संकट में यूरोप की प्रतिस्पर्धात्मकता: रणनीतिक समाधान के रूप में संगठनात्मक उभयपक्षीयता

नवाचार और दक्षता के बीच "उभयपक्षीयता" की क्षमता यूरोपीय एसएमई को महत्व खोने से कैसे बचा सकती है

यूरोप एक अस्तित्वगत आर्थिक चुनौती का सामना कर रहा है जो चक्रीय उतार-चढ़ाव से कहीं आगे तक जाती है। यूरोपीय संघ में श्रम उत्पादकता वर्तमान में अमेरिकी स्तर के 80 प्रतिशत से भी कम है, यह अंतर 1990 के दशक से लगातार बढ़ रहा है। निदान स्पष्ट है और सितंबर 2024 में यूरोपीय संघ आयोग द्वारा तैयार की गई ड्रैगी रिपोर्ट द्वारा प्रभावशाली ढंग से प्रलेखित किया गया था: यूरोप तथाकथित मिड-टेक जाल में फंस गया है। जबकि अमेरिका में, निजी अनुसंधान और विकास व्यय का 85 प्रतिशत कृत्रिम बुद्धिमत्ता, जैव प्रौद्योगिकी और डिजिटल प्लेटफॉर्म जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में प्रवाहित होता है, यूरोप अपने नवाचार व्यय का लगभग 45 प्रतिशत मिड-टेक और उच्च-टेक उद्योगों पर केंद्रित करता है। स्थिर औद्योगिक संरचना, जिसमें ऑटोमोटिव उद्योग अभी भी सबसे बड़े अनुसंधान बजट की रैंकिंग में हावी है, इस ठहराव का प्रतीक है।

ये आँकड़े चिंताजनक हैं: दुनिया की 50 सबसे बड़ी तकनीकी कंपनियों में से केवल चार यूरोपीय संघ की हैं। यूरोपीय संघ का कुल अनुसंधान और विकास व्यय सकल घरेलू उत्पाद के 2.2 से 2.3 प्रतिशत के बीच है, जो उसके स्व-निर्धारित तीन प्रतिशत के लक्ष्य से बहुत दूर है और संयुक्त राज्य अमेरिका के 3.4 प्रतिशत से भी काफ़ी कम है। निजी अनुसंधान निवेश में अंतर विशेष रूप से गंभीर है: यूरोपीय कंपनियाँ अनुसंधान और विकास में सकल घरेलू उत्पाद का मात्र 1.5 प्रतिशत निवेश करती हैं, जो उनके अमेरिकी प्रतिस्पर्धियों के खर्च का केवल आधा है।

ये संरचनात्मक घाटे कम गतिशीलता के एक दुष्चक्र में प्रकट होते हैं: कम निजी निवेश के कारण तकनीकी सफलताएँ कम होती हैं, जिससे उत्पादकता वृद्धि धीमी हो जाती है। कम उत्पादकता वृद्धि, बदले में, आय वृद्धि और राजकोषीय गुंजाइश को सीमित कर देती है, जिससे शिक्षा, अनुसंधान या डिजिटलीकरण में अतिरिक्त निवेश के लिए धन की कमी हो जाती है। डिजिटलीकरण में देरी इस समस्या को और बढ़ा देती है: जर्मनी और यूरोप में, डिजिटलीकरण का लंबित कार्य सीधे उत्पादकता घाटे का कारण बनता है और नई तकनीकों के प्रसार में बाधा डालता है। आईएफओ संस्थान के एक अध्ययन में गणना की गई है कि जर्मनी के लोक प्रशासन को यूरोप में अग्रणी स्तर पर लाने मात्र से जर्मन जीडीपी में प्रति वर्ष लगभग €96 बिलियन की वृद्धि हो सकती है।

जर्मन अर्थव्यवस्था, जो यूरोप की सबसे बड़ी अर्थव्यवस्था होने के नाते विशेष रूप से विशिष्ट है, डिजिटलीकरण की गंभीर समस्याओं से जूझ रही है। बिटकॉम के एक हालिया अध्ययन के अनुसार, 58 प्रतिशत जर्मन कंपनियाँ डिजिटलीकरण को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने में संघर्ष कर रही हैं। कंपनियाँ स्वयं अपने डिजिटलीकरण की स्थिति को केवल संतोषजनक मानती हैं, जिसका ग्रेड 3.0 है। मुख्य बाधाएँ विविध हैं: डेटा सुरक्षा आवश्यकताएँ, कुशल श्रमिकों की कमी, समय और वित्तीय संसाधनों की कमी, और अत्यधिक नौकरशाही, समस्या के परिदृश्य पर हावी हैं।

यह चौंकाने वाला निष्कर्ष ड्रैगी रिपोर्ट की सिफ़ारिशों से और भी पुख्ता होता है, जिसमें 750 से 800 अरब यूरो के वार्षिक निवेश की आवश्यकता बताई गई है, जो यूरोपीय संघ के सकल घरेलू उत्पाद के पाँच प्रतिशत के बराबर है। तुलनात्मक रूप से, 1948 और 1951 के बीच मार्शल योजना द्वारा प्रदान किया गया अतिरिक्त निवेश सकल घरेलू उत्पाद का लगभग एक से दो प्रतिशत वार्षिक था। इस प्रकार, आवश्यक निवेश इस ऐतिहासिक पुनर्निर्माण कार्यक्रम से भी कहीं अधिक है।

के लिए उपयुक्त:

• जब नवाचार को प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है: संगठनात्मक उभयपक्षीयता की संरचनात्मक दुविधा | एक्सपर्ट बिज़नेस

यूरोपीय नवाचार घाटे का ऐतिहासिक विकास

वर्तमान संकट की जड़ें हाल के दशकों के आर्थिक इतिहास में गहराई तक पहुँचती हैं। 1990 के दशक में, यूरोपीय और अमेरिकी उत्पादकता वृद्धि के बीच का अंतर बढ़ने लगा, जिसका मुख्य कारण नई तकनीकों में निवेश के अलग-अलग पैटर्न थे। जहाँ संयुक्त राज्य अमेरिका ने सूचना और संचार तकनीकों में भारी निवेश किया और एक गतिशील स्टार्ट-अप संस्कृति स्थापित की जिससे माइक्रोसॉफ्ट, एप्पल, अमेज़न और बाद में गूगल और फेसबुक जैसी कंपनियाँ उभरीं, वहीं यूरोप अभी भी पारंपरिक औद्योगिक ढाँचों में ही जकड़ा हुआ है।

यूरोपीय नवाचार नीति ऐतिहासिक रूप से स्थापित उद्योगों, विशेष रूप से ऑटोमोटिव और इसी तरह के क्षेत्रों को समर्थन देने पर केंद्रित रही है। डिजिटल क्रांति ने मूल्य श्रृंखला संरचना को मौलिक रूप से बदल दिया है, जिससे यह पथ-निर्भरता एक बाधा साबित हुई है। यूरोपीय एकल बाजार के विखंडन, जिसकी विशेषता अलग-अलग राष्ट्रीय उपभोक्ता संरक्षण मानकों, वैट दरों, लेबलिंग आवश्यकताओं और लाइसेंसिंग आवश्यकताओं से है, ने भी यूरोपीय निर्यातकों के व्यावसायिक अवसरों को काफी हद तक सीमित कर दिया है। 60 प्रतिशत यूरोपीय निर्यातकों और 74 प्रतिशत अग्रणी नवाचार कंपनियों का कहना है कि यूरोपीय संघ के भीतर बाजार का विखंडन उनके व्यावसायिक अवसरों को सीमित करता है।

यूरोप का वित्तीय एकीकरण 2008 के वित्तीय संकट से पहले के अपने चरम स्तर से कम बना हुआ है, जिससे नवाचार के लिए बड़े पैमाने पर और जोखिम भरे वित्तपोषण को जुटाने में काफ़ी बाधा आ रही है। यूरोप की उल्लेखनीय बचत को विकास और नवाचार में कुशलतापूर्वक लगाने के लिए बड़े, बेहतर एकीकृत पूंजी बाजार बेहद ज़रूरी होंगे। अपूर्ण पूंजी बाजार संघ एक प्रमुख संरचनात्मक कमज़ोरी बना हुआ है।

साथ ही, यूरोप में एक नियामक संस्कृति विकसित हुई जिसे नवाचार में बाधक माना जाने लगा। नौकरशाही के बोझ और अनुमोदन प्रक्रियाओं की जटिलता के कारण अन्य आर्थिक क्षेत्रों की तुलना में नई तकनीकों को अपनाने की गति धीमी रही। सामान्य डेटा संरक्षण विनियमन, उपभोक्ता संरक्षण के दृष्टिकोण से एक क्रांतिकारी कदम होने के बावजूद, कई कंपनियों द्वारा डिजिटलीकरण की राह में सबसे बड़ी बाधाओं में से एक माना जाता है।

2020 में शुरू हुई कोरोनावायरस महामारी ने एक उत्प्रेरक की भूमिका निभाई जिसने यूरोपीय कंपनियों की डिजिटल कमियों को बेरहमी से उजागर कर दिया। उन्नत डिजिटल परिवर्तन वाली कंपनियों ने बेहतर लचीलापन दिखाया और कुछ मामलों में, विकास भी हासिल किया, जबकि डिजिटल रूप से पिछड़ी कंपनियों को लॉकडाउन से भारी नुकसान उठाना पड़ा। इस संकट के अनुभव ने यह स्पष्ट कर दिया कि डिजिटलीकरण कोई विकल्प नहीं, बल्कि अस्तित्व का प्रश्न है।

सैद्धांतिक आधार: एक प्रबंधन अवधारणा के रूप में संगठनात्मक उभयपक्षीयता

संरचनात्मक कमज़ोरी और आसन्न हाशिए पर धकेले जाने के इस संदर्भ में, एक प्रबंधन अवधारणा, जिस पर 1990 के दशक से संगठनात्मक अनुसंधान में चर्चा होती रही है, केंद्रीय महत्व प्राप्त कर रही है: संगठनात्मक उभयहस्तता। यह शब्द, जिसका शाब्दिक अर्थ है "दो-हाथों वाला", 1976 में रॉबर्ट डंकन द्वारा संगठनात्मक संदर्भ में प्रस्तुत किया गया था और यह किसी कंपनी की अपने वर्तमान मुख्य व्यवसाय का दोहन करते हुए नए क्षेत्रों की खोज करने की क्षमता का वर्णन करता है।

सैद्धांतिक आधार शोषण और अन्वेषण के बीच के अंतर पर आधारित है, जिसे प्रबंधन शोधकर्ता जेम्स मार्च ने 1991 में संगठनात्मक सीखने की क्षमता पर अपने अभूतपूर्व कार्य में प्रतिपादित किया था। शोषण का तात्पर्य मौजूदा क्षमताओं, प्रक्रियाओं और व्यावसायिक मॉडलों के उपयोग और अनुकूलन से है। कंपनियाँ अपनी उत्पादन प्रक्रियाओं को परिष्कृत करती हैं, दक्षता बढ़ाती हैं, लागत कम करती हैं और अपनी स्थापित पेशकशों पर अधिकतम लाभ कमाती हैं। ये गतिविधियाँ विश्वसनीय, पूर्वानुमानित और अल्पकालिक लाभदायक परिणाम प्रदान करती हैं। दूसरी ओर, अन्वेषण में नए अवसरों की खोज, नवीन दृष्टिकोणों के साथ प्रयोग और पूरी तरह से नए व्यावसायिक क्षेत्रों का विकास शामिल है। ये गतिविधियाँ जोखिम भरी और अनिश्चित होती हैं, और यदि कोई लाभ देती भी हैं, तो केवल दीर्घकालिक लाभ ही देती हैं।

मूल समस्या दोनों दृष्टिकोणों के बीच अंतर्निहित विषमता में निहित है। शोषण त्वरित, मापनीय सफलताएँ उत्पन्न करता है, जबकि अन्वेषण आरंभ में बिना किसी गारंटीकृत प्रतिफल के संसाधनों का उपभोग करता है। अल्पकालिक सफलता के लिए अनुकूलित अनुकूली प्रबंधन प्रणालियाँ अन्वेषण की कीमत पर शोषण को व्यवस्थित रूप से सुदृढ़ करती हैं। बजट प्रक्रियाएँ निवेश पर गणना योग्य प्रतिफल वाली परियोजनाओं को प्राथमिकता देती हैं। अधिकारियों को तिमाही परिणामों के लिए पुरस्कृत किया जाता है, दीर्घकालिक निर्णयों के लिए नहीं। टीमें इस बात पर ध्यान केंद्रित करती हैं कि क्या कारगर है, बजाय इसके कि क्या कारगर हो सकता है। यह आत्म-सुदृढ़ीकरण गतिशीलता नवाचार क्षमता के क्रमिक ह्रास की ओर ले जाती है जिसका पता तभी चलता है जब बहुत देर हो चुकी होती है।

हार्वर्ड के प्रोफेसर माइकल टशमैन और चार्ल्स ओ'रेली ने संगठनात्मक उभयपक्षीयता की अवधारणा को व्यवस्थित रूप से विकसित किया और इसके तीन बुनियादी कार्यान्वयन रूपों की पहचान की। संरचनात्मक उभयपक्षीयता में अन्वेषण और दोहन के लिए अलग-अलग संगठनात्मक इकाइयों का निर्माण शामिल है। कंपनी अलग-अलग संरचनाओं, प्रक्रियाओं, संस्कृतियों और नेतृत्व प्रणालियों वाले अलग-अलग क्षेत्र स्थापित करती है, जिन्हें फिर तालमेल का लाभ उठाने के लिए व्यवस्थित रूप से एकीकृत किया जाता है। प्रासंगिक उभयपक्षीयता कर्मचारियों और टीमों को स्थिति और कार्य के आधार पर अन्वेषणात्मक और शोषणात्मक मोड के बीच स्विच करने में सक्षम बनाती है, जिसमें संगठनात्मक ढांचा आवश्यक स्वतंत्रता प्रदान करता है। अनुक्रमिक या लौकिक उभयपक्षीयता अन्वेषण और दोहन के चरणों के बीच परिवर्तन का वर्णन करती है, उदाहरण के लिए, पुनर्गठन या उत्पाद जीवन चक्र के दौरान।

ओ'रेली और टशमैन द्वारा किए गए शोध, जिसमें दो दशकों में अपनी संगठनात्मक उभयपक्षीयता का विस्तार करने का प्रयास कर रही 15 कंपनियों का परीक्षण किया गया, ने स्पष्ट परिणाम दिए: सबसे सफल कंपनियाँ वे थीं जिनके नेतृत्व ने एक स्पष्ट दृष्टि और साझा पहचान विकसित की, जिसमें शोषण और अन्वेषण ने समान भूमिकाएँ निभाईं। अतीत और भविष्य के बीच के तनावों को प्रबंधित करने की नेतृत्व टीम की क्षमता सफलता का एक महत्वपूर्ण कारक साबित हुई। 90 प्रतिशत मामलों में, उभयपक्षीय अवधारणाओं को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए नए प्रबंधन की आवश्यकता होती है, क्योंकि अधिकांश दीर्घकालिक नेता टीम के भीतर तनावों को प्रबंधित करने में असमर्थ होते हैं।

शोध का एक और प्रमुख निष्कर्ष कॉर्पोरेट पहचान के महत्व से संबंधित है। टशमैन ने साक्षात्कार में ज़ोर देकर कहा कि कंपनी की पहचान उसकी रणनीति से भी ज़्यादा ज़रूरी है। एक व्यापक पहचान जो दोनों विरोधाभासी तरीकों को एक साथ रखती है, विविध और आंतरिक रूप से विरोधाभासी संस्कृतियों को एक ही सार्थक उद्देश्य के हिस्से के रूप में अस्तित्व में लाने में सक्षम बनाती है। यह साझा पहचान एक भावनात्मक लंगर और ध्रुव तारे की तरह काम करती है, जो संगठन को उभयलिंगीपन के तनावों से उबारती है।

अनुभवजन्य साक्ष्य: व्यवहार में सफलता और विफलता

संगठनात्मक उभयपक्षीयता का व्यावहारिक कार्यान्वयन शानदार सफलताओं और नाटकीय विफलताओं की एक विविध तस्वीर प्रस्तुत करता है। ये सफलता की कहानियाँ शोषण और अन्वेषण के व्यवस्थित संयोजन की क्षमता को प्रभावशाली ढंग से दर्शाती हैं।

प्रासंगिक उभयपक्षीयता का एक प्रमुख उदाहरण अमेरिकी निगम 3M है, जिसने 1948 में तथाकथित 15 प्रतिशत नियम लागू किया था। यह नियम कर्मचारियों को अपने कार्य समय का 15 प्रतिशत उन नवीन विचारों के विकास और अनुसरण में लगाने के लिए प्रोत्साहित करता है जो उन्हें विशेष रूप से रोमांचक लगते हैं। अपने लाइन मैनेजर के परामर्श से, कर्मचारियों को नई चीज़ें आज़माने, रचनात्मक रूप से सोचने और यथास्थिति को चुनौती देने का अवसर दिया जाता है। इस नियम की बदौलत, कई नवाचारों का सृजन हुआ है, जिनमें बहुपरत ऑप्टिकल फिल्म, क्यूबिट्रोन अपघर्षक दाने, एम्फेज़ एईएक्स हाइब्रिड रीकंडीशनर और विश्व प्रसिद्ध पोस्ट-इट नोट्स शामिल हैं। कंपनी का लक्ष्य पिछले पाँच वर्षों के नए आविष्कारों से अपनी एक-तिहाई आय उत्पन्न करना है और इसके पास 25,000 से अधिक पेटेंट हैं। 15 प्रतिशत नियम नए विचारों को उत्पन्न करने का एक सफल नुस्खा साबित हुआ है और यह अन्वेषण को मुख्य व्यवसाय के कुशल संचालन के साथ चतुराई से जोड़ता है।

गूगल ने इस मॉडल को अपने 20 प्रतिशत समय के साथ अपनाया, जिससे कर्मचारियों को हफ़्ते में एक दिन अपनी परियोजनाओं पर काम करने का मौका मिला। इस पहल ने गूगल के कुछ सबसे सफल उत्पादों को जन्म दिया: जीमेल, जो अब दुनिया भर में इस्तेमाल होने वाला ईमेल सिस्टम है; गूगल न्यूज़, जो न्यूज़ एग्रीगेटर है; और ऐडसेंस, वह विज्ञापन कार्यक्रम जो अब कुल राजस्व का लगभग एक-चौथाई हिस्सा है। 20 प्रतिशत समय ने गूगल को और अधिक रचनात्मक और नवोन्मेषी होने का मौका दिया, साथ ही साथ सर्च इंजन और विज्ञापन जैसे अपने अत्यधिक लाभदायक मुख्य व्यवसाय को भी अनुकूलित किया। हालाँकि, बाद में इस कार्यक्रम में आंशिक रूप से कटौती ने चुनौतियों को भी उजागर किया: सीईओ लैरी पेज के नेतृत्व में, रणनीतिक दिशा कुछ आशाजनक परियोजनाओं पर ज़्यादा केंद्रित थी, जिससे फ्रीलांस प्रोजेक्ट कार्य सीमित हो गया।

मीडिया क्षेत्र में सफल संरचनात्मक उभयपक्षीयता का एक उदाहरण 2000 में सीईओ टॉम कर्ली के नेतृत्व में यूएसए टुडे है। कर्ली ने पारंपरिक समाचार पत्र व्यवसाय का विस्तार करने के साथ-साथ USAToday.com को एक ऑनलाइन समाचार पोर्टल के रूप में एक व्यवहार्य संगठन बनाने पर भी काम किया। शुरुआती कठिनाइयों के बाद, कर्ली ने सीखा कि अपनी नेतृत्व टीम को कैसे नियुक्त किया जाए और उन्हें समाचार पत्र के प्रिंट संस्करण और ऑनलाइन प्लेटफ़ॉर्म, दोनों को महत्व कैसे दिया जाए। विभागों का पृथक्करण महत्वपूर्ण था, साथ ही एक ऐसी टीम के माध्यम से लक्षित एकीकरण भी महत्वपूर्ण था जो दोनों को संभाल सके।

हार्वर्ड बिज़नेस स्कूल शिक्षा में संरचनात्मक उभयपक्षीयता का एक वर्तमान उदाहरण प्रस्तुत करता है। डीन अतीत में निहित एक बिज़नेस स्कूल का निर्माण जारी रखे हुए हैं, जहाँ छात्र और संकाय आमने-सामने सीखने और पढ़ाने के लिए परिसर में आते रहते हैं। साथ ही, वे HBX नामक एक डिजिटल घटक विकसित कर रहे हैं, जहाँ भविष्य के छात्र शायद कभी परिसर में न आएँ और जहाँ पाठ्यक्रम सामग्री डिजिटल रूप से वितरित की जाती है। दुनिया में बदलाव लाने वाले नेताओं को विकसित करने की प्रतिबद्धता एक व्यापक पहचान का काम करती है जो दोनों तरीकों को एक साथ जोड़ती है।

सफलता की कहानियों के साथ-साथ नाटकीय असफलताएँ भी हैं जो उभयहस्तता की कमी के खतरों को दर्शाती हैं। कोडक तकनीकी व्यवधान के कारण स्थापित कंपनियों की विफलता का पर्याय बन गया है। विडंबना यह है कि कोडक ने 1975 में पहला डिजिटल कैमरा ईजाद किया था, लेकिन आकर्षक फिल्म व्यवसाय के खात्मे के डर से इस तकनीक को आगे नहीं बढ़ाया। 1990 के दशक में, सीईओ जॉर्ज फिशर ने डिजिटल इमेजिंग के अनुसंधान और विकास में दो अरब अमेरिकी डॉलर से अधिक का निवेश किया और 2001 में फोटो-शेयरिंग वेबसाइट ओफोटो का अधिग्रहण किया। इन व्यापक निवेशों और डिजिटल परिवर्तन की शुरुआती पहचान के बावजूद, कोडक अंततः विफल रहा और 2012 में दिवालियापन के लिए आवेदन किया। शोध से पता चलता है कि कोडक की विफलता मुख्यतः जड़ता के कारण नहीं, बल्कि नई तकनीक से जुड़ी उच्च आकांक्षाओं और अनिश्चितता और फिल्म व्यवसाय के लचीलेपन के भ्रम के बीच सही संतुलन बनाने में कठिनाई के कारण थी। बार-बार सीईओ बदलने और अलग-अलग रणनीतियों ने कोडक को एक सुसंगत उभयहस्त संगठन बनाने से रोक दिया।

स्मार्टफोन बाजार में नोकिया और ब्लैकबेरी का भी यही हाल हुआ। नोकिया, जो एक समय 40 प्रतिशत बाजार हिस्सेदारी के साथ वैश्विक बाजार में अग्रणी था, टचस्क्रीन स्मार्टफोन की ओर कदम बढ़ाने में विफल रहा और उसकी बाजार हिस्सेदारी तीन प्रतिशत से भी कम रह गई। शोध बताते हैं कि नोकिया ने 2007 में जानबूझकर अपने नए प्रतिद्वंद्वी, आईफोन को नजरअंदाज करने और अपने स्थापित व्यावसायिक मॉडल को जारी रखने का फैसला किया। अपने उद्यम-केंद्रित व्यावसायिक मॉडल और विशिष्ट QWERTY कीबोर्ड के साथ, ब्लैकबेरी टचस्क्रीन तकनीक और उपभोक्ता मांगों के अनुकूल होने में हिचकिचा रहा था। अपने चरम पर 8.5 करोड़ ग्राहकों से, इसका उपयोगकर्ता आधार घटकर 2.5 करोड़ से भी कम रह गया। दोनों कंपनियां अन्वेषण और दोहन को एक साथ आगे बढ़ाने और अपने व्यावसायिक मॉडल को समय पर बदलने में विफल रहीं।

उभयहस्त रणनीतियों की राजनीतिक विफलता का एक शिक्षाप्रद उदाहरण फ्रांसीसी विज्ञापन समूह हवास का मामला है। सीईओ ने पारंपरिक विज्ञापनों को चलाने के साथ-साथ अभियान विकास में दर्शकों को शामिल करके एक सक्रिय उभयहस्त रणनीति अपनाई। वह दर्शकों, यानी भीड़ को ध्यान में रखकर आंतरिक और बाह्य, दोनों तरह से विज्ञापन डिज़ाइन करना चाहते थे। सीईओ ने नए विभाग को पारंपरिक कंपनी से संरचनात्मक रूप से अलग किया और लक्षित एकीकरण के विभिन्न रूपों की शुरुआत की। रणनीति और संरचना वैचारिक रूप से ठोस थी, लेकिन पारंपरिक विभाग के प्रभावशाली लोगों ने सीईओ की योजनाओं को राजनीतिक रूप से अवरुद्ध कर दिया। प्रबंधन टीम की अतीत और भविष्य के बीच के तनावों को प्रबंधित करने में असमर्थता उभयहस्त डिज़ाइन की विफलता का कारण बनी।

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वर्तमान: यूरोपीय कंपनियाँ दक्षता के जाल और नवाचार के दबाव के बीच

यूरोपीय कंपनियों की वर्तमान स्थिति एक बुनियादी तनाव से ग्रस्त है। एक ओर, वैश्विक प्रतिस्पर्धी दबाव, घटते मार्जिन और आर्थिक अनिश्चितता के कारण मुख्य व्यवसाय में दक्षता और लागत अनुकूलन पर निरंतर ध्यान देने की आवश्यकता है। दूसरी ओर, तेज़ी से बढ़ता तकनीकी विकास, विशेष रूप से कृत्रिम बुद्धिमत्ता, डिजिटलीकरण और टिकाऊ प्रौद्योगिकियों के क्षेत्र में, नए व्यावसायिक क्षेत्रों और व्यावसायिक मॉडलों की निरंतर खोज को बाध्य करता है।

अनुभवजन्य आँकड़े दर्शाते हैं कि यूरोपीय कंपनियाँ इस संतुलन को पर्याप्त रूप से प्रबंधित करने में विफल रही हैं। DIHK डिजिटलीकरण सर्वेक्षण 2023 के अनुसार, कंपनियाँ अपने डिजिटलीकरण के स्तर को 3.0 ग्रेड देती हैं, जो औसत प्रगति को दर्शाता है। डिजिटलीकरण के प्रयासों के मुख्य उद्देश्य लचीला कार्य, गुणवत्ता में सुधार और लागत बचत हैं, लेकिन नवाचार को बढ़ावा देना या नए व्यावसायिक मॉडल विकसित करना काफ़ी कम आम है। यह अन्वेषण पर शोषण के प्रभुत्व को दर्शाता है।

69 प्रतिशत मध्यम आकार की कंपनियों के लिए, डिजिटलीकरण उपायों के लिए व्यावसायिक वृद्धि सबसे महत्वपूर्ण प्रेरणा है। जिन कंपनियों ने अपने डिजिटल परिवर्तन को गति दी, उन्होंने महामारी के दौरान बेहतर लचीलापन दिखाया और कुछ मामलों में, वृद्धि भी देखी। डिजिटल परिवर्तन को जल्दी अपनाने वालों के अपने व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावना दोगुनी हो जाती है। ये निष्कर्ष दीर्घकालिक व्यावसायिक सफलता के लिए अन्वेषणात्मक गतिविधियों के महत्व को रेखांकित करते हैं।

साथ ही, ये बाधाएँ कार्यान्वयन की कठिनाई को रेखांकित करती हैं। सबसे बड़ी चुनौतियों में समय की कमी, डिजिटल परिवर्तन की अत्यधिक जटिलता और प्रभावी डेटा उपयोग में बाधा डालने वाली कानूनी अनिश्चितताएँ शामिल हैं। 58 प्रतिशत कंपनियाँ डिजिटलीकरण का सफलतापूर्वक प्रबंधन करने में संघर्ष करती हैं। मुख्य व्यवसाय और नवाचार परियोजनाओं के बीच संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा, समन्वय और संचार प्रयासों में वृद्धि, और नेतृत्व कौशल एवं परिवर्तन प्रबंधन की उच्च माँगें प्रमुख बाधाएँ हैं।

यूरोपीय कंपनियों के लिए एक विशिष्ट चुनौती खंडित बाज़ार संरचना है। 60 प्रतिशत यूरोपीय निर्यातक कंपनियाँ और 74 प्रतिशत अग्रणी नवाचार कंपनियाँ रिपोर्ट करती हैं कि अलग-अलग राष्ट्रीय मानकों के कारण यूरोपीय संघ के भीतर बाज़ार का विखंडन उनके व्यावसायिक अवसरों को सीमित करता है। यह अन्वेषणात्मक व्यावसायिक मॉडलों के विस्तार को काफ़ी जटिल बनाता है। यूरोपीय कंपनियाँ वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए आवश्यक पैमाने को प्राप्त करने हेतु यूरोपीय एकल बाज़ार का पूर्ण उपयोग नहीं कर पाती हैं।

ऑटोमोटिव उद्योग इस दुविधा का एक प्रमुख उदाहरण प्रस्तुत करता है। प्रबंधकों के सामने पारंपरिक, चालक-चालित दहन इंजन वाली कार और बिना इंजन वाली स्वचालित कार, दोनों को एक साथ संभालने की चुनौती है। यूरोपीय ऑटोमोटिव उद्योग यूरोपीय संघ के सकल घरेलू उत्पाद में सात प्रतिशत का योगदान देता है, लगभग 170 अरब यूरो का निर्यात करता है और लगभग 1.38 करोड़ लोगों को रोजगार देता है। हालाँकि, इलेक्ट्रोमोबिलिटी और सॉफ्टवेयर-परिभाषित वाहनों की ओर संक्रमण एक अस्तित्वगत परिवर्तन का प्रतिनिधित्व करता है। मैकिन्से का अनुमान है कि, सबसे विघटनकारी परिदृश्य में, 2035 तक सकल घरेलू उत्पाद का लगभग एक-तिहाई, यानी 440 अरब यूरो, जोखिम में है। यूरोपीय वाहन निर्माताओं का निवेश पारंपरिक तकनीकों पर अत्यधिक केंद्रित है, जबकि गैर-यूरोपीय कंपनियाँ बैटरी तकनीक, सॉफ्टवेयर एकीकरण और स्वचालित ड्राइविंग के क्षेत्र में आगे बढ़ रही हैं।

मध्यम आकार के उद्यमों और एसएमई को उभयपक्षीयता को लागू करने में विशिष्ट चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। जर्मनी में 25 लाख छोटे और मध्यम आकार के उद्यम (एसएमई) सकल मूल्यवर्धन का लगभग 42 प्रतिशत योगदान देते हैं, इसलिए यह क्षेत्र अत्यंत महत्वपूर्ण है। ऑस्ट्रियाई एसएमई में उभयपक्षीयता पर किए गए शोध से पता चलता है कि कई एसएमई मुख्य रूप से दक्षता पर ध्यान केंद्रित करते हैं जबकि नवाचार गतिविधियों की उपेक्षा करते हैं। यूरोपीय एसएमई पर किए गए एक अध्ययन में पाया गया कि सभी विदेशी एसएमई प्रासंगिक उभयपक्षीयता का उपयोग करते हैं, जबकि जर्मन एसएमई संरचनात्मक उभयपक्षीयता का उपयोग करते हैं। इससे पता चलता है कि छोटे आकार और छोटे कार्यबल वाले एसएमई एक नवाचार प्रयोगशाला वाली अलग व्यावसायिक इकाई नहीं बना सकते।

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तुलनात्मक विश्लेषण: उभयहस्त संगठन के विभिन्न मार्ग

विभिन्न देशों, क्षेत्रों और कंपनी प्रकारों के तुलनात्मक विश्लेषण से संगठनात्मक उभयपक्षीयता के कार्यान्वयन में विभिन्न रणनीतियों और सफलता के पैटर्न का पता चलता है। ये अंतर न केवल तकनीकी और संगठनात्मक प्रकृति के हैं, बल्कि सांस्कृतिक, संस्थागत और आर्थिक संरचनात्मक विशिष्टताओं में भी गहराई से निहित हैं।

संयुक्त राज्य अमेरिका ने संरचनात्मक उभयपक्षीयता की एक विशिष्ट संस्कृति विकसित की है, जो उद्यम पूंजी, जोखिम पूंजी और एक मजबूत स्टार्टअप संस्कृति के एक मजबूत पारिस्थितिकी तंत्र पर आधारित है। गूगल, अमेज़न और माइक्रोसॉफ्ट जैसी बड़ी प्रौद्योगिकी कंपनियाँ व्यवस्थित रूप से अन्वेषणात्मक इकाइयों को शोषणकारी इकाइयों से अलग करती हैं। गूगल ने न केवल 20 प्रतिशत समय मॉडल स्थापित किया, बल्कि होल्डिंग कंपनी अल्फाबेट की भी स्थापना की, जो स्वायत्त ड्राइविंग के लिए वेमो या स्वास्थ्य प्रौद्योगिकी के लिए वेरिली जैसी अत्यधिक सट्टा परियोजनाओं को मुख्य सर्च इंजन और विज्ञापन व्यवसायों से संरचनात्मक रूप से अलग करने की अनुमति देती है। सीईओ सत्य नडेला के नेतृत्व में माइक्रोसॉफ्ट ने अपने शोषणकारी विंडोज और ऑफिस व्यवसायों के समानांतर एज़्योर जैसी अन्वेषणात्मक क्लाउड सेवाओं का विकास करके अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति को मौलिक रूप से बदल दिया। असफलता की सांस्कृतिक स्वीकृति—गूगल का आदर्श वाक्य "अच्छी तरह असफल होना"—जोखिम भरे अन्वेषणात्मक उपक्रमों को सक्षम बनाता है।

चीन उभयपक्षीयता को बढ़ावा देने के लिए एक राज्य-नेतृत्व वाले दृष्टिकोण का अनुसरण करता है, जिसकी विशेषता भविष्य की तकनीकों में बड़े पैमाने पर सार्वजनिक निवेश और सरकारी व निजी संस्थाओं के बीच घनिष्ठ एकीकरण है। चीनी कंपनियाँ कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम तकनीक और जैव प्रौद्योगिकी जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में आक्रामक रूप से निवेश कर रही हैं, साथ ही साथ मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों को उच्च दक्षता के साथ बढ़ा रही हैं। चीनी सरकार औद्योगिक नीति कार्यक्रमों के माध्यम से इस द्वैतवाद का समर्थन करती है जो स्थापित उद्योगों के विस्तार और विघटनकारी तकनीकों के विकास, दोनों को बढ़ावा देते हैं।

जर्मनी और मध्य यूरोप एक मिश्रित तस्वीर पेश करते हैं। सीमेंस जैसी बड़ी जर्मन कंपनियाँ परिवर्तनकारी नवाचार के लिए समर्पित इकाइयाँ बनाकर उभयपक्षीय संरचनाएँ स्थापित करने का प्रयास कर रही हैं। सीमेंस डिजिटल इंडस्ट्रीज ने भविष्योन्मुखी नवाचार के लिए अलग-अलग व्यावसायिक इकाइयाँ स्थापित की हैं, जिनका उद्देश्य उच्च-संभावना वाले क्षेत्रों की पहचान और अन्वेषण करना है। उभयपक्षीयता की चुनौती—मुख्य व्यवसाय को अनुकूलित करने और नए व्यावसायिक क्षेत्रों की खोज के बीच संतुलन—को सबसे चुनौतीपूर्ण चुनौतियों में से एक माना जाता है। फिर भी, निवेश के रुझान बताते हैं कि जर्मन कंपनियाँ ऑटोमोटिव उद्योग जैसे मध्यम-तकनीकी क्षेत्रों पर अत्यधिक केंद्रित हैं, जबकि सॉफ्टवेयर और डिजिटल प्लेटफ़ॉर्म जैसे उच्च-तकनीकी क्षेत्रों में कम निवेश कर रही हैं।

जर्मन एसएमई, जिन्हें पारंपरिक रूप से अर्थव्यवस्था की रीढ़ माना जाता है, सीमित संसाधनों के कारण उभयपक्षीयता को लागू करने में संघर्ष करते हैं। एसएमई प्रासंगिक उभयपक्षीयता की ओर प्रवृत्त होते हैं, जिसमें कर्मचारी परिस्थिति के अनुसार शोषण और अन्वेषण के बीच स्विच करते हैं, क्योंकि उनके पास अलग-अलग संरचनात्मक इकाइयाँ स्थापित करने के लिए संसाधनों का अभाव होता है। सेवा क्षेत्र में एक जर्मन एसएमई का एक केस स्टडी दर्शाता है कि कैसे विचार निर्माण के लिए एक थिंक टैंक स्थापित करके, व्यापक विशेष अधिकारों और नए कार्य अवसरों के साथ रणनीतिक नवाचार प्रबंधन के लिए एक टास्क फोर्स की स्थापना करके, और संगठन को तीन मुख्य क्षेत्रों में विभाजित करके संगठनात्मक उभयपक्षीयता को सफलतापूर्वक लागू किया गया: आईटी समाधान, मुख्य व्यवसाय विस्तार, और स्थिरता। इसका परिणाम पूरी कंपनी में मानसिकता में एक पूर्ण बदलाव, ग्राहक संतुष्टि में 11 प्रतिशत अंकों की वृद्धि और औसत अनुबंध अवधि में तीन महीने का विस्तार था।

स्कैंडिनेवियाई देशों की विशेषता प्रासंगिक उभयपक्षीयता की एक विशिष्ट संस्कृति है, जो समतल पदानुक्रम, उच्च कर्मचारी भागीदारी और एक मज़बूत प्रशिक्षण संस्कृति पर आधारित है। नॉर्डिक कंपनियाँ अलग-अलग संरचनाएँ बनाने के बजाय, अन्वेषणात्मक गतिविधियों को अपने नियमित कार्य संगठन में अधिक बारीकी से एकीकृत करती हैं। यह आजीवन सीखने में उच्च निवेश और विश्वास एवं सशक्तिकरण की संस्कृति के कारण संभव हुआ है।

पूर्वी एशियाई कंपनियाँ, खासकर जापान और दक्षिण कोरिया की कंपनियाँ, अक्सर एक प्रकार की अस्थायी उभयपक्षीयता का अनुसरण करती हैं, जिसमें गहन अनुकूलन और दक्षता सुधार के चरणों को रणनीतिक पुनर्संरेखण और अन्वेषण के चरणों के साथ बारी-बारी से दोहराया जाता है। टोयोटा इस दृष्टिकोण का एक उदाहरण है, जिसमें निरंतर सीखने की संस्कृति और दोहन के लिए काइज़न दर्शन के साथ-साथ अन्वेषण के लिए प्रियस हाइब्रिड तकनीक के विकास जैसी रणनीतिक पहल भी शामिल हैं।

तुलनात्मक विश्लेषण से पता चलता है कि सफल उभयलिंगी संगठन, चुने गए रूप की परवाह किए बिना, कुछ सामान्य विशेषताओं को साझा करते हैं: एक स्पष्ट, प्रेरक दृष्टि और पहचान जो दोनों तरीकों को एक साथ बांधती है; विरोधाभासों और विरोधाभासों से निपटने में सक्षम नेतृत्व टीम; अन्वेषणात्मक गतिविधियों के लिए पर्याप्त संसाधन; शोषण और अन्वेषण के बीच लक्षित एकीकरण के लिए तंत्र; और एक संस्कृति जो दक्षता और जोखिम लेने और प्रयोग दोनों को महत्व देती है।

आलोचनात्मक समीक्षा: सीमाएँ, जोखिम और अनसुलझे तनाव

संगठनात्मक उभयहस्तता की अवधारणा के आकर्षक होने के बावजूद, इसकी सीमाओं, जोखिमों और संरचनात्मक विरोधाभासों पर गहन चिंतन आवश्यक है। उभयहस्त संरचनाओं का कार्यान्वयन कई चुनौतियों से जुड़ा है, जिन्हें कभी-कभी अकादमिक चर्चा और व्यावहारिक अनुप्रयोग में कम करके आंका जाता है।

एक बुनियादी समस्या शोषण और अन्वेषण के बीच संसाधन प्रतिस्पर्धा में निहित है। दोनों गतिविधियाँ समान सीमित संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करती हैं: बजट, प्रबंधकीय ध्यान, प्रतिभा और समय। आर्थिक रूप से चुनौतीपूर्ण समय में या अल्पावधि में सफलता के दबाव में, संगठन व्यवस्थित रूप से संसाधनों को अन्वेषणात्मक गतिविधियों से शोषणात्मक गतिविधियों की ओर स्थानांतरित करते हैं, क्योंकि शोषणात्मक गतिविधियाँ तेज़ और अधिक सुरक्षित प्रतिफल का वादा करती हैं। यह प्रवृत्ति मौजूदा प्रोत्साहन प्रणालियों द्वारा और प्रबल होती है जो आमतौर पर अल्पकालिक वित्तीय मानकों को पुरस्कृत करती हैं। शोषण की त्वरित, मापनीय सफलताओं और अन्वेषण के अनिश्चित, दीर्घकालिक प्रतिफलों के बीच संरचनात्मक विषमता, अन्वेषणात्मक गतिविधियों के लिए एक व्यवस्थित नुकसान का कारण बनती है।

शोषण और अन्वेषण के संरचनात्मक पृथक्करण की आवश्यकता संगठनात्मक विखंडन, अलगाववादी मानसिकता और समन्वय संबंधी समस्याओं को भी जन्म दे सकती है। अन्वेषणात्मक इकाई ऐसी संस्कृति और कार्य-पद्धतियाँ विकसित कर सकती है जो मूल व्यवसाय से इतनी अलग हो जाती हैं कि नए उत्पादों या व्यावसायिक मॉडलों का समग्र संगठन में एकीकरण विफल हो जाता है। लघु और मध्यम उद्यमों (SME) के लिए असफल SAP परियोजना का उदाहरण इस समस्या को स्पष्ट करता है: मूल व्यवसाय में एकीकृत क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें मूल व्यवसाय के नियमों, माँगों और सांस्कृतिक प्रभावों के अधीन थीं। इकाई को मौजूदा व्यावसायिक मॉडल के लिए एक विकर्षण और प्रतिस्पर्धा के रूप में देखा गया; रचनात्मक स्वतंत्रता और संसाधन तदनुसार सीमित थे, और परियोजना विफल हो गई।

एक और गंभीर समस्या संगठनों के भीतर राजनीतिक गतिशीलता से संबंधित है। उभयहस्त संरचनाओं की स्थापना मौजूदा सत्ता संरचनाओं को बदल देती है और स्थापित हित समूहों के लिए ख़तरा बन जाती है। हवास परियोजना की विफलता इस बात का उदाहरण है कि कैसे पारंपरिक प्रभावशाली लोग उभयहस्त परियोजनाओं को राजनीतिक रूप से अवरुद्ध कर सकते हैं, भले ही रणनीति और संरचना वैचारिक रूप से मज़बूत हों। 90 प्रतिशत मामलों में, उभयहस्त अवधारणाओं को लागू करने के लिए नए प्रबंधन की आवश्यकता होती है क्योंकि लंबे समय से कार्यरत नेता टीम के भीतर तनाव को प्रबंधित करने में असमर्थ होते हैं। इसका अर्थ है भारी संक्रमण लागत और निरंतरता में संभावित व्यवधान।

दोनों तरीकों को एक साथ जोड़ने वाली एक व्यापक पहचान की माँग वैचारिक रूप से भले ही आकर्षक लगे, लेकिन व्यवहार में इसे लागू करना अक्सर मुश्किल होता है। पहचान निर्माण एक लंबी और नाज़ुक प्रक्रिया है जिसे केवल प्रबंधन के आदेशों से पूरा नहीं किया जा सकता। इसके अलावा, सिबा में "संयंत्रों को स्वस्थ रखना" जैसे अत्यधिक अमूर्त या सामान्य पहचान सूत्रीकरण का एक एकीकृत प्रभाव हो सकता है, लेकिन परिचालन संबंधी निर्णयों के लिए बहुत कम ठोस मार्गदर्शन प्रदान कर सकता है।

छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों को उभयपक्षीयता को लागू करने में विशिष्ट चुनौतियों का सामना करना पड़ता है। सीमित संसाधनों के कारण संरचनात्मक रूप अक्सर अव्यावहारिक होता है। हालाँकि, प्रासंगिक उभयपक्षीयता के लिए प्रबंधकों और कर्मचारियों से असाधारण रूप से उच्च स्तर के लचीलेपन और क्षमता की आवश्यकता होती है, जिन्हें स्थिति के अनुसार पूरी तरह से अलग-अलग तरीकों के बीच स्विच करना पड़ता है। यह कई संगठनों को अभिभूत कर देता है। अस्थायी उभयपक्षीयता में यह जोखिम होता है कि कंपनियाँ या तो बहुत लंबे समय तक शोषण के चरण में रहती हैं और विघटनकारी विकास से चूक जाती हैं, या बहुत जल्दी अन्वेषण चरण में चली जाती हैं और मौजूदा लाभ को खतरे में डाल देती हैं।

एक संरचनात्मक समस्या उभयपक्षीय प्रदर्शन के मापन और मूल्यांकन से संबंधित है। जहाँ शोषणकारी गतिविधियों को राजस्व, लाभ, उत्पादकता और बाज़ार हिस्सेदारी जैसे पारंपरिक मानकों द्वारा आसानी से समझा जा सकता है, वहीं अन्वेषणात्मक गतिविधियाँ इस मापन से काफ़ी हद तक बच जाती हैं। आप उन अन्वेषणात्मक परियोजनाओं की सफलता का मूल्यांकन कैसे करते हैं जो पाँच या दस वर्षों तक फल नहीं दे सकतीं या विफल भी हो सकती हैं? अन्वेषणात्मक प्रतिफलों की अनिश्चितता और दीर्घकालिक प्रकृति, दोनों तरीकों के बीच तर्कसंगत संसाधन आवंटन को कठिन बना देती है।

यह मानक आधार कि सभी कंपनियों को एक साथ अन्वेषण और दोहन करना चाहिए, भी गहन जाँच का पात्र है। कुछ संदर्भ ऐसे भी हो सकते हैं जिनमें अस्थायी ध्यान केंद्रित करना ज़्यादा उचित हो। उदाहरण के लिए, स्टार्टअप स्वाभाविक रूप से अन्वेषण-प्रधान होते हैं और उन्हें एक बार विस्तार प्राप्त करने के बाद दोहन करना सीखना होगा। स्थिर बाज़ारों में परिपक्व कंपनियों को सलाह दी जा सकती है कि वे मुख्य रूप से दक्षता पर ध्यान केंद्रित करें और अधिग्रहण, साझेदारी या स्टार्टअप में निवेश के माध्यम से अन्वेषण को बाहरी बनाएँ।

अंततः, यह प्रश्न उठता है कि क्या संगठनात्मक उभयहस्तता की अवधारणा आंशिक रूप से सफल कंपनियों के कार्यों का एक आदर्श वर्णन नहीं है, जो अन्य संगठनों के लिए अनिवार्य रूप से निर्देशात्मक अनुशंसाएँ प्रदान किए बिना ही करती हैं। उभयहस्तता और कॉर्पोरेट सफलता के बीच कार्य-कारण संबंध स्पष्ट नहीं है: शायद सफल कंपनियाँ उभयहस्त होती हैं क्योंकि वे सफल होती हैं और इसलिए उनके पास अन्वेषण के लिए संसाधन होते हैं, न कि इसके विपरीत।

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परिप्रेक्ष्य और परिदृश्य: उत्थान और पतन के बीच यूरोप का भविष्य

यूरोपीय अर्थव्यवस्था का भविष्य का विकास काफी हद तक इस बात पर निर्भर करेगा कि संगठनात्मक उभयपक्षीयता को सर्वत्र लागू किया जा सकता है या नहीं और कैसे। राजनीतिक निर्णयों, कॉर्पोरेट रणनीतियों और तकनीकी विकास से जुड़ी मूलभूत मान्यताओं के आधार पर विभिन्न परिदृश्यों की रूपरेखा तैयार की जा सकती है।

आशावादी परिदृश्य, जिसे यूरोपीय पुनर्जन्म कहा जा सकता है, यह मानता है कि ड्रैगी रिपोर्ट की सिफ़ारिशें बड़े पैमाने पर लागू होंगी। यूरोपीय संघ नवाचार, डिजिटलीकरण और पारिस्थितिक परिवर्तन में सालाना 750 से 800 अरब यूरो का निवेश करेगा। पूंजी बाजार संघ का निर्माण पूरा हो जाएगा, जिससे यूरोपीय बचत को जोखिम-रहित, नवोन्मेषी कंपनियों में कुशलतापूर्वक लगाया जा सकेगा। आंतरिक बाजार को गहरा किया जाएगा, विखंडन को कम किया जाएगा, और नवोन्मेषी कंपनियों के लिए नियामक बाधाओं को व्यवस्थित रूप से कम किया जाएगा। इस परिदृश्य में, यूरोपीय कंपनियां व्यापक रूप से उभयलिंगी संरचनाएं स्थापित करेंगी: बड़ी कंपनियां विशेष अधिकारों और उच्च स्तर की स्वायत्तता वाली समर्पित नवोन्मेषी इकाइयां स्थापित करेंगी, जो लक्षित एकीकरण तंत्रों के माध्यम से उनके मुख्य व्यवसाय से जुड़ी होंगी। लघु एवं मध्यम उद्यम (एसएमई) सीमित संसाधनों के बावजूद अन्वेषणात्मक गतिविधियों को आगे बढ़ाने के लिए डिजिटल प्लेटफॉर्म, साझेदारियों और गठबंधनों का उपयोग करेंगे। ऑटोमोटिव उद्योग इलेक्ट्रोमोबिलिटी और सॉफ्टवेयर-परिभाषित वाहनों में अपने परिवर्तन में सफल होगा, जिसमें यूरोपीय निर्माता इंजीनियरिंग और गुणवत्ता में अपनी पारंपरिक शक्तियों को नई डिजिटल दक्षताओं के साथ जोड़ेंगे। 2035 तक, यूरोप एक बार फिर कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम कंप्यूटिंग और जैव प्रौद्योगिकी जैसी भविष्य की तकनीकों में प्रतिस्पर्धी हो जाएगा। श्रम उत्पादकता अमेरिका के स्तर के करीब पहुँच जाएगी, और यूरोप खुद को स्थायी तकनीकों और चक्रीय अर्थव्यवस्था के लिए एक अग्रणी क्षेत्र के रूप में स्थापित कर लेगा। हालाँकि, यह परिदृश्य इस बात पर निर्भर करता है कि दूरगामी संरचनात्मक सुधार सफल हों, राजनीतिक इच्छाशक्ति बनी रहे, और कंपनियाँ दीर्घकालिक परिवर्तनों के लिए अल्पकालिक लाभ का त्याग करने को तैयार हों।

निराशावादी परिदृश्य, "यूरोपीय पतन", यह मानता है कि राष्ट्रीय अहंकार, राजनीतिक कायरता और परस्पर विरोधी हितों के कारण आवश्यक सुधार विफल हो जाएँगे। निवेश का अंतर बना रहेगा या और भी बढ़ेगा। यूरोपीय कंपनियाँ मध्य-तकनीकी जाल में फँसी रहेंगी और पारंपरिक ऑटोमोटिव उद्योग जैसे सिकुड़ते या स्थिर क्षेत्रों पर अपना निवेश केंद्रित करती रहेंगी। पुनर्राष्ट्रीयकरण की प्रवृत्तियों से आंतरिक बाजार का विखंडन और भी बढ़ गया है। नौकरशाही और नियामक अनिश्चितता नवाचार में बाधा डालती रहती है। इस परिदृश्य में, संगठनात्मक उभयपक्षीयता स्थापित करने के अधिकांश प्रयास संसाधनों की कमी, संगठनों के भीतर राजनीतिक प्रतिरोध और नेतृत्व कौशल की कमी के कारण विफल हो जाते हैं। यूरोपीय ऑटोमोटिव उद्योग के महत्व में भारी गिरावट आएगी क्योंकि एशियाई और अमेरिकी प्रतिस्पर्धी इलेक्ट्रोमोबिलिटी, स्वचालित ड्राइविंग और डिजिटल सेवाओं में हावी हो जाएँगे। मैकिन्से द्वारा जोखिमग्रस्त मानी जाने वाली 440 अरब यूरो की जीडीपी नष्ट हो जाएगी। यूरोप एक आर्थिक संग्रहालय के रूप में विकसित हो रहा है, सांस्कृतिक रूप से समृद्ध लेकिन आर्थिक रूप से हाशिए पर। उत्पादकता वृद्धि कमजोर बनी हुई है, जीवन स्तर स्थिर या गिर रहा है, और यूरोप का भू-राजनीतिक महत्व कम हो रहा है। युवा प्रतिभाएं अमेरिका या एशिया की ओर पलायन कर रही हैं, जहां अधिक गतिशील नवाचार पारिस्थितिकी तंत्र बेहतर कैरियर के अवसर प्रदान करते हैं।

मध्य परिदृश्य, यूरोप का विखंडन, विषम विकास को मानता है। कुछ क्षेत्र और देश, विशेष रूप से उत्तरी यूरोप, सफलतापूर्वक उभयलिंगी संरचनाएँ स्थापित करने और भविष्य की तकनीकों में प्रतिस्पर्धी बने रहने में सफल रहे हैं। स्कैंडिनेवियाई देश, नीदरलैंड और संभवतः जर्मनी अपनी नवाचार प्रणालियों में सुधार करने में सफल रहे हैं, और सीमेंस, एसएपी जैसी बड़ी कंपनियाँ और कुछ ऑटोमोबाइल निर्माता सफलतापूर्वक खुद को रूपांतरित कर रहे हैं। अन्य क्षेत्र, विशेष रूप से दक्षिणी यूरोप, पिछड़ गए हैं और संरचनात्मक समस्याओं, निवेश की कमी और राजनीतिक अस्थिरता से ग्रस्त हैं। प्रतिस्पर्धात्मकता और समृद्धि में असमानताएँ अत्यधिक बढ़ने के कारण यूरोपीय एकीकरण कमज़ोर पड़ रहा है। आंतरिक बाज़ार लगातार विखंडित हो रहा है, और अलग-अलग नियामक प्रणालियाँ सीमा पार व्यापार में बाधा डाल रही हैं। यूरोप एक सुसंगत साझा रणनीति के बिना, नवाचारी द्वीपों और गतिहीन क्षेत्रों के एक चिथड़े में बदल रहा है।

एक व्यवधान परिदृश्य, जिसे तकनीकी आघात कहा जा सकता है, तब घटित होगा जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता, क्वांटम कंप्यूटिंग या जैव प्रौद्योगिकी जैसे क्षेत्रों में मौलिक तकनीकी सफलताएँ प्रतिस्पर्धी परिदृश्य में आमूल-चूल परिवर्तन लाएँ। यदि ये सफलताएँ मुख्यतः यूरोप के बाहर होती हैं और यूरोपीय कंपनियाँ शीघ्रता से अनुकूलन नहीं कर पाती हैं, तो इससे उनके महत्व में तेज़ी से कमी आ सकती है। इसके विपरीत, यदि यूरोप स्थायी प्रौद्योगिकियों, हाइड्रोजन अर्थव्यवस्था या चक्रीय अर्थव्यवस्था में वैश्विक अग्रणी बनने में सफल होता है, तो वह एक नया तुलनात्मक लाभ स्थापित कर सकता है जो अन्य क्षेत्रों में संरचनात्मक कमियों की भरपाई कर सकता है।

सबसे संभावित परिणाम मध्यम और आशावादी परिदृश्यों के बीच कहीं है। ड्रैगी रिपोर्ट की चेतावनियों और प्रतिस्पर्धात्मकता संकट के बारे में बढ़ती जागरूकता ने एक निश्चित राजनीतिक लामबंदी प्रभाव को जन्म दिया है। प्रतिस्पर्धात्मकता कम्पास के साथ, यूरोपीय संघ आयोग ने नवाचार, डीकार्बोनाइजेशन और निर्भरता कम करने पर केंद्रित एक रणनीतिक रूपरेखा प्रस्तुत की है। स्वच्छ औद्योगिक समझौता, स्टार्ट-अप और स्केल-अप रणनीति जैसे ठोस उपाय, और एआई कॉन्टिनेंट और अप्लाई एआई जैसी पहलें दर्शाती हैं कि यूरोपीय संघ अपने नवाचार अंतराल को गंभीरता से ले रहा है। सवाल यह है कि क्या कार्यान्वयन पर्याप्त रूप से तेज़ और सुसंगत है। यूरोपीय इतिहास दर्शाता है कि महाद्वीप निश्चित रूप से संकट के समय में दूरगामी सुधार करने में सक्षम है, लेकिन ये अक्सर देरी और लंबी बातचीत के बाद होते हैं। हालांकि, समय यूरोप के खिलाफ काम कर रहा है: निवेश अंतराल के बने रहने वाले प्रत्येक अतिरिक्त वर्ष में अमेरिका और चीन के साथ अंतर बढ़ता है।

के लिए उपयुक्त:

• नवप्रवर्तन प्रयोगशालाएँ या इंट्राप्रेन्योरशिप: नए विकास को कंपनी-आधारित स्टार्टअप को आउटसोर्स करना - अन्य विकल्प?

रणनीतिक परिणाम: राजनीति, कंपनियों और समाज के लिए कार्रवाई की अनिवार्यताएँ

यूरोपीय कंपनियों के प्रतिस्पर्धी संकट के समाधान के रूप में संगठनात्मक उभयपक्षीयता के विश्लेषण से विभिन्न समूहों के लिए ठोस रणनीतिक निहितार्थ सामने आते हैं।

इससे राजनीतिक निर्णयकर्ताओं को कार्रवाई के लिए स्पष्ट जनादेश मिलता है। यूरोप की उल्लेखनीय बचत को विकास और नवाचार में कुशलतापूर्वक लगाने के लिए पूंजी बाजार संघ के निर्माण को सर्वोच्च प्राथमिकता दी जानी चाहिए। आंतरिक बाजार के विखंडन को मानकों के सामंजस्य, नौकरशाही बाधाओं को कम करने और नियमों के सरलीकरण के माध्यम से दूर किया जाना चाहिए। अनुसंधान और विकास में बड़े पैमाने पर सार्वजनिक और निजी निवेश की आवश्यकता है, जिसमें उच्च तकनीक क्षेत्रों और अभूतपूर्व नवाचारों पर अधिक ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। कंपनी स्टार्ट-अप को बढ़ावा देना और उद्यम पूंजी के लिए ढाँचे की स्थितियों में सुधार करना एक अधिक गतिशील नवाचार पारिस्थितिकी तंत्र बनाने की कुंजी है। शिक्षा नीति को कौशल अंतराल को दूर करने के लिए निरंतर प्रशिक्षण और डिजिटल कौशल के विकास पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। औद्योगिक नीति उपायों को संरक्षणवादी नियंत्रण का सहारा लिए बिना अर्धचालक, कृत्रिम बुद्धिमत्ता और टिकाऊ प्रौद्योगिकियों जैसी प्रमुख प्रौद्योगिकियों को विशेष रूप से बढ़ावा देना चाहिए। एक ओर उपभोक्ता संरक्षण और डेटा संरक्षण के लिए आवश्यक विनियमन और दूसरी ओर नवाचार-अनुकूल ढाँचे के बीच संतुलन को पुनः समायोजित किया जाना चाहिए।

व्यावसायिक नेताओं के लिए, विशेष रूप से स्थापित बड़ी कंपनियों में, संदेश स्पष्ट है: उभयनिष्ठता एक विकल्प नहीं, बल्कि अस्तित्व की एक शर्त है। लक्षित एकीकरण के साथ शोषण और अन्वेषण के संरचनात्मक पृथक्करण को लगातार लागू किया जाना चाहिए। इसके लिए पर्याप्त स्वायत्तता, अपने स्वयं के बजट और मुख्य व्यवसाय के प्रभुत्व से सुरक्षा वाली समर्पित नवाचार इकाइयों की स्थापना आवश्यक है। साथ ही, लक्षित एकीकरण के तंत्र स्थापित किए जाने चाहिए ताकि तालमेल का लाभ उठाया जा सके और सफल अन्वेषण परियोजनाओं को पूरे संगठन में स्थानांतरित किया जा सके। एक व्यापक कॉर्पोरेट पहचान का विकास जो दोनों तरीकों को एक साथ बांधे और उन्हें वैध बनाए, अत्यंत महत्वपूर्ण है। प्रबंधन टीमों को विरोधाभासों और विरोधाभासों से निपटने की क्षमता में प्रशिक्षित किया जाना चाहिए। कई मामलों में, इसके लिए नेतृत्व टीम के आंशिक या पूर्ण प्रतिस्थापन की आवश्यकता होगी। प्रोत्साहन प्रणालियों को अल्पकालिक शोषणकारी सफलताओं और दीर्घकालिक अन्वेषणात्मक मूल्य सृजन, दोनों को पुरस्कृत करने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए। संस्कृति में दक्षता और अनुशासन के साथ-साथ जोखिम लेने, प्रयोग करने और गलतियों के प्रति सहनशीलता को भी महत्व दिया जाना चाहिए। साझेदारियां, संयुक्त उद्यम और सहयोग, आंतरिक स्तर पर सभी दक्षताएं विकसित किए बिना नई प्रौद्योगिकियों और बाजारों तक पहुंच प्राप्त करने में मदद कर सकते हैं।

मध्यम आकार की कंपनियों के लिए कार्रवाई हेतु विशिष्ट सुझाव सामने आ रहे हैं। चूँकि सीमित संसाधनों के कारण संरचनात्मक उभयपक्षीयता अक्सर संभव नहीं होती, इसलिए प्रासंगिक उभयपक्षीयता या रणनीतिक साझेदारियों पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। 3M के 15 प्रतिशत नियम या Google के 20 प्रतिशत समय के आधार पर कर्मचारियों के लिए स्वतंत्रता का लक्षित सृजन, बड़े पैमाने पर संरचनात्मक पुनर्गठन के बिना अन्वेषणात्मक गतिविधियों को सक्षम बनाता है। नवाचार नेटवर्क, क्लस्टर और प्लेटफ़ॉर्म में भागीदारी से तकनीकों, ज्ञान और साझेदारों तक पहुँच बन सकती है। डिजिटलीकरण को मुख्य रूप से लागत-कटौती कार्यक्रम के रूप में नहीं, बल्कि नए व्यावसायिक मॉडलों के प्रवर्तक के रूप में देखा जाना चाहिए। डिजिटल कौशल और चुस्त कार्य-प्रणाली में कार्यबल का व्यवस्थित और आगे का प्रशिक्षण अत्यंत महत्वपूर्ण है। परिणाम प्राप्त करने के अल्पकालिक दबाव के बावजूद अनुसंधान और विकास में निवेश को बनाए रखा जाना चाहिए या बढ़ाया भी जाना चाहिए।

निवेशकों और पूंजी प्रदाताओं को दीर्घकालिक दृष्टिकोण अपनाने और अन्वेषणात्मक निवेशों का समर्थन करने की आवश्यकता है, भले ही वे अल्पकालिक लाभ न दें। कंपनियों की उभयलिंगी क्षमताओं को दर्शाने वाले मूल्यांकन मानकों का विकास भविष्य-उन्मुख संगठनों और पिछड़े संगठनों के बीच अंतर करने में मदद कर सकता है। उद्यम पूंजी और निजी इक्विटी को यूरोपीय नवाचार परियोजनाओं में तेजी से प्रवाहित होना चाहिए, जिसके लिए आकर्षक ढाँचे की शर्तों और एक कुशल निकास अवसंरचना की आवश्यकता होती है।

शैक्षणिक संस्थानों के लिए, इसका अर्थ है कि पाठ्यक्रम को उभयपक्षीय दक्षताओं के विकास पर अधिक केंद्रित होना चाहिए। नेताओं को विरोधाभासों से निपटना, विविध संस्कृतियों का प्रबंधन करना और रणनीतिक विरोधाभासों का उत्पादक उपयोग करना सीखना होगा। प्रशिक्षण में डिज़ाइन थिंकिंग, चुस्त प्रबंधन और पारंपरिक प्रबंधन विषयों का एकीकरण आवश्यक है।

समग्र समाज के लिए, यह एक ऐसे सांस्कृतिक बदलाव को लागू करने की चुनौती प्रस्तुत करता है जो प्रदर्शन और दक्षता, साथ ही नवाचार और जोखिम उठाने को महत्व देता हो। एक ऐसी संस्कृति जो केवल विफलता को नकारात्मक रूप से दर्शाती है, अन्वेषण के लिए आवश्यक प्रयोग की भावना को दबा देगी। सिलिकॉन वैली के आदर्श वाक्य "तेजी से असफल हो, बार-बार असफल हो" को हूबहू अपनाने की ज़रूरत नहीं है, लेकिन विफलता की एक अधिक रचनात्मक संस्कृति लाभदायक होगी।

मुख्य अंतर्दृष्टि यह है कि संगठनात्मक उभयहस्तता कोई रामबाण नहीं है जिसे आसानी से अपनाया जा सके, बल्कि यह एक परिष्कृत, संदर्भ-निर्भर प्रबंधन अवधारणा है जिसके सफल कार्यान्वयन के लिए नेतृत्व, संस्कृति, संरचना और प्रोत्साहन प्रणालियों में मूलभूत परिवर्तनों की आवश्यकता होती है। यूरोपीय कंपनियों और नीति निर्माताओं के सामने एक विकल्प है: या तो एक उभयहस्त संगठन में परिवर्तन व्यापक रूप से सफल हो, या यूरोप वैश्विक नवाचार की दौड़ में और पिछड़ जाएगा और धीरे-धीरे अपना आर्थिक महत्व खो देगा। आने वाले वर्षों में लिए गए निर्णय दशकों तक महाद्वीप के भविष्य को आकार देंगे। समय बीत रहा है, क्योंकि बिना निर्णायक कार्रवाई के बीतने वाला प्रत्येक वर्ष उत्तरी अमेरिका और एशिया के अधिक गतिशील आर्थिक क्षेत्रों से दूरी बढ़ाता है। संगठनात्मक उभयहस्तता इस परिवर्तन के लिए एक आशाजनक वैचारिक ढांचा प्रदान करती है

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व्यवसाय विकास, बिक्री और विपणन में हमारी वैश्विक उद्योग और व्यावसायिक विशेषज्ञता - छवि: Xpert.Digital

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