A marketingben rejlő nagy innováció: Egy iparág önpusztítása? Az innovációs színház és a kizsákmányolás csapdája

Marketingválság: Valóban az ügyfelek a hibásak a stagnálásért? – Amikor a kizsákmányolás halálos csapdává válik, és csak a felfedezés mentheti meg a jövőt.

A marketingipar saját maga okozta egzisztenciális válságban van. Miközben a világ szédületes sebességgel változik, a marketingesek és az ügynökségek továbbra is az önismétlés ördögi körében vergődnek. Ugyanazok a régi ígéretek, ugyanazok a divatos szavak és ugyanazon téma végtelen variációi egy olyan iparágat fednek fel, amely elvesztette a kapcsolatot a valósággal. A probléma nem a tudás vagy az eszközök hiánya, hanem egy alapvető stratégiai hiba: a kizárólagos kiaknázásra való összpontosítás, miközben elhanyagolják a felfedezést.

Ez az elemzés a válság strukturális okait vizsgálja, és bemutatja, miért van sürgősen szüksége a marketingiparnak paradigmaváltásra. A szervezeti kettős képességgel kapcsolatos tudományos kutatások kulcsfontosságú betekintést nyújtanak: azok a vállalatok, amelyek kizárólag a meglévő folyamatok optimalizálására összpontosítanak, elkerülhetetlenül a kizsákmányolás csapdájába esnek, és elveszítik innovatív kapacitásukat. A következmények katasztrofálisak: csökkenő haszonkulcsok, felcserélhető ajánlatok, és az árengedményekre való támaszkodás, mint a differenciálódás végső eszközére.

Alkalmas:

• A Google titkos formulája? Üzleti kettős képesség vagy felfedezés: Vállalkozói kettős képesség a sikerhez.

Ugyanaz a dolog végtelen ismétlődése: Miért van a marketing csapdába esve egy mókuskerékben?

A marketingipar veszélyes ördögi körbe sodorta magát. Legyen szó új technológiáról, változó körülményekről vagy feltételezett innovációról, az üzenetek riasztóan ugyanazok maradnak: jobb leadek, magasabb konverziók, nagyobb hatékonyság az automatizálás révén. Ezeket a divatos szavakat minden alkalommal ismételgetik, függetlenül attól, hogy a téma a SEO, a SEA, a közösségi média, a marketingautomatizálás vagy – jelenleg – a mesterséges intelligencia.

Ez az ismétlődő kommunikáció nem véletlen, hanem inkább egy olyan iparág tünete, amely elvesztette magát a Vörös Óceán versenyében. A Vörös Óceán telített piacokra utal, ahol számos szolgáltató versenyez ugyanazokért az ügyfelekért, és elsősorban az ár és a marginális fejlesztések révén különböztetik meg magukat. Maga a marketingipar tökéletes példája ennek a jelenségnek: az ügynökségek és a szolgáltatók korlátozott piaci részesedésért versenyeznek gyakorlatilag azonos értékajánlatokkal.

Ennek a fejleménynek a következményei messzemenőek. Ha minden ügynökség ugyanazokat a teljesítménymutatókat ígéri, ugyanazokat az eszközöket használja és ugyanazokat a stratégiákat értékesíti, akkor olyan verseny alakul ki, amelyet kizárólag az ár folyik. Ez lefelé irányuló spirálhoz vezet: a csökkenő haszonkulcsok arra kényszerítik az ügynökségeket, hogy tovább növeljék a hatékonyságot, ami viszont elfojtja az innovációt és növeli a felcserélhetőséget.

Különösen problémás, hogy ezek a minták minden új technológiai fejlesztéssel ismétlődnek. A közösségi média megjelenésekor ugyanazokat az ígéreteket tették, mint korábban a keresőoptimalizálással vagy az e-mail marketinggel. Ma a minta ismétlődik a mesterséges intelligenciával: a valódi innováció helyett a régi koncepciókat egyszerűen új terminológiával csomagolják át. Ezt a felszínességet a szakirodalom „innovációs színháznak” nevezi, és olyan tevékenységeket ír le, amelyek az innováció látszatát keltik anélkül, hogy valójában jelentős üzleti eredményeket hoznának.

Alkalmas:

• Az Aleph Alpha jól csinálja: ki a mesterséges intelligencia Vörös óceánjából, a specializáció és az egyedi értékesítési pontok Kék óceánjába

Fulladás a Vörös Óceánban: A modern marketing halálos kizsákmányoló csapdája

A Vörös Óceán és a Kék Óceán stratégiák koncepciói értékes keretet kínálnak a jelenlegi marketingválság megértéséhez. Míg a Vörös Óceán stratégia a meglévő piacokon folyó versenyre összpontosít, a Kék Óceán stratégia új, kiaknázatlan piacok létrehozását célozza. A marketingipar szinte kizárólag a Vörös Óceán stratégiáira koncentrált, ezáltal veszélyes függőséget teremtve.

Ez a meglévő piacokra való összpontosítás megfelel a kiaknázás koncepciójának: a meglévő készségek és folyamatok optimalizálásának és finomításának. A marketingkiaknázás a konverziós arányok folyamatos javításában, a kampányok optimalizálásában és a rövid távú teljesítménymutatók maximalizálásában nyilvánul meg. Ezek a tevékenységek kétségtelenül fontosak és mérhető eredményeket hoznak, de alapvető kockázatot is hordoznak.

Tudományos kutatások kimutatták, hogy azok a szervezetek, amelyek kizárólag a kiaknázásra összpontosítanak, stratégiai csapdába esnek. Az úgynevezett kiaknázási csapda olyan állapotot ír le, amelyben a vállalatok elveszítik a felfedezés képességét, mivel minden erőforrást a meglévő folyamatok optimalizálására irányítanak. Tanulmányok kimutatták, hogy a stratégiai tanulás közvetítőként működik a felfedezési és a kiaknázási stratégiák között, és hogy a kiaknázásra való túlzott összpontosítás tartósan károsítja az innovációs kapacitást.

A marketingiparra gyakorolt ​​hatás egyértelműen látható. Az ügynökségek olyan teljesítménymutatók alapján versenyeznek, amelyek egyre inkább felcserélhetővé válnak. A megkülönböztetés már nem innovatív megközelítéseken vagy új üzleti modelleken keresztül történik, hanem az átkattintási arányok vagy a leadenkénti költség marginális javulásával. Ez a verseny olyan piaci dinamikához vezet, amelyben az innovációt kockázatnak tekintik, míg a fokozatos optimalizálást biztonságos útnak tekintik.

Ennek a stratégiának a rövidlátó jellege különösen problematikus. A telített piacok definíció szerint csak korlátozott növekedési lehetőségeket kínálnak. Amikor minden beszállító ugyanazokért a vevőkért versenyez, zéró összegű játék alakul ki, ahol a piaci részesedés növelése csak a versenytársak rovására lehetséges. Az eredmény intenzív árháború, csökkenő jövedelmezőség, valamint a kedvezményektől és különleges ajánlatoktól való növekvő függőség.

A félelem elfojtja az innovációt: Hogyan bénítja meg az önfenntartás ösztöne a marketingipart?

Az önfenntartás ösztöne minden szervezet alapelve. A vállalatok a túlélés és a növekedés érdekében léteznek, és a marketingügynökségek sem kivételek. Mégis, paradox módon, éppen ez a túlélési ösztön válik a legnagyobb fenyegetéssé az iparág hosszú távú életképességére nézve.

A szerződések és munkahelyek elvesztésétől való félelem kockázatkerüléshez vezet, ami elfojtja az innovációt. A marketingmenedzserek és az ügynökségek ragaszkodnak a kipróbált és bevált módszerekhez és stratégiákhoz, mert ezek eredményeket hoznak, legalábbis rövid távon. A kísérleti megközelítéseket túl kockázatosnak tartják, különösen akkor, ha a siker mérése rövid távú teljesítménymutatókon alapul.

Ezt a dinamikát felerősítik a strukturális tényezők. Sok marketingszervezet bónuszrendszerekkel és kizárólag a rövid távú sikerre összpontosító célokkal működik. A konverziós arányokat, a leadek számát és a befektetés megtérülését negyedévente kell bemutatni. Ilyen környezetben a hosszú távú innovációs projekteknek, amelyek esetleg csak évek múlva hoznak gyümölcsöt, nincs esélyük.

Ennek a félelemkultúrának jelentős pszichológiai hatásai vannak. A marketingosztályok alkalmazottai önmegtartóztató mentalitást alakítanak ki. Nem mernek radikálisan új ötleteket javasolni, mert ezeket irreálisnak vagy túl kockázatosnak minősítve elutasíthatják. Ehelyett a biztonságos, fokozatos fejlesztésekre összpontosítanak, amelyek rövid távon elfogadhatóak, de hosszú távon nem teremtenek stratégiai versenyelőnyt.

Különösen problémás, hogy ez a félelem az ügyfélkapcsolatokra is kihat. Az ügyfelek elvesztésétől tartva az ügynökségek mindent kínálnak, ami távolról is kapcsolódik a marketinghez, ahelyett, hogy konkrét kompetenciákra összpontosítanának. Ez a fókuszhiány felhígítja a szakértelmet, és még inkább felcserélhetővé teszi kínálatukat. A marketingpszichológiai szakirodalom azt mutatja, hogy a félelem és a bizonytalanság szuboptimális döntésekhez vezet, ahol a rövid távú biztonságot helyezik előtérbe a hosszú távú lehetőségekkel szemben.

Az ötletek hiányától az innováció képtelenségéig: A marketing strukturális kudarca

Az innovatív ötletek hiánya a marketingben nem átmeneti jelenség, hanem inkább a strukturális gyengeségek tünete. Míg más üzleti területek, mint például a termékfejlesztés vagy a logisztika, agilisan reagálnak a piaci változásokra, a marketing gyakran reaktív mintákban ragad. Ez a felfogás tükrözi a valóságot: a marketinget gyakran tekintik az utolsó részlegnek, amely felismeri a közelgő változásokat, pedig pontosan itt rejlenek a korai felismerés és a stratégiai átcsoportosítás leghatékonyabb eszközei.

A probléma nem az innovációs akarat hiánya, hanem inkább a strukturális akadályok. Számos innovációs kezdeményezés a marketingben pusztán „innovációs színházként” végzi: látható tevékenységekként, amelyeknek nincs jelentős üzleti hatásuk. Hackathonok, ötletversenyek és innovációs laboratóriumok indulnak, de a generált ötletek elbuknak, mert hiányoznak a megvalósításukhoz szükséges szervezeti előfeltételek.

Az okok sokrétűek. Az innovációs költségvetések gyakran alulfinanszírozottak vagy egyáltalán nem léteznek, a vezetőség ideje és figyelme korlátozott, és hiányzik a valóban innovatív megközelítések kidolgozásához és megvalósításához szükséges szakértelem. Továbbá a marketingben az innovációt gyakran összekeverik a kreativitással. Egy kreatív kampány azonban nem automatikusan innováció stratégiai értelemben.

A tudományos szakirodalom azt mutatja, hogy az innovációs ötletek 90 százaléka kudarcot vall. A fő okok strukturálisak: a piaci kereslet hiánya, a rossz időzítés, a belső ellenállás és a vezetőség elégtelen elkötelezettsége. Ez a probléma súlyosbodik a marketingben, mivel az innováció versenyez a nyereséges napi működéssel, és általában veszít. Az innovációs csapatokat gyakran kigúnyolják, mert kezdetben költségeket viselnek el, ahelyett, hogy bevételt generálnának.

Különösen kritikus probléma, hogy a marketing mint funkció nem elég innovatív. Míg más területek a digitális átalakulást hajtják előre, sok marketingosztály továbbra is a hagyományos gondolkodásmód csapdájába esett. Az ügynökségi környezet tükrözi ezt a problémát: sok ügynökség gazdasági nyomás alatt áll, mert üzleti modelljeik elavultak, és képtelenek alapvetően megújulni.

Alkalmas:

• Az innováció illúziója: Miért nem a marketing mozgatórugói vagy irammeghatározói az innovációs vagy teljesítménymarketing-menedzserek?

Az elkerülhetetlen paradigmaváltás: Miért létfontosságú a marketingkutatás a túléléshez?

A leírt problémák megoldása a stratégiai menedzsment kutatásában szervezeti kettős képességként ismert koncepcióban rejlik. A kettős képesség egy szervezet azon képességét írja le, hogy egyszerre tudjon kiaknázni és felfedezni: optimalizálni a meglévő folyamatokat, miközben radikálisan újakat keres.

A marketing számára ez alapvető változást jelent. Ahelyett, hogy kizárólag a meglévő kampányok és csatornák optimalizálására összpontosítanánk, az erőforrásokat szisztematikusan a feltáró tevékenységekre kell allokálni. A Triosmarket modell ehhez egy gyakorlati keretet kínál: az inbound marketinget hasznosítás-orientált komponensként, a outbound marketinget a kettő közötti egyensúlyként, a kísérleti marketinget pedig tisztán feltáró megközelítésként ötvözi.

A kísérleti marketing magában foglalja a kreatív, nem szokványos kampányokat, valamint az új technológiákkal és megközelítésekkel való tudatos kísérletezést. Pontosan ezek azok a tevékenységek, amelyeket a jelenlegi rendszer elhanyagol, mivel kezdetben nem eredményeznek mérhető teljesítménymutatókat. A tudományos kutatások azonban egyértelműen azt mutatják, hogy a kutatásba befektető vállalatok hosszú távú versenyelőnyöket teremtenek, és jobban felkészültek a piaci változások kezelésére.

A szervezeti kettős képesség sikeres példái számos iparágban megtalálhatók. A Bosch jelentős összegeket fektet be olyan új technológiákba, mint a hidrogén és az IoT, miközben folyamatosan optimalizálja alaptevékenységét. Az Amazon a rendkívül hatékony logisztikai műveleteket az új piacok és technológiák iránti agresszív terjeszkedéssel ötvözi. Ezek a vállalatok megértették, hogy az optimalizálás és az innováció egyidejű képessége nem opcionális, hanem a túlélés előfeltétele.

A marketingszervezetek számára ez konkrétan azt jelenti: az erőforrások 60-70 százalékát továbbra is a rövid távú eredmények biztosítása érdekében a kiaknázásra kell fordítani. 30-40 százalékot azonban szisztematikusan a felfedezésre kell fordítani. Ehhez strukturális változásokra van szükség: különálló innovációs laboratóriumokra, védett kísérleti költségvetésekre és mindenekelőtt olyan vezetői kultúrára, amely a produktív kudarcot a tanulásba való befektetésnek, nem pedig hibának tekinti.

EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén - Kép: Xpert.Digital

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni

Az ügyfelek alábecsült szerepe a marketingválságban – Kép: Xpert.Digital

Amikor csak az ár számít: A marketing végső feladása

Az árengedményekre való támaszkodás a marketing mélypontját jelzi. Amikor a termékeket és szolgáltatásokat csak áron lehet eladni, az egyértelmű jele annak, hogy a megkülönböztetés ereje elveszett. Az ár az utolsó mentsvár egy reménytelen versenyben, ahol mindenki veszít.

Ez a fejlemény a telített piacokon alkalmazott kizárólagosan kizsákmányoló stratégia logikus következménye. Amikor minden szolgáltató ugyanazokat a szolgáltatásokat kínálja, és csak marginálisan térnek el egymástól, az ügyfélnek nincs más választása, mint az ár alapján dönteni. A márkák és értékek erodálódása nem mellékhatás, hanem a fő probléma: A marketing akkor vall kudarcot, ha már nem képes az áron túlmutató érzékelt értéket teremteni.

A gazdasági következmények katasztrofálisak. Az árháborúk a haszonkulcsok csökkenéséhez vezetnek, ami viszont megakadályozza az innovációba való befektetést. Egy ördögi kör alakul ki: az innováció hiánya még inkább felcserélhetővé teszi a vállalatokat, ami még intenzívebb árversenyhez vezet. Az ügynökségeket és a marketingszolgáltatókat különösen sújtja ez, amint azt a neves ügynökségek közelmúltbeli csődjei is mutatják.

A Kék Óceán stratégia kiutat kínál ebből a lefelé tartó spirálból. A zsúfolt Vörös Óceánban való piaci részesedésért való küzdelem helyett a cél új piacok létrehozása, ahol a verseny kezdetben irreleváns. Ehhez radikális innovációra és a jól kitaposott ösvények elhagyásának bátorságára van szükség. A Cirque du Soleil klasszikus példa erre: ahelyett, hogy a hagyományos cirkuszokkal versenyeztek volna a piaci részesedésért, egy teljesen új szórakoztatási formát hoztak létre, amely indokolttá teszi a magasabb árakat.

A marketing számára ez azt jelenti, hogy alapvetően újra kell definiálnia a szerepét. A reaktív szolgáltató szerepe helyett a marketingnek az innováció stratégiai hajtóerejévé kell válnia. Ehhez bátorság kell ahhoz, hogy megkérdőjelezzük a meglévő üzleti modelleket, és új értékteremtési módokat dolgozzunk ki. Csak valódi felfedezéssel, radikálisan új megközelítések szisztematikus keresésével tud a marketing kitörni az árcsapdából, és olyan értéket teremteni, amely túlmutat a puszta hatékonyságnövekedésen.

A marketingipar jelenlegi válsága részben önmaga okozta, de nem elkerülhetetlen. A kiút a kizsákmányolás csapdájából a szervezeti kettős képességben rejlik: a meglévő folyamatok optimalizálása és az újak merész felfedezése közötti szisztematikus egyensúlyban. Azok a vállalatok és ügynökségek, amelyek ezt az átalakulást magáévá teszik, nemcsak túlélnek, hanem a marketing egy új korszakának úttörőiként is megjelennek. Azok, akik továbbra is kizárólag a kizsákmányolásra támaszkodnak, jelentéktelenné válnak, vagy árháborúk pusztítják el őket. A döntést most kell meghozni.

Alkalmas:

• Amikor a „feltárás” üzleti modellé válik: A kiszervezett innováció gazdasági logikája (üzletfelderítés)

Az ügyfelek központi felelőssége: kezdeményezői és katalizátorai a szükséges változásnak.

A marketingválság analitikus áttekintése nem lenne teljes a kulcsfontosságú tényező figyelembevétele nélkül: a marketingmegbízók felelőssége. Legyen szó vezérigazgatókról, marketingigazgatókról vagy egy marketingosztály döntéshozóiról, a marketingmegbízók nem a rendszerszintű kudarc áldozatai, hanem annak elsődleges okai, és egyúttal az egyetlenek, akik orvosolhatják azt. Ezt a kulcsfontosságú meglátást gyakran figyelmen kívül hagyják, vagy akár elnyomják a marketingkudarcról szóló nyilvános diskurzusban. Ehelyett az ügynökségeket kritizálják, vagy a marketingosztályokat innovációra képtelenként ábrázolják, mintha ezek a szereplők önállóan alakíthatnák stratégiáikat. Az igazság sokkal összetettebb és kellemetlenebb: azok, akik marketingmegbízókat bíznak meg azzal, hogy vagy megtörjék a marketingfelhajtás ördögi körét, vagy fenntartsák azt.

A probléma különösen akkor válik nyilvánvalóvá, ha külső ügynökségekkel dolgozunk. Sok ügyfél problémás gondolkodásmóddal ad tájékoztatást ügynökségének: kizárólag mérhető, rövid távú teljesítménymutatókra koncentrálnak, és elsősorban a leadek, a konverziók és a befektetés megtérülése tekintetében fogalmazzák meg követelményeiket. Ez nem eredendően rossz, de alapvetően nem elegendő a valódi stratégiai partnerségek kiépítéséhez. Egy értelmes tájékoztatásnak nemcsak a célszámokat kell tartalmaznia, hanem az üzleti érték világos vízióját, a stratégiai perspektívákat is, és szándékosan teret kell hagynia a feltáró megközelítéseknek.

A tökéletes ügynökségi megbízást gyakran pusztán tájékoztató dokumentumként értelmezik: itt vannak a követelmények, ott az elvárások, és az ügynökségnek teljesítenie kell azokat. Ez a megértés elkerülhetetlenül a kizsákmányolás csapdájához vezet. Ha az ügyfél nem jelzi az ügynökségi partnernek, hogy innovációra van szükség, hogy a kísérletezést ösztönzik és értékelik, és hogy a produktív kudarc is a folyamat része, akkor az ügynökség racionálisan kénytelen biztonságos, bevált módszerekhez folyamodni. Az ügynökség nem képtelen az innovációra – innovációs képessége intézményesen megbénult, mert az ügyfél nem igényli azt kifejezetten, és nem teremti meg a szükséges feltételeket.

Az ügyfelek költségvetés-elosztási döntései különösen kritikusak. A tudományos kutatások és a gyakorlati tapasztalatok egyértelműen azt mutatják, hogy a sikeres vállalatok az úgynevezett 70-20-10 modellt vagy annak variációit alkalmazzák: az erőforrások 70 százalékát bevált, teljesítményorientált tevékenységekre, 20 százalékát növekedési lehetőségekre, és 10-15 százalékát kifejezetten kísérletezésre és innovációra fordítják. Sok ügyfél azonban lényegesen kevesebb vagy egyáltalán nem fordít forrásokat felfedezésre. Ehelyett azt követelik, hogy az ügynökségek és a belső marketingosztályok ugyanazzal a költségvetéssel több innovációt valósítsanak meg, ami logikailag ellentmondásos. A lehetetlent akarják: maximális hatékonyságot a meglévő tevékenységekben ÉS radikális innovációt, mindkettőt további erőforrások nélkül. Ez a kognitív disszonancia mind az ügynökségek, mind a belső csapatok részéről beletörődéshez vezet.

A belső marketing osztály esetében az ügyfél felelőssége – amely gyakran megegyezik a vezérigazgató, a pénzügyi igazgató vagy a marketingigazgató felelősségével – még közvetlenebb és azonnalibb. Itt formálódik a kultúra, amely vagy lehetővé teszi, vagy akadályozza a marketingszakemberek felfedezőkészségét. Azoknak a vállalatoknak, amelyek sikeresen át akarják alakítani marketingosztályaikat, alapvetően kell átalakítaniuk vállalati kultúrájukat. Ez azzal kezdődik, hogy a hibákat és a termelési kudarcokat nem az alkalmatlanság jeleinek, hanem a tanulásba és innovációba való szükséges befektetéseknek tekintik. Sok vállalat beszél egy ilyen tanulási kultúráról, de valójában nem valósítja meg, mert továbbra is negyedéves eredményeket és folyamatosan növekvő teljesítménymutatókat követelnek.

Az ügyfél felelőssége a marketing brief fogalmi szintjéig terjed. A világos és pontos brief kulcsfontosságú az ügynökségekkel való sikeres együttműködéshez. Sok ügyfél azonban homályos, ellentmondásos vagy irreális briefeket ad be. Maguk sem tudják, mit akarnak valójában, és ezt a bizonytalanságot kivetítik az ügynökségre. Az eredmény találkozók sorozata, a végtelen átdolgozási körök és olyan kampányok, amelyek sem az ügyfelet, sem az ügynökséget nem elégítik ki igazán. Egy jó brief megköveteli az ügyféltől, hogy először tisztázza a saját álláspontját: Mi a tényleges üzleti probléma? Kik a célközönség? Milyen szerepet kell játszania a marketingnek? Csak akkor kezdődhet produktív beszélgetés az ügynökséggel, ha ezeket a kérdéseket belsőleg tisztázták.

Az egyenlőségen alapuló partnerség gyakran emlegetett ideál, de ritkán gyakorolják. Sok ügyfél a szerepét klasszikus ügyfél-szolgáltató kapcsolatként értelmezi, ahol a hatalom egyoldalúan az ügyfél kezében van. Ez érthető, de szuboptimális eredményekhez vezet. Az ügynökségek szakértők a saját területükön – de ha az ügyfél nem partnerként, hanem egyszerűen működőképes erőforrásként kezeli őket, akkor tudásuk és tapasztalatuk kihasználatlan marad. Az igazi partnerség azt jelenti, hogy az ügyfél aktívan keresi az ügynökség szakértelmét, bevonja őket a folyamatba, és hajlandó tanulni tőlük.

Az ügynökség kiválasztása szintén az ügyfél felelőssége, de gyakran hanyagul történik. Sok ügyfél elsősorban az ár vagy a földrajzi közelség alapján választ ügynökséget, nem pedig a tényleges kompetencia és alkalmasság alapján. Nem határozzák meg egyértelműen a szükséges készségeket és tapasztalatot, és nem ellenőrzik, hogy az ügynökség valóban rendelkezik-e az adott alkalmazottakkal. Ennek eredményeként a partnerségek kudarcra vannak ítélve, mert az alapok hibásak voltak. Az ügyfélnek időt kell szánnia arra, hogy valóban megismerje az ügynökséget, feltegye a megfelelő kérdéseket, és felmérje, hogy annak értékei és munkamódszerei összhangban vannak-e az övékével.

Egy másik kritikus pont az ügynökségi kapcsolatok tartóssága. Azoknak az ügynökségeknek, amelyeknek folyamatosan cserélniük kell az ügyfeleiket, esélyük sincs arra, hogy valódi stratégiai partnerek legyenek. Nem fektetnek be az üzlet mélyreható megértésébe, mert tudják, hogy valószínűleg két év múlva ismét távozniuk kell. A hosszú távú partnerségek lehetővé teszik az ügynökség számára, hogy valódi értéket teremtsen, bizalmat építsen, és olyan innovatív megközelítésekbe fektessen be, amelyek hosszú távon gyümölcsözőek. Az ügyfélnek megvan a hatalma ilyen stabil kapcsolatok kialakítására – de ezekhez folytonosságra és kölcsönös bizalomra van szükség.

A belső marketing oldalán az ügyfél – jellemzően a marketingigazgató vagy a vezetőség – felelős azért, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben az innováció egyáltalán lehetséges. Egy átlagosan mindössze 42 hónapos CMO-nak gyakorlatilag esélye sincs mélyreható átalakulások végrehajtására. Ez elsősorban nem a marketingigazgató problémája, hanem inkább a vállalatok és a tulajdonosoké, akiknek irreális elvárásaik vannak, és túl gyorsan cserélik le az embereket. A valódi változáshoz idő, folyamatos vezetés és olyan környezet kell, ahol a hibákat tolerálják.

A marketingigazgatóknak fel kell ismerniük, hogy feladatuk nem pusztán új kampányok lebonyolítása, hanem a teljes marketingfunkció átalakítása. Ez azt jelenti, hogy le kell bontani a silókat, össze kell hozni a csapatokat, új készségeket kell fejleszteni, korszerűsíteni kell a folyamatokat, és mindenekelőtt olyan kettős képességű kultúrát kell teremteni, ahol mind a hatékonyságnak, mind az innovációnak megvan a helye. Ez csak akkor fog működni, ha a felső vezetés nemcsak tolerálja ezt az átalakítási folyamatot, hanem aktívan támogatja is, időt és erőforrásokat is ad neki.

A kellemetlen igazság a következő: a marketingipar csak akkor fog kilábalni a válságból, ha az ügyfelek a válságot lehetőségként értelmezik – lehetőségként arra, hogy megváltoztassák saját gyakorlatukat, költségvetési allokációjukat, elvárásaikat és vállalati kultúrájukat. Amíg az ügyfelek olcsó, gyors és megbízható eredményeket követelnek az ügynökségektől, miközben egyidejűleg innovációt is követelnek, az iparág a kizsákmányolás csapdájában marad. És amíg a belső marketingosztályok kizárólag a rövid távú teljesítménycélok nyomása alatt működnek, addig nem lesz valódi innováció. Az ügyfeleknek meg kell érteniük, hogy nem csupán ügyfelek vagy felettesek, hanem közösen felelősek a marketingmunka minőségéért, és következésképpen a vállalat általános üzleti sikeréért is. Ennek a felelősségnek az elfogadása bátorságot igényel, de azt is, hogy világosan felismerjük, hogy a jelenlegi megközelítés zsákutcába vezet.

☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német

☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.

Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nagyon várom a közös projektünket.

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások

Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron