A Google titkos formulája? Üzleti kettős képesség vagy felfedezés: Vállalkozói kettős képesség a sikerhez.

Hatékonyság vagy innováció? Miért teheti tönkre a vállalkozását a rossz válasz?

Egy olyan világban, amely minden eddiginél gyorsabban forog, a vállalatok kritikus próbatétel előtt állnak: Hogyan tudják fényesre csiszolni meglévő alaptevékenységüket, miközben ugyanakkor elég merészek ahhoz, hogy megtalálják a következő nagy dobást, amely akár elavulttá is teheti ezt az alaptevékenységet? Ez a kérdés nem tudományos feladat, hanem egzisztenciális. A gazdaságtörténet temetői tele vannak olyan korábbi óriásokkal, mint a Kodak, a Nokia és a Blockbuster, akik mesterien optimalizálták jelenlegi üzleti tevékenységüket – és ezzel figyelemre méltó hatékonysággal meneteltek saját jelentéktelenségükbe.

Erre az alapvető dilemmára a válasz egy olyan koncepcióban rejlik, amely olyan egyszerűnek hangzik, mint amilyen nehéz megvalósítani: a szervezeti kettős képesség, a vállalkozói képesség, hogy mindkét kezével egyformán képzett legyen. Képzeljen el egy vállalatot, aki úgy viselkedik, mint egy olyan személy, aki mindkét kezével egyformán képzett. Az egyik kezével – a kiaknázással – precízen és hatékonyan tökéletesíti meglévő termékeit és folyamatait a rövid távú profit maximalizálása érdekében. A másik kezével – a felfedezéssel – kockázatvállalási hajlandósággal kísérletezik, új technológiákat, piacokat és üzleti modelleket keres, így biztosítva hosszú távú fennmaradását.

Ez az egyidejűség azonban mély paradoxon. Arra kényszeríti a szervezeteket, hogy két teljesen ellentétes logikát egyesítsenek egy fedél alatt: egyrészt az ellenőrzés és a hibakerülés kultúráját, másrészt a kreativitás és a kudarc toleranciájának kultúráját. Ez a cikk mélyen belemerül a szervezeti kettős képesség világába. Rávilágít arra, hogy miért vált ez az egyensúlyozás a modern menedzsment legfontosabb készségévé, milyen szervezeti struktúrák és vezetési stílusok szükségesek ehhez, és hogyan tudják a vállalatok produktívan felhasználni a benne rejlő feszültségeket nemcsak a túlélés, hanem a jövő aktív alakítása érdekében is.

Alkalmas:

• Európa versenyképessége a válságban: a szervezeti kettős képesség mint stratégiai kiút

Amikor a stabilitás és a változás egyidejűsége a túlélés kérdésévé válik

Egy olyan gazdasági világban, amelyet diszruptív technológiák, ingatag piacok és geopolitikai felfordulások jellemeznek, a vállalatok alapvető dilemmával szembesülnek. A már meglévő üzleti modelljüket maximális hatékonysággal kell működtetniük, miközben egyidejűleg le kell fektetniük a jövőbeli diszrupció alapjait. Ez az egyensúlyozás a meglévő optimalizálása és az új felfedezése között a modern vállalati menedzsment alapvető kihívása, amelyet a menedzsmentelmélet szervezeti kettős képességnek nevez.

A „ambidexterity” kifejezés latin eredetű, és kétkezességet, azaz mindkét kéz egyformán ügyes használatának képességét jelenti. Szervezetekre alkalmazva azt a kompetenciát írja le, hogy valaki egyszerre két alapvetően eltérő, akár egymásnak ellentmondó tevékenységi mintát képes elsajátítani. Egyrészt létezik a kizsákmányolás, a meglévő erőforrások, készségek és üzleti modellek szisztematikus felhasználása rövid távú jövedelmezőség generálása érdekében. Másrészt a felfedezés kockázatvállaló új piacok, technológiák és üzleti területek keresését igényli, amelyek csak hosszú távon hoznak gyümölcsöt.

E koncepció tudományos megalapozottsága nagyrészt James Marchnak köszönhető, aki már 1991-ben azonosította a felfedezés és a kiaknázás közötti alapvető feszültséget a szervezeti tanulás központi problémájaként. Munkája kimutatta, hogy a szervezetek szisztematikusan hajlamosak vagy a felfedezés csapdájába esni, amelyben az állandó kísérletezés nem hoz használható eredményeket, vagy a kiaknázás csapdájába, amelyben a bevett minták tökéletesítése szervezeti tehetetlenséghez vezet. Később Michael Tushman és Charles O'Reilly szisztematikusan kidolgozták a szervezeti kettős képesség fogalmát, és empirikusan bebizonyították, hogy azok a vállalatok, amelyek mindkét dimenziót egyszerre uralják, hosszú távon jobbak versenytársaikkal szemben.

A téma aktualitása korunk felgyorsult változásának üteméből fakad. A digitalizáció, a mesterséges intelligencia, a demográfiai változások és a klímaváltozás egy olyan helyzetet teremt, amelyet a VUCA betűszó foglal össze: volatilitás, bizonytalanság, komplexitás és kétértelműség. Ebben a környezetben a hatékonyság egyszerű növelése már nem elegendő. Azok a vállalatok, amelyek minden energiájukat a meglévő folyamatok optimalizálásába fektetik, kockáztatják, hogy nagy hatékonysággal a jelentéktelenné válnak. A gazdaságtörténet temetői tele vannak olyan korábbi piacvezetőkkel, akik a tökéletességre való törekvésük miatt buktak meg: a Kodak tökéletesítette a filmes fényképezést, majd eltűnt a digitális korban; a Nokia uralta a mobiltelefon-piacot, majd veszített az okostelefon-gyártókkal szemben; a Blockbuster optimalizálta a videokölcsönzői üzletágat, és elsöpörte a streaming szolgáltatások.

A kettős képesség gazdasági relevanciáját számos empirikus eredmény igazolja. A metaanalízisek szignifikáns pozitív korrelációt mutatnak ki a szervezeti kettős képesség és a vállalati siker között, amelyet a jövedelmezőség, a növekedési ütemek és az innovációs teljesítmény mér. Azok a vállalatok, amelyek mind a felfedezést, mind a kiaknázást folytatják, magasabb túlélési arányt érnek el a turbulens piacokon, és gyorsabban tudnak alkalmazkodni a diszruptív változásokhoz. Fontos azonban megjegyezni, hogy a kettős képesség és a teljesítmény közötti kapcsolat összetett és kontextusfüggő. A két tevékenységi minta párhuzamos követése nem vezet automatikusan kiváló teljesítményhez. Inkább a megfelelő egyensúlytól, a megfelelő szervezeti struktúráktól és a vezetés azon képességétől függ, hogy produktívan kezelje a benne rejlő feszültségeket.

Két logika paradoxona

A kettős képesség problémájának elméleti elemzése egy alapvető gazdasági paradoxont ​​tár fel. A felfedezés és a kiaknázás nem egyszerűen két különböző stratégia, amelyek közül választani kell. Inkább két összeegyeztethetetlen szervezeti logikát képviselnek, amelyek ellentétes követelményeket támasztanak a vállalati menedzsment gyakorlatilag minden dimenziójával szemben.

A kiaknázás a hatékonyságra, a termelékenység növelésére, az ellenőrzésre és a biztonságra összpontosít. Világosan meghatározott célokkal, szabványosított folyamatokkal, hierarchikus struktúrákkal és a hibaelkerülésre törekvő kultúrával működik. Az időhorizont rövid távú, a kockázatok kiszámíthatók, a siker pedig pontosan mérhető. A kiaknázás explicit tudást használ, amely eljárásokban és rutinokban rögzíthető. A szervezeti struktúrák mechanisztikusak és centralizáltak, a vezetési stílus pedig tekintélyelvű és felülről lefelé irányuló. A sikeres kiaknázás maximalizálja a technológiákba, piacokra és kompetenciákba történő korábbi befektetések megtérülését. A meglévő termékek és folyamatok folyamatos fejlesztésére, a költségcsökkentésre és a minőség javítására épül. Az innovációk fokozatosak, és a változások kis, ellenőrzött lépésekben történnek.

A felfedezés ezzel szemben kockázatvállalási hajlandóságot, kísérletező szellemet, rugalmasságot és a kudarc toleranciáját igényli. Homályos célokkal működik bizonytalan piacokon, organikus és decentralizált struktúrákat, valamint olyan kultúrát igényel, amely a kudarcot tanulási lehetőségnek tekinti. Az időhorizont hosszú távú, a kockázatok magasak, és a siker csak idővel válik nyilvánvalóvá. A felfedezés a kreatív folyamatokból és kísérletekből származó implicit tudást hasznosítja. A szervezeti struktúrák laposak és autonómak, a vezetési stílus pedig transzformatív és vizionárius. A sikeres felfedezés új technológiákat, új piacokat és új üzleti modelleket nyit meg. A radikális innovációkon, a diszruptív változásokon és a saját üzleti modell kannibalizálására való hajlandóságon alapul.

Ezek az egymásnak ellentmondó igények többszörös szervezeti feszültségeket teremtenek. Stratégiai szinten a rövid távú jövedelmezőség és a hosszú távú életképesség versenyez a korlátozott erőforrásokért. Strukturális szinten a hatékonyságorientáció ütközik az innovációs nyomással. Kulturális szinten a biztonságra való összpontosítás és a kockázatvállalási hajlandóság ütközik. Egyéni szinten a munkavállalóknak ellentmondásos viselkedési elvárások között kell navigálniuk. Ezeknek a feszültségeknek az egyedülálló tulajdonsága, hogy nem oldhatók fel racionális döntéssel. A klasszikus dilemmákkal ellentétben, ahol az egyik fél választhat egy alternatívát, a paradoxon megköveteli, hogy mindkét ellentmondó igény egyszerre teljesüljön.

James March eltérő tanulási görbékkel magyarázza e paradoxon mögött meghúzódó gazdasági logikát. A kiaknázás gyors, kiszámítható és pozitív eredményeket produkál. A tapasztalati görbe hatásain keresztül erősíti meg magát: minél gyakrabban hajtanak végre egy folyamatot, annál hatékonyabbá válik. Ez ösztönzőket teremt a további kiaknázásra, és fokozatosan kiszorítja a felfedezést. March ezt sikercsapdának nevezi. A felfedezés ezzel szemben kezdetben költségeket és kudarcokat generál. A legtöbb kísérlet kudarcot vall, és csak kevés vezet használható eredményre. Ez ösztönzőket teremt a felfedezés feladására és a kipróbált és bevált mintákra való összpontosításra. March ezt kudarccsapdának nevezi. Tudatos irányítás nélkül a szervezetek hajlamosak vagy az állandó, gyümölcstelen keresés állapotában maradni, vagy megmerevedni a rendkívül hatékony rutinban.

A ambidexteritás-kutatások különböző koncepciókat különböztetnek meg arról, hogyan kezelhetik a vállalatok ezt a paradoxont. A strukturális ambidexteritás térben és szervezetileg elválasztja a felfedezést és a kiaknázást. A különálló egységek, mindegyik saját struktúrával, kultúrával és ösztönzőrendszerrel, vagy az innovációra, vagy a hatékonyságra összpontosítanak. Az előny a világos fókuszban és a kompromisszumok elkerülésében rejlik. A kihívás a területek közötti szükséges integráció megteremtése anélkül, hogy az alaptevékenység dominálná az innovációs egységet, vagy az innovációs egység elszakadna az alaptevékenységtől. A kontextuális ambidexteritás ezzel szemben lehetővé teszi az egyének és a csapatok számára, hogy a helyzettől függően váltsanak a felfedező és a kiaknázó tevékenységek között. Ehhez olyan vállalati kultúra szükséges, amely tolerálja a kétértelműséget, és kompetenciát és autonómiát biztosít az alkalmazottaknak abban, hogy maguk döntsék el, mikor melyik viselkedés megfelelő. A szekvenciális ambidexteritás a felfedezés és a kiaknázás időbeli váltakozását írja le. A szervezetek intenzív innovációs szakaszokon mennek keresztül, majd a konszolidáció és a hatékonyságnövelés szakaszai következnek. Ez különösen észrevehető azoknál a startupoknál, amelyek kezdetben felfedező módon cselekszenek, majd később a kiaknázásra térnek át.

A kettős képesség gazdasági mechanizmusa

A kettős képességű szervezeti formák gazdasági hatása különböző elméleti perspektívákból elemezhető. Erőforrás-alapú szempontból a kettős képesség egyedi képességeket teremt, amelyeket nehéz utánozni, és így fenntartható versenyelőnyöket generálni. Míg az egyes termékek vagy technológiák könnyen másolhatók, a szervezet hatékonyságának és innovációjának képessége egy összetett, társadalmilag beágyazott jelenség, amely évekig tartó fejlesztés eredménye. Ez a dinamikus képesség lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy folyamatosan megújítsák erőforrásbázisukat és alkalmazkodjanak a változó környezeti feltételekhez.

A tranzakciós költségek szempontjából a kettős képesség csökkenti a stratégiai bizonytalanságot és függőségeket. Azok a vállalatok, amelyek kizárólag a kiaknázásra támaszkodnak, a jelenlegi piacaik és technológiáik stabilitásától válnak függővé. Egy technológiai zavar vagy az ügyfelek preferenciáinak megváltozása elavulttá teheti a teljes üzleti modelljüket. Az ilyen stratégiai sebezhetőség költségei egzisztenciálisak lehetnek, amint azt a Nokia, a Kodak és a Blockbuster példája is mutatja. A kettős képesség ebben az összefüggésben stratégiai biztosítékként működik. Míg a feltárásba történő befektetések rövid távon negatívan befolyásolhatják a jövedelmezőséget, hosszú távon biztosítják az életképességet.

A kettős képesség és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolatra vonatkozó empirikus bizonyítékok árnyaltabbak. Junni és munkatársai 2013-as, korszakalkotó metaanalízise, ​​amely 25 egyedi tanulmányt értékelt több mint 26 000 vállalat bevonásával, szignifikánsan pozitív, de viszonylag gyenge korrelációt talált a kettős képesség és a vállalati siker között. Érdekes módon az elemzés azt mutatja, hogy sem a felfedezés, sem a kiaknázás nem eredendően jobb. Mindkettő korrelál a sikerrel, de különböző dimenziók mentén: a kiaknázás a rövid távú jövedelmezőséggel és hatékonysággal, a felfedezés pedig a növekedéssel és a hosszú távú alkalmazkodóképességgel. A kettős képesség hatása nagymértékben függ a kontextuális tényezőktől. A dinamikus, technológia-intenzív iparágakban a sikerre gyakorolt ​​hatás erősebb, mint a stabil piacokon. A vállalat mérete is szerepet játszik: a nagyvállalatok jobban profitálnak a strukturális elkülönítésből, míg a kisebb vállalatoknak jobban kellene összpontosítaniuk a kontextuális kettős képességre.

Az egyik különösen érdekes megállapítás azzal a kérdéssel kapcsolatos, hogy a vállalatoknak kiegyensúlyozott vagy kombinált megközelítést kellene-e alkalmazniuk. A kiegyensúlyozott megközelítés egyenlően helyezi előtérbe a feltárást és a kiaknázást, még akkor is, ha ez mindkét dimenzióban kompromisszumokat igényel. A kombinált megközelítés ezzel szemben mindkét dimenzió egyidejű maximalizálására törekszik. Az empirikus bizonyítékok arra utalnak, hogy a kombinált megközelítés jobb, de a megvalósítása lényegesen igényesebb is. Ehhez nemcsak különálló struktúrákra van szükség az egyes tevékenységi mintákhoz, hanem kifinomult integrációs mechanizmusokra is, amelyek elősegítik a produktív tudáscserét.

A kettős képesség hatásai több szinten jelentkeznek. Termékszinten lehetővé teszi a fokozatos fejlesztések és radikális áttörések kiegyensúlyozott innovációs portfólióját. Piaci szinten lehetővé teszi a már meglévő és új piaci szegmensek egyidejű feldolgozását. Szervezeti tanulási szinten ötvözi a kiaknázó egyhurkos tanulást a felfedező kéthurkos tanulással. A rugalmasság szintjén stratégiai rugalmasságot és alkalmazkodóképességet teremt. Ez a többdimenziós jelleg magyarázza, hogy a kettős képesség hatásai miért nem mindig mutathatók ki egyértelműen az empirikus vizsgálatokban. A siker gyakran csak időbeli késéssel és a válságok átvészelésének képességében válik nyilvánvalóvá.

Egy kritikus gazdasági kérdés az erőforrás-elosztással kapcsolatos. Mennyit kellene befektetni a feltárásba? A klasszikus üzleti adminisztrációs válasz a portfólióoptimalizálást javasolná, ahol a befektetéseket a kockázat-hozam profilok szerint osztják el. A Google 70-20-10-es szabálya, amely az erőforrások nagyjából 70 százalékát az alaptevékenységre, 20 százalékát a kapcsolódó innovációkra és 10 százalékát a radikális kísérletezésre fordítja, jól példázza ezt a megközelítést. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a racionális portfóliómodellek gyakran kudarcot vallanak a szervezeti és politikai realitások miatt. A bevált üzleti egységek ereje, a pénzügyi piacok rövid távú eredményorientáltsága és a bevált mintákhoz való kognitív ragaszkodás szisztematikusan a feltárásba történő alulbefektetéshez vezet.

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni

Az egyidejűség architektúrája

Paradoxon, mint stratégia: Miért nyernek hosszú távon a kettős képességű vállalatok?

A kettős képesség gyakorlati megvalósítása tudatos szervezeti tervezést igényel több szinten. A strukturális dimenzió arra vonatkozik, hogy a felfedezés és a kiaknázás hogyan rögzül szervezetileg. A strukturális kettős képesség klasszikus megközelítése különálló egységek létrehozását javasolja. Az autóiparban például számos gyártó különálló üzleti egységeket hozott létre az elektromobilitás és az önvezető autók számára, amelyek szervezetileg elkülönülnek a hagyományos belső égésű motorokkal foglalkozó üzletágtól. Ez a strukturális elkülönítés megvédi az innovációs egységet az alaptevékenység dominanciájától, és lehetővé teszi a különböző folyamatok, kultúrák és ösztönző rendszerek kialakulását.

A kihívás az integrációban rejlik. A puszta elkülönülés silókhoz vezet, és megakadályozza a szükséges tudástranszfert. Az innovációs egységnek hozzáférésre van szüksége az alapvető üzleti tevékenység erőforrásaihoz, ügyfélkapcsolataihoz és szakértelméhez. Ezzel szemben az alapvető üzleti tevékenység az innovációs egység meglátásaiból és technológiáiból profitál. A sikeres strukturális kettős képesség ezért gondosan megtervezett kapcsolódási pontokat igényel: megosztott stratégiai vezetést, többfunkciós csapatokat, megosztott erőforrásokat a kiválasztott területeken és rendszeres kommunikációt. A Tom Curley vezérigazgató vezette USA Today példája jól mutatja, hogyan aknázta ki a szinergiákat a nyomtatott és online műveletek tudatos integrációja a szükséges autonómia feláldozása nélkül.

A kontextuális kettős képesség más logikán alapul. A szervezeti szétválasztás helyett olyan vállalati kultúrát hoznak létre, amely lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy a helyzettől függően felfedező vagy kizsákmányoló módon cselekedjen. A Google arról ismert, hogy lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy munkaidejük 20 százalékát saját projektjeikre fordítsák. Ez a felfedezés olyan sikeres termékekhez vezetett, mint a Gmail és a Google Hírek. A kihívás abban rejlik, hogy a kontextuális kettős képesség magas követelményeket támaszt az alkalmazottakkal szemben. Képesnek kell lenniük váltani az ellentmondásos viselkedési minták között, tolerálni a kétértelműséget, és önállóan eldönteni, hogy mikor melyik viselkedés a megfelelő. Ehhez nemcsak kompetencia, hanem pszichológiai biztonság és bizalom is szükséges.

A vezetés kulcsszerepet játszik a kettős képesség megvalósításában. A kettős képességű vezetés azt jelenti, hogy a vezetők széles viselkedési repertoárt alakítanak ki, és a helyzettől függően képesek váltani a különböző vezetési stílusok között. Az alapvető üzleti tevékenységekben megfelelő lehet egy tranzakciós, eredményorientált vezetési stílus, amely egyértelmű célokat tűz ki és kontrollálja az eltéréseket. Az innováció területén azonban transzformatív, jövőképet látó vezetési stílusra van szükség, amely inspirációt nyújt és lehetővé teszi a kísérletezést. A kutatások azt mutatják, hogy a hierarchikus és a megosztott vezetés kombinációja különösen hatékony. A hierarchikus vezetés orientációt és struktúrát biztosít, míg a megosztott vezetés elősegíti a kreatív felhatalmazást. Az ilyen vezetési kombinációval rendelkező vállalatok tíz százalékkal magasabb szintű kettős képességű viselkedést mutatnak alkalmazottaik körében.

A kettős képesség kulturális dimenziója különösen nagy kihívást jelent. A kizsákmányolás-orientált kultúrák a megbízhatóságot, a hatékonyságot, az irányítást és a hibakerülést értékelik. A felfedezés-orientált kultúrák ezzel szemben a kreativitást, a kockázatvállalást, az autonómiát és a tanulási orientációt hangsúlyozzák. Egy kettős képességű kultúrának mindkét értékrendet integrálnia kell anélkül, hogy önkényes kétértelműségbe esne. A sikeres kettős képességű szervezetek ezt egy átfogó vízió révén érik el, amely mindkét pólust legitimálja. A Toyotánál például a folyamatos fejlesztés Kaizen-elve olyan kulturális keretet biztosít, amely magában foglalja mind az inkrementális optimalizálást, mind a radikális innovációt.

A teljesítménymenedzsment szintjén a kettős képesség differenciált mérési és ösztönző rendszereket igényel. A rövid távú pénzügyi mutatókra való hagyományos összpontosítás szisztematikusan hátrányos helyzetbe hozza a feltárást, amelynek sikere csak idővel válik nyilvánvalóvá. A kettős képességű szervezetek ezért kettős mutatókat használnak: A kiaknázás esetében a hatékonyságot, a jövedelmezőséget, a piaci részesedést és az ügyfél-elégedettséget mérik. A feltárás esetében ezzel szemben a tanulási sebességet, az elvégzett kísérletek számát, a kifejlesztett prototípusokat és a hosszú távú opciók értékeit rögzítik. Lényeges, hogy mindkét mutatókészletet egyformán fontosnak kell tekinteni, és figyelembe kell venni a döntéshozatal során.

Az erőforrás-allokáció egy másik kritikus sikertényező. Sok vállalat hirdeti az innováció fontosságát, de a valóságban szinte minden erőforrást az alaptevékenységére fordítanak. A kettős képességhez explicit költségvetési allokációkra van szükség a kutatáshoz, amelyeket az alaptevékenység nem férhet hozzá. Egyes vállalatok kockázati tőkealapokat vagy vállalati gyorsítóprogramokat használnak a kutatási költségvetések intézményesítésére. Ez a strukturális rögzítés megakadályozza, hogy a gazdaságilag nehéz időkben a kutatás legyen az első dolog, amit meg kell szüntetni.

Alkalmas:

• „Hogyan optimalizáld magad a holtpontig” – A vállalatok túlélésének titka: Miért kell két kézzel vezetned?

A kettős képesség határai

A kettős képesség fogalmi ereje és előnyeit alátámasztó empirikus bizonyítékok ellenére a gyakorlat azt mutatja, hogy megvalósítása jelentős kihívásokkal jár. Az első alapvető nehézség a kognitív túlterhelésben rejlik. A vezetőknek és az alkalmazottaknak alapvetően eltérő logikák között kell eligazodniuk, és tolerálniuk kell a kétértelműséget. Ez ütközik az emberi következetesség és egyértelműség iránti preferenciával. A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy az emberek hajlamosak a kognitív disszonanciát az egyik vagy a másik oldal választásával feloldani. Az ellentmondásos célok egyidejű követése stresszt okoz, és kiégéshez vezethet.

A szervezeti tehetetlenség egy másik akadályt jelent. Idővel a szervezetek stabil rutinokat, folyamatokat és hatalmi struktúrákat alakítanak ki, amelyek ellenállnak a változásoknak. Minél sikeresebb egy szervezet a kialakult üzleti modelljével, annál erősebb ez a tehetetlenség. Az alaptevékenység ereje megnyilvánul a költségvetési tárgyalásokban, a vezetők kinevezésében és a sikerkritériumok meghatározásában. Az innovációs egységek gyakran marginalizálódnak, alulfinanszírozottak, vagy a bürokrácia akadályozza őket.

A kettős képesség politikai dimenzióját gyakran alábecsülik a szakirodalomban. A felfedezés és a kiaknázás nemcsak különböző stratégiák, hanem a szervezeten belüli eltérő érdekeket és hatalmi bázisokat is képviselnek. Az alaptevékenységben részt vevő vezetők attól tartanak, hogy az új üzleti modellek kannibalizálják területeiket. Ösztönözve vannak az innováció blokkolására vagy késleltetésére. A francia Havas reklámcsoport példája jól mutatja, hogyan vallott kudarcot egy koncepcionálisan meggyőző kettős képességű stratégia a meglévő üzleti egységek politikai blokádja miatt. A hagyományos üzleti egység befolyásos személyiségei megakadályozták az integrációt, és a kettős képességű tervezés kudarcához vezettek.

Az erőforrások szűkössége különösen nagy kihívást jelent a középvállalkozások számára. Míg a nagyvállalatok képesek különálló innovációs egységeket finanszírozni, a kisebb vállalatok gyakran nem rendelkeznek a strukturális kettős képességhez szükséges erőforrásokkal. Egy európai kkv-kkal végzett tanulmány azt mutatja, hogy a kkv-knak jobban kell összpontosítaniuk a kontextuális kettős képességre, azaz arra, hogy alkalmazottaik mindkét szerepet betölthessék. Ehhez azonban szükség van arra, hogy az alkalmazottak rendelkezzenek a szükséges készségekkel, és ne legyenek már teljesen lekötve a mindennapi működéssel.

A kutatásban a kritikus hang alapvetően megkérdőjelezi a felfedezés és a kiaknázás fogalmi szétválasztását. Quanyi Zhou azzal érvel, hogy March dichotómiája nem feltétlenül egyértelmű, és hogy a gyakorlatban számos tevékenység mindkét pólus elemeit tartalmazza. Az empirikus tanulmányok azt mutatják, hogy a szervezeti tevékenységek egyértelmű besorolása felfedezésként vagy kiaknázásként gyakran nehéz. Továbbá kérdéses, hogy a két fogalom valóban különálló szervezeti tevékenységeket ír-e le, vagy inkább eredményekről, illetve értékelési kritériumokról van szó. Ez a fogalmi kétértelműség bonyolítja a kettős képesség gyakorlati megvalósítását és empirikus mérését.

Nem szabad figyelmen kívül hagyni annak a veszélyét, hogy ez vezetési divattá válik. A „ambidexterity” kifejezés az elmúlt években ugrásszerűen megnőtt népszerűségnek örvend, hasonlóan a korábbi kifejezésekhez, mint az újratervezés vagy a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer. A félelem az, hogy a „ambidexterity” kifejezést mindenféle átszervezés címkéjeként fogják használni anélkül, hogy az alapul szolgáló strukturális és kulturális változásokat ténylegesen végrehajtanák. A tanácsadók ambidextrus koncepciókat árulnak, a vállalatok ambidextrus struktúrákat valósítanak meg, de a felfedezés és a kiaknázás közötti alapvető feszültség megoldatlan marad, vagy inkább elfedi, mintsem formális struktúrák kezelnék.

A szervezeti ambidextencia jövője

A kettős képesség fontossága az elkövetkező években valószínűleg inkább növekedni, mint csökkenni fog. A digitalizáció, a demográfiai változás, a klímaválság és a geopolitikai fragmentáció megatrendjei állandó zavarokkal teli környezetet teremtenek. A vállalatok már nem támaszkodhatnak olyan stabil időszakokra, amelyekben a feltárás és a kiaknázás egymást követően végezhető. Az egyidejűség válik normává.

A mesterséges intelligencia (MI) integrációja új követelményeket támaszt a kétkezes szervezetek felé. A MI mind kiaknázásra, mind felfedezésre használható. A kiaknázás során a MI optimalizálja a folyamatokat, automatizálja a rutinokat és javítja a hatékonyságot. A felfedezés során a MI új üzleti modelleket tesz lehetővé, összetett mintákat elemez és felgyorsítja az innovációs ciklusokat. A kihívás abban rejlik, hogy a MI-t ne kizárólag a rövid távú hatékonyságnövelésre használják, hanem a felfedezési potenciáljának kiaknázására is. A kétkezes vezetés a MI-korszakban azt jelenti, hogy párhuzamosan kell alkalmazni mind az alkalmazási logikát, mind a szükséges kompetenciákat a szervezeten belül.

A fenntarthatóság felé való átalakulás kétkezes képességeket is igényel. A vállalatoknak optimalizálniuk kell meglévő üzleti modelljeiket a körforgásos gazdaság elveivel és a klímasemlegességgel összhangban, miközben alapvetően új, fenntartható üzleti modelleket kell kidolgozniuk. Ez a kettős átalakulás különösen fontos az energiaigényes és kibocsátásgazdag iparágakban. A kétkezes képesség kutatása koncepcionális eszközöket kínál ennek az átalakulásnak a formálásához a vállalat destabilizálása nélkül.

Az innováció digitális platformokon keresztüli demokratizálódása megváltoztatja a felfedezés módozatait. A vállalatok egyre inkább hozzáférhetnek az innováció külső forrásaihoz: a nyílt innováció, a közösségi finanszírozás, az induló vállalkozásokkal való együttműködés és a kutatóintézetekkel való partnerségek bővítik a felfedezési potenciált. Ez csökkenti annak szükségességét, hogy minden felfedezést belsőleg végezzenek, és lehetővé teszi a hibrid kettős képesség új formáit, amelyek ötvözik a belső és külső felfedezést.

A karrierutak individualizációja és a munkaszervezési formák pluralizációja befolyásolja a kontextuális kettős képességet. A rugalmas munkamodellek, a projektalapú szervezet és az iteratív csapatstruktúrák elősegítik a munkavállalók azon képességét, hogy váltsanak a felfedező és a kizsákmányoló szerepek között. Az új munkamódszerek és az agilis módszerek a kontextuális kettős képesség szervezeti infrastruktúrájaként értelmezhetők, feltéve, hogy nem redukálódnak pusztán a hatékonyságnövelésre.

A paradoxon stratégiai szükségessége

A szervezeti kettős képesség elemzése alapvető feszültséget tár fel a modern vállalati menedzsmentben. A hatékonyság és az innováció, a rövid távú jövedelmezőség és a hosszú távú életképesség, a stabilitás és a változás egyidejű követelményei nem átmeneti jelenségek, hanem strukturális követelmény a felgyorsult változások világában. Az empirikus bizonyítékok azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek elsajátítják ezt a kettős képességet, felülmúlják versenytársaikat. Ugyanakkor világossá válik, hogy a megvalósítás kihívást jelent, és mélyreható szervezeti, kulturális és vezetői átalakulásokat igényel.

A kettős képesség koncepciójának alapos elméleti elemzése egyértelművé teszi, hogy ez nem egy mechanikusan alkalmazható vezetési formula. Inkább a paradoxonok produktív kezelésének és olyan szervezeti struktúrák létrehozásának képességéről szól, amelyek egyidejűleg képesek megfelelni az egymásnak ellentmondó igényeknek. Ehhez gondolkodásbeli elmozdulásra van szükség a hagyományos, következetességre, egyértelműségre és optimalizálásra tervezett szervezeti modellektől az olyan szervezeti formák felé, amelyek intézményesítik a kétértelműséget, a feszültséget és a feltárást.

Ennek a koncepciónak a gyakorlati jelentősége nyilvánvaló a tudatosan vagy tudattalanul ambidextrózus struktúrákat kialakító vállalatok sokaságában. A Google 20 százalékos projektjeitől kezdve az elektromobilitás és a belső égésű motorok strukturális szétválasztásán át az autóiparban, egészen a pénzügyi szektor innovációs laboratóriumaiig számos kísérlet történik a feltárás és a kiaknázás szervezeti integrálására. A siker kevésbé függ a választott strukturális formától, mint inkább a vezetés azon képességétől, hogy ellenálljon a benne rejlő feszültségeknek és megteremtse a szükséges integrációs mechanizmusokat.

A jövőbeli kilátások azt mutatják, hogy a kettős képesség nem múló vezetési divat, hanem állandó követelmény a folyamatos változások világában. Az olyan új technológiák integrációja, mint a mesterséges intelligencia, a fenntarthatóság felé való átalakulás és a munka individualizálása tovább növeli a kettős képességű szervezeti formák fontosságát. Azok a vállalatok lesznek az elkövetkező évtizedek nyertesei, amelyek megtanulnak mindkét kezükkel egyformán ügyesen működni. Azok, amelyek vagy a hatékony rutinban ragadnak, vagy elvesznek az állandó felfedezésben, lemaradnak.

☑️ Üzleti nyelvünk angol vagy német

☑️ ÚJ: Levelezés az Ön nemzeti nyelvén!

 

Szívesen szolgálok Önt és csapatomat személyes tanácsadóként.

Felveheti velem a kapcsolatot az itt található kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével , vagy egyszerűen hívjon a +49 89 89 674 804 (München) . Az e-mail címem: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nagyon várom a közös projektünket.

 

 

☑️ KKV-k támogatása stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia és digitalizáció megalkotása vagy átrendezése

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése, optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Úttörő üzletfejlesztés / Marketing / PR / Szakkiállítások

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron