संकट में यूरोप की प्रतिस्पर्धात्मकता: संगठनात्मक द्विदक्षता एक रणनीतिक समाधान के रूप में

नवाचार और दक्षता के बीच "द्वि-कुशल" होने की क्षमता यूरोपीय लघु एवं मध्यम उद्यमों को प्रासंगिकता खोने से कैसे बचा सकती है।

यूरोप एक ऐसे गंभीर आर्थिक संकट का सामना कर रहा है जो चक्रीय उतार-चढ़ावों से कहीं अधिक व्यापक है। यूरोपीय संघ की श्रम उत्पादकता वर्तमान में अमेरिका के स्तर से 80 प्रतिशत से भी कम है, और यह अंतर 1990 के दशक से लगातार बढ़ता जा रहा है। स्थिति स्पष्ट है और यूरोपीय आयोग द्वारा सितंबर 2024 में जारी ड्रैगी रिपोर्ट में इसे बखूबी दर्ज किया गया है: यूरोप तथाकथित 'मध्य-तकनीकी जाल' में फंसा हुआ है। जहां अमेरिका में निजी अनुसंधान और विकास व्यय का 85 प्रतिशत कृत्रिम बुद्धिमत्ता, जैव प्रौद्योगिकी और डिजिटल प्लेटफॉर्म जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में जाता है, वहीं यूरोप अपने नवाचार व्यय का लगभग 45 प्रतिशत मध्य-तकनीकी और उच्च-तकनीकी दोनों उद्योगों पर केंद्रित करता है। स्थिर औद्योगिक संरचना, जिसमें ऑटोमोटिव उद्योग अभी भी सबसे बड़े अनुसंधान बजटों की रैंकिंग में शीर्ष पर है, इस ठहराव का प्रतीक है।.

आंकड़े चौंकाने वाले हैं: दुनिया की 50 सबसे बड़ी प्रौद्योगिकी कंपनियों में से केवल चार यूरोपीय संघ में स्थित हैं। यूरोपीय संघ का कुल अनुसंधान और विकास व्यय सकल घरेलू उत्पाद (जीडीपी) का 2.2 से 2.3 प्रतिशत है, जो इसके स्वयं निर्धारित तीन प्रतिशत के लक्ष्य से बहुत कम है और संयुक्त राज्य अमेरिका के 3.4 प्रतिशत से काफी नीचे है। निजी अनुसंधान निवेश के मामले में यह अंतर विशेष रूप से स्पष्ट है: यूरोपीय कंपनियां अनुसंधान और विकास में जीडीपी का मात्र 1.5 प्रतिशत निवेश करती हैं, जो उनके अमेरिकी प्रतिस्पर्धियों द्वारा खर्च की गई राशि का आधा है।.

ये संरचनात्मक कमियाँ गतिशीलता के दुष्चक्र में परिणत होती हैं: कम निजी निवेश से तकनीकी प्रगति कम होती है, जिससे उत्पादकता वृद्धि धीमी पड़ जाती है। उत्पादकता में कम वृद्धि से आय वृद्धि और राजकोषीय गुंजाइश सीमित हो जाती है, जिससे शिक्षा, अनुसंधान या डिजिटलीकरण में अतिरिक्त निवेश के लिए अपर्याप्त धन बचता है। डिजिटलीकरण में पिछड़ने से यह समस्या और भी गंभीर हो जाती है: जर्मनी और यूरोप में, डिजिटलीकरण में पिछड़ने से सीधे तौर पर उत्पादकता में कमी आती है और नई तकनीकों के प्रसार में बाधा उत्पन्न होती है। इफॉ इंस्टीट्यूट के एक अध्ययन के अनुसार, जर्मनी के सार्वजनिक प्रशासन को यूरोपीय स्तर के अग्रणी प्रशासन तक लाने मात्र से ही जर्मनी की जीडीपी में प्रति वर्ष लगभग 96 अरब यूरो की वृद्धि हो सकती है।.

यूरोप की सबसे बड़ी अर्थव्यवस्था होने के नाते, जर्मन अर्थव्यवस्था इस समस्या का विशेष रूप से उदाहरण है और डिजिटलीकरण की व्यापक चुनौतियों से जूझ रही है। बिटकॉम के एक हालिया अध्ययन के अनुसार, 58 प्रतिशत जर्मन कंपनियों को डिजिटलीकरण को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने में कठिनाई हो रही है। कंपनियां स्वयं अपने डिजिटलीकरण के स्तर को 3.0 का ग्रेड देती हैं, जो केवल संतोषजनक है। मुख्य बाधाएं अनेक हैं: डेटा सुरक्षा आवश्यकताएं, कुशल श्रमिकों की कमी, समय और वित्तीय संसाधनों का अभाव, और अत्यधिक नौकरशाही समस्याओं के प्रमुख कारण हैं।.

इस चिंताजनक निष्कर्ष को ड्रैगी रिपोर्ट की सिफारिशों से और भी बल मिलता है, जिसमें प्रतिवर्ष 750 से 800 अरब यूरो के निवेश की आवश्यकता बताई गई है, जो यूरोपीय संघ के सकल घरेलू उत्पाद के पांच प्रतिशत तक के बराबर है। तुलना के लिए, 1948 से 1951 के बीच मार्शल योजना के माध्यम से किए गए अतिरिक्त निवेश प्रति वर्ष सकल घरेलू उत्पाद के लगभग एक से दो प्रतिशत के बराबर थे। अब तक आवश्यक निवेश इस ऐतिहासिक पुनर्निर्माण कार्यक्रम से भी कहीं अधिक है।.

इससे संबंधित:

• जब नवाचार को प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है: संगठनात्मक द्विदक्षता की संरचनात्मक दुविधा | एक्सपर्ट बिजनेस

यूरोपीय नवाचार घाटे का ऐतिहासिक विकास

वर्तमान संकट की जड़ें बीते दशकों के आर्थिक इतिहास में गहराई तक फैली हुई हैं। 1990 के दशक में, यूरोपीय और अमेरिकी उत्पादकता वृद्धि के बीच का अंतर बढ़ने लगा, जिसका मुख्य कारण नई प्रौद्योगिकियों में निवेश के अलग-अलग तरीके थे। जहां संयुक्त राज्य अमेरिका ने सूचना और संचार प्रौद्योगिकियों में बड़े पैमाने पर निवेश किया और एक गतिशील स्टार्टअप संस्कृति की स्थापना की, जिससे माइक्रोसॉफ्ट, एप्पल, अमेज़ॅन और बाद में गूगल और फेसबुक जैसी कंपनियां उभरीं, वहीं यूरोप काफी हद तक पारंपरिक औद्योगिक संरचनाओं में ही जकड़ा रहा।.

ऐतिहासिक रूप से, यूरोपीय नवाचार नीति ने स्थापित उद्योगों, विशेष रूप से ऑटोमोटिव क्षेत्र और इसी तरह के उद्योगों को समर्थन देने पर ध्यान केंद्रित किया है। यह पथ-निर्भरता तेजी से एक बाधा साबित हो रही है, क्योंकि डिजिटल क्रांति ने मूल्य सृजन संरचना को मौलिक रूप से बदल दिया है। इसके अलावा, यूरोपीय एकल बाजार का विखंडन, जो विभिन्न राष्ट्रीय उपभोक्ता संरक्षण मानकों, वैट दरों, लेबलिंग आवश्यकताओं और लाइसेंसिंग नियमों द्वारा चिह्नित है, ने यूरोपीय निर्यात कंपनियों के व्यावसायिक अवसरों को काफी हद तक सीमित कर दिया है। 60 प्रतिशत यूरोपीय निर्यात कंपनियों और अत्याधुनिक नवाचारों वाली 74 प्रतिशत कंपनियों का कहना है कि यूरोपीय संघ के भीतर बाजार का विखंडन उनके व्यावसायिक अवसरों को सीमित करता है।.

2008 के वित्तीय संकट से पहले की तुलना में यूरोप का वित्तीय एकीकरण अभी भी कम विकसित है, जिससे नवाचार के लिए पर्याप्त और जोखिम भरे वित्तपोषण को जुटाने में काफी बाधा आ रही है। यूरोप की विशाल बचत को विकास और नवाचार में कुशलतापूर्वक लगाने के लिए बड़े और बेहतर एकीकृत पूंजी बाजार अत्यंत महत्वपूर्ण होंगे। अपूर्ण पूंजी बाजार संघ एक प्रमुख संरचनात्मक कमजोरी बनी हुई है।.

इसके समानांतर, यूरोप में एक ऐसी नियामक संस्कृति विकसित हुई है जिसे नवाचार में बाधक माना जा रहा है। नौकरशाही का बोझ और अनुमोदन प्रक्रियाओं की जटिलता के कारण अन्य आर्थिक क्षेत्रों की तुलना में नई प्रौद्योगिकियों को अपनाने की गति धीमी हो गई है। उपभोक्ता संरक्षण के दृष्टिकोण से क्रांतिकारी होने के बावजूद, सामान्य डेटा संरक्षण विनियमन (जीडीपीआर) को कई कंपनियां डिजिटलीकरण में सबसे बड़ी बाधाओं में से एक मानती हैं।.

2020 में शुरू हुई कोविड-19 महामारी ने एक उत्प्रेरक का काम किया और यूरोपीय कंपनियों की डिजिटल कमियों को बेरहमी से उजागर कर दिया। उन्नत डिजिटल रूपांतरण वाली कंपनियों ने अधिक लचीलापन दिखाया और कुछ ने तो विकास भी दर्ज किया, जबकि डिजिटल रूप से पिछड़ी कंपनियों को लॉकडाउन के दौरान भारी नुकसान उठाना पड़ा। इस संकट के अनुभव ने यह रेखांकित किया कि डिजिटलीकरण कोई विकल्प नहीं, बल्कि अस्तित्व का प्रश्न है।.

सैद्धांतिक आधार: प्रबंधन अवधारणा के रूप में संगठनात्मक उभय-दक्षता

संरचनात्मक कमजोरी और आसन्न हाशिए पर धकेल दिए जाने के इस संदर्भ में, एक प्रबंधन अवधारणा, जिस पर 1990 के दशक से संगठनात्मक अनुसंधान में चर्चा हो रही है, केंद्रीय महत्व प्राप्त कर रही है: संगठनात्मक उभय-दक्षता। यह शब्द, जिसका शाब्दिक अर्थ उभय-दक्षता है, रॉबर्ट डंकन द्वारा 1976 में संगठनात्मक संदर्भ में प्रस्तुत किया गया था और यह किसी कंपनी की अपने वर्तमान मुख्य व्यवसाय का एक साथ लाभ उठाने और नए अवसरों की खोज करने की क्षमता का वर्णन करता है।.

इसका सैद्धांतिक आधार दोहन और अन्वेषण के बीच का अंतर है, जिसे प्रबंधन शोधकर्ता जेम्स मार्च ने संगठनात्मक अधिगम पर अपने महत्वपूर्ण 1991 के कार्य में प्रतिपादित किया था। दोहन का तात्पर्य मौजूदा क्षमताओं, प्रक्रियाओं और व्यावसायिक मॉडलों के पूर्ण उपयोग और अनुकूलन से है। कंपनियाँ अपनी उत्पादन प्रक्रियाओं को परिष्कृत करती हैं, दक्षता बढ़ाती हैं, लागत कम करती हैं और अपने स्थापित उत्पादों पर अधिकतम लाभ प्राप्त करती हैं। ये गतिविधियाँ अल्पावधि में विश्वसनीय, पूर्वानुमानित और लाभदायक परिणाम प्रदान करती हैं। दूसरी ओर, अन्वेषण में नए अवसरों की खोज, नवीन दृष्टिकोणों के साथ प्रयोग और पूरी तरह से नए व्यावसायिक क्षेत्रों का विकास शामिल है। ये गतिविधियाँ जोखिम भरी और अनिश्चित होती हैं और यदि लाभ प्राप्त होता भी है तो वह केवल दीर्घावधि में ही मिलता है।.

मूल समस्या इन दोनों दृष्टिकोणों के बीच अंतर्निहित विषमता में निहित है। दोहन से त्वरित और मापने योग्य सफलताएँ प्राप्त होती हैं, जबकि अन्वेषण में शुरुआत में संसाधनों का उपभोग होता है और प्रतिफल की कोई गारंटी नहीं होती। अल्पकालिक लाभों के लिए अनुकूलित अनुकूली प्रबंधन प्रणालियाँ व्यवस्थित रूप से अन्वेषण की कीमत पर दोहन को बढ़ावा देती हैं। बजट प्रक्रियाएँ उन परियोजनाओं को प्राथमिकता देती हैं जिनमें निवेश पर अनुमानित प्रतिफल मिलता है। प्रबंधकों को त्रैमासिक परिणामों के लिए पुरस्कृत किया जाता है, न कि दीर्घकालिक रणनीतिक निर्णयों के लिए। टीमें इस बात पर ध्यान केंद्रित करती हैं कि क्या काम करता है, न कि क्या काम कर सकता है। यह आत्म-पुष्टि करने वाली गतिशीलता नवाचार क्षमता के धीरे-धीरे क्षरण की ओर ले जाती है, जिसका पता तब चलता है जब बहुत देर हो चुकी होती है।.

हार्वर्ड के प्रोफेसर माइकल तुशमैन और चार्ल्स ओ'रेली ने संगठनात्मक उभय-दक्षता की अवधारणा को व्यवस्थित रूप से विकसित किया और इसके कार्यान्वयन के तीन मूलभूत रूपों की पहचान की। संरचनात्मक उभय-दक्षता में अन्वेषण और दोहन के लिए अलग-अलग संगठनात्मक इकाइयाँ बनाना शामिल है। कंपनी अलग-अलग संरचनाओं, प्रक्रियाओं, संस्कृतियों और प्रबंधन प्रणालियों वाले अलग-अलग विभाग स्थापित करती है, जो रणनीतिक रूप से तालमेल का लाभ उठाने के लिए एकीकृत होते हैं। प्रासंगिक उभय-दक्षता कर्मचारियों और टीमों को स्थिति और कार्य के आधार पर अन्वेषणात्मक और दोहनात्मक तरीकों के बीच स्विच करने की अनुमति देती है, जिसमें संगठनात्मक ढांचा आवश्यक लचीलापन प्रदान करता है। अनुक्रमिक या कालिक उभय-दक्षता, उदाहरण के लिए, पुनर्गठन या उत्पाद जीवन चक्र के दौरान, अन्वेषण और दोहन के चरणों के बीच बदलाव का वर्णन करती है।.

ओ'रेली और तुशमैन द्वारा किए गए शोध में, दो दशकों में 15 कंपनियों का अध्ययन किया गया जो अपनी संगठनात्मक दक्षता को बढ़ाने का प्रयास कर रही थीं। इस शोध से स्पष्ट निष्कर्ष निकले: सबसे सफल कंपनियां वे थीं जिनके नेतृत्व ने एक स्पष्ट दृष्टिकोण और साझा पहचान विकसित की, जिसमें शोषण और अन्वेषण दोनों की समान भूमिका थी। नेतृत्व टीम की अतीत और भविष्य के बीच तनाव को संभालने की क्षमता सफलता का एक महत्वपूर्ण कारक साबित हुई। 90 प्रतिशत मामलों में, दक्षता की अवधारणाओं को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए नए प्रबंधन की आवश्यकता होती है, क्योंकि अधिकांश अनुभवी नेता टीम के भीतर के तनाव को संभालने में असमर्थ होते हैं।.

शोध का एक और महत्वपूर्ण निष्कर्ष कॉर्पोरेट पहचान के महत्व से संबंधित है। तुशमैन ने साक्षात्कार में इस बात पर जोर दिया कि किसी कंपनी की पहचान उसकी रणनीति से भी अधिक आवश्यक है। एक व्यापक पहचान जो इन दो प्रतीत होने वाले विरोधाभासी पहलुओं को एकजुट करती है, विभिन्न और आंतरिक रूप से परस्पर विरोधी संस्कृतियों को एक ही अर्थ के हिस्से के रूप में सह-अस्तित्व में रहने की अनुमति देती है। यह साझा पहचान एक भावनात्मक आधार और मार्गदर्शक तारे के रूप में कार्य करती है, जो संगठन को द्विभाषी क्षमता के तनावों से निपटने में मार्गदर्शन करती है।.

अनुभवजन्य प्रमाण: व्यवहार में सफलता और विफलता

संगठनात्मक द्विदक्षता के व्यावहारिक कार्यान्वयन से शानदार सफलताओं और भयावह विफलताओं का मिलाजुला चित्र सामने आता है। सफलता की कहानियाँ शोषण और अन्वेषण के व्यवस्थित संयोजन में निहित क्षमता को प्रभावशाली ढंग से दर्शाती हैं।.

संदर्भगत द्विदक्षता का सबसे अच्छा उदाहरण अमेरिकी कंपनी 3M है, जिसने 1948 में ही तथाकथित 15 प्रतिशत नियम लागू किया था। यह नियम कर्मचारियों को अपने कार्य समय का 15 प्रतिशत हिस्सा उन नवीन विचारों को विकसित करने और उन पर काम करने के लिए समर्पित करने के लिए प्रोत्साहित करता है जो उन्हें विशेष रूप से रोमांचक लगते हैं। अपने पर्यवेक्षक के परामर्श से, कर्मचारियों को नई चीजें आज़माने, रचनात्मक रूप से सोचने और यथास्थिति को चुनौती देने का अवसर मिलता है। इस नियम की बदौलत कई नवाचार हुए हैं, जिनमें ऑप्टिकल मल्टीलेयर फिल्म, क्यूबिट्रॉन अपघर्षक कण, एम्फेज़ एईएक्स हाइब्रिड रीकंडीशनर और विश्व प्रसिद्ध पोस्ट-इट नोट्स शामिल हैं। कंपनी का लक्ष्य पिछले पांच वर्षों में विकसित नए आविष्कारों से अपने राजस्व का एक तिहाई हिस्सा अर्जित करना है और उसके पास 25,000 से अधिक पेटेंट हैं। 15 प्रतिशत नियम विचारों की निरंतर धारा उत्पन्न करने का एक सफल नुस्खा साबित हुआ है और यह खोज को मुख्य व्यवसाय के कुशल संचालन के साथ चतुराई से जोड़ता है।.

गूगल ने अपनी "20 प्रतिशत समय" नीति के साथ इस मॉडल को अपनाया, जिससे कर्मचारियों को सप्ताह में एक दिन अपने निजी प्रोजेक्ट पर काम करने की अनुमति मिली। इस पहल से गूगल के कुछ सबसे सफल उत्पाद सामने आए: जीमेल, जो आज दुनिया भर में इस्तेमाल होने वाला ईमेल सिस्टम है; गूगल न्यूज़, जो समाचारों का संग्रह है; और एडसेंस, जो विज्ञापन कार्यक्रम अब कुल राजस्व का लगभग एक चौथाई हिस्सा है। "20 प्रतिशत समय" नीति ने गूगल को अधिक रचनात्मक और नवोन्मेषी बनने में सक्षम बनाया, साथ ही साथ खोज इंजन और विज्ञापन के अपने अत्यधिक लाभदायक मुख्य व्यवसाय को भी अनुकूलित किया। हालांकि, इस कार्यक्रम में बाद में की गई आंशिक कटौती से इसकी चुनौतियां भी सामने आती हैं: सीईओ लैरी पेज के नेतृत्व में, रणनीतिक ध्यान कुछ आशाजनक परियोजनाओं की ओर अधिक केंद्रित हो गया, जिससे स्वतंत्र परियोजना कार्य सीमित हो गया।.

मीडिया उद्योग में सफल संरचनात्मक द्विदक्षता का एक उदाहरण 2000 में सीईओ टॉम कर्ली के नेतृत्व में यूएसए टुडे है। कर्ली ने पारंपरिक समाचार पत्र व्यवसाय का विस्तार करने के साथ-साथ यूएसए टुडे डॉट कॉम के लिए एक ऑनलाइन समाचार पोर्टल के रूप में एक व्यवहार्य संगठन का निर्माण किया। शुरुआती कठिनाइयों के बाद, कर्ली ने अपनी नेतृत्व टीम को संगठित करना और उन्हें समाचार पत्र के मुद्रित संस्करण और ऑनलाइन प्लेटफॉर्म दोनों के महत्व को समझाना सीख लिया। दोनों क्षेत्रों को अलग करना महत्वपूर्ण था, साथ ही एक ऐसी टीम के माध्यम से लक्षित एकीकरण भी जो दोनों को संभाल सके।.

हार्वर्ड बिजनेस स्कूल शिक्षा में संरचनात्मक बहुमुखी प्रतिभा का एक समकालीन उदाहरण प्रस्तुत करता है। डीन एक ऐसे बिजनेस स्कूल का निर्माण जारी रखे हुए हैं जिसकी जड़ें अतीत में हैं, जहां छात्र और संकाय सदस्य अभी भी परिसर में आकर प्रत्यक्ष, व्यक्तिगत संवाद के माध्यम से सीखते और सिखाते हैं। साथ ही, वे एचबीएक्स नामक एक डिजिटल घटक विकसित कर रहे हैं, जहां भावी छात्रों को शायद कभी परिसर में आने की आवश्यकता न हो और पाठ्यक्रम की सामग्री डिजिटल रूप से प्रदान की जाए। विश्व में परिवर्तन लाने वाले नेताओं को शिक्षित करने की महत्वाकांक्षा एक सर्वोपरि पहचान के रूप में कार्य करती है जो इन दोनों माध्यमों को एकजुट करती है।.

ये सफलता की कहानियां नाटकीय असफलताओं के बिल्कुल विपरीत हैं, जो द्विभाषी क्षमता की कमी के खतरों को दर्शाती हैं। तकनीकी उथल-पुथल के सामने स्थापित कंपनियों की विफलता का पर्याय बन चुकी है कोडक कंपनी। विडंबना यह है कि कोडक ने 1975 में पहला डिजिटल कैमरा तो बनाया, लेकिन अपने लाभदायक फिल्म व्यवसाय को नुकसान पहुंचने के डर से इस तकनीक को आगे नहीं बढ़ाया। 1990 के दशक में, सीईओ जॉर्ज फिशर ने डिजिटल इमेजिंग के अनुसंधान और विकास में दो अरब अमेरिकी डॉलर से अधिक का निवेश किया और 2001 में फोटो-शेयरिंग वेबसाइट ओफोटो का अधिग्रहण किया। इन महत्वपूर्ण निवेशों और डिजिटल परिवर्तन की शुरुआती पहचान के बावजूद, कोडक अंततः विफल हो गई और 2012 में दिवालियापन के लिए आवेदन किया। शोध से पता चलता है कि कोडक की विफलता मुख्य रूप से निष्क्रियता के कारण नहीं थी, बल्कि नई तकनीक से जुड़ी उच्च आकांक्षाओं और अनिश्चितता के बीच सही संतुलन बनाने में कठिनाई और फिल्म व्यवसाय की लचीलेपन की गलत धारणा के कारण थी। सीईओ के बार-बार बदलने और अलग-अलग रणनीतियों के कारण कोडक एक सुसंगत और बहुमुखी संगठन बनाने में असमर्थ रहा।.

स्मार्टफोन बाजार में नोकिया और ब्लैकबेरी का हश्र लगभग एक जैसा रहा। नोकिया, जो कभी 40 प्रतिशत बाजार हिस्सेदारी के साथ वैश्विक बाजार में अग्रणी थी, टचस्क्रीन स्मार्टफोन की ओर बदलाव को अपनाने में विफल रही और उसकी बाजार हिस्सेदारी घटकर तीन प्रतिशत से भी कम हो गई। शोध से पता चलता है कि 2007 में, नोकिया ने जानबूझकर नए प्रतिद्वंद्वी, आईफोन को नजरअंदाज करने का फैसला किया और अपने स्थापित व्यापार मॉडल पर ही टिकी रही। वहीं, ब्लैकबेरी, जिसका व्यापार मॉडल उद्यम ग्राहकों और उसके विशिष्ट क्वर्टी कीबोर्ड पर केंद्रित था, टचस्क्रीन तकनीक और उपभोक्ता मांगों के अनुरूप ढलने में हिचकिचाई। 85 मिलियन ग्राहकों के शिखर से, उसके उपयोगकर्ता आधार घटकर 25 मिलियन से भी कम रह गए। दोनों कंपनियां एक साथ नए उत्पादों की खोज और उनका दोहन करने और समय रहते अपने व्यापार मॉडल को बदलने में असफल रहीं।.

द्विभाषी रणनीतियों की राजनीतिक विफलता का एक शिक्षाप्रद उदाहरण फ्रांसीसी विज्ञापन समूह हवास का मामला है। सीईओ ने एक सक्रिय द्विभाषी रणनीति अपनाई, जिसका उद्देश्य पारंपरिक विज्ञापन देना और अभियान विकास में जनता को शामिल करना था। वे आंतरिक और बाह्य दोनों स्तरों पर, दर्शकों यानी जनसमूह को ध्यान में रखते हुए विज्ञापन तैयार करना चाहते थे। सीईओ ने नई व्यावसायिक इकाई को पारंपरिक कंपनी से संरचनात्मक रूप से अलग कर दिया और लक्षित एकीकरण के विभिन्न तरीके शुरू किए। रणनीति और संरचना वैचारिक रूप से आकर्षक थे, लेकिन पारंपरिक व्यावसायिक इकाई के प्रभावशाली लोगों ने सीईओ की योजनाओं को राजनीतिक रूप से अवरुद्ध कर दिया। नेतृत्व टीम की अतीत और भविष्य के बीच तनाव को संभालने में असमर्थता द्विभाषी रणनीति की विफलता का कारण बनी।.

Xpert.Digital की व्यापक, पांच-स्तरीय विशेषज्ञता से लाभ उठाएं | अनुसंधान एवं विकास, एक्सआर, जनसंपर्क और डिजिटल दृश्यता अनुकूलन - चित्र: Xpert.Digital

Xpert.Digital के पास विभिन्न उद्योगों का गहन ज्ञान है। इससे हमें आपकी विशिष्ट बाजार श्रेणी की आवश्यकताओं और चुनौतियों के अनुरूप सटीक रणनीतियाँ विकसित करने में मदद मिलती है। बाजार के रुझानों का निरंतर विश्लेषण और उद्योग के विकास पर नज़र रखकर, हम सक्रिय रूप से कार्य कर सकते हैं और नवीन समाधान प्रस्तुत कर सकते हैं। अनुभव और विशेषज्ञता का यह संयोजन अतिरिक्त मूल्य उत्पन्न करता है और हमारे ग्राहकों को निर्णायक प्रतिस्पर्धी लाभ प्रदान करता है।.

अधिक जानकारी यहाँ:

• Xpert.Digital की विशेषज्ञता के 5 क्षेत्रों का लाभ एक ही पैकेज में उठाएं – जिसकी शुरुआत मात्र €500 प्रति माह से होती है।

वर्तमान स्थिति: यूरोपीय कंपनियां दक्षता के जाल और नवाचार के दबाव के बीच फंसी हुई हैं।

यूरोपीय कंपनियों के लिए वर्तमान स्थिति एक मूलभूत तनाव से ग्रस्त है। एक ओर, वैश्विक प्रतिस्पर्धा का दबाव, घटते लाभ मार्जिन और आर्थिक अनिश्चितताएं मुख्य व्यावसायिक कार्यों में दक्षता और लागत अनुकूलन पर निरंतर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता पैदा करती हैं। दूसरी ओर, तीव्र तकनीकी विकास, विशेष रूप से कृत्रिम बुद्धिमत्ता, डिजिटलीकरण और सतत प्रौद्योगिकियों के क्षेत्र में, नए व्यावसायिक क्षेत्रों और व्यावसायिक मॉडलों की निरंतर खोज को प्रेरित करता है।.

अनुभवजन्य आंकड़ों से पता चलता है कि यूरोपीय कंपनियां इस संतुलन को बनाए रखने के लिए संघर्ष कर रही हैं। 2023 के डीआईएचके डिजिटलीकरण सर्वेक्षण के अनुसार, कंपनियां अपने डिजिटलीकरण के स्तर को 3.0 का ग्रेड देती हैं, जो औसत दर्जे की प्रगति को दर्शाता है। डिजिटलीकरण प्रयासों के मुख्य प्रेरक तत्व लचीला कार्य, गुणवत्ता सुधार और लागत बचत हैं; नवाचार को बढ़ावा देना या नए व्यावसायिक मॉडल विकसित करना अपेक्षाकृत कम प्रचलित हैं। यह अन्वेषण की तुलना में शोषण के प्रभुत्व को दर्शाता है।.

मध्यम आकार की 69 प्रतिशत कंपनियों के लिए, व्यवसाय में वृद्धि डिजिटलीकरण उपायों के लिए सबसे महत्वपूर्ण प्रेरणा है। जिन कंपनियों ने अपने डिजिटल परिवर्तन को गति दी, उन्होंने महामारी के दौरान अधिक लचीलापन दिखाया और कुछ मामलों में तो वृद्धि भी हासिल की। ​​जो कंपनियां डिजिटल परिवर्तन को जल्दी अपनाती हैं, उनके अपने व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावना दोगुनी होती है। ये निष्कर्ष दीर्घकालिक व्यावसायिक सफलता के लिए प्रारंभिक गतिविधियों के महत्व को रेखांकित करते हैं।.

साथ ही, ये बाधाएँ कार्यान्वयन की कठिनाई को उजागर करती हैं। सबसे बड़ी चुनौतियों में समय की कमी, डिजिटल परिवर्तन की उच्च जटिलता और प्रभावी डेटा उपयोग में बाधा डालने वाली कानूनी अनिश्चितताएँ शामिल हैं। 58 प्रतिशत कंपनियाँ डिजिटलीकरण को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने में संघर्ष कर रही हैं। मुख्य व्यवसाय और नवाचार परियोजनाओं के बीच संसाधनों की प्रतिस्पर्धा, समन्वय और संचार प्रयासों में वृद्धि, और नेतृत्व कौशल और परिवर्तन प्रबंधन पर उच्च मांगें प्रमुख बाधाएँ हैं।.

यूरोपीय कंपनियों के लिए एक विशेष चुनौती बाजार की खंडित संरचना है। यूरोपीय निर्यात कंपनियों में से साठ प्रतिशत और अत्याधुनिक नवाचार वाली कंपनियों में से चौहत्तर प्रतिशत का कहना है कि राष्ट्रीय मानकों में भिन्नता के कारण यूरोपीय संघ के भीतर बाजार का विखंडन उनके व्यावसायिक अवसरों को सीमित करता है। इससे नवोन्मेषी व्यावसायिक मॉडलों के विस्तार में काफी बाधा आती है। यूरोपीय कंपनियां वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए आवश्यक स्तर तक पहुंचने के लिए यूरोपीय एकल बाजार का पूरी तरह से लाभ नहीं उठा सकतीं।.

ऑटोमोबाइल उद्योग इस दुविधा का एक बेहतरीन उदाहरण है। अधिकारियों को एक साथ चालक द्वारा नियंत्रित दहन इंजन वाली पारंपरिक कार और स्वायत्त, इंजन रहित वाहन, दोनों का प्रबंधन करने की चुनौती का सामना करना पड़ता है। यूरोपीय ऑटोमोबाइल उद्योग यूरोपीय संघ के सकल घरेलू उत्पाद (जीडीपी) में सात प्रतिशत का योगदान देता है, लगभग 170 अरब यूरो का निर्यात करता है और लगभग 13.8 मिलियन लोगों को रोजगार प्रदान करता है। हालांकि, विद्युत गतिशीलता और सॉफ्टवेयर-परिभाषित वाहनों की ओर संक्रमण एक क्रांतिकारी परिवर्तन है। मैककिन्से का अनुमान है कि सबसे विनाशकारी परिदृश्य में, 2035 तक जीडीपी का लगभग एक तिहाई, यानी 440 अरब यूरो, जोखिम में है। यूरोपीय ऑटोमोबाइल निर्माताओं का निवेश पारंपरिक प्रौद्योगिकियों पर ही केंद्रित है, जबकि गैर-यूरोपीय कंपनियां बैटरी प्रौद्योगिकी, सॉफ्टवेयर एकीकरण और स्वायत्त ड्राइविंग में तेजी से आगे बढ़ रही हैं।.

मध्यम आकार के उद्यमों और लघु एवं मध्यम उद्यमों को द्विदक्षता को लागू करने में विशेष चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। जर्मनी में लगभग 25 लाख मध्यम आकार की कंपनियां सकल मूल्यवर्धन का लगभग 42 प्रतिशत हिस्सा रखती हैं, इसलिए यह क्षेत्र अत्यंत महत्वपूर्ण है। ऑस्ट्रियाई लघु एवं मध्यम उद्यमों में द्विदक्षता पर किए गए शोध से पता चलता है कि उनमें से कई नवाचार गतिविधियों की उपेक्षा करते हुए मुख्य रूप से दक्षता पर ध्यान केंद्रित करते हैं। यूरोपीय लघु एवं मध्यम उद्यमों के एक अध्ययन से पता चला है कि विदेशों से उत्पन्न सभी लघु एवं मध्यम उद्यम प्रासंगिक द्विदक्षता का उपयोग करते हैं, जबकि जर्मन लघु एवं मध्यम उद्यम संरचनात्मक द्विदक्षता की ओर अधिक झुकाव रखते हैं। इससे यह संकेत मिलता है कि कम कर्मचारियों वाले छोटे लघु एवं मध्यम उद्यम नवाचार प्रयोगशाला के साथ एक अलग व्यावसायिक इकाई स्थापित नहीं कर सकते हैं।.

इससे संबंधित:

• द्विदक्षता और अन्वेषणात्मक विपणन | विपणन एक महत्वपूर्ण मोड़ पर: अनुकूलन और नवाचार को अंततः कैसे संयोजित किया जाए (बीटा)

तुलनात्मक विश्लेषण: द्विभाषी संगठन के विभिन्न मार्ग

विभिन्न देशों, क्षेत्रों और कंपनियों के प्रकारों का तुलनात्मक विश्लेषण संगठनात्मक द्विदक्षता को लागू करने में भिन्न रणनीतियों और सफलता के पैटर्न को दर्शाता है। ये अंतर केवल तकनीकी और संगठनात्मक प्रकृति के नहीं हैं, बल्कि सांस्कृतिक, संस्थागत और आर्थिक संरचनात्मक विशेषताओं में गहराई से निहित हैं।.

संयुक्त राज्य अमेरिका ने वेंचर कैपिटल के सुदृढ़ पारिस्थितिकी तंत्र और सशक्त उद्यमशीलता संस्कृति के आधार पर संरचनात्मक द्विदक्षता की एक स्पष्ट संस्कृति विकसित की है। गूगल, अमेज़ॅन और माइक्रोसॉफ्ट जैसी बड़ी प्रौद्योगिकी कंपनियां खोजपूर्ण और शोषणकारी इकाइयों को व्यवस्थित रूप से अलग करती हैं। गूगल ने न केवल 20 प्रतिशत समय नियम स्थापित किया, बल्कि अल्फाबेट नामक होल्डिंग कंपनी भी बनाई, जो इसे स्वायत्त ड्राइविंग के लिए वेमो या स्वास्थ्य प्रौद्योगिकी के लिए वेरली जैसी अत्यधिक जोखिम भरी परियोजनाओं को अपने मुख्य खोज इंजन और विज्ञापन व्यवसायों से संरचनात्मक रूप से अलग करने की अनुमति देती है। सीईओ सत्या नडेला के नेतृत्व में माइक्रोसॉफ्ट ने अपने शोषणकारी विंडोज और ऑफिस व्यवसायों के साथ-साथ एज़्योर जैसी खोजपूर्ण क्लाउड सेवाओं को विकसित करके अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति में मौलिक परिवर्तन किया। विफलता की सांस्कृतिक स्वीकृति, गूगल का आदर्श वाक्य "अच्छी तरह से विफल हों", जोखिम भरे खोजपूर्ण उद्यमों को सक्षम बनाती है।.

चीन द्विभाषी दक्षता को बढ़ावा देने के लिए राज्य-निर्देशित दृष्टिकोण अपनाता है, जिसकी विशेषता भविष्य की प्रौद्योगिकियों में व्यापक सार्वजनिक निवेश और सार्वजनिक एवं निजी क्षेत्रों का घनिष्ठ समन्वय है। चीनी कंपनियां कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम प्रौद्योगिकी और जैव प्रौद्योगिकी जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में आक्रामक रूप से निवेश कर रही हैं, साथ ही साथ उच्च दक्षता के साथ मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों का विस्तार भी कर रही हैं। चीनी सरकार औद्योगिक नीति कार्यक्रमों के माध्यम से इस द्वंद्व का समर्थन करती है जो स्थापित उद्योगों के विस्तार और विघटनकारी प्रौद्योगिकियों के विकास दोनों को बढ़ावा देते हैं।.

जर्मनी और मध्य यूरोप में मिली-जुली स्थिति देखने को मिलती है। सीमेंस जैसी बड़ी जर्मन कंपनियां परिवर्तनकारी नवाचार के लिए समर्पित इकाइयां बनाकर बहुमुखी संरचनाएं स्थापित करने का प्रयास कर रही हैं। सीमेंस डिजिटल इंडस्ट्रीज ने भविष्योन्मुखी नवाचार के लिए अलग व्यावसायिक इकाइयां स्थापित की हैं, जिनका उद्देश्य उच्च क्षमता वाले क्षेत्रों की पहचान करना और उनका अन्वेषण करना है। मुख्य व्यवसाय के अनुकूलन और नए व्यावसायिक क्षेत्रों के अन्वेषण के बीच संतुलन बनाए रखना, बहुमुखी प्रतिभा की चुनौती को सबसे बड़ी चुनौतियों में से एक माना जाता है। फिर भी, निवेश के रुझान बताते हैं कि जर्मन कंपनियां ऑटोमोटिव उद्योग जैसे मध्य-तकनीकी क्षेत्रों पर अधिक ध्यान केंद्रित कर रही हैं, जबकि सॉफ्टवेयर और डिजिटल प्लेटफॉर्म जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में कम निवेश कर रही हैं।.

जर्मन लघु एवं मध्यम उद्यम (एसएमई), जिन्हें परंपरागत रूप से अर्थव्यवस्था की रीढ़ माना जाता है, सीमित संसाधनों के कारण द्विदक्षता को लागू करने में संघर्ष करते हैं। ये कंपनियां संदर्भ-आधारित द्विदक्षता की ओर झुकाव रखती हैं, जहां कर्मचारी स्थिति के अनुसार दो कार्यों को करने के बीच अदला-बदली करते हैं, क्योंकि उनके पास अलग-अलग संरचनात्मक इकाइयां स्थापित करने के साधन नहीं होते हैं। सेवा क्षेत्र में एक जर्मन एसएमई के केस स्टडी से पता चलता है कि कैसे विचारों को उत्पन्न करने के लिए एक थिंक टैंक की स्थापना, व्यापक विशेष अधिकारों और नए कार्य विकल्पों के साथ एक रणनीतिक नवाचार प्रबंधन कार्यबल का गठन, और तीन मुख्य क्षेत्रों में विभाजन (आईटी समाधान, मुख्य व्यवसाय विस्तार और स्थिरता) के माध्यम से संगठनात्मक द्विदक्षता को सफलतापूर्वक लागू किया गया। इसका परिणाम पूरी कंपनी में सोच में पूर्ण परिवर्तन, ग्राहक संतुष्टि में 11 प्रतिशत अंकों की वृद्धि और औसत अनुबंध अवधि में तीन महीने की वृद्धि थी।.

स्कैंडिनेवियाई देशों में संदर्भ-आधारित द्विदक्षता की प्रबल संस्कृति पाई जाती है, जो सरल पदानुक्रम, कर्मचारियों की उच्च सहभागिता और निरंतर सीखने की सशक्त संस्कृति पर आधारित है। नॉर्डिक कंपनियां अलग संरचनाएं बनाने के बजाय, खोजपूर्ण गतिविधियों को अपने नियमित कार्य संगठन में अधिक गहराई से एकीकृत करती हैं। यह आजीवन सीखने में महत्वपूर्ण निवेश और विश्वास तथा व्यक्तिगत जिम्मेदारी की संस्कृति के कारण संभव हो पाता है।.

पूर्वी एशियाई कंपनियां, विशेषकर जापान और दक्षिण कोरिया की कंपनियां, अक्सर एक प्रकार की अस्थायी द्विदक्षता का अनुसरण करती हैं, जिसमें गहन अनुकूलन और दक्षता सुधार की अवधि और रणनीतिक पुनर्गठन और अन्वेषण की अवधि के बीच बदलाव होता रहता है। टोयोटा इस दृष्टिकोण का एक उत्कृष्ट उदाहरण है, जिसमें निरंतर सीखने की संस्कृति और दोहन के लिए काइज़ेन दर्शन के साथ-साथ अन्वेषण के लिए प्रियस हाइब्रिड तकनीक के विकास जैसी रणनीतिक पहल शामिल हैं।.

तुलनात्मक विश्लेषण से पता चलता है कि सफल उभयमुखी संगठन, चाहे उनका स्वरूप कोई भी हो, कुछ सामान्य विशेषताओं को साझा करते हैं: एक स्पष्ट, प्रेरणादायक दृष्टिकोण और पहचान जो दोनों तरीकों को एकजुट करती है; विरोधाभासों और विसंगतियों से निपटने में सक्षम नेतृत्व टीम; अन्वेषणात्मक गतिविधियों के लिए पर्याप्त संसाधन; दोहन और अन्वेषण के बीच लक्षित एकीकरण के लिए तंत्र; और एक ऐसी संस्कृति जो दक्षता और जोखिम लेने और प्रयोग करने की इच्छा दोनों को महत्व देती है।.

गहन विश्लेषण: सीमाएं, जोखिम और अनसुलझे तनाव

संगठनात्मक द्विदक्षता की अवधारणा आकर्षक होने के बावजूद, इसकी सीमाओं, जोखिमों और संरचनात्मक विरोधाभासों पर गहन चिंतन आवश्यक है। द्विदक्षता वाली संरचनाओं को लागू करने में कई महत्वपूर्ण चुनौतियाँ आती हैं, जिन्हें अकादमिक चर्चा और व्यावहारिक अनुप्रयोग में अक्सर कम करके आंका जाता है।.

दोहन ​​और अन्वेषण के बीच संसाधनों की प्रतिस्पर्धा एक मूलभूत समस्या है। दोनों गतिविधियाँ सीमित संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करती हैं: बजट, प्रबंधन का ध्यान, प्रतिभा और समय। आर्थिक रूप से चुनौतीपूर्ण समय में या अल्पकालिक सफलता के दबाव में, संगठन व्यवस्थित रूप से संसाधनों को अन्वेषण से दोहन की ओर स्थानांतरित करते हैं, क्योंकि दोहन से त्वरित और अधिक निश्चित प्रतिफल मिलने की संभावना होती है। यह प्रवृत्ति मौजूदा प्रोत्साहन प्रणालियों द्वारा और भी मजबूत होती है जो आमतौर पर अल्पकालिक वित्तीय मापदंडों को पुरस्कृत करती हैं। दोहन की त्वरित, मापने योग्य सफलताओं और अन्वेषण के अनिश्चित, दीर्घकालिक प्रतिफलों के बीच संरचनात्मक विषमता अन्वेषणात्मक गतिविधियों के लिए एक व्यवस्थित नुकसान का कारण बनती है।.

दोहन ​​और अन्वेषण के संरचनात्मक पृथक्करण की मांग से संगठनात्मक विखंडन, संकीर्ण सोच और समन्वय संबंधी समस्याएं उत्पन्न हो सकती हैं। अन्वेषण इकाई एक ऐसी संस्कृति और कार्यप्रणाली विकसित कर सकती है जो मूल व्यवसाय से इतनी भिन्न हो कि नए उत्पादों या व्यावसायिक मॉडलों का समग्र संगठन में बाद में एकीकरण विफल हो जाए। लघु एवं मध्यम उद्यमों के लिए असफल एसएपी परियोजना का उदाहरण इस समस्या को स्पष्ट करता है: मूल व्यवसाय में एकीकृत अंतर-कार्यात्मक टीमें उस मूल व्यवसाय के नियमों, मांगों और सांस्कृतिक मानदंडों के अधीन थीं। इस इकाई को मौजूदा व्यावसायिक मॉडल के लिए एक बाधा और प्रतिस्पर्धी के रूप में देखा गया; परिणामस्वरूप, इसके कार्य और संसाधनों को आकार देने की स्वतंत्रता सीमित हो गई और परियोजना विफल हो गई।.

एक अन्य महत्वपूर्ण समस्या संगठनों के भीतर की राजनीतिक गतिशीलता से संबंधित है। द्विभाषी संरचनाओं की स्थापना मौजूदा सत्ता संरचनाओं को बदल देती है और स्थापित हित समूहों के लिए खतरा पैदा करती है। हावास परियोजना की विफलता इस बात का उदाहरण है कि कैसे पारंपरिक प्रभावशाली लोग द्विभाषी पहलों को राजनीतिक रूप से बाधित कर सकते हैं, भले ही रणनीति और संरचना वैचारिक रूप से कितनी भी आकर्षक क्यों न हो। 90 प्रतिशत मामलों में, द्विभाषी अवधारणाओं को लागू करने के लिए नए प्रबंधन की आवश्यकता होती है, क्योंकि लंबे समय से कार्यरत नेता अपनी टीमों के भीतर के तनावों को संभालने में असमर्थ होते हैं। इसका अर्थ है भारी परिवर्तन लागत और निरंतरता में संभावित व्यवधान।.

दोनों विधाओं को एकजुट करने वाली एक व्यापक पहचान की मांग अवधारणात्मक रूप से आकर्षक लग सकती है, लेकिन व्यवहार में इसे लागू करना अक्सर कठिन होता है। पहचान निर्माण एक लंबी और नाजुक प्रक्रिया है जिसे केवल प्रबंधन के आदेशों से पूरा नहीं किया जा सकता। इसके अलावा, सिबा में "पौधों को स्वस्थ रखना" जैसी अत्यधिक अमूर्त या सामान्य पहचान सूत्रण का एकीकरण प्रभाव तो हो सकता है, लेकिन परिचालन संबंधी निर्णयों के लिए पर्याप्त ठोस मार्गदर्शन प्रदान नहीं कर सकता।.

लघु एवं मध्यम आकार के उद्यमों (एसएमई) को द्विविधिकता को लागू करने में विशेष चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। सीमित संसाधनों के कारण संरचनात्मक दृष्टिकोण अक्सर व्यवहार्य नहीं होता है। हालांकि, प्रासंगिक द्विविधिकता के लिए प्रबंधकों और कर्मचारियों से असाधारण रूप से उच्च स्तर की लचीलता और दक्षता की आवश्यकता होती है, जिन्हें स्थिति के अनुसार पूरी तरह से अलग-अलग तरीकों के बीच स्विच करने में सक्षम होना चाहिए। यह कई संगठनों के लिए चुनौतीपूर्ण होता है। अस्थायी द्विविधिकता में यह जोखिम होता है कि कंपनियां या तो शोषण चरण में बहुत लंबे समय तक बनी रहती हैं और विघटनकारी विकासों से चूक जाती हैं, या अन्वेषण चरण में बहुत जल्दी प्रवेश कर जाती हैं और मौजूदा मुनाफे को खतरे में डाल देती हैं।.

एक संरचनात्मक समस्या द्विभाषी प्रदर्शन के मापन और मूल्यांकन से संबंधित है। जहाँ एक ओर शोषक गतिविधियों को राजस्व, लाभ, उत्पादकता और बाज़ार हिस्सेदारी जैसे पारंपरिक मापदंडों द्वारा आसानी से मापा जा सकता है, वहीं दूसरी ओर अन्वेषणात्मक गतिविधियों को मापना काफी मुश्किल है। उन अन्वेषणात्मक परियोजनाओं की सफलता का आकलन कैसे किया जाए जिनका फल पाँच या दस वर्षों तक न मिले, या जो असफल भी हो सकती हैं? अन्वेषणात्मक प्रतिफलों की अनिश्चितता और दीर्घकालिक प्रकृति के कारण दोनों प्रकार की गतिविधियों के बीच संसाधनों का तर्कसंगत आवंटन कठिन हो जाता है।.

यह मानक धारणा कि सभी कंपनियों को एक साथ खोज और दोहन करना चाहिए, का भी गहन विश्लेषण किया जाना चाहिए। कुछ संदर्भ ऐसे हो सकते हैं जिनमें अस्थायी ध्यान केंद्रित करना अधिक समझदारी भरा हो। उदाहरण के लिए, स्टार्टअप स्वाभाविक रूप से खोज-प्रधान होते हैं और उन्हें विस्तार करते समय पहले दोहन करना सीखना चाहिए। स्थिर बाजारों में स्थापित कंपनियों को मुख्य रूप से दक्षता पर ध्यान केंद्रित करने और अधिग्रहण, साझेदारी या स्टार्टअप में निवेश के माध्यम से खोज को बाहरी रूप देने की सलाह दी जा सकती है।.

अंत में, यह प्रश्न उठता है कि क्या संगठनात्मक उभय-दक्षता की अवधारणा, आंशिक रूप से, सफल कंपनियों द्वारा पहले से किए जा रहे कार्यों का एक आदर्श वर्णन तो नहीं है, जो अन्य संगठनों के लिए आवश्यक रूप से निर्देशात्मक अनुशंसाएँ प्रदान नहीं करती है। उभय-दक्षता और कॉर्पोरेट सफलता के बीच कारण-कार्य संबंध स्पष्ट नहीं है: सफल कंपनियाँ अधिक उभय-दक्ष हो सकती हैं क्योंकि वे सफल हैं और इसलिए उनके पास अन्वेषण के लिए संसाधन हैं, न कि इसका उल्टा।.

व्यापार विकास, बिक्री और विपणन में हमारी यूरोपीय संघ और जर्मन विशेषज्ञता - चित्र: Xpert.Digital

उद्योग के प्रमुख क्षेत्र: बी2बी, डिजिटलीकरण (एआई से एक्सआर तक), मैकेनिकल इंजीनियरिंग, लॉजिस्टिक्स, नवीकरणीय ऊर्जा और उद्योग

अधिक जानकारी यहाँ:

• विशेषज्ञ व्यापार केंद्र

एक विषयगत केंद्र जो अंतर्दृष्टि और विशेषज्ञता प्रदान करता है:

• वैश्विक और क्षेत्रीय अर्थव्यवस्थाओं, नवाचार और उद्योग-विशिष्ट रुझानों को कवर करने वाला ज्ञान मंच
• हमारे प्रमुख फोकस क्षेत्रों से संबंधित विश्लेषणों, जानकारियों और पृष्ठभूमि संबंधी सूचनाओं का एक संग्रह।
• व्यापार और प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में वर्तमान घटनाक्रमों पर विशेषज्ञता और जानकारी प्राप्त करने का स्थान
• यह उन कंपनियों के लिए एक केंद्र है जो बाजारों, डिजिटलीकरण और उद्योग में नवाचारों से संबंधित जानकारी प्राप्त करना चाहती हैं।

दृष्टिकोण और परिदृश्य: उथल-पुथल और पतन के बीच यूरोप का भविष्य

यूरोपीय अर्थव्यवस्था का भावी विकास काफी हद तक इस बात पर निर्भर करेगा कि संगठनात्मक द्विदक्षता को व्यापक स्तर पर लागू किया जा सकता है या नहीं और कैसे किया जा सकता है। राजनीतिक निर्णयों, कॉर्पोरेट रणनीतियों और तकनीकी विकास के बारे में मूलभूत मान्यताओं के आधार पर कई परिदृश्यों की रूपरेखा तैयार की जा सकती है।.

आशावादी परिदृश्य, जिसे यूरोपीय पुनरुद्धार के रूप में वर्णित किया जा सकता है, यह मानता है कि ड्रैगी रिपोर्ट की सिफारिशों को बड़े पैमाने पर लागू किया जाएगा। यूरोपीय संघ नवाचार, डिजिटलीकरण और हरित परिवर्तन में प्रतिवर्ष 750 से 800 अरब यूरो का निवेश करता है। पूंजी बाजार संघ पूर्ण हो जाता है, जिससे यूरोपीय बचत को जोखिम भरी, नवोन्मेषी कंपनियों में कुशलतापूर्वक लगाया जा सकता है। एकल बाजार को मजबूत किया जाता है, विखंडन कम किया जाता है और नवोन्मेषी कंपनियों के लिए नियामक बाधाओं को व्यवस्थित रूप से कम किया जाता है। इस परिदृश्य में, यूरोपीय कंपनियां व्यापक स्तर पर बहुमुखी संरचनाएं स्थापित करती हैं: बड़ी कंपनियां विशेष अधिकारों और उच्च स्तर की स्वायत्तता के साथ समर्पित नवाचार इकाइयां बनाती हैं, जो लक्षित एकीकरण तंत्र के माध्यम से उनके मुख्य व्यवसाय से जुड़ी होती हैं। लघु और मध्यम उद्यम सीमित संसाधनों के बावजूद अन्वेषणात्मक गतिविधियों को आगे बढ़ाने के लिए डिजिटल प्लेटफार्मों, साझेदारियों और गठबंधनों का उपयोग करते हैं। ऑटोमोटिव उद्योग सफलतापूर्वक विद्युत गतिशीलता और सॉफ्टवेयर-परिभाषित वाहनों में परिवर्तित हो जाता है, जिसमें यूरोपीय निर्माता इंजीनियरिंग और गुणवत्ता में अपनी पारंपरिक शक्तियों को नई डिजिटल क्षमताओं के साथ जोड़ते हैं। 2035 तक, यूरोप कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम कंप्यूटिंग और जैव प्रौद्योगिकी जैसी भविष्य की प्रौद्योगिकियों में एक बार फिर प्रतिस्पर्धी बन जाएगा। श्रम उत्पादकता अमेरिका के स्तर के करीब पहुंच जाएगी, और यूरोप टिकाऊ प्रौद्योगिकियों और चक्रीय अर्थव्यवस्था के लिए एक अग्रणी क्षेत्र के रूप में स्थापित हो जाएगा। हालांकि, इस परिदृश्य के लिए गहन संरचनात्मक सुधारों की सफलता, राजनीतिक इच्छाशक्ति का निरंतर बने रहना और कंपनियों द्वारा अल्पकालिक लाभों का त्याग करके दीर्घकालिक परिवर्तनों को अपनाने की तत्परता आवश्यक है।.

निराशावादी परिदृश्य, यानी यूरोपीय पतन, यह मानता है कि राष्ट्रीय अहंकार, राजनीतिक कायरता और परस्पर विरोधी हितों के कारण आवश्यक सुधार विफल हो जाएंगे। निवेश का अंतर बना रहेगा या और भी बढ़ जाएगा। यूरोपीय कंपनियां मध्य-तकनीकी क्षेत्र में फंसी रहेंगी और अपना निवेश पारंपरिक ऑटोमोटिव क्षेत्र जैसे सिकुड़ते या स्थिर उद्योगों पर केंद्रित करती रहेंगी। राष्ट्रीयकरण की प्रवृत्ति से एकल बाजार का विखंडन और भी बढ़ जाएगा। नौकरशाही और नियामक अनिश्चितता नवाचार को बाधित करती रहेगी। इस परिदृश्य में, संसाधनों की कमी, संगठनों के भीतर राजनीतिक प्रतिरोध और अपर्याप्त नेतृत्व के कारण संगठनात्मक दक्षता स्थापित करने के अधिकांश प्रयास विफल हो जाएंगे। एशियाई और अमेरिकी प्रतिस्पर्धियों के इलेक्ट्रोमोबिलिटी, स्वायत्त ड्राइविंग और डिजिटल सेवाओं में प्रभुत्व के कारण यूरोपीय ऑटोमोटिव उद्योग को भारी नुकसान होगा। मैकिन्से द्वारा जोखिम में मानी जाने वाली 440 अरब यूरो की जीडीपी का नुकसान होगा। यूरोप एक आर्थिक संग्रहालय बन जाएगा, सांस्कृतिक रूप से समृद्ध लेकिन आर्थिक रूप से हाशिए पर। उत्पादकता वृद्धि कमजोर बनी रहेगी, जीवन स्तर स्थिर रहेगा या गिरेगा, और यूरोप का भू-राजनीतिक महत्व कम होता जाएगा। युवा प्रतिभाएं अमेरिका या एशिया की ओर पलायन कर रही हैं, जहां अधिक गतिशील नवाचार पारिस्थितिकी तंत्र बेहतर कैरियर के अवसर प्रदान करते हैं।.

यूरोप के विखंडन का मध्यम परिदृश्य एक विषम विकास की परिकल्पना करता है। कुछ क्षेत्र और देश, विशेष रूप से उत्तरी यूरोप में, द्विभाषी संरचनाएं स्थापित करने और भविष्य की प्रौद्योगिकियों में प्रतिस्पर्धी बने रहने में सफल होते हैं। स्कैंडिनेवियाई देश, नीदरलैंड और संभवतः जर्मनी अपनी नवाचार प्रणालियों में सुधार करने में सक्षम होते हैं, और सीमेंस, एसएपी और कुछ ऑटोमोबाइल निर्माताओं जैसी बड़ी कंपनियां सफलतापूर्वक अपना रूपांतरण करती हैं। अन्य क्षेत्र, विशेष रूप से दक्षिणी यूरोप में, पिछड़ जाते हैं और संरचनात्मक समस्याओं, निवेश की कमी और राजनीतिक अस्थिरता से ग्रस्त होते हैं। प्रतिस्पर्धा और समृद्धि में अंतर बहुत अधिक होने के कारण यूरोपीय एकीकरण कमजोर हो जाता है। एकल बाजार का विखंडन जारी रहता है, और भिन्न-भिन्न नियामक प्रणालियां सीमा पार व्यापार में बाधा डालती हैं। यूरोप एक सुसंगत साझा रणनीति के अभाव में, नवोन्मेषी द्वीपों और स्थिर क्षेत्रों के एक मिश्रण में विकसित हो जाता है।.

एक व्यवधान की स्थिति, जिसे तकनीकी झटका भी कहा जा सकता है, तब उत्पन्न होगी जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम कंप्यूटिंग या जैव प्रौद्योगिकी जैसे क्षेत्रों में मौलिक तकनीकी सफलताएँ प्रतिस्पर्धात्मक परिदृश्य को पूरी तरह से बदल देंगी। यदि ये सफलताएँ मुख्य रूप से यूरोप के बाहर घटित होती हैं और यूरोपीय कंपनियाँ शीघ्रता से अनुकूलन करने में असमर्थ रहती हैं, तो इससे उनकी प्रतिस्पर्धात्मकता में तेजी से गिरावट आ सकती है। इसके विपरीत, यदि यूरोप सतत प्रौद्योगिकियों, हाइड्रोजन अर्थव्यवस्था या चक्रीय अर्थव्यवस्था में वैश्विक नेता बनने में सफल होता है, तो वह एक नया तुलनात्मक लाभ स्थापित कर सकता है जो अन्य क्षेत्रों में संरचनात्मक कमियों की भरपाई करेगा।.

सबसे संभावित परिदृश्य मध्यम और आशावादी परिदृश्य के बीच में है। ड्रैगी रिपोर्ट में दी गई चेतावनियों और प्रतिस्पर्धा संकट के प्रति बढ़ती जागरूकता ने एक निश्चित राजनीतिक लामबंदी को जन्म दिया है। प्रतिस्पर्धात्मकता कम्पास के साथ, यूरोपीय आयोग ने नवाचार, कार्बन उत्सर्जन में कमी और निर्भरता को कम करने पर केंद्रित एक रणनीतिक ढांचा प्रस्तुत किया है। स्वच्छ औद्योगिक समझौता, स्टार्टअप और स्केल-अप रणनीति, और एआई कॉन्टिनेंट और अप्लाई एआई जैसी पहल जैसे ठोस उपाय दर्शाते हैं कि यूरोपीय संघ अपने नवाचार अंतर को गंभीरता से ले रहा है। सवाल यह है कि क्या कार्यान्वयन पर्याप्त रूप से त्वरित और सुसंगत होगा। यूरोपीय इतिहास दर्शाता है कि महाद्वीप संकट के समय में गहन सुधार करने में सक्षम है, लेकिन ये अक्सर विलंबित होते हैं और लंबी बातचीत के बाद ही होते हैं। हालांकि, समय यूरोप के विरुद्ध काम कर रहा है: निवेश अंतर के बने रहने का प्रत्येक अतिरिक्त वर्ष अमेरिका और चीन के साथ अंतर को और बढ़ा देता है।.

इससे संबंधित:

• इनोवेशन लैब या इंट्राप्रेन्योरशिप: किसी कंपनी से संबद्ध स्टार्टअप को नए विकास कार्यों को आउटसोर्स करना - अन्य क्या संभावनाएं हैं?

रणनीतिक परिणाम: राजनीति, व्यापार और समाज के लिए कार्रवाई की अनिवार्यताएँ

यूरोपीय कंपनियों के प्रतिस्पर्धी संकट के समाधान के रूप में संगठनात्मक उभय-दक्षता के विश्लेषण से विभिन्न समूहों के हितधारकों के लिए ठोस रणनीतिक निहितार्थ निकलते हैं।.

नीति निर्माताओं के लिए, यह कार्रवाई के लिए एक स्पष्ट जनादेश प्रस्तुत करता है। विकास और नवाचार में पर्याप्त यूरोपीय बचत को कुशलतापूर्वक निर्देशित करने के लिए पूंजी बाजार संघ को पूरा करना सर्वोच्च प्राथमिकता होनी चाहिए। एकल बाजार के विखंडन को मानकों में सामंजस्य स्थापित करके, नौकरशाही बाधाओं को कम करके और नियमों को सरल बनाकर दूर किया जाना चाहिए। अनुसंधान और विकास में बड़े पैमाने पर सार्वजनिक और निजी निवेश की आवश्यकता है, जिसमें उच्च-तकनीकी क्षेत्रों और विघटनकारी नवाचारों पर अधिक ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। अधिक गतिशील नवाचार पारिस्थितिकी तंत्र के निर्माण के लिए उद्यमिता को बढ़ावा देना और उद्यम पूंजी के ढांचे में सुधार करना महत्वपूर्ण है। कौशल अंतर को दूर करने के लिए शिक्षा नीति को सतत शिक्षा और डिजिटल कौशल के विकास को प्राथमिकता देनी चाहिए। औद्योगिक नीति उपायों को संरक्षणवादी नियंत्रणवाद का सहारा लिए बिना अर्धचालक, कृत्रिम बुद्धिमत्ता और सतत प्रौद्योगिकियों जैसी प्रमुख प्रौद्योगिकियों को विशेष रूप से बढ़ावा देना चाहिए। एक ओर उपभोक्ता संरक्षण और डेटा गोपनीयता के लिए आवश्यक विनियमन और दूसरी ओर नवाचार-अनुकूल ढांचागत स्थितियों के बीच संतुलन को पुनः समायोजित किया जाना चाहिए।.

व्यवसाय जगत के नेताओं, विशेषकर स्थापित बड़े निगमों में, संदेश स्पष्ट है: द्विदक्षता कोई विकल्प नहीं, बल्कि अस्तित्व के लिए अनिवार्य है। दोहन और अन्वेषण का संरचनात्मक पृथक्करण, लक्षित एकीकरण के साथ, निरंतर रूप से लागू किया जाना चाहिए। इसके लिए पर्याप्त स्वायत्तता, अपने स्वयं के बजट और मुख्य व्यवसाय के प्रभुत्व से सुरक्षा के साथ समर्पित नवाचार इकाइयों की स्थापना आवश्यक है। साथ ही, तालमेल का लाभ उठाने और सफल अन्वेषणात्मक परियोजनाओं को समग्र संगठन में स्थानांतरित करने में सक्षम बनाने के लिए लक्षित एकीकरण के तंत्र स्थापित किए जाने चाहिए। दोनों तरीकों को एकजुट और वैध बनाने वाली एक व्यापक कॉर्पोरेट पहचान विकसित करना महत्वपूर्ण है। नेतृत्व टीमों को विरोधाभासों और विसंगतियों को प्रबंधित करने के लिए प्रशिक्षित किया जाना चाहिए। कई मामलों में, इसके लिए नेतृत्व टीम के आंशिक या पूर्ण प्रतिस्थापन की आवश्यकता होगी। प्रोत्साहन प्रणालियों को अल्पकालिक दोहनात्मक सफलताओं और दीर्घकालिक अन्वेषणात्मक मूल्य सृजन दोनों को पुरस्कृत करने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए। संस्कृति में दक्षता और अनुशासन के साथ-साथ जोखिम लेने की इच्छा, प्रयोग की भावना और विफलता के प्रति सहनशीलता को महत्व दिया जाना चाहिए। साझेदारी, संयुक्त उद्यम और सहयोग से आंतरिक रूप से सभी आवश्यक विशेषज्ञता विकसित किए बिना ही नई प्रौद्योगिकियों और बाजारों तक पहुंच प्राप्त करने में मदद मिल सकती है।.

मध्यम आकार की कंपनियों के लिए कार्रवाई हेतु विशिष्ट अनुशंसाएँ सामने आती हैं। सीमित संसाधनों के कारण संरचनात्मक द्विदक्षता अक्सर संभव नहीं होती, इसलिए प्रासंगिक द्विदक्षता या रणनीतिक साझेदारी पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। 3M के 15% नियम या Google के 20% समय के उदाहरण का अनुसरण करते हुए, कर्मचारियों के लिए लक्षित समय सृजन से बड़े संरचनात्मक परिवर्तनों के बिना खोजपूर्ण गतिविधियों को सक्षम बनाया जा सकता है। नवाचार नेटवर्क, क्लस्टर और प्लेटफॉर्म में भागीदारी से प्रौद्योगिकी, ज्ञान और भागीदारों तक पहुँच प्राप्त हो सकती है। डिजिटलीकरण को मुख्य रूप से लागत में कटौती के कार्यक्रम के रूप में नहीं, बल्कि नए व्यावसायिक मॉडलों के लिए एक सहायक के रूप में समझा जाना चाहिए। कार्यबल को डिजिटल कौशल और चुस्त कार्यप्रणाली में व्यवस्थित प्रशिक्षण देना महत्वपूर्ण है। परिणामों के लिए अल्पकालिक दबाव के बावजूद अनुसंधान और विकास में निवेश को बनाए रखा जाना चाहिए या बढ़ाया भी जाना चाहिए।.

निवेशकों और पूंजी प्रदाताओं को दीर्घकालिक दृष्टिकोण अपनाना चाहिए और खोजपूर्ण निवेशों का समर्थन करना चाहिए, भले ही इनसे अल्पकालिक लाभ न मिले। कंपनी की बहुमुखी क्षमताओं को दर्शाने वाले मूल्यांकन मापदंडों को विकसित करने से भविष्य के लिए तैयार संगठनों को अतीत-उन्मुख संगठनों से अलग करने में मदद मिल सकती है। वेंचर कैपिटल और प्राइवेट इक्विटी को यूरोपीय नवाचार परियोजनाओं में अधिकाधिक निवेश करना चाहिए, जिसके लिए आकर्षक ढांचागत परिस्थितियां और एक मजबूत निकास अवसंरचना आवश्यक है।.

शैक्षणिक संस्थानों के लिए, इसका अर्थ है कि पाठ्यक्रम को द्विभाषी कौशल विकसित करने की दिशा में अधिक दृढ़ता से केंद्रित किया जाना चाहिए। नेताओं को विरोधाभासों से निपटना, विभिन्न संस्कृतियों का प्रबंधन करना और रणनीतिक विरोधाभासों का उत्पादक रूप से उपयोग करना सीखना चाहिए। शिक्षा में डिज़ाइन थिंकिंग, एजाइल मैनेजमेंट और पारंपरिक प्रबंधन विषयों का एकीकरण आवश्यक है।.

समाज को समग्र रूप से एक ऐसे सांस्कृतिक बदलाव से गुजरना होगा जो प्रदर्शन और दक्षता के साथ-साथ नवाचार और जोखिम लेने की तत्परता को भी महत्व देता हो। एक ऐसी संस्कृति जो असफलता को केवल नकारात्मक रूप से देखती है, वह अन्वेषण के लिए आवश्यक प्रयोगात्मक भावना को दबा देगी। सिलिकॉन वैली का आदर्श वाक्य "जल्दी असफल हो, बार-बार असफल हो" को अक्षरशः अपनाने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन गलतियों से सीखने की अधिक रचनात्मक संस्कृति लाभकारी होगी।.

मुख्य बात यह है कि संगठनात्मक द्विदक्षता कोई एक जैसा समाधान नहीं है, बल्कि यह एक जटिल, संदर्भ-निर्भर प्रबंधन अवधारणा है जिसके सफल कार्यान्वयन के लिए नेतृत्व, संस्कृति, संरचना और प्रोत्साहन प्रणालियों में मूलभूत परिवर्तन आवश्यक हैं। यूरोपीय कंपनियों और नीति निर्माताओं के सामने एक विकल्प है: या तो द्विदक्षता वाले संगठनों में परिवर्तन सर्वव्यापी रूप से सफल हो, या यूरोप वैश्विक नवाचार की दौड़ में और पिछड़ जाएगा और धीरे-धीरे अपना आर्थिक महत्व खो देगा। आने वाले वर्षों में लिया गया निर्णय महाद्वीप के भविष्य को दशकों तक आकार देगा। समय तेजी से बीत रहा है, क्योंकि निर्णायक कार्रवाई के बिना बीतने वाला प्रत्येक वर्ष उत्तरी अमेरिका और एशिया जैसे अधिक गतिशील आर्थिक क्षेत्रों के साथ अंतर को और बढ़ा देता है। संगठनात्मक द्विदक्षता इस परिवर्तन के लिए एक आशाजनक वैचारिक ढांचा प्रदान करती है, लेकिन इसकी सफलता साहसी नेताओं, दूरदर्शी नीति निर्माताओं और एक खुले विचारों वाले समाज द्वारा इसके निरंतर कार्यान्वयन पर निर्भर करती है।.

☑️ हमारी व्यावसायिक भाषा अंग्रेजी या जर्मन है।

☑️ नया: अपनी मातृभाषा में पत्राचार करें!

Konrad Wolfenstein

मुझे और मेरी टीम को आपके व्यक्तिगत सलाहकार के रूप में आपकी सेवा करने में खुशी होगी।.

आप यहां दिए गए संपर्क फ़ॉर्म को भरकर मुझसे संपर्क कर सकते हैं सकते मुझे +49 7348 4088 965 । मेरा ईमेल पता है [email protected]:या

मैं हमारी संयुक्त परियोजना के लिए उत्सुक हूं।.

☑️ रणनीति, परामर्श, योजना और कार्यान्वयन में लघु एवं मध्यम उद्यमों (एसएमई) को सहायता प्रदान करना

☑️ डिजिटल रणनीति और डिजिटलीकरण का निर्माण या पुनर्गठन

☑️ अंतर्राष्ट्रीय बिक्री प्रक्रियाओं का विस्तार और अनुकूलन

☑️ वैश्विक और डिजिटल बी2बी ट्रेडिंग प्लेटफॉर्म

☑️ अग्रणी व्यवसाय विकास / विपणन / जनसंपर्क / व्यापार मेले

व्यापार विकास, बिक्री और विपणन में हमारी वैश्विक उद्योग और आर्थिक विशेषज्ञता - चित्र: Xpert.Digital

उद्योग के प्रमुख क्षेत्र: बी2बी, डिजिटलीकरण (एआई से एक्सआर तक), मैकेनिकल इंजीनियरिंग, लॉजिस्टिक्स, नवीकरणीय ऊर्जा और उद्योग

अधिक जानकारी यहाँ:

• विशेषज्ञ व्यापार केंद्र

एक विषयगत केंद्र जो अंतर्दृष्टि और विशेषज्ञता प्रदान करता है:

• वैश्विक और क्षेत्रीय अर्थव्यवस्थाओं, नवाचार और उद्योग-विशिष्ट रुझानों को कवर करने वाला ज्ञान मंच
• हमारे प्रमुख फोकस क्षेत्रों से संबंधित विश्लेषणों, जानकारियों और पृष्ठभूमि संबंधी सूचनाओं का एक संग्रह।
• व्यापार और प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में वर्तमान घटनाक्रमों पर विशेषज्ञता और जानकारी प्राप्त करने का स्थान
• यह उन कंपनियों के लिए एक केंद्र है जो बाजारों, डिजिटलीकरण और उद्योग में नवाचारों से संबंधित जानकारी प्राप्त करना चाहती हैं।