A láthatatlan szűk keresztmetszet: Miért dől el a fegyverek jövője az ellátási láncokban?

Ha a szűk keresztmetszet nem felül, hanem az alapozásban van

A német védelmi ipar történelmi fordulópont előtt áll. Miközben milliárdok áramlanak az új gyártósorokba, és a megrendelések száma is duzzad, ennek a fordulópontnak az igazi sikere nem a nagy rendszerintegrátorok munkapadjain dől el. Inkább a kis, specializálódott vállalatoknál, az ellátás alsóbb szintjein – ahol precíziós alkatrészeket, tömítéseket és konzolokat gyártanak. Bárki, aki ma a termelés növeléséről beszél, meg kell értenie, hogy a sebességet nem a több gép, hanem a vállalatok teljes értéklánc mentén történő együttműködésének módja éri el.

A prototípustól a gyártásig: Hogyan éri el az iparág a strukturális korlátait?

A jelenlegi kihívás gyökerei messzire nyúlnak vissza. A német fegyveripar évtizedekig a kis sorozatú gyártásra, prototípusokra és a magasan specializált, egyedi megoldásokra összpontosított. A hidegháború vége után a védelmi költségvetések folyamatosan csökkentek, a gyártási kapacitások csökkentek, és a tömegtermelés ipari bázisát szükségtelennek ítélték. Az eredmény egy olyan specializáció lett, amely az alacsony volumenű gyártásra és a hosszú fejlesztési ciklusokra irányult.

A 2022-es fordulóponttal a helyzet alapvetően megváltozott. Az Ukrajna elleni orosz agressziós háború világossá tette, hogy Európának sürgősen ki kell bővítenie védelmi képességeit. Németország bejelentett egy 100 milliárd eurós különalapot, a NATO pedig a védelmi kiadások legalább a bruttó hazai termék két százalékára való emelését szorgalmazta. 2026-ra Németország több mint 108 milliárd eurós védelmi költségvetést tervez – ez a történelmi adat a GDP körülbelül 2,2-2,3 százalékának felel meg.

Ez a hirtelen keresletnövekedés egy olyan iparágat sújtott, amely strukturálisan felkészületlen volt rá. Míg a nagyvállalatok, mint a Rheinmetall, a KNDS és a Hensoldt, elegendő erőforrással, stabil folyamatokkal és a szükséges szakértelemmel rendelkeznek, az igazi szűk keresztmetszet mélyebben rejlik az ellátási láncban. A magasan specializált 2. és 3. szintű vállalatok – ezek a gyakran családi vállalkozásként működő középvállalkozások, amelyek kiegészítő alkatrészeket, rögzítőelemeket vagy nagy pontosságú optikai alkatrészeket gyártanak – jelentik.

Ezek a vállalatok évtizedek alatt kifejlesztett speciális tudással és testreszabott gyártási folyamatokkal rendelkeznek, amelyeket nem lehet gyorsan lemásolni. Egy második forrás, azaz egy alternatív beszállító létrehozása rövid távon gyakran sem technikailag, sem gazdaságilag nem megvalósítható. A függőség, a szakértelem monopolhelyzete és a skálázhatóság hiánya miatt ezek a vállalatok kritikus, de nehezen pótolható láncszemek az ipari láncban. Ha ezek közül a vállalatok közül akár csak egy is nem tudja bővíteni kapacitását, vagy eléri minőségi korlátait, a teljes termelési folyamat leáll.

Ehhez járulnak még a nyersanyagok terén fennálló szerkezeti szűk keresztmetszetek. A páncélacélt legalább egy évvel előre meg kell rendelni. A rozsdamentes acél és a speciális ötvözetek szállítási ideje az elmúlt években drámaian megnőtt, az árak pedig rekordmagasságokba emelkedtek. Kína szigorította a ritkaföldfémekre vonatkozó exportszabályozását is, ami további kihívások elé állítja a német védelmi ipart.

A modern védelmi ellátási láncok anatómiája: a komplexitás mint rendszerszintű kockázat

A modern védelmi ellátási láncok hierarchikus struktúrát követnek, amely több szintre oszlik. A csúcson az OEM-ek (eredeti berendezésgyártók) állnak – a nagy rendszerintegrátorok, mint például a Rheinmetall, a KNDS, a Thyssenkrupp Marine Systems és a Hensoldt. Ezek a vállalatok komplett fegyverrendszereket fejlesztenek és integrálnak, és közvetlenül a Bundeswehrnek vagy más fegyveres erőknek szállítanak.

Közvetlenül alattuk helyezkednek el az első szintű beszállítók, akik komplex modulokat és rendszereket szállítanak az OEM-eknek – például hajtásrendszereket, elektronikus modulokat vagy fegyvervezérlő rendszereket. Ezek a vállalatok gyakran szoros fejlesztési és gyártási partnerségeket ápolnak a rendszergyártókkal.

A 2. szintű beszállítók olyan alkatrész-beszállítók, akik egyedi szerelvényeket szállítanak az 1. szintű beszállítóknak – például elektronikai alkatrészeket, hidraulikus alkatrészeket vagy acél alkatrészeket. A legalacsonyabb szinten a 3. szintű beszállítók olyan alkatrész-beszállítók, akik nyersanyagokat vagy szabványos alkatrészeket, például csavarokat, tömítéseket vagy rögzítőelemeket biztosítanak.

Ez a struktúra szorosan összefügg és egymástól függ. A legalacsonyabb szinten bekövetkező meghibásodásnak a teljes láncban dominóhatásai lehetnek. A bonyolultságot súlyosbítja az a tény, hogy számos 2. és 3. szintű beszállító nemcsak a védelmi ipart, hanem az autóipar, a gépipar és a repülőgépipar ágazatát is kiszolgálja. Ez korlátozott kapacitásért folytatott versenyhez vezet, különösen azokban az időszakokban, amikor több iparág is egyidejűleg fellendül.

A védelmi iparnak a minőség, a dokumentáció és a nyomonkövethetőség tekintetében is speciális követelményei vannak, amelyek túlmutatnak a polgári szabványokon. Minden alkatrészt teljes mértékben dokumentálni kell, az ellátási láncoknak pedig biztonsági okokból átláthatónak kell lenniük, és NATO-tagállamokból kell származniuk. Ez jelentősen növeli a beszállítókkal szembeni követelményeket, és megnehezíti a kisebb vállalatok számára, hogy támogatás nélkül belépjenek a védelmi iparba.

Fordulópont nyomás alatt: A jelenlegi helyzet a fellendülés és a szűk keresztmetszet között

A német védelmi ipar jelenleg példátlan fellendülést tapasztal. A Rheinmetall eladásai tíz százalékkal nőttek 2023-ban, a vállalat részvényárfolyama pedig megsokszorozódott az Ukrajna elleni orosz támadás óta. Az ulmi székhelyű radarspecialista Hensoldt tervei szerint 2027-re ötszörösére, évi körülbelül 1000 egységre növeli radarrendszer-gyártási kapacitását, ami akár 200 új munkahelyet is teremthet.

Az európai műholdfelvételek hasonló képet mutatnak: Az ukrajnai háború kezdete óta több mint hétmillió négyzetméternyi új védelmi ipari területet hoztak létre. Ezt a bővítést állami támogatások támogatják, különösen az EU Lőszergyártás Támogatási Törvénye (ASAP) programja, amely 500 millió eurós finanszírozást biztosít. Az új Európai Védelmi Ipari Program (EDIP) további 1,5 milliárd eurót biztosít 2027-ig.

A lenyűgöző számok mögött azonban strukturális kihívások húzódnak meg. A termelési kapacitásokat nem lehet olyan gyorsan növelni, ahogyan azt a politikusok követelik. A Rheinmetall azt tervezi, hogy 2026-ra hússzorosára növeli a tüzérségi lőszer gyártását – a 2022-es 70 000 lövedékről 2027-re évi 1,1 millió lövedékre. De még ez a hatalmas növekedés sem fedezné Ukrajna becsült éves, két-2,4 millió lövedékből álló keresletének felét sem.

A probléma elsősorban nem a nagy rendszerházakkal, hanem a beszállítókkal van. Sebastian Schaubeck, az ACS Armoured Car Systems ügyvezető igazgatója elmagyarázza: „Ha a meglévő ellátási láncokra lehet támaszkodni és műszakos munkamodelleket alkalmazni, a bővítés viszonylag gyorsan – kevesebb mint tizenkét hónap alatt – megtörténhet. Ha azonban új csarnokokat kell építeni, engedélyeket kell beszerezni és gépeket kell beszerezni, egy ilyen bővítés könnyen eltarthat több mint 24 hónapig.”

Ehhez járul még a szakképzett munkaerő hiánya. A Rheinmetall több mint 3500 új alkalmazottat keres, a német fegyveres erők pedig az iparral versenyeznek a képzett személyzetért. Míg az autóiparban tapasztalható egyidejű válság lehetőségeket kínál a védelmi ágazat számára – Oliver Dörre, a Hensoldt vezérigazgatója beszámol a Continentallal és a Bosch-sal folytatott tárgyalásokról a munkavállalók felvételéről –, a készségek átvihetősége korlátozott, és képzési intézkedéseket igényel.

Az ellátási lánc ellenálló képessége egy másik kritikus kérdés. Sok beszállító kínai alkatrészekre támaszkodik, ami jelentős kockázatot jelent a geopolitikai feszültségek miatt. Peter Wambsganß, az etatronix munkatársa hangsúlyozza a rugalmas ellátási láncok fontosságát: A közelmúltbeli válságok megmutatták, mennyire fontos, hogy az értéklánc a lehető legzártabb legyen a NATO-tagállamokon belül. Cége teljes egészében Németországban fejleszt és gyárt katonai termékeket, és következetesen NATO-tagállamokból származó alkatrészekre támaszkodik.

A gyakorlatból: sikeres modellek és tanulási területek

A gyakorlati áttekintés azt mutatja, hogy már léteznek sikeres megközelítések, de még nem valósították meg őket széles körben. Az autóipar értékes tapasztalatokkal rendelkezik ezen a területen, különösen az elektromobilitásra való áttérés terén. Szisztematikus beszállítófejlesztési programokat indítottak ott, hogy felkészítsék a 2. és 3. szintű beszállítókat az új követelményekre. A műszaki képzés, az érettségi modellek, a közös beruházások és a hosszú távú fejlesztési megállapodások segítettek abban, hogy a magasan specializált mikrovállalkozások elérjék a szükséges minőségi és folyamatszintet.

A Rheinmetall bevezette a digitális beszerzési portált, amely rendszerezi a beszállítókkal való együttműködést. A platform hozzáférést biztosít a beszállítók számára a releváns dokumentumokhoz, átláthatóságot teremt az üzleti folyamatok tekintetében, és közvetlen kommunikációs csatornát kínál. A bevezetést követő beszerzéstől a szerződéskezelésig minden folyamat egy helyen konszolidálódik, növelve a hatékonyságot és az eredményességet.

Vállalati stratégiájában a KNDS hangsúlyozza a neves alkatrész- és alrendszergyártók stabil beszállítói hálózatának fontosságát. Az állandó kereslet garantálja a hosszú távú ellátást, és tervezési biztonságot teremt a beszállítók számára. Ez egy kulcsfontosságú tényező, mivel sok vállalat vonakodik a kapacitásbővítésbe való befektetéstől, amíg nem világos, hogy a kereslet fenntartható-e.

Egy másik példa a ZEBEL (Central Bundeswehr Spare Parts Logistics) projekt, a Bundeswehr egyik legsikeresebb köz-magán partnersége. Az ESG a DB Schenkerrel közösen egy 17 000 négyzetméteres központi raktárat kezel, így pozitív példát mutatva a közszféra és az ipar közötti hatékony együttműködésre a hatékonyság és a hatásfok növelése érdekében.

De vannak kihívások is. Ukrajna azt mutatja, hogy még a hatalmas beruházások sem vezetnek automatikusan teljes kapacitáskihasználáshoz. Annak ellenére, hogy a termelési érték 2021 és 2024 között tízszeresére, több mint tízmilliárd euróra nőtt, a kapacitáskihasználtság mindössze 40 százalék körül van. Az okok között szerepel a termelési létesítmények nem megfelelő védelme, a finanszírozás hiánya, valamint a nyersanyagok, például a lőpor hiánya.

Hub a biztonsághoz és a védelemhez - Kép: xpert.digital

A Biztonsági és Védelmi Hub jól megalapozott tanácsokat és jelenlegi információkat kínál annak érdekében, hogy hatékonyan támogassák a vállalatokat és szervezeteket az európai biztonsági és védelmi politikában betöltött szerepük megerősítésében. A kkv -k Connect munkacsoportjával szoros összefüggésben elősegíti a kis- és közepes méretű vállalatokat (kkv -k), amelyek tovább akarják bővíteni innovatív erejüket és versenyképességüket a védelmi területen. Központi érintkezési pontként a Hub döntő hídot hoz létre a kkv -k és az európai védelmi stratégia között.

Alkalmas:

• A kkv -k Connect munkacsoportjának védelme - A kkv -k megerősítése az európai védelemben

Rendszerhiba vagy rendszerváltozás? A kritikus vita

A fellendülés és a politikai elkötelezettség ellenére jelentős kritikák érik a német védelmi ipar ellátási lánc menedzsmentjét. Az egyik központi állítás, hogy a beszállítói menedzsmentet még mindig gyakran pusztán beszerzési fegyelemnek tekintik, és nem a vállalatvezetés stratégiai feladatának.

A Szövetségi Védelmi Minisztérium megbízásából készült tanulmány számos kockázatot tárt fel a központosított beszerzési folyamatokban. A kritika elsősorban az átláthatóság hiányára, a túlzott bürokráciára és a tervezési biztonság hiányára irányul. Klaus-Heiner Röhl, a Német Gazdasági Intézet munkatársa hangsúlyozza: „Az iparnak hosszú távú, megrendelésekkel alátámasztott kilátásokra van szüksége. A gyártók nem sokat profitálnak a megnövekedett védelmi kiadásokról szóló vitákból.”

Strukturális probléma a beszállítói struktúrák szisztematikus fejlesztésének hiánya, különösen az értéklánc alsóbb szintjein. Míg a nagy, első osztályú beszállítók általában jó helyzetben vannak, a kisebb, másod- és harmadosztályú vállalatok gyakran nem rendelkeznek a képzéshez, tanúsításhoz és kapacitásbővítéshez szükséges erőforrásokkal.

Az autóipar azt mutatja, hogy a 3. szintű beszállítók gyakran kisebbek és kevésbé diverzifikáltak – mind az ügyfelek, mind a termelési helyszínek tekintetében. Legnagyobb kihívásuk a gyorsan emelkedő energia- és anyagárak. Ezenkívül éves ármegállapodásokat kell kötniük ügyfeleikkel, és nincs egyedi értékesítési ajánlatuk. Ez korlátozza a költségnövekedés rövid távú áthárításának képességét.

Egy másik kritikai pont az ellátási lánc átláthatóságának hiánya. A Forrester Consulting tanulmánya szerint a megkérdezett vállalatoknak mindössze 13 százaléka tartja vezetőnek a beszállítói menedzsmentjét – a formális programokat következetesen alkalmazzák a teljes beszállítói bázisra. Robusztus beszállítói menedzsment programok nélkül a vállalatok kockáztatják az ellátási láncok megszakadását, a megfelelési problémákat, valamint az elszalasztott megtakarítási vagy innovációs lehetőségeket.

A fegyveripar etikai kérdésekkel is szembesül. Az ipari kapacitás hirtelen átalakulása a polgári termelésről a katonai termelésre kérdéseket vet fel Németország hosszú távú gazdasági stratégiájával kapcsolatban. A kritikusok arra figyelmeztetnek, hogy a fegyvergyártásra való túlzott összpontosítás strukturális függőséghez vezethet a konfliktusövezetekben tapasztalható kereslettől.

Végül, aggodalmak merülnek fel az idővonallal kapcsolatban is. Vezető tábornokok a további orosz eszkaláció időkeretét legkésőbb 2027 és 2030 között határozzák meg. A Bundeswehrnek addigra harcképesnek kellene lennie. A kérdés az, hogy a fegyveripar és annak ellátási láncai elég gyorsan fel tudnak-e épülni ahhoz, hogy ezt a határidőt be lehessen tartani. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a beszállítók kapacitásának kiépítése legalább 12-24 hónapot vesz igénybe – feltételezve, hogy az engedélyek, a finanszírozás és a szakképzett munkaerő rendelkezésre áll.

Digitalizáció, mesterséges intelligencia és autonóm rendszerek: az evolúció következő szakasza

A védelmi ellátási láncok jövőjét jelentősen alakítják majd a technológiai innovációk. A mesterséges intelligencia, a digitális platformok és az autonóm rendszerek hatalmas potenciált kínálnak a hatékonyság növelésére és a kockázatok minimalizálására. Kína az intelligens fejlesztési stratégiájával vezető szerepet szerzett ezen a területen, arra kényszerítve Európát, hogy újragondolja megközelítését.

A mesterséges intelligencia integrálása a katonai műveletek minden aspektusába, beleértve a logisztikát is, a kínai modernizáció központi eleme. A mesterséges intelligenciát prediktív logisztikára, autonóm utánpótlásra és optimalizált erőforrás-elosztásra használják dinamikus környezetekben. A tanulmányok 20 százalékos vagy annál nagyobb hatékonyságnövekedést mutatnak.

Európának és Németországnak fel kell zárkóznia ebben a tekintetben. A Battlesuite szoftvermegoldással a Rheinmetall megtette az első lépést a hálózatba kapcsolt, digitalizált harcirányítás felé. A platform célja a katonai kommunikáció és adatelemzés javítása azáltal, hogy összekapcsolja az összes releváns információt és hálózatba kapcsolja az összes releváns felhasználót a csatatéren.

A digitális platformok jelentős előnyöket kínálnak az ellátási lánc menedzsmentjében. A szállítási állapot, a kockázatok, a minőségi mutatók és a kapacitások rögzítésére és monitorozására szolgáló rendszerek létrehozása a teljes értéklánc mentén megteremti a hatékony menedzsmenthez szükséges átláthatóságot. A felhőtechnológiák, az együttműködő platformok és az adatcsere közös szabványai elősegítik az átlátható, valós idejű kommunikációt.

A blokklánc-technológia decentralizált, átlátható és manipulációbiztos dokumentációt biztosíthat a tranzakciókról. Ez jelentős lehetőségeket kínál, különösen a védelmi szektorban, ahol a nyomon követhetőség és a megfelelés kulcsfontosságú.

A mesterséges intelligencia alkalmazása a prediktív karbantartásban egy másik fontos trend. Az alkatrészek meghibásodásának előrejelzésével csökkenthető a nem tervezett állásidő, költségek takaríthatók meg, és növelhető az üzembiztonság.

Az autonóm utánpótlási rendszerek – a kritikus légi támogatást nyújtó pilóta nélküli repülőgépek (UAV-k), valamint a veszélyes környezetben történő raktározáshoz és szállításhoz használt robotok – már fejlesztés alatt állnak. A Rheinmetall portfóliójában már szerepelnek ilyen rendszerek a HERO kalandozó lőszersorozattal és a LUNA NG felderítő drónnal.

A kihívás a megvalósításban rejlik. Európának elkötelezett, jól finanszírozott intelligens logisztikai stratégiára van szüksége, nem csak elszigetelt projektekre. Ehhez szabványosított, hozzáférhető és biztonságos adatok kezdeti rendelkezésre állása szükséges – ez alapvető előfeltétele a mesterséges intelligencia koalíciós szintű hatékony bevezetésének.

Az Európai Védelmi Ügynökség és a NATO közös szabványokon és interoperabilitáson dolgozik. Az Európai Védelmi Ipari Program (EDIP) kifejezetten finanszírozást biztosít a digitális átalakuláshoz és a technológiai innovációhoz.

De kockázatokkal is járnak. A szoftverek és a mesterséges intelligencia technológiák területén a néhány globális szolgáltatótól való túlzott függőség intő jel. A technológiai szuverenitás – a kulcsfontosságú technológiák európai fejlesztésének és gyártásának képessége – egyre inkább stratégiai szükségszerűséggé válik.

A digitális átalakulás nem öncél, hanem a globális versenyben való túlélés szükségessége. Akik ma befektetnek a digitális ellátási lánc technológiáiba, azok a holnap alapjait rakják le – mind a védelem, mind a polgári gazdaság területén.

A védelem alapjai: Miért döntenek az ellátási láncok a biztonságról?

Az elemzés egyértelműen mutatja: A német és az európai védelmi ipar fordulóponthoz érkezett. Ez a fordulópont nem csupán politikai frázis, hanem ipari valóság. A kihívás kevésbé a technológiai szakértelemben vagy a pénzügyi erőforrásokban rejlik, mint inkább a beszállítói struktúrák szisztematikus fejlesztésében és irányításában.

A szűk keresztmetszet nem a nagy rendszerintegrátoroknál van, hanem az alacsonyabb ellátási szinteken működő, magasan specializált vállalatoknál. Ezek a 2. és 3. szintű beszállítók alkotják az iparág gerincét – pótolhatatlanok, mégis gyakran láthatatlanok. A méretezhetőségük határozza meg, hogy a politikai bejelentések valóban szállításokká válnak-e.

A megoldás egy alapvető paradigmaváltásban rejlik. A beszállítók kezelése többé nem tekinthető pusztán beszerzési fegyelemnek, hanem a vállalati és kormányzati vezetés stratégiai feladataként kell megalapozni. Ez öt kulcsfontosságú cselekvési területet foglal magában:

Először is, a kapacitásépítés és a létszámleépítés kezelése. A további termelési kapacitás bővítését minden szinten a kulcsfontosságú beszállítókkal közösen kell végrehajtani. Ugyanakkor létszámleépítéseket kell végrehajtani az egyes beszállítóktól való függőség csökkentése érdekében.

Másodszor, a képzési és fejlesztési programok. Az alacsonyabb teljesítési szintek célzott támogatást igényelnek műszaki képzés, érettségi modellek, közös beruházások és hosszú távú fejlesztési megállapodások révén. Az autóipar döntő sikereket ért el hasonló programokkal az elektromobilitásra való áttérésben.

Harmadszor, az átláthatóság és a valós idejű ellenőrzés. Alapvető fontosságú digitális platformok fejlesztése a szállítási állapot, a kockázatok, a minőségi mutatók és a kapacitások rögzítésére és monitorozására a teljes értéklánc mentén. Csak azok tudják hatékonyan kezelni a beszállítói környezetüket, akik adatalapú ismeretekkel rendelkeznek.

Negyedszer, az együttműködésen alapuló értékteremtés és ösztönző rendszerek. A hosszú távú partnerségek kialakítása közös fejlesztési kezdeményezések, technológiai partnerségek és teljesítményalapú ösztönző rendszerek révén felváltja a rövid távú beszerzési gondolkodást.

Ötödször, az intézményesített irányítás. A beszállítói menedzsment beágyazása nemcsak a beszerzési stratégiába, hanem a stratégiai vállalatirányításba is – egyértelmű szerepekkel, kompetenciákkal és felelősségi körökkel, rendszeres auditokkal és jelentéstételi kötelezettségekkel minden hierarchiában.

A legnagyobb potenciál nem az új technológiákban, hanem az új kapcsolatokban rejlik. Akik az együttműködést stratégiai képességként értelmezik, azok hosszú távon biztosítják a sebességet, a minőséget és a megbízhatóságot. A versenyképességet nem az ellátási lánc tetején, hanem annak alapjaiban határozzák meg.

A szállítási képesség nem véletlen. Az átláthatóság, a szisztematikus fejlesztés és a dolgok alakítására irányuló közös akarat eredménye. Az európai védelmi ipar továbbra is az egyéni optimalizálás módjában maradhat – vagy kihasználhatja ezt a változó korszakot ipari bázisának közös átalakítására. A döntés ma születik. A következmények évtizedekre fogják alakítani Európa biztonságát.

Markus Becker

Szívesen szolgálok személyes tanácsadójaként.

Üzleti fejlődés vezetője

Elnök a kkv -k Connect Defense munkacsoportja

LinkedIn

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok személyes tanácsadójaként.

a kapcsolatot velem Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

hívj +49 89 674 804 (München) alatt

LinkedIn
 

Kettős -felhasználási logisztikai szakértő - Kép: Xpert.Digital

A globális gazdaság jelenleg alapvető változást tapasztal, egy törött korszakot, amely megrázza a globális logisztika sarokköveit. A hiper-globalizáció korszakát, amelyet a maximális hatékonyság és a „Just-In-Time” elv megrázkódtathatatlan törekvése jellemez, új valóságot ad. Ezt mély strukturális törések, geopolitikai változások és a progresszív gazdasági politikai szétaprózódás jellemzi. A nemzetközi piacok és ellátási láncok tervezése, amelyet egykor önmagában feltételeztek, feloldódik, és helyettesíti a növekvő bizonytalanság fázisát.

Alkalmas:

• Stratégiai ellenálló képesség egy széttöredezett világban intelligens infrastruktúra és automatizálás révén - A kettős felhasználású logisztikai szakértő követelményprofilja