervezeti változás nem mehet végbe. Kulcsfontosságú, hogy csak azok vegyenek részt a kezdetektől fogva, akik megértik a kettős képesség elvét, és hajlandóak elviselni a kapcsolódó feszültségeket. A kettős képességhez olyan kultúrára van szükség, amely képes tolerálni a feszültséget. A legtöbb kultúra azonban harmóniára vágyik. Azok a vezérigazgatók, akik az „innovatív gondolkodásról” beszélnek, miközben ők maguk csupán Excel-táblázatokat optimalizálnak, ellentmondásos jeleket küldenek, amelyeket mindenki érzékel.

A kettős képesség kialakítása nem egyszeri projektkezdeményezés, hanem egy folyamatos szervezeti tanulási folyamat. Ez a perspektíva fontos a reális elvárások kitűzéséhez. A kettős képességű szervezetté való átalakulás nem egyik napról a másikra történik egy stratégiai workshop vagy egy kísérleti projekt keretében. Ez egy többéves folyamat, amely visszaesésekkel jár, kiigazításokat igényel, és soha nem igazán teljes. Ennek a valóságnak az átlátható kommunikálása megakadályozza a csalódást, és megalapozza a fenntartható elkötelezettséget.

Jelenlegi gyakorlat és alkalmazás: Kettős képesség a mindennapi üzleti életben

A kettős képesség koncepciójának elméleti egyértelműsége ellenére a gyakorlati megvalósítás jelentős hiányosságokat tár fel. Az osztrák kkv-k szervezeti kettős képességét vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy sok vállalat felismeri az innováció szükségességét, de szisztematikusan nem kezeli egyszerre mindkét dimenziót.

A német iparban differenciált kép bontakozik ki. Az elmúlt években a nagyvállalatok, mint például a Bosch, a Siemens és az autógyártók egyre inkább különálló innovációs egységeket hoztak létre, vállalati kockázati tőkealapokat indítottak és inkubátorházakat hoztak létre. Ezek a struktúrák megfelelnek a strukturális kettős képesség elvének. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a strukturális szétválasztás önmagában nem elegendő. A Bosch például azt tapasztalta, hogy a különálló egységek és az alaptevékenység közötti konfliktusok fokozódtak, mivel az elavult vezetési elvek és gyakorlatok akadályozták az integrációt.

A kettős képesség gyakran még nehezebben érhető el a kkv-knál. A kisebb vállalatoknak kevesebb erőforrásuk van különálló innovációs egységek létrehozására. Nagyobb mértékben támaszkodnak a kontextuális kettős képességre, azaz arra, hogy alkalmazottaik képesek legyenek a kiaknázás és a felfedezés között váltani a helyzettől függően. Ehhez azonban speciális kultúrára és vezetésre van szükség, amely sok kkv-ban hiányzik.

A logisztikai iparág különösen élénken szemlélteti a kettős képesség dilemmáját. A logisztika hatalmas nyomás alatt áll: az ellátási láncoknak gyorsabbá, költséghatékonyabbá és megbízhatóbbá kell válniuk, miközben a komplexitás folyamatosan növekszik. Évekig egyértelmű volt a válasz: optimalizálás. Minden folyamatot elemeztek, minden lépést tökéletesítettek, minden útvonalat optimalizáltak a maximális hatékonyság érdekében. A meglévő rendszerekben a tökéletességre való törekvés az alapja annak, amelyen a sikeres logisztikai vállalatok ma is állnak.

De a hatékonyság maximalizálása önmagában már nem elég. Az olyan új piaci igények, mint az aznapi kiszállítás, a radikális fenntarthatósági célok és a szakképzett munkaerő átható hiánya, nem elégíthetők ki pusztán a régi formulákkal. Ugyanakkor az olyan technológiák, mint a mesterséges intelligencia, az autonóm robotok és a 3D nyomtatás, teljesen új játékszabályokat nyitnak meg. A logisztikában a kiaknázás a méretgazdaságosságra összpontosít a nagy elosztóközpontokban, a specifikus automatizálásra a magasraktárak és az automatizált válogatórendszerek révén, a szorosan összekapcsolt folyamatokra, valamint a költségeken és mennyiségen alapuló hagyományos „gyártás vagy vásárlás” döntésekre.

A logisztika területén ezzel szemben kísérleti projektekkel, például drónokkal való készletgazdálkodással vagy autonóm szállítórobotokkal való kísérletezéssel, az autonóm mobilrobotokon keresztüli rugalmas automatizálásra összpontosítva, a decentralizált alkatrész-logisztikában alkalmazható 3D nyomtatás feltárásával, valamint önszerveződő raktárak fejlesztésével rajrobotikával.

A mesterséges intelligencia logisztikában való alkalmazása jól példázza a kettős képesség kihívását. A mesterséges intelligencia mind a kiaknázásra, mind a feltárásra használható. A kiaknázás során a mesterséges intelligencia optimalizálja az útvonaltervezést, a prediktív elemzés révén javítja a készletelőrejelzéseket, és dinamizálja a résidő-elosztást az áruátvételkor. A feltárás során a mesterséges intelligencia az önvezető teherautók, az önszerveződő raktárak és a teljesen új logisztikai platform üzleti modellek fejlesztését ösztönzi. A technológia ugyanaz, de az alkalmazási logika alapvetően más.

Hasonló dinamika figyelhető meg a B2B marketingben. A marketingkihasználási stratégiák a meglévő marketingstratégiákhoz kapcsolódó jelenlegi képességek és folyamatok fejlesztésére és finomítására összpontosítanak, beleértve a jelenlegi piaci szegmenseket, a pozicionálást, a disztribúciót és az egyéb marketingmix stratégiákat. A marketingfeltárási stratégiák ezzel szemben új képességek és folyamatok fejlesztését, új piaci szegmensek megcélzását, új pozicionálást, új disztribúciós csatornákat, valamint új termékek vagy szolgáltatások fejlesztését foglalják magukban.

Tanulmányok kimutatták, hogy a marketingeszközök kihasználása és feltárása javítja az ügyfélorientált marketinget, a kihasználásnak pedig erősebb hatása van. Mindkét képesség hatással van a pénzügyi teljesítményre is, bár eltérő módon és eltérő időhorizonton.

A vállalatok számára az a kihívás, hogy egyetlen termékfejlesztési projekten belül mindkét stratégiát alkalmazzák anélkül, hogy a megközelítések közötti feszültségek negatív hatással lennének. Az erős piacorientáció csökkentheti ezeket a feszültségeket a közös megértés és összehangolás megteremtésével.

A pénzügyi szektorban a bankok és biztosítótársaságok egyedi kihívásokkal néznek szembe. A hagyományos intézmények gyakran merev struktúrákkal és folyamatokkal rendelkeznek, amelyek megnehezítik a változásokat. A stabilitásra és a kockázatkerülésre összpontosító kultúra gátolhatja az innovációt és a rugalmasságot. Az erőforrások meglévő és új üzleti területekre történő elosztása belső konfliktusokhoz vezet. A hatékonyságorientált és az innovációvezérelt tevékenységek egyidejű kezelése speciális vezetői készségeket és vezetői megközelítéseket igényel.

A sikeres pénzintézetek kettős struktúrákat hoznak létre, elkülönítve a hagyományos üzleti és innovációs egységeket, hogy optimálisan támogassák mindkét területet. Rugalmas vezetést támogatnak képzési és fejlesztési programokon keresztül, rugalmas, az év során módosítható célrendszereket alkalmaznak, és dedikált költségvetéseket hoznak létre az innovációs projektek számára.

A gyakorlati példák azt mutatják, hogy a kettős képesség nem egy absztrakt elméleti fogalom, hanem egy konkrét kihívás, amellyel az iparágak minden területén a vállalatok szembesülnek. A sikeres megvalósításhoz tudatos szervezeti tervezés, a felső vezetés egyértelmű elkötelezettsége és a kapcsolódó feszültségek kezelésére való hajlandóság szükséges.

EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén - Kép: Xpert.Digital

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni

Példák az üzleti gyakorlatból: sikerek és kudarcok

A kettős képesség kutatása gazdag példákban mutatja be azokat a vállalatokat, amelyek vagy sikeres megvalósítás révén túlélték a hosszú távú sikert, vagy a kettős képesség hiánya miatt vallottak kudarcot. A Kodak a kudarcba fulladt kettős képesség legfőbb példája. A vállalat 1975-ben feltalálta a digitális fényképezőgépet, de úgy döntött, hogy nem kereskedelmi forgalomba hozza ezt a technológiát, mert az kannibalizálta volna a jövedelmező filmipart. A Kodak tökélyre fejlesztette az analóg fényképezést, és jelentős összegeket fektetett be a filmgyártás, a kémia és a fotóelőhívás optimalizálásába. Ez a hasznosítás rendkívül sikeres volt, és évtizedekig magas profitot termelt. De amikor a digitális fényképezés a 2000-es években elterjedt, a Kodak felkészületlen volt. Szervezete, kultúrája és készségei teljes mértékben az analóg üzletágra voltak berendezkedve. Az átalakításra tett kísérlet túl későn érkezett. 2012-ben a Kodak csődöt jelentett.

A Nokia a 2000-es években hatékony termeléssel, globális disztribúcióval és erős márkaépítéssel uralta a mobiltelefon-piacot. A vállalat következetesen optimalizálta üzleti modelljét, és több mint 40 százalékos piaci részesedést ért el. De amikor az Apple 2007-ben bemutatta az iPhone-t, és az okostelefonok megváltoztatták a paradigmát, a Nokia túl lassan reagált. A szervezetet a telefongyártásra optimalizálták, nem pedig a szoftverplatformok és ökoszisztémák fejlesztésére. A kultúra mérnöki alapokon nyugvó és termékközpontú volt, nem pedig ügyfélközpontú és élményorientált. A Nokia megpróbált saját okostelefon-operációs rendszerekkel válaszolni, de az átalakulás összetettsége miatt kudarcot vallott. 2013-ban a Nokia eladta mobiltelefon-üzletágát a Microsoftnak.

A Blockbuster a legmagasabb színvonalon optimalizálta a videokölcsönző üzletágat. A vállalat sűrű üzlethálózattal, hatékony logisztikai rendszerekkel és erős márkaismertséggel rendelkezett. Amikor a Netflix az 1990-es évek végén elkezdte postai úton szállítani a DVD-ket, a Blockbuster niche-ként figyelmen kívül hagyta ezt az üzleti modellt. Mire a Netflix áttért a streamingre, már túl késő volt. A Blockbuster megpróbálta kiépíteni saját streaming szolgáltatásait, de szervezete a kiskereskedelmi üzletágra összpontosított. Az üzletekbe történő ingatlanbefektetések teherré váltak. 2010-ben a Blockbuster csődöt jelentett.

Ezek a példák egy visszatérő mintát illusztrálnak: a sikeres kiaknázás csapdává válik, amikor diszruptív változás történik. A szervezetek annyira tökéletesen optimalizáltak a meglévő üzleti modelljükhöz, hogy elveszítik a felfedezés képességét. A korábbi sikereket lehetővé tevő befektetések, struktúrák, kultúrák és képességek akadályt gördítenek a szükséges átalakulás elé.

A sikeres, ambidextrus vállalatok más mintát mutatnak. Az Amazon a folyamatos ambidextrus példája. A vállalat folyamatosan optimalizálja e-kereskedelmi üzletágát automatizálás, logisztikai optimalizálás és adatelemzés révén. Ugyanakkor az Amazon folyamatosan új üzleti területeket vizsgál: felhőalapú számítástechnika az AWS-sel, okosotthon az Alexával, hagyományos kiskereskedelem az Amazon Go-val, streaming a Prime Videóval és egészségügy az Amazon Pharmacy-val. Ez a felfedezés strukturálisan elkülönül a fő üzleti tevékenységtől, dedikált erőforrásokat kap, és más kritériumok szerint irányítják.

Az Apple egyedülálló módon ötvözi a kiaknázást és a felfedezést. A vállalat folyamatos fejlesztéssel és minőségoptimalizálással tökéletesíti meglévő termékcsaládjait. Ugyanakkor az Apple radikálisan új termékkategóriákat fejleszt: az iPodtól, iPhone-tól és iPadtől az Apple Watchig és az AirPods-ig. Ez a felfedezés rendkívüli titokban, különálló csapatokban történik, amelyek az operatív üzletágtól függetlenül működnek.

A Google intézményesítette a kutatást a 20 százalékos időszabályon keresztül, majd később a nagyszabású projektek Alphabet struktúrájába való leválasztásával. A fő keresési és hirdetési üzletágakat hatékonyan és optimalizáltan működtetik. Ezzel egy időben az Alphabet az önvezető járműveket a Waymo-val, az egészségügyi technológiát a Verily-vel, az okosotthonokat a Nesttel és sok más területet vizsgál.

Az autóipar jelenleg valós időben demonstrálja a kettős képesség dilemmáit. A hagyományos gyártóknak tovább kell optimalizálniuk nyereséges belső égésű motor üzletágukat a szükséges pénzforgalom generálása érdekében, miközben egyidejűleg jelentős összegeket kell befektetniük az elektromobilitásba, az önvezető autókba és az új mobilitási szolgáltatásokba. Egyes gyártók, mint például a Volkswagen és a Daimler, külön egységeket hoztak létre az elektromobilitás és a szoftverek számára. Ezen struktúrák sikere az elkövetkező években nyilvánvalóvá válik.

A gyakorlati példák azt mutatják, hogy a kettős képesség nem automatikus. Tudatos stratégiai döntéseket, strukturális elkülönítést vagy kontextuális integrációt, dedikált erőforrásokat, adaptált kontrollmechanizmusokat és mindenekelőtt olyan felsővezetést igényel, amely képes tolerálni a feszültségeket, és aktívan előmozdítani mindkét dimenziót.

Alkalmas:

• Optimalizálás vagy megújulás? A stratégiai egyensúlyozás, amely meghatározza a jövődet

Kritikai vita: A kettős képesség határai

A kettős képesség elméleti meggyőzőereje és gyakorlati szükségessége ellenére a koncepció nem mentes a kritikáktól és a kihívásoktól. Egy kiegyensúlyozott elemzésnek azonosítania kell a problémákat, a vitákat és a megoldatlan kérdéseket.

Az első alapvető kritika a gyakorlati megvalósíthatóságára vonatkozik. Míg a koncepció elméletileg elegáns, a gyakorlat azt mutatja, hogy megvalósítása rendkívül kihívást jelent. Tanulmányok kimutatták, hogy az esetek 90 százalékában új vezetőségre van szükség a ambidextruzív koncepciók megvalósításához, mivel a legtöbb befutott vezető nem képes kezelni a feszültségeket. Ez a megállapítás jelentősen relativizálja a koncepció hasznosságát, mivel ha a megvalósítás szisztematikusan meghiúsul az emberi tényező miatt, akkor elméleti megalapozottsága korlátozottan releváns.

A második probléma a két logika közötti inherens feszültségben rejlik. Még strukturális szétválás esetén is fennállnak konfliktusok az erőforrás-elosztás, a prioritások és a vezetői figyelem terén. A kiaknázási egységek költségvetésüket fenyegetve látják a kutatási beruházások miatt. A kutatóegységek korlátozva érzik magukat a kiaknázási korlátok miatt. Ezen feszültségek kezelése kivételes vezetői készségeket igényel.

A harmadik kihívás a mérhetőséghez kapcsolódik. Míg a kiaknázási siker viszonylag könnyen számszerűsíthető, a feltárás sikere nehéz. Hogyan értékeljük a validált feltételezéseket, a megszerzett ismereteket vagy a feltárt lehetőségeket? Fennáll annak a veszélye, hogy a feltáró egységekre nyomás nehezedik majd, hogy rövid távú sikereket mutassanak be, és ezáltal elveszítsék feltáró jellegüket. Kvázi kiaknázó egységekké alakulnak át, amelyek a radikális feltárás helyett fokozatos innovációra törekszenek.

A negyedik kritika a kulturális dimenzióhoz kapcsolódik. A kettős képesség olyan kultúrát igényel, amely tolerálja a feszültséget, az ellentmondásokat produktívnak ismeri el, és értékeli mind a hatékonyságot, mind a kísérletezést. Egy ilyen kultúra kialakítása kihívást jelent, és mélyreható változásokat igényel az értékekben, a hiedelmekben és a viselkedési mintákban. Könnyű figyelmen kívül hagyni az ebben a kulturális átalakulásban rejlő erőfeszítéseket.

Az ötödik probléma az idődimenzióban rejlik. A kutatási projektek gyümölcsözővé válásához időre van szükség. Ez idő alatt a vállalatoknak igazolniuk kell befektetéseiket anélkül, hogy jelentős megtérülést tudnának felmutatni. Nehéz gazdasági időkben vagy vezetőváltások esetén fennáll annak a veszélye, hogy a kutatási kezdeményezéseket felhagyják, mielőtt azok hatást érhetnének el. A kettős képesség által megkövetelt hosszú távú perspektíva ütközik a tőkepiacok és az érdekelt felek rövid távú elvárásaival.

A hatodik kihívás a sikeres kutatási projektek integrálásával kapcsolatos az alaptevékenységbe. Miután egy kutatási projekt sikeres, azt skálázni és iparosítani kell. Ehhez át kell térni a kutatási logikáról a kiaknázási logikára. Az úttörők, akik a projektet építették, gyakran nem a megfelelő emberek a skálázáshoz. Az agilis, kísérleti munkamódszereket strukturált, skálázható folyamatokkal kell felváltani.

A hetedik kritika a megfelelőség kérdésére vonatkozik. Nem minden iparág és nem minden piaci környezet igényel ugyanolyan mértékben kettős képességet. Stabil, érett piacokon, hosszú termékéletciklussal, a kiaknázásra való összpontosítás teljesen racionális és sikeres lehet. A kettős képességre vonatkozó általános ajánlás figyelmen kívül hagyja ezeket a kontextuális különbségeket.

A nyolcadik probléma a túlzott önbizalom veszélyében rejlik. Az innovációs laboratóriumok létrehozásával vagy külső tanácsadók bevonásával a vállalatok azt a benyomást kelthetik, hogy kettős képességet gyakorolnak anélkül, hogy a szükséges strukturális és kulturális változásokat ténylegesen végrehajtanák. Ez a szimbolikus kettős képesség hamis biztonságérzetet kelt anélkül, hogy valójában növelné az innovációs képességet.

A kilencedik kihívás a külső feltáró partnerekkel, például az Xpert.Digital-lal való kapcsolatra vonatkozik. Még ha a vállalatok meg is értik a kettős képesség elvét, továbbra is kérdéses, hogy a feltárást belsőleg vagy külsőleg kell-e megszervezni. A külső partnerek szakértelmet és függetlenséget biztosítanak, de koordinációs erőfeszítéseket is igényelnek.

Ez a kritikai elemzés nem a kettős képesség szükségességének tagadását célozza, hanem inkább a felmerülő kihívások realisztikus képét kívánja felvázolni. A kettős képesség nem csodaszer, hanem egy igényes szervezeti alapelv, amelynek sikeres megvalósítása számos előfeltételt igényel, és jelentős kockázatokkal jár. Ennek a komplexitásnak a felismerése az első lépés a realisztikus és sikeres megvalósítás felé.

Trendek és lehetséges fejlesztések a szervezeti kettős képességben

A kettős képesség fontossága az elkövetkező években tovább fog növekedni, amit számos, az üzleti világot alakító alapvető trend vezérel.

Az első trend az innovációs ciklusok további gyorsulása. Egy diszruptív technológia bevezetése és piaci elterjedése között eltelt idő folyamatosan rövidül. Ami az ipari forradalom idején évtizedekig tartott, az most évek vagy hónapok alatt történik meg. Ez a gyorsulás növeli a vállalatokra nehezedő nyomást, hogy folyamatosan kutassanak, mivel az üzleti modellek felezési ideje csökken. Ugyanakkor hatékonyan kell optimalizálniuk a rövid távú megtérülés biztosítása érdekében. Ez az egyensúly egyre nagyobb kihívást jelent, de egyben elengedhetetlenebb is.

A második trend a digitális üzleti modellek és platformok növekvő jelentősége. A digitalizáció alapvetően megváltoztatja nemcsak a folyamatokat, hanem az értékteremtési logikát is. Az olyan platform üzleti modellek, mint az Amazon, az Alibaba és az Uber, felforgatták a hagyományos iparágakat. A metaverzum, a Web 3 technológiák és a decentralizált rendszerek jelenthetik a következő hullámot. A vállalatoknak meg kell vizsgálniuk, hogy ezek a technológiák hogyan alakítják át iparágaikat, miközben optimalizálják alapvető digitális üzletágaikat. Az Xpert.Digital Triosmarket modellje, amely már kísérleti marketingként integrálja a kialakulóban lévő metaverzumot, rámutat az új digitális terek korai felfedezésének szükségességére.

A harmadik trend a fenntarthatóság és az ESG-kritériumok növekvő jelentősége. A klímasemleges gazdaságra való áttérés az üzleti modellek, termékek és folyamatok alapvető átalakítását igényli. A vállalatoknak hatékonyabbá és fenntarthatóbbá kell tenniük meglévő üzleti tevékenységüket, miközben egyidejűleg teljesen új, fenntartható üzleti modelleket kell feltárniuk. Ez a kettős átalakulás egy klasszikus kettős képességű probléma, amelynek egzisztenciális jelentősége van.

A negyedik trend a mesterséges intelligencia növekvő elérhetősége és alkalmazhatósága a kettős képesség mindkét dimenziójában. A mesterséges intelligencia támogathatja mind a kiaknázást a folyamatoptimalizálás, a prediktív elemzés és az automatizálás révén, mind a feltárást új minták felfedezése, innovatív ötletek generálása és új üzleti modellek szimulációja révén. A mesterséges intelligencia intelligens használata mindkét dimenzióban fontos versenytényezővé válik.

Az ötödik trend a szervezeti formák evolúciója. A hagyományos hierarchikus struktúrák egyre inkább alkalmatlannak bizonyulnak a kettős képesség megvalósítására. Új szervezeti formák jelennek meg, mint például a hálózati szervezetek, a holakrácia vagy a szociokrácia, amelyek megpróbálják ötvözni a rugalmasságot és a hatékonyságot. A jövő a hibrid szervezeti modellekben rejlik, amelyek különböző területeken eltérő strukturális elveket alkalmaznak.

A hatodik trend az ökoszisztémák és a hálózati kettős képesség növekvő jelentősége. A vállalatok egyre inkább megpróbálják megvalósítani a kettős képességet nemcsak belsőleg, hanem stratégiai partnerségek és szövetségek révén is. A startupokkal, kutatóintézetekkel vagy vállalati kockázati befektetésekkel kötött kutatási szövetségek kiegészítik a belső kiaknázást. Ez a hálózati kettős képesség új lehetőségeket nyit meg, de új koordinációs mechanizmusokat is igényel.

A hetedik trend a feltárási módszerek demokratizálódása. Az olyan megközelítések, mint a Lean Startup, a Design Thinking, az Agile és az Business Model Canvas rendszerezték a feltárási módszereket és elérhetővé tették azokat. A módszerek ezen sokfélesége lehetővé teszi, hogy több vállalat szisztematikusan tárjon fel. Ugyanakkor fennáll a felhígulás veszélye, ha ezeket a módszereket felületesen alkalmazzák a szükséges strukturális és kulturális változások végrehajtása nélkül.

A nyolcadik trend az adatgazdaságtan és -analitika növekvő jelentősége. A nagy mennyiségű adat gyűjtésének, elemzésének és elemzésének képessége kulcsfontosságú lesz mind a kiaknázás, mind a feltárás szempontjából. A prediktív elemzés képes azonosítani az optimalizálási potenciált a kiaknázásban. Az adatbányászat és a gépi tanulás új mintákat és lehetőségeket fedezhet fel a feltárásban. Az adatkompetenciák integrációja mindkét dimenzióban kulcsfontosságú sikertényezővé válik.

A kilencedik trend a feltárási üzletfejlesztés professzionalizálódása, mint különálló tudományág. Ami ma még gyakran improvizálva vagy mellékesen történik, az egy különálló szakmai területté fejlődik, specifikus módszerekkel, készségekkel és karrierutakkal. Az olyan úttörő üzletfejlesztők, mint az Xpert.Digital, ezt a professzionalizálódást képviselik. A képzési programok, tanúsítványok és a legjobb gyakorlatok kidolgozása tovább fogja előmozdítani ezt a professzionalizálódást.

A tizedik trend a rezonáns kettős képesség új formaként való megjelenése. Ez a koncepció túlmutat a strukturális és kontextuális megközelítéseken, és a kettős képességet egy dinamikus, rezonáns rendszerként tekinti, amelyben a kiaknázás és a felfedezés nem különül el vagy integrálódik, hanem tudatos disszonanciában hangolódik össze. Mindkét világ gyenge jeleit elnyeli, és a hatékonyság és az innováció közötti feszültséget kreatív erőként hasznosítja. Ez a megközelítés még kísérleti jellegű, de új perspektívákat nyithat meg.

A kettős képesség jövője nem a kiaknázás és a felfedezés közötti választásban rejlik, hanem abban az egyre nagyobb kihívást jelentő feladatban, hogy mindkét dimenziót egyszerre és egyre nagyobb intenzitással támogassuk. Azok a vállalatok lesznek az elkövetkező évtizedek nyertesei, amelyek megtalálják ezt az egyensúlyt. Azok, amelyek továbbra is kizárólag a kiaknázásra összpontosítanak, nagy valószínűséggel a vesztesek között lesznek, jelenlegi piaci pozíciójuktól függetlenül.

A feszültségben rejlő lehetőség

Az elemzés azt mutatja, hogy a külső feltáró megközelítések, mint például az Xpert.Digital Pioneer Business Development programja, által tapasztalt ellenállás nem véletlenszerű vagy elkerülhető jelenség, hanem egy alapvető szervezeti paradoxon logikus következménye. A kiaknázás és a feltárás annyira alapvetően különböznek követelményeikben, logikájukban és sikerkritériumaikban, hogy egy szervezeten belüli egyidejű megvalósításuk szisztematikus feszültségekhez vezet.

A kettős képesség elve a feszültségre adott szükséges válasz, de nem annak feloldása. A kettős képesség nem a feszültség megszüntetését jelenti, hanem annak produktív kezelését. Arról van szó, hogy mindkét dimenziónak megadjuk a jogos helyét, felismerjük a logikájukat, és olyan szervezeti struktúrákat hozzunk létre, amelyekben mindkettő virágozhat. Ehhez alapvetően újra kell gondolni a vezetést, a menedzsmentet, a kultúrát és az erőforrás-elosztást.

A legfontosabb felismerés az, hogy az optimalizálás önmagában stagnáláshoz vezet. A történelem tele van olyan korábban domináns vállalatokkal, amelyek üzleti modelljük tökéletes kiaknázásával váltak sikeressé, és pontosan e tökéletesség miatt elvesztették az alkalmazkodóképességüket, amikor diszruptív változások történtek. A James March által leírt kompetenciacsapda valós és hatékony. A vállalatok annyira jók lesznek abban, amit csinálnak, hogy elfelejtik, hogyan tanuljanak meg bármi újat.

Ugyanakkor a szilárd kiaknázási alapok nélküli ellenőrizetlen kutatás kudarcra van ítélve. A vállalatoknak stabil pénzáramlásra van szükségük optimalizált alaptevékenységükből a kutatás finanszírozásához. Szükségük van a kiaknázásból származó szervezeti képességekre a sikeres kutatási projektek méretezéséhez. A trükk az egyensúlyban rejlik, nem az egyoldalúságban.

Az Xpert.Digital Triosmarket modellje a feltárás egy szisztematikus megközelítését képviseli, amely a négy kulcsfontosságú piaci jellemzőt – a sebességet, az automatizálást, a rugalmasságot és a skálázhatóságot – veszi figyelembe. A bejövő marketing, a kimenő marketing és a kísérleti marketing integrálásával, valamint ezen összetevők tudatos priorizálásával a modell strukturált keretet biztosít a feltáró piacfejlesztéshez. A Kék Óceán Stratégia kontextusába helyezése a kiaknázatlan piaci szegmensek azonosítása iránti elkötelezettséget mutatja a túlzsúfolt piacokon való verseny helyett.

Ha az ilyen megközelítések ellenállásba ütköznek a vállalatoknál, az nem azért van, mert hatástalanok, hanem azért, mert a vállalatok még nem sajátították el a kettős képesség elvét. Az ő szempontjukból a kiaknázási területek akkor cselekszenek racionálisan, amikor elkerülik az erőforrások közötti versenyt, és megvédik a bevált megközelítéseiket. A megoldás nem abban rejlik, hogy meggyőzzük ezeket a területeket arról, hogy a feltárás fontosabb, mint a kiaknázás, hanem abban, hogy szervezeti szinten megértsük, hogy a két dimenzió kiegészíti egymást, és nem versengi.

Mindenekelőtt arra van szükség, hogy a felsővezetés ambidextrus integrátorként működjön. A vezetőknek meg kell érteniük, értékelniük és védeniük kell mindkét világot. Tudatosan kell egyensúlyt teremteniük az erőforrások elosztása között, sokszínű ellenőrzési mechanizmusokat kell létrehozniuk, és olyan kultúrát kell teremteniük, amely legitimálja mind a hatékonyságot, mind a kísérletezést. A kutatások azt mutatják, hogy ez rendkívül igényes, és gyakran új vezetőket igényel, akiket nem évtizedeknyi kizsákmányolási tapasztalat formált.

Az olyan külső feltáró partnerek számára, mint az Xpert.Digital, ez azt jelenti, hogy a szerepük nem lehet a belső feltáró területek helyettesítése, hanem inkább azok kiegészítése. Érdekes hibrid megközelítés, ha házon belüli megoldásként, de külső szolgáltatóként pozicionálják magukat. Lehetővé teszi a szervezethez való szükséges közelséget az integrációhoz, de megőrzi a hatékony feltáráshoz szükséges külső perspektívát és függetlenséget. A siker attól függ, hogy ezt a pozíciót kiegészítő, és nem pedig versenyzőként rögzítsék.

Ennek a kiegészítő jellegnek a meggyőző kommunikálása konkrét érvelést igényel. A kutatási projektekben spekulatívnak tűnő megtérülési ígéretek helyett a kockázati szempontokra kell összpontosítani: Mi a kockázata a kutatás elmaradásának? Milyen potenciális zavaró veszélyek léteznek? Milyen stratégiai lehetőségeket nyitna meg a kutatás? Ez a kockázatalapú perspektíva gyakran meggyőzőbb a döntéshozók számára, mint az optimista megtérülési ígéretek.

A szisztematikusság bemutatása itt kulcsfontosságú. A feltárással kapcsolatos gyakori tévhit, hogy kaotikus, pazarló és kezelhetetlen. A feltárási üzletfejlesztés szisztematikus, módszeresen megalapozott folyamatként való bemutatása, világos mérföldkövekkel, szakaszkapukkal és tanulási mutatókkal, megoldást kínál ezekre az aggályokra. A navigáció metaforája a tervezésmenedzsment helyett segíthet: A feltárás nem egy terv végrehajtásáról szól, hanem a bizonytalanságon keresztüli szisztematikus eligazodásról.

Az elkövetkező évek fogják megmutatni, hogy mely vállalatok fogják elsajátítani a kettős képesség elvét, és melyek vallnak kudarcot az egyoldalú kiaknázásra való összpontosítás miatt. Az innovációs ciklusok felgyorsulása, az üzleti modellek digitalizációja, a fenntartható átalakulás iránti igény és az új technológiák diszruptív ereje folyamatosan növeli a nyomást. A történelmi tanulság világos: azok, akik kizárólag a meglévő rendszer tökéletesítésére összpontosítanak, szisztematikusan optimalizálni fogják magukat a stagnálás felé.

A kettős képesség elve nem csupán egy érdekes tudományos koncepció. Ez a túlélési képlet a szervezetek számára dinamikus környezetben. Ez a válasz arra a kérdésre, hogy a vállalatok hogyan lehetnek sikeresek ma, és hogyan maradhatnak relevánsak holnap. Ez a lehetőség rejlik a kiaknázás és a felfedezés közötti feszültségben, ha ezt a feszültséget nem problémaként, hanem produktív erőként értelmezzük. Azok a vállalatok lesznek a jövő nyertesei, amelyek ezt a felismerést internalizálják, és átültetik a szervezeti struktúrákba, kultúrákba és gyakorlatokba. Azok a vállalatok lesznek a jövő nyertesei, amelyek ezt elmulasztják, a sikertelen alkalmazkodás történelmi példáivá válnak, függetlenül jelenlegi erősségüktől.

☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német

☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.

Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nagyon várom a közös projektünket.

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások

Globális iparági és üzleti szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén - Kép: Xpert.Digital

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni