Kínos: Boston Consulting Group – A nagyvállalat meséje – Aktivizmus stratégia helyett – Nincs idő mély munkára

Az illúzió közgazdaságtana: A modern tanácsadási struktúrák kritikai elemzése a magas szintű stratégia példáján keresztül

Egy olyan világban, amely gyakran összetéveszti a gyorsaságot a haladással, egy felsővezetői tanácsadó határidőnaplója a végső státuszszimbólumnak számít. De mi történik, ha lehántjuk a törzsutas státusz, a maratoni megbeszélések és a borsos napi díjak fényes felszínét? A gazdasági dekonstrukció valami megdöbbentőt tár fel.

Gyakran áhítattal tekintünk a globális stratégiai tanácsadó cégek „úttörőire”: olyan vezető partnerekre, akik kontinensek között ingáznak, hogy irányítsák a világgazdaság átalakulását. De ha közelebbről megvizsgáljuk egy mesterséges intelligencia területén dolgozó vezető tipikus napi rutinját, rájövünk, hogy ez a modell elavult lehet. A komplex problémákkal való mély intellektuális elkötelezettség helyett az időhiány kezelése a legfontosabb.

A következő elemzés ezt a prototipikus munkanapot nem a teljesítmény bizonyítékaként, hanem inkább a tanácsadói iparágban tapasztalható mély probléma tüneteként tekinti. Felveti azt a kellemetlen kérdést, hogy a vállalatok vajon továbbra is fizetnek-e a valódi problémamegoldó szakértelemért, vagy csupán egy költséges fontossági színjátékot finanszíroznak, ahol az állandó tevékenység már régóta kiszorította az érdemi tartalmat. Ez az elemzés a teljesítmény gazdaságosságának kritikai vizsgálatát célozza, és a Business Insider által Amanda Luther, a Boston Consulting Group ügyvezető igazgatójának és vezető partnerének napi munkarutinjáról szóló cikkre támaszkodik, amely a businessinsider.de oldalon jelent meg "Vezető partner vagyok a BCG-nél – Így néz ki egy tipikus nap az életemben" címmel.

Bővebben itt:

• Business Insider | Senior partner vagyok a BCG-nél – így néz ki egy tipikus napom

A mindenütt jelenlét drága illúziója és a valódi értékteremtés eróziója a globális tanácsadói elitben

A hiperaktív szakértő paradoxona

A modern üzleti életben egy olyan jelenség honosodott meg, amely közelebbről megvizsgálva alapvető kérdéseket vet fel a hatékonysággal és a tényleges értékteremtéssel kapcsolatban. Egy olyan magas fizetésű döntéshozókból és tanácsadókból álló csoportot figyelhetünk meg, akiknek napi munkáját rendkívül magas aktivitás, utazás és kommunikációs interakció jellemzi. Ennek kiemelkedő példája a Boston Consulting Group egyik vezető partnerének napi munkája, aki a mesterséges intelligencia stratégiájáért felelős. Ez a napi rutin, amelyet gyakran a siker és a fontosság megtestesítőjeként ábrázolnak, szigorú gazdasági és szervezetszociológiai elemzés során szembetűnő gyengeségeket tár fel. Felmerül a gyanú, hogy itt az aktivizmust a termelékenységgel, a frenetikus tevékenységet pedig a stratégiai mélységgel tévesztik össze.

Ha dekonstruáljuk a leírt napi rutint, nem egy mélyreható, vizionárius gondolkodó képét látjuk, aki komplex technológiai átalakulásokba merül, hanem inkább egy magasan fizetett koordinátorét, akit fenyeget a fulladozás az adminisztratív és reprezentációs feladatok áradatában. A közgazdaságtanban ez egy klasszikus ügynökségi probléma, amely az erőforrás-elosztás hatékonyságának hiányával párosul. Az ügyfél fizet a nagy teljesítményű szakértelemért, de a valóságban egy olyan személy idejét kapja, akinek alig marad tere az elmélyült kognitív elkötelezettségre. Ez az ellentmondás az ígért eredmény – a mesterséges intelligencia révén megvalósuló mélyreható stratégiai átalakulás – és a megélt valóság – a repülőtérre vezető úton tartott megbeszélések és olvasmányajánlások gyűjtése – között áll a következő elemzés középpontjában. A cél annak vizsgálata, hogy a felsővezetői tanácsadás hagyományos modellje jelenlegi formájában még mindig életképes-e a mesterséges intelligencia korában, vagy egy költséges relevancia-színjátéknak vagyunk tanúi, amely gazdasági szempontból aligha igazolható.

Alkalmas:

• Álszakértők és mesterséges intelligencia dömping: Miért omlik össze a hagyományos tanácsadási piac?

A kognitív erőforrások feldarabolódása és a tudásfölény illúziója

A reggelek az elmélkedés ideje számomra

A leírt napkezdet már feltárja a modern tanácsadói profil első strukturális hiányosságát. A főszereplő a mesterséges intelligencia trendjeinek vezető kutatójaként írja le magát, de munkája elsősorban belső feljegyzések és hírlevelek felhasználásából áll, hogy top 10 listákat állítson össze. Hierarchikus szempontból ez az információgyűjtés tevékenysége, nem pedig az információszintézis vagy akár az innováció. Egy olyan korban, ahol az információ mindenütt jelen van, a külső források egyszerű szűrése aligha generál valódi hozzáadott értéket, amely indokolná a magas, négy-öt számjegyű napi díjakat.

A valódi probléma azonban mélyebben gyökerezik: a kognitív fragmentáció. A valódi stratégiai munka, különösen egy olyan összetett területen, mint a mesterséges intelligencia, megköveteli, amit Cal Newport számítástechnikai professzor mélymunkának nevez – a képességet, hogy az ember elmerüljön egy kognitívan igényes feladatban zavartalanul. Amikor a szakértő kijelenti, hogy kétségbeesetten keres két megszakítás nélküli órát csak azért, hogy kialakítsa a generatív mesterséges intelligenciával kapcsolatos perspektíváját, az intő jel. Ez arra utal, hogy a stratégiafejlesztés egy melléktermék, amelyet egy túlzsúfolt ütemterv peremére szorítanak.

Gazdasági szempontból a tanácsadó cég olyan árut értékesít, amelyet saját gyártási folyamatában nem tud előállítani. A stratégiai mélység időt és intellektuális szabadidőt igényel. Egy mereven strukturált ütemterv, amely elsősorban reakcióból áll, akadályozza a proaktív, mélyreható gondolkodást. Az ilyen vezető partnerek által sugallt tudáselőny gyakran nem a saját eredeti szellemi munkájukon alapul, hanem a felszínes tudás gyors elsajátításán. Bár a korábbi osztálytársakkal való csevegőcsoportokban folytatott eszmecsere inspiráló lehet, nem helyettesíti a műszaki megvalósíthatóság alapos, módszertanilag szigorú elemzését. A tényleges műszaki szakértelem és a stratégiai tanácsadás veszélyes szétválásának vagyunk tanúi. A mesterséges intelligenciáról főcímek és hírlevelek alapján beszélnek, ahelyett, hogy alapvetően megértenék az alapul szolgáló mechanizmusokat és azok valós következményeit az üzleti modellekre nézve. Az eredmény olyan stratégiák, amelyek gyakran általánosak maradnak, és a vállalatok működési valóságában kudarcot vallanak, mert inkább divatos szavakon, mintsem műszaki tartalomon alapulnak.

A tanácsadás bürokratizálódása és a tranzakciós költségek dominanciája

A délutánokat belső megbeszélések töltik ki

Az elemzett napi rutin egyik szembetűnő aspektusa a belső és külső kommunikáció aránya. A nap nagy részét belső megbeszéléseken töltik. A tranzakciós költségek elmélete szempontjából ez a hatalmas hatékonyság hiányának mutatója. Ha egy vezető partner, akinek az ideje a cég legértékesebb eszköze, elsősorban a belső folyamatok koordinálásával, a csapatok összehangolásával és a nyomás átadásával van elfoglalva, akkor az ügyfél végső soron nem a problémája megoldásáért fizet, hanem a tanácsadó cég összetett belső struktúrájának fenntartásáért.

Ez a belső, önvizsgálatot tartó gondolkodás a nagy professzionális szolgáltató cégek jellemzője. Minél összetettebb a szervezet, annál több energiára van szükség a rendszer entrópiájának alacsonyan tartásához. A leírt enyhe feszültséget és a csapatokra nehezedő nyomást gyakran mesterségesen hozzák létre, hogy egy gyakran alaptalan sürgősségérzetet szimuláljanak. Ez egy olyan aktivista kultúrához vezet, amelyben a mozgást a haladásnak tekintik.

Különösen kritikus az a kijelentés, miszerint a vezető testületek azért kérdeznek a mesterséges intelligenciáról, mert a téma szinte létező, mégis a projektek gyakran kudarcot vallanak. Ez rávilágít a jelenlegi tanácsadási megközelítés hiányosságaira. A tanácsadók gyakran szorongásterapeutaként működnek a vezetőség számára, a felső vezetés FOMO-ját (Fear of Missing Out, azaz kimaradástól való félelem) kezelve. Ahelyett azonban, hogy robusztus, technikailag validált megvalósítási terveket készítenének, gyakran olyan stratégiai víziót árulnak el, amely ütközik a szervezeti valósággal. A projektek kudarcát gyakran elkerülhetetlen innovációs kockázatként mutatják be. A valóságban gyakran azért vallanak kudarcot, mert a tanácsadás metaszinten zajlik, elszakadva az operatív valóságtól. Ha a tanácsadó elsősorban belső koordinációt végez, és csak felsővezetési szinten kommunikál, akkor hiányzik a kapcsolat az operatív szinttel – az étterem műszakvezetőjével, akinek a mesterséges intelligenciát kellene használnia. A gyorsétterem leírt összetettségét nem lehet megoldani a repülőtéri transzferek közötti belső megbeszéléseken kidolgozott felülről lefelé irányuló stratégiákkal, hanem csak a helyszíni folyamatok mélyreható megértésével – amire ebben a modellben egyszerűen nincs idő.

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni

Érzelmi munka, mint a lényegi tartalom helyettesítője

Néha nehéz beszélgetéseket folytatok az emberek karrierjéről

Érdekes az érzelmi összetevőre és az úgynevezett személyzeti menedzsment feladatokra helyezett erős hangsúly. Természetesen a vezetés minden vezetői szerepkör elengedhetetlen része. A tanácsadói iparágban azonban ez a hangsúly gyakran a technikai mélység hiányát fedi el. A narratíva a „mi a legjobb technikai megoldást szállítjuk”-ról a „mi kezeljük a legnehezebb átalakulásokat”-ra tolódik el. A zsebkendők kéznél tartása és a könnyek kezelése alapvető kompetenciaként jelenik meg.

Gazdasági szempontból ez egy lenyűgöző jelenség. A magas fizetésű stratégák idejük jelentős részét olyan feladatokra fordítják, amelyek inkább a pszichológiai támogatás vagy a HR-menedzsment területére tartoznak. Ezeknek a vállalatoknak az úgynevezett „fel-vagy-ki” elve rendszerszintű bizonytalanságot és szorongást kelt az alkalmazottak körében (az aggodalmat, hogy vajon a megfelelő projekthez osztják-e be őket). A partnereknek ezután össze kell szedniük a rendszer káoszának darabkáit. Ez egy önmaguknak okozott hatékonysághiány. A rendszer stresszt generál, amelyet aztán a rendszer legdrágább erőforrásainak kell kezelniük.

Az ügyfél számára ez értéktelen. Az eredményért fizetnek, nem a tanácsadó cég belső terápiás üléseiért. De ez a nehéz tárgyalásokról szóló narratíva a partnerek önlegitimációját is szolgálja. Érzelmi súlyt és felelősséget sugall, amely igazolja státuszukat. Ez része a tanácsadó önábrázolásának, mint bölcs kalauznak a viharos időkben, gyakran figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy ezek a viharok sok esetben csak egy csésze tea van, és elsősorban maga az iparág teremtette őket. Az aggodalom, hogy a csapatok megfelelően vannak-e pozícionálva, alapvetően az erőforrás-elosztás kérdése. Az, hogy ez egy vezető partner mentális energiájának ilyen nagy részét felemészti, hiányos belső piaci mechanizmusokra vagy nem hatékony tervezési eszközökre utal – irónia egy olyan cég esetében, amely azt állítja, hogy más vállalatokat a hatékonyságra tanít.

Alkalmas:

• Amikor az innováció ellenállásba ütközik: A szervezeti kettős képesség strukturális dilemmája | Xpert Business

A fizikai hipermobilitás gazdasági abszurditása

Gyakran repülök egy másik városba délután 5-kor

Az üzleti modell anakronizmusa sehol sem nyilvánvalóbb, mint az utazási tevékenységben. Négy város meglátogatása egy héten gazdasági és környezeti katasztrófa egy digitálisan összekapcsolt világban, különösen valaki számára, aki a mesterséges intelligencia stratégiáit és a digitális átalakulást hirdeti. Ez a hatékonyság hiányának végső szimbóluma. Az utazási idő, még akkor is, ha telefonhívásokkal van tele, soha nem olyan produktív, mint a stabil környezetben végzett, koncentrált munka.

Minek ennyi fáradságot venni? Ez egy jelző jelenség. A vezető partner fizikai jelenléte jelzi az ügyfélnek a szolgáltatás fontosságát, és igazolja a magas díjakat. Ez egy Veblen-effektus: minél bonyolultabbnak és drágábbnak tűnik a szolgáltatás nyújtása, annál értékesebbnek érzékelik a szolgáltatást. Ha a partner kifejezetten ezért repül be, akkor annak, amit mondani akar, fontosnak kell lennie.

Racionális szempontból azonban ez a mobilitás puszta pazarlás. Az alternatív költségek óriásiak. A biztonsági ellenőrzéseken, taxikban és repülőgép-üléseken töltött órák olyan órák, amelyek nem állnak rendelkezésre az első részben annyira szükségesnek ítélt mélyreható elemzéshez. Ráadásul ez a viselkedés aláássa a fenntarthatósági erőfeszítéseket, amelyek gyakran az ügyfelek számára nyújtott tanácsadási stratégiák részét is képezik. Az a tény, hogy a repülési késéseket a munka és a magánélet egyensúlyára és az alvásra leselkedő legnagyobb fenyegetésként azonosítják, jól mutatja ennek a rendszernek a törékenységét. Az az üzleti modell, amely összeomlik vagy hatalmas személyes stresszt generál, amint egy repülőgép késik, nem ellenálló. Bizonytalan, és egyre megbízhatatlanabb infrastruktúrára támaszkodik. Az utazás közbeni telefonhívások termelékenységi hackje valójában csak a károk kezelése. Ez egy kísérlet arra, hogy valahogy pénzzé tegyék a lényegében elvesztegetett időt. A valódi értékteremtés másképp néz ki.

Kulturális szimbolizmus és az intellektualitás áruvá válása

Mindig szakítok időt a személyes olvasmányokra

Az évi száz könyv elolvasásáról és az elnöki életrajzok tanulmányozásáról szóló rész fontos funkciót tölt be az elit önmegjelenésében. A kulturális tőke építését szolgálja. A tanácsadó nem pusztán technokrataként, hanem átfogóan képzett polihisztorként mutatja be magát. A hatalommal bíró emberek (elnökök) életrajzainak olvasása azt az igényt tükrözi, hogy a történelemalkotó osztályhoz tartozzon, vagy legalábbis megértse annak mechanizmusait.

Az olvasás természetét azonban kritikusan kell megvizsgálni. Ekkora munkamennyiség és a leírt időnyomás miatt gyakran passzív, átfutó olvasásra korlátozódik, ahelyett, hogy mélyreható, tanulmányokon alapuló elemzésre kerülne sor. Ez illeszkedik a top 10-es listák mintájához: a tudást olyan árucikknek tekintik, amelyet nagy mennyiségben kell fogyasztani, hogy növeljék az eladhatóságot és a vacsora közbeni társalgási értéket. Ez a szellemi fejlődés kvantitatív megközelítése.

A sci-fi és a Hugo-díj említése stratégiailag is érdekes. Előremutató megközelítést és képzelőerőt jelez – ezek alapvető tulajdonságok valaki számára, aki mesterséges intelligencia-stratégiákat árul. Mégis, itt is ott motoszkál a felszínesség utóíze. Vajon az olvasás valóban szélesíti a látókört, vagy csupán üzemanyag a következő, egy vezérigazgatóval folytatott kis beszélgetéshez az emberiség jövőjéről? A figyelemgazdaságban a műveltség egyfajta pénznem. De, akárcsak a fiat pénznem esetében, felmerül a támogatottságának kérdése. Az olvasottakat innovatív koncepciókká alakítják-e le, vagy csak díszítőelemek maradnak? Tekintettel arra, hogy nincs idő a generatív mesterséges intelligenciáról való mélyreható elmélkedésre, jogos feltételezni, hogy bár jelen van az intellektuális kíváncsiság, azt a működő mókuskerék-effektus szisztematikusan elfojtja a valódi fejlődésétől.

A rendszerszintű hiány: Miért nem egyenlő a drága a jóval?

Ennek a munkanapnak az elemzése egy alapvető egyensúlyhiányt tár fel, amely a teljes felsővezetői tanácsadási iparágra jellemző. Itt a bemenet-kimenet aszimmetria klasszikus esetét látjuk. A bemenet – rendkívül hosszú munkaidő, magas utazási költségek, hatalmas stressz, érzelmi kimerültség – óriási. A leírt kimenet azonban – hírlevelek összefoglalói, belső koordinációs megbeszélések, megnyugtató beszélgetések az igazgatósági tagokkal – aránytalanul alacsony.

Úgy tűnik, a piaci mechanizmus itt kudarcot vallott, vagy pontosabban: más szabályok szerint működik, mint a tiszta termelékenység. A vállalatok gyakran nem a kiváló problémamegoldó képességük miatt vásárolnak tanácsadó cégeket, hanem a bizonytalanság csökkentése érdekében. A BCG márkát azért vásárolják, hogy megvédjék magukat kudarc esetén ("A legjobbakat vettük fel"). A vezető partner ennek a védelemnek a főpapjaként működik. Szerepe a döntések rituális felügyelete, nem feltétlenül azok tartalmi optimalizálása.

A főszereplő által leírt probléma – hogy a projektek kudarcot vallanak annak ellenére, hogy mindenki beszél róluk – közvetlenül ennek a struktúrának tulajdonítható. A valódi mesterséges intelligencia implementációja technikai és működési probléma, nem retorikai. Időt, kísérletezést, részletes technikai ismereteket és szoros integrációt igényel a frontvonalban dolgozó csapattal. A leírt napi rutin ezek közül semmit sem kínál. Ehelyett megbeszéléseket, konzultációkat és metamegbeszéléseket kínál. Ez inkább a „sajt”, mint az eredmény. Ez drága folyamatmenedzsment valódi tartalom nélkül.

Ennek a modellnek a veszélye abban rejlik, hogy maga az értékesített technológia okozza a zavarokat. A mesterséges intelligencia egyre inkább képes lesz átvenni az információ-aggregációs feladatokat (hírlevelek, trendek elemzése). Ha egy vezető partner tudásbázisa elsősorban e-mailek olvasásából áll, akkor egy jól képzett ügynök helyettesítheti. Ami megmarad, az az emberi elem – a kézen fogva haladó vezetők. Ez egy legitim szolgáltatás, de aligha indokolja az iparág által ápolt haszonkultúrát és a stratégiai tévedhetetlenség auráját.

Egyfajta átrendeződés felé tartunk. A vállalatok egyre inkább felismerik majd, hogy a tanácsadók „aktivizmusa” – az utazás, a számos megbeszélés – nem a minőség jele, hanem inkább egy költségtényező, amelynek nincs összefüggése a projektek sikerével. A tanácsadás jövőjének valójában a lassulásban és a mélyebb fókuszálásban kellene rejlenie: kevesebb projekt, kevesebb utazás, ehelyett valódi, mélyreható műszaki ismeretek és idő az alapos elemzésre. A nagyvállalatok jelenlegi ösztönző mechanizmusa, amely a számlázható órákon keresztüli bevételmaximalizáláson alapul, azonban szöges ellentétben áll ezzel.

Így az itt elemzett munkanap továbbra is az átmenet dokumentuma marad – egy olyan korszak bizonyítéka, amelyben a jelenlétet összetévesztették a teljesítménnyel, a frenetikus tevékenységet pedig a stratégiai relevanciával. Ez egy drága látványosság, amelyet globális konferenciatermek színpadain adnak elő, és amelyek jegyárait egyre nehezebb igazolni. Az „eredmény” gyakran csak egy újabb PowerPoint-prezentáció, amely elmagyarázza, miért még sürgetőbb a következő átalakulás, mint az előző – a tanácsadás örökmozgó gépezete, amelyet az ügyfelek szorongása és a tanácsadók nyugtalansága táplál.

A szakértelem új definíciójának szükségessége

Amanda Luther napi rutinjának kritikai dekonstrukciója nem a személy elleni támadás, hanem egy betegeskedő rendszer élve boncolása. A kirajzolódó kép egy rendkívül intelligens munkavállalóé, aki egy olyan rendszerben rekedt, amely logisztikai és adminisztratív terhekkel semlegesíti kognitív képességeit.

Amikor valódi gazdasági hatékonyságról beszélünk, fel kell tennünk a kérdést: Nem lenne-e ésszerűbb, ha ennek a szakértőnek heti 20 órája lenne arra, hogy alaposan átgondolja a generatív mesterséges intelligenciát, ahelyett, hogy repülőtéri várókban telefonálgat? Nem lenne-e jelentősen nagyobb érték az ügyfél számára, ha a stratégia megalapozott, belső kutatásokon alapulna, nem pedig külső tudás összesítésén?

A válasz egy határozott igen. A nagy tanácsadó cégek üzleti modellje azonban az emberi munka, nem pedig a bölcsesség skálázására irányul. Amíg az ügyfelek hajlandóak fizetni a tevékenység látványosságáért, ez a kerék tovább fog forogni. De egyre több jel utal arra, hogy a reálgazdaság türelme ezzel a modellel szemben fogy. Az igazi szakértelmet nem a hetente meglátogatott városok száma, hanem az ötletek világossága és megvalósíthatósága méri. Ezek pedig csendben születnek, nem az üzleti osztály zajában. A "sajt" drága és jól csomagolt lehet, de nem elégíti ki a vállalkozásokat. Itt az ideje a diétának – kevesebb kalória felesleges megbeszélések és utazások formájában, több tápanyag valódi, kemény, szellemi munka formájában.

☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német

☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!

 

Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.

Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nagyon várom a közös projektünket.

 

 

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron