A bürokratikus szörnyetegek vége? A Deutsche Bahn szerkezetátalakítása: elemzés gazdasági és szervezeti stratégiai szempontból.

Pallas radikális leépítése: Miért kell most minden második felsővezetőnek távoznia a vasútnál?

A Deutsche Bahn fordulóponton van: Miért a radikális szerkezetátalakítás az egyetlen lehetőség?

Ez egy példa nélküli manőver a német üzleti életben: a Deutsche Bahn AG, amelyet gyakran nehézkes óriásként gúnyolnak és a bürokratikus tehetetlenséggel szinonimának tartanak, döntő lépésre készül. Evelyn Palla vezérigazgató kezébe vette a szikét – nem kozmetikai korrekciókért, hanem mélyreható operatív beavatkozásért. A felsővezetői pozíciók közel felének megszüntetéséről szóló bejelentés sokkhullámokat küldött a berlini központba és az egész „Németország Rt.”-re. De ami első pillantásra brutális megszorító programnak tűnik, közelebbről megvizsgálva régóta esedékes szükségességnek bizonyul a józan gazdaságpolitika érdekében.

A vállalat nem erőforráshiányban, hanem inkább „szervezeti elhízásban” szenved. A vezetői szintek túlsúlya döntéshozatali zsákutcához, torz információáramláshoz és a felelősség szétszóródásához vezetett, ami egyre inkább megbénítja a működést. Amikor manapság leállnak a vonatok, az ok gyakran nemcsak a leromlott vasúthálózatban rejlik, hanem a vállalatirányítás eldugult artériáiban is.

A következő elemzés rávilágít ennek a történelmi fordulópontnak a hátterére. Bepillantunk a döntés kulisszái mögé: Miért matematikailag elengedhetetlen a komplexitás drasztikus csökkentése? Milyen szerepet játszanak Parkinson-törvénye és a megbízó-ügynök konfliktusok egy állami tulajdonú vállalatban? És mi az irónia abban, hogy éppen azok a vezetők, akik évekig változást sürgettek, most maguk is áldozatul esnek ennek a változásnak? Evelyn Pallas útja kockázatos, de tervrajzként szolgálhat arra vonatkozóan, hogyan lehet a németországi berögzült struktúrákat ismét versenyképessé tenni – feltéve, hogy a beteg túléli a műtétet.

Alkalmas:

• Stuttgart 21 – a politikai projekt kudarcának és a gazdasági realitások félreértésének szimbóluma

Amikor a szike az utolsó lehetőség a rendszer összeomlása előtt: A fokozatos kiigazítás korszaka leáldozott.

A Deutsche Bahn AG történelmi átalakuláson megy keresztül, amely messze túlmutat az elmúlt évtizedek szokásos szerkezetátalakítási programjain. Evelyn Palla vezérigazgató döntése, miszerint gyakorlatilag minden más felsővezetői pozíciót megszüntet, az inkrementális megközelítés végét jelenti. Strukturális közgazdaságtani szempontból ezt a folyamatot nem szabad pusztán személyzeti létszámcsökkentésnek tekinteni, hanem inkább egy állami tulajdonú vállalat működési kapacitásának helyreállítására tett kísérletnek, amelyet a belső komplexitás megbénított. Ez az elemzés megvizsgálja ezen intézkedések üzleti szükségességét, a vállalatirányításra gyakorolt ​​​​hatásukat, valamint Németországra mint üzleti helyszínre gyakorolt ​​​​jelző hatását. Itt nem egy önkényes tisztogatást látunk, hanem a döntéshozatali hatalom évtizedek alatt kialakult helytelen elosztásának pontos, bár fájdalmas korrekcióját. Ha Evelyn Palla sikerrel jár ezzel a radikális irányvonallal, az tervrajzként szolgálhat arra vonatkozóan, hogyan lehet mélyreható változást elérni a vállalati Németország berögzült struktúráiban.

A komplexitás csökkentése: Miért matematikailag elengedhetetlen a redukció?

A bulvárlapok által „vezetői tisztogatásnak” nevezett folyamat valójában a vezetési struktúra régóta esedékes egyszerűsítése. Evelyn Palla elindított egy olyan folyamatot, amely a belső tervek szerint a felsővezetői pozíciók nagyjából felét megszünteti pótlás nélkül. Ez nem kozmetikai korrekció, hanem alapvető beavatkozás a vállalat struktúrájába. Ahhoz, hogy megértsük, miért volt elkerülhetetlen ez a lépés, elemezni kell a vállalat állapotát. Az elmúlt években a Deutsche Bahn elsősorban nem erőforrás- vagy tehetséghiánytól szenvedett, hanem inkább egyfajta szervezeti elhízástól. Saját bürokráciája és struktúrái alatt fulladozott, amelyek az idők során annyira meggyökeresedtek, hogy minden változás iránti lendületet elnyeltek, mielőtt az bármilyen operatív hatást gyakorolhatott volna.

Palla előtt álló kihívás herkulesi feladat, amely már nem teszi lehetővé az óvatos változtatásokat. A klasszikus vezetéselmélet különbséget tesz az evolúciós változás között, amely fokozatosan következik be, és a forradalmi vagy diszruptív változás között. A vasút helyzete, amelyet a hatalmas ügyfél-elégedetlenség, a leromlott infrastruktúra és a csökkenő alkalmazotti lojalitás jellemez, már nem engedi meg az evolúció luxusát. Diszruptív megközelítésre van szükség. A végrehajtás módja azonban kulcsfontosságú. Palla nem azzal a válogatás nélküli rombolással működik, amelyet néha a techmilliárdosoknál, mint például Elon Musk, megfigyelnek, aki gyakran a rendszerszintű kockázatokat figyelmen kívül hagyva bontja le a struktúrákat. Megközelítése inkább egy sürgősségi sebészéhez hasonlít.

A vasúti rendszer kritikus állapotban van; létfontosságú funkciói, nevezetesen a pontosság és a megbízhatóság, veszélyben vannak. Ilyen helyzetben éles szikére és precíz csökkentésekre van szükség. Az első ilyen csökkentések Sigrid Nikutta, a Cargo vezérigazgatójának elbocsátása volt, amely már egyértelműen jelezte az új teljesítményorientált kultúrát. A második lépés, a felsővezetés felére csökkentése, a hatékonyság hiányának idegközpontját veszi célba. Ez a radikális megközelítés a teljes szervezet fennmaradását hivatott biztosítani a kórosan burjánzó adminisztratív rétegek eltávolításával.

A radikális decentralizáció gazdasági logikája

A jelenlegi átszervezés lényege a vezetési elv filozófiai megfordítása: eltávolodva a centralizmustól a szubszidiaritás felé. A személyzeti változásokat követő második lényeges lépés a döntéshozatali struktúrák decentralizációja. Gazdasági szempontból ez egy egyszerű egyenletet követ: kevesebb központilag meghozandó döntés elkerülhetetlenül kevesebb döntéshozót igényel a központban. A felső vezetés felének elbocsátása tehát nem önkényes kvóta, hanem egy új szervezeti architektúra logikus következménye.

A nagyvállalatoknál, és különösen az állami tulajdonú vállalatoknál, a felső vezetési szinteket gyakran tekintik a valódi változás legnagyobb akadályának. Ez nem az ott dolgozók egyéni jellemvonásainak kritikája, hanem inkább rendszerszintű probléma. Minél több vezető van, annál több koordinációs, bizottsági és jóváhagyási folyamatot hoznak létre mesterségesen, hogy igazolják létezésüket. A szervezetszociológiában ezt Parkinson törvényének nevezik, amely szerint a munka bővül, hogy kitöltse a rendelkezésre álló időt és személyzetet.

Az új stratégia célja egyértelmű: a döntéseket ott kell meghozni, ahol azok létrejönnek, és ahol közvetlen információk állnak rendelkezésre. Ez azt jelenti, hogy a hatalmat a földi emberekhez kell áthelyezni, és el kell távolítani a felettük lévő három-négy vezetői szinttől a központi irodákban. Egy állomásvezető vagy egy regionális hálózatvezető gyakran gyorsabban és pontosabban tudja megoldani az operatív problémákat, mint egy kabinetfőnök a berlini vállalati központban. A köztes szintek megszüntetésével nemcsak a költségek csökkennek, hanem mindenekelőtt a késleltetés is megszűnik. A döntéshozatali hatalom a perifériára kerül, oda, ahol az ügyfél számára ténylegesen értékteremtés történik. Ehhez bátorságra van szükség, mivel a központ elveszti az irányítást, de ez az egyetlen módja annak, hogy jelentősen növeljük a vasút reagálóképességét.

A döntéshozatali folyamat késleltetése: a vertikális integráció költségei

A tudományos bizonyítékok elsöprőek ezen intézkedések szükségességére vonatkozóan. Vezető stratégiai tanácsadó cégek, mint például a McKinsey tanulmányai empirikusan kimutatták, hogy a túl sok vezetői szinttel rendelkező vállalatok döntéshozatali folyamatai akár 35 százalékkal lassabbak is lehetnek, mint a kevésbé fejlett versenytársaiké. Egy olyan piaci környezetben, amelyet a volatilitás és a gyors alkalmazkodás szükségessége jellemez, az ilyen szervezeti tehetetlenség veszélyt jelent a túlélésre. Ez különösen súlyos a vasút számára, mivel az üzemeltetési késedelmek gyakran tükröződnek a késedelmes vezetői döntésekben, vagy akár azok okozzák is azokat.

Palla tetteivel tehát a következő központi gazdasági kérdést veti fel: Milyen marginális gazdasági hasznot biztosít egy további réteg az igazgatótanács és a működési valóság között? Ha a válasz az, hogy kevés hozzáadott értéket kínál, de lelassítja a folyamatokat, szűri az információkat és szétszórja a felelősséget, akkor a megszüntetése gazdaságilag elengedhetetlen. Minden további hierarchikus szint úgy működik, mint egy telefonjáték: az alulról érkező információk torzítva érkeznek meg felülről, a felülről érkező stratégiai irányelvek pedig hígítva az aljáról.

Ezek az információs aszimmetriák és a vállalaton belüli tranzakciós költségek olyan luxust jelentenek, amelyet a vasút már nem engedhet meg magának. A késések már most is hatalmas fizikai és infrastrukturális problémát jelentenek a vasúti rendszeren belül; a bürokratikus szűk keresztmetszetek okozta szervezeti késedelmek elviselhetetlen mértékben súlyosbítják ezt a problémát. A vezetői pozíciók megszüntetése ezért egyben a vállalat idegrendszerén belüli kommunikáció sebességének növelését célzó intézkedés is. A közvetlenebb hozzáférés és a frontvonalból érkező szűretlen visszajelzés elengedhetetlen ahhoz, hogy ez a komplex gépezet ismét a helyes útra térjen.

Sebesség mint stratégia: A szervezeti antitestek elkerülése

A vezetői szint átszervezését követően elkerülhetetlenül megtakarítások várhatók az általános vállalati adminisztrációban. Ez a következő logikus lépés az események láncolatában, amely a vállalat fordulatához vezet. Hagyományosan a legnagyobb, felfújt részlegek adminisztrációja növekszik, ami azt jelenti, hogy az adminisztratív struktúrák már nem arányosak a működési teljesítménnyel. A Szövetségi Számvevőszék évek óta élesen bírálja a vasút teljesen túlméretezett adminisztratív apparátusát. A belső jelentések és a külső ellenőrzések ennek az apparátusnak a költségeit évi több mint hárommilliárd euróra becsülik. Ezek olyan források, amelyekre sürgősen szükség van a vasúthálózat korszerűsítéséhez, a jelzőberendezések digitalizálásához vagy új vonatok beszerzéséhez.

Evelyn Palla pontosan úgy hajtja végre ezt a diszruptív változást, ahogyan azt elméletben elképzelték, de a gyakorlatban ritkán merte megtenni. Gyorsan, határozottan és bizonyos könyörtelenséggel cselekszik. A tempó itt stratégiai tényező. A változási folyamatokban az ellenállás általában akkor alakul ki, amikor túl sok idő telik el a bejelentés és a megvalósítás között. Ez idő alatt a megőrzés erői – a szervezeti antitestek – összegyűlhetnek, szövetségeket köthetnek, és felhígíthatják vagy blokkolhatják a reformokat. Azzal, hogy ilyen gyorsan előállítja a tényeket, Palla megelőzi belső ellenfeleit. A szervezett ellenállás nem is alakulhat ki, mert a valóság már megelőzte a vitát.

Nincs idő a munkacsoportokban a végtelenségig vitatkozni az intézkedésekről. Ez egy külső szemlélő számára talán nem tűnik elegánsnak, és a közvetlenül érintettek számára biztosan nem. Hiányzik a nagy német vállalatoknál gyakran ápolt konszenzusorientált, kényelmes légkör. De egy sürgősségi műtét során, ahol a beteg túlélése forog kockán, nincsenek esztétikai előnyök. A vezetés esztétikájának háttérbe kell szorulnia a hatékonysággal szemben. Palla itt a vezetés olyan felfogását mutatja be, amely nem riad vissza a konfliktusoktól, hanem inkább a fejlődés útján szükséges átmeneti szakasznak tekinti azokat.

EU-s és németországi szakértelmünk üzletfejlesztés, értékesítés és marketing terén - Kép: Xpert.Digital

Iparági fókusz: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

Bővebben itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Egy témaközpont betekintésekkel és szakértelemmel:

• Tudásplatform a globális és regionális gazdaságról, az innovációról és az iparágspecifikus trendekről
• Elemzések, impulzusok és háttérinformációk gyűjtése fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Témaközpont olyan vállalatok számára, amelyek a piacokról, a digitalizációról és az iparági innovációkról szeretnének többet megtudni

A változás akaratának paradoxona: Amikor a reformerből református lesz.

Ennek az átszervezésnek egy különösen lenyűgöző aspektusa a munkaerőn belüli pszichológiai és kulturális dinamika. Palla ügyesen megragadja a lehetőséget és a vállalaton belül uralkodó hangulatot. Egy néhány héttel ezelőtt végzett belső alkalmazotti felmérés szerint minden eddiginél több alkalmazott elégedetlen a status quóval. Ezen adatok szerint a munkaerő hetven százaléka követeli a változást. Ez erős felhatalmazást ad a vezérigazgatónak a tetteihez. Lényegében a többség akaratát hajtja végre.

Ez egy olyan helyzetet teremt, amely valószínűleg ironikus mellékszálként, talán egyenesen a sors fintoraként fog bevonulni a Deutsche Bahn történetébe: dokumentált, hogy a felsővezetés pontosan kilencven százaléka is radikális változásokat követelt. Most, hogy a tömeges elbocsátások pontosan ezt a csoportot érintik, azok, akik változást követeltek, maguk is a változás tárgyává válnak. Ez mély kognitív disszonancia problémára utal sok vezetői karban: a változást általában másokért követelik – az alsóbb szintekért, a beszállítókért, a politikusokért. Azt a lehetőséget, hogy valaki részese lehet a problémának, figyelmen kívül hagyják.

Ez az ellentmondás a reformok iránti elvont vágy és a személyes hatás között klasszikus a nagy szervezetek esetében. Palla most erőszakkal próbálja feloldani ezt az ellentmondást. Azzal, hogy szavukon veszi azokat, akik változást követeltek, és magukban kezdeményezik a változást, megtöri a szókimondás ördögi körét. Ez egy nehéz, de szükséges tanulási folyamat a vállalati kultúra számára: a valódi változás fáj, és nem tesz különbséget rang alapján.

Alkalmas:

• A sörszállítás pontossága: A Warsteiner eléri a 99%-ot, míg a Deutsche Bahn csak 62,5%-ról álmodozhat

A bátorság, mint a jövő pénzneme

Összefoglalva, a sikeres változáshoz bátorság kell. Evelyn Palla ezt a bátorságot olyan mértékben bizonyítja, ami ritkaságszámba megy a német üzleti életben. Kockáztatja a konfliktusokat, ledönti a tabukat, és a hatékonyságot helyezi előtérbe az arányos képviselettel szemben. Ha Evelyn Palla sikerrel jár ezzel a radikális megközelítéssel, módszereinek messzemenő következményei lehetnek a vasúton túl is. Modellként szolgálhat arra, hogy hogyan lehetséges ismét valódi, strukturális változás ebben az országban – minden ellenállással, a tömegek tehetetlenségével és a kialakult privilégiumokkal szemben. A vasút, mint Németország megújulási képességének példája: ez lenne ennek a reformnak az igazi szenzációja.

Részletes elemzés: A megbízó-ügynök probléma az állami tulajdonú vállalatoknál

Ahhoz, hogy teljes mértékben megértsük Pallas döntésének gazdasági következményeit, érdemes megvizsgálni elméleti alapjait. A Deutsche Bahn a tankönyvi példa az úgynevezett megbízó-ügynök problémára legösszetettebb formájában. A tulajdonos (az állam, amelyet a Közlekedési Minisztérium és végső soron az adófizető képvisel) a megbízó. A vasút vezetése az ügynök. Az elmúlt évtizedekben a két fél közötti információs aszimmetria hatalmas mértékben megnőtt. A vezetés információs monopóliumot hozott létre, amelyet a vezetés számos szintje biztosít.

A vezetőség bővülése nemcsak a karrier előrelépését szolgálta, hanem elszigeteltségérzetet is teremtett. A felelősségi körök bonyolult hálója szinte lehetetlenné teszi a tulajdonos számára, hogy egyértelmű elszámoltathatóságot követeljen. Ha egy vonat késik, ki a hibás? Az infrastruktúra-igazgató? A távolsági szolgáltatások vezetője? A regionális hálózat üzemeltetője? Vagy a diszpécser? Ez a sokrétű hierarchia lehetővé tette a felelősség szétszóródását, míg végül gyakorlatilag megfoghatatlanná vált.

Pallas átszervezése tehát egyben az ügynöki költségek csökkentésére is kísérlet. A hierarchia egyszerűsítésével átláthatóbbá teszi a szervezetet. Csökkenti a vezetőség azon képességét, hogy a bonyolultság mögé bújjon. Középtávon ez erősíti a tulajdonos pozícióját, mivel a problémák gyorsabban egy adott felelősségi területhez köthetők. Ez a világos vállalatirányításhoz való visszatérést jelenti, amelyben a felelősség és az elszámoltathatóság ismét szorosabban összefonódik.

A szinergiák illúziója az integrált vállalatban

Egy másik gazdasági dogma, amelyet ezek az intézkedések implicit módon megkérdőjeleznek, a központilag irányított, integrált vállalat szinergiáiba vetett hit. Hosszú ideig az uralkodó doktrína az volt, hogy erős központi hatóságra van szükség a vasút különböző részlegeinek – hálózat, személyszállítás, logisztika – összehangolásához és a szinergiák kihasználásához. A valóság azonban azt mutatja, hogy a koordináció költségei gyakran magasabbak, mint az elért szinergiahatások.

Az üzleti adminisztrációban a „méretgazdaságosság hiánya” kifejezés olyan helyzetekre utal, amikor egy vállalat annyira naggyá és összetetté válik, hogy az adminisztráció határköltségei semlegesítik a méretéből adódó előnyöket. A Deutsche Bahn már régen átlépte ezt a pontot. Hárommilliárd eurós adminisztratív költsége egyértelműen jelzi, hogy a vállalat jobban el van foglalva önmaga irányításával, mint ügyfelei kiszolgálásával.

A decentralizáció és a helyi döntéshozatali hatalom megerősítése eltávolodást jelent a mindentudó központi hatóság elképzelésétől. Ez annak elismerése, hogy a helyi információk – például egy kapcsoló állapotának ismerete a Fekete-erdőben vagy a személyzeti létszám Hamburgban – értékesebbek, mint a központosított tervezési modellek. A döntéshozatali hatalom helyi szintre való áthelyezésével Palla elismeri, hogy a központi hatóság nem a megoldás, hanem gyakran a koordináció problémája volt. Hosszú távon ez újraélesztheti a hálózat és a műveletek felosztásáról vagy további szétválasztásáról szóló vitát is, mivel a működési szétválasztás most már gyakorlatilag folyamatban van.

A radikális gyógymód kockázatai és mellékhatásai

Bár elismeri ezen intézkedések szükségességét, egy objektív elemzés nem hagyhatja figyelmen kívül a kockázatokat. A felsővezetés 50 százalékos leépítése hatalmas zavart okoz a vállalat intézményi memóriájában. Ezekkel a vezetőkkel nemcsak a költségtényezők vesznek el, hanem évtizedeknyi tapasztalat, informális hálózatok és műszaki szakértelem is.

Fennáll annak a veszélye, hogy az átmeneti szakaszban vákuum keletkezik. Ha a régi döntéshozatali folyamatok megszakadnak, de az új, decentralizált struktúrák még nem szilárdulnak meg, átmeneti káosz alakulhat ki. Ráadásul a megmaradt alkalmazottakra nehezedő pszichológiai teher óriási. A munkahely elvesztésétől való félelem bénuláshoz vezethet, ami pontosan az ellenkezőjét éri el a kívántnak: az agilitás helyett sokkot és tehetetlenséget eredményez.

Pallas sikere azon múlik, hogy képes lesz-e ezt a félelemről szóló narratívát a felszabadulás narratívájává alakítani. Meggyőzően kell közvetítenie a megmaradt alkalmazottak és az operatív szinten dolgozók felé, hogy a felső szinten lévő „agyagréteg” eltávolítása nagyobb mozgásteret és cselekvési lehetőséget biztosít számukra. Ha ez a kulturális átalakulás kudarcot vall, a vasút passzív ellenállásba ütközik, ami még veszélyesebb, mint a nyílt ellenzék: egy olyan rendszerben uralkodni, amely az elköteleződésen alapul.

Összehasonlítás a magánszektorral és a nemzetközi referenciaértékekkel

Ha Németország határain túlra, a magánszektorba tekintünk, akkor perspektívába kerül ezen intézkedések vélt súlyossága. A Deutsche Bahn vezetői arányának összehasonlítása a hatékony állami tulajdonú vasutak, például a Svájci Szövetségi Vasutak (SBB) vagy a magán logisztikai óriások arányával feltárja a korábbi rossz gazdálkodás mértékét. Az SBB-t a vasúttársaságok egyik legjobb példájának tekintik, amelyek az állami megbízatás ellenére karcsú és hatékony vezetési struktúrával működnek. A döntéshozatali folyamatok rövidek, a helyi autonómia magas, és a vezetők azonosulása a működési termékkel rendkívül erős.

Még a magánszektorban sem tabu, hanem inkább bevett gyakorlat a vezetési struktúrák radikális egyszerűsítése válság idején. Amikor a Siemens és más nagyvállalatok nehézségekbe ütköztek, hasonló programok mindennaposak voltak. A vasútnál nem maga az intézkedés szokatlan, hanem az, hogy egy olyan vállalatnál történik, amely ilyen erős politikai védelmet élvez, és amelyet ilyen erősen szabályoz a szakszervezeti befolyás.

Palla döntése, hogy megteszi ezt a lépést, a meglévő „szokásos üzletmenet” rendszer politikai támogatottságának erodálódását is mutatja. A politikusok már nem engedhetik meg maguknak egy működésképtelen vasutat, sem közlekedéspolitikai, sem költségvetési szempontból. A közvélemény nyomása és a katasztrofális teljesítményadatok olyan lehetőségek ablakát nyitották meg, amelyekben a gazdasági racionalitás átmenetileg elsőbbséget élvez a politikai gyámkodással szemben.

Precedens a Németország Kft. számára.

Az Evelyn Palla és a Deutsche Bahn esete több, mint egy vállalati átszervezés. Ez egy lakmuszpapír-papír Németország reformképességének vizsgálatára. Évekig az volt az uralkodó hitvallás, hogy komplex érdekelt felek rendszereiben a változás csak elhúzódó tárgyalásokkal, kompromisszumokkal és pénzügyi tartalékokkal érhető el. Palla szakít ezzel a német konszenzusos modellel. A diszrupciót, a keménységet és a gyorsaságot választja.

Ha kudarcot vall, a tradicionalisták fognak diadalmaskodni, azzal érvelve, hogy az olyan rendszereket, mint a vasút, nem lehet vállalkozásként működtetni. Ha azonban sikerrel jár – és két év múlva a vonatok pontosabban közlekednek, a költségek csökkennek, és a munkavállalók elégedettsége nő –, akkor ennek messzemenő következményei lesznek. Ez bizonyítaná, hogy a „német betegség” – a túlzott bürokratizmus, a határozatlanság és a harmónia utáni vágy kombinációja – gyógyítható.

A gazdasági elemzés azt mutatja, hogy az intézkedések racionálisak, bizonyítékokon alapulnak, és a probléma gyökerét célozzák, nem csak a tüneteket. A kockázat magas, de a tétlenség ára katasztrofális lenne. Ezért a vezetői pozíciók tömeges elbocsátása nem önkényes cselekedet, hanem inkább a vállalati önvédelem egy lépése a németországi vasút jövőbeli életképességének megmentése érdekében. Ez egy nyitott szívű kísérlet, amelynek eredményét mindannyiunknak lélegzetvisszafojtva kell figyelnünk.

Független mesterséges intelligencia platformok, mint stratégiai alternatíva az európai vállalatok számára - Kép: Xpert.Digital

Ki-GameChanger: A legrugalmasabb AI platformon készített megoldások, amelyek csökkentik a költségeket, javítják döntéseiket és növelik a hatékonyságot

Független AI platform: integrálja az összes releváns vállalati adatforrást

• Gyors AI-integráció: Testreszabott AI-megoldások a társaságok számára órákban vagy napokban hónapok helyett
• Rugalmas infrastruktúra: felhőalapú vagy tárhely a saját adatközpontjában (Németország, Európa, ingyenes helymeghatározás)

• A legmagasabb adatbiztonság: Az ügyvédi irodákban történő felhasználás a biztonságos bizonyíték
• Használja a vállalati adatforrások széles skáláját
• Saját vagy különféle AI modellek választása (DE, EU, USA, CN)

Bővebben itt:

• Független MI platformok kontra hiperskálázók: Melyik megoldás a megfelelő az Ön számára?

Konrad Wolfenstein

Szívesen szolgálok személyes tanácsadójaként.

a kapcsolatot velem Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

hívj +49 89 674 804 (München) alatt

LinkedIn
 

Profitáljon az Xpert.Digital széleskörű, ötszörös szakértelméből egy átfogó szolgáltatáscsomagban | K+F, XR, PR és digitális láthatóság optimalizálása - Kép: Xpert.Digital

Az Xpert.Digital mélyreható ismeretekkel rendelkezik a különböző iparágakról. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy személyre szabott stratégiákat dolgozzunk ki, amelyek pontosan az Ön konkrét piaci szegmensének követelményeihez és kihívásaihoz igazodnak. A piaci trendek folyamatos elemzésével és az iparági fejlemények követésével előrelátóan tudunk cselekedni és innovatív megoldásokat kínálni. A tapasztalat és a tudás ötvözésével hozzáadott értéket generálunk, és ügyfeleink számára meghatározó versenyelőnyt biztosítunk.

Bővebben itt:

• Használja ki az Xpert.Digital ötszörös szakértelmét egy csomagban – mindössze 500 €/hó áron