मार्केटिंग में नवाचार का बड़ा झूठ: क्या यह उद्योग का आत्म-विनाश है? नवाचार का रंगमंच और शोषण का जाल

विपणन संकट: क्या वास्तव में ग्राहक ही ठहराव के लिए जिम्मेदार हैं? - जब शोषण मौत का जाल बन जाता है और केवल अन्वेषण ही भविष्य को बचा सकता है।

मार्केटिंग उद्योग अपने ही बनाए अस्तित्व के संकट से जूझ रहा है। दुनिया जहाँ तेज़ी से बदल रही है, वहीं मार्केटर्स और एजेंसियाँ खुद को दोहराने के चक्र में फँसी हुई हैं। वही पुराने वादे, एक जैसे शब्द और एक ही विषय पर अनगिनत विविधताएँ, एक ऐसे उद्योग को उजागर करती हैं जिसने वास्तविकता से नाता तोड़ लिया है। समस्या ज्ञान या साधनों की कमी नहीं, बल्कि एक बुनियादी रणनीतिक भूल है: अन्वेषण की उपेक्षा करते हुए शोषण पर विशेष ध्यान।

यह विश्लेषण इस संकट के संरचनात्मक कारणों की पड़ताल करता है और दर्शाता है कि मार्केटिंग उद्योग को तत्काल एक आदर्श बदलाव की आवश्यकता क्यों है। संगठनात्मक उभयपक्षीयता पर अकादमिक शोध महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्रदान करता है: जो कंपनियाँ केवल मौजूदा प्रक्रियाओं के अनुकूलन पर ध्यान केंद्रित करती हैं, वे अनिवार्य रूप से शोषण के जाल में फँस जाती हैं और अपनी नवोन्मेषी क्षमता खो देती हैं। इसके परिणाम विनाशकारी होते हैं: घटते मार्जिन, अदला-बदली की पेशकश, और विभेदीकरण के अंतिम उपाय के रूप में मूल्य छूट पर निर्भरता।

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मार्केटिंग उद्योग एक खतरनाक चक्रव्यूह में फँस गया है। चाहे वह नई तकनीक हो, बदलती परिस्थितियाँ हों, या कथित नवाचार, संदेश चिंताजनक रूप से एक जैसे ही हैं: बेहतर लीड, उच्च रूपांतरण, स्वचालन के माध्यम से बेहतर दक्षता। ये शब्द हर मौके पर दोहराए जाते हैं, चाहे विषय SEO, SEA, सोशल मीडिया, मार्केटिंग ऑटोमेशन, या वर्तमान में कृत्रिम बुद्धिमत्ता ही क्यों न हो।

यह दोहराव वाला संचार कोई संयोग नहीं है, बल्कि एक ऐसे उद्योग का लक्षण है जो लाल सागर की प्रतिस्पर्धा में खो गया है। लाल सागर संतृप्त बाज़ारों को संदर्भित करता है जहाँ कई प्रदाता एक ही ग्राहकों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं और मुख्य रूप से मूल्य और मामूली सुधारों के माध्यम से खुद को अलग करते हैं। विपणन उद्योग स्वयं इस परिघटना का एक आदर्श उदाहरण बन गया है: एजेंसियाँ और सेवा प्रदाता लगभग समान मूल्य प्रस्तावों के साथ सीमित बाज़ार हिस्सेदारी के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं।

इस विकास के परिणाम दूरगामी हैं। अगर हर एजेंसी एक जैसे प्रदर्शन संकेतकों का वादा करती है, एक जैसे उपकरण इस्तेमाल करती है और एक जैसी रणनीतियाँ बेचती है, तो प्रतिस्पर्धा पैदा होती है जिसका मुकाबला सिर्फ़ कीमत पर होता है। इससे एक नकारात्मक चक्र शुरू होता है: घटते मार्जिन एजेंसियों को अपनी कार्यकुशलता और बढ़ाने के लिए मजबूर करते हैं, जिससे नवाचार बाधित होता है और अदला-बदली बढ़ जाती है।

खास तौर पर समस्या यह है कि ये पैटर्न हर नई तकनीकी प्रगति के साथ खुद को दोहराते हैं। जब सोशल मीडिया का उदय हुआ, तब भी एसईओ या ईमेल मार्केटिंग के साथ पहले जैसे ही वादे किए गए थे। आज, यह पैटर्न कृत्रिम बुद्धिमत्ता के साथ खुद को दोहरा रहा है: वास्तविक नवाचार के बजाय, पुरानी अवधारणाओं को बस नई शब्दावली के साथ नए सिरे से तैयार किया जा रहा है। इस सतहीपन को साहित्य में "नवाचार रंगमंच" कहा जाता है और यह उन गतिविधियों का वर्णन करता है जो वास्तव में महत्वपूर्ण व्यावसायिक परिणाम दिए बिना नवाचार का आभास देती हैं।

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लाल सागर में डूबना: आधुनिक विपणन का घातक शोषण जाल

लाल महासागर और नीले महासागर रणनीतियों की अवधारणाएँ वर्तमान विपणन संकट को समझने के लिए एक मूल्यवान ढाँचा प्रदान करती हैं। जहाँ लाल महासागर रणनीति मौजूदा बाज़ारों में प्रतिस्पर्धा पर केंद्रित है, वहीं नीले महासागर रणनीति का उद्देश्य नए, अप्रयुक्त बाज़ारों का निर्माण करना है। विपणन उद्योग ने लगभग पूरी तरह से लाल महासागर रणनीतियों पर ध्यान केंद्रित किया है, जिससे एक खतरनाक निर्भरता पैदा हुई है।

मौजूदा बाज़ारों पर यह ध्यान शोषण की अवधारणा से मेल खाता है: मौजूदा कौशल और प्रक्रियाओं का अनुकूलन और परिशोधन। विपणन शोषण रूपांतरण दरों में निरंतर सुधार, अभियानों के अनुकूलन और अल्पकालिक प्रदर्शन संकेतकों के अधिकतमीकरण में प्रकट होता है। ये गतिविधियाँ निस्संदेह महत्वपूर्ण हैं और मापने योग्य परिणाम देती हैं, लेकिन इनमें एक बुनियादी जोखिम भी छिपा है।

वैज्ञानिक शोध से पता चलता है कि जो संगठन केवल शोषण पर ध्यान केंद्रित करते हैं, वे एक रणनीतिक जाल में फँस जाते हैं। तथाकथित शोषण जाल एक ऐसी स्थिति को दर्शाता है जिसमें कंपनियाँ अन्वेषण करने की अपनी क्षमता खो देती हैं क्योंकि उनके सभी संसाधन मौजूदा प्रक्रियाओं के अनुकूलन में लग जाते हैं। अध्ययनों से पता चलता है कि रणनीतिक शिक्षा अन्वेषण और शोषण रणनीतियों के बीच मध्यस्थ का काम करती है और शोषण पर अत्यधिक ध्यान केंद्रित करने से नवाचार क्षमता स्थायी रूप से नष्ट हो जाती है।

मार्केटिंग उद्योग पर इसका असर साफ़ दिखाई दे रहा है। एजेंसियाँ प्रदर्शन मानकों के आधार पर प्रतिस्पर्धा करती हैं जो लगातार एक-दूसरे के स्थान पर इस्तेमाल किए जा रहे हैं। अब विभेदीकरण नवोन्मेषी तरीकों या नए व्यावसायिक मॉडलों के ज़रिए नहीं, बल्कि क्लिक-थ्रू दरों या प्रति-लीड लागत में मामूली सुधार के ज़रिए होता है। इस प्रतिस्पर्धा से बाज़ार में एक ऐसी गतिशीलता पैदा होती है जिसमें नवाचार को एक जोखिम माना जाता है, जबकि वृद्धिशील अनुकूलन को एक सुरक्षित रास्ता माना जाता है।

इस रणनीति की अदूरदर्शिता विशेष रूप से समस्याग्रस्त है। संतृप्त बाज़ार, परिभाषा के अनुसार, केवल सीमित विकास के अवसर प्रदान करते हैं। जब सभी आपूर्तिकर्ता एक ही ग्राहकों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं, तो एक शून्य-योग खेल शुरू हो जाता है, जहाँ बाज़ार हिस्सेदारी में वृद्धि केवल प्रतिस्पर्धा की कीमत पर ही संभव होती है। इसका परिणाम तीव्र मूल्य युद्ध, घटती लाभप्रदता और छूट व विशेष ऑफ़र पर बढ़ती निर्भरता है।

भय नवाचार को रोकता है: आत्म-संरक्षण की प्रवृत्ति किस प्रकार विपणन उद्योग को पंगु बना रही है

आत्म-संरक्षण की प्रवृत्ति हर संगठन का एक मूलभूत सिद्धांत है। कंपनियाँ जीवित रहने और बढ़ने के लिए अस्तित्व में हैं, और मार्केटिंग एजेंसियाँ भी इसका अपवाद नहीं हैं। फिर भी, विडंबना यह है कि यही अस्तित्व की प्रवृत्ति उद्योग की दीर्घकालिक व्यवहार्यता के लिए सबसे बड़ा खतरा बन जाती है।

अनुबंध और नौकरियाँ खोने का डर जोखिम से बचने की प्रवृत्ति को जन्म देता है जो नवाचार को बाधित करता है। मार्केटिंग प्रबंधक और एजेंसियाँ परखे हुए तरीकों और रणनीतियों से चिपके रहते हैं क्योंकि ये कम से कम अल्पावधि में परिणाम देते हैं। प्रयोगात्मक तरीकों को बहुत जोखिम भरा माना जाता है, खासकर जब सफलता के माप अल्पकालिक प्रदर्शन संकेतकों पर आधारित हों।

संरचनात्मक कारकों द्वारा इस गतिशीलता को और बढ़ाया जाता है। कई मार्केटिंग संगठन बोनस सिस्टम और अल्पकालिक सफलता पर केंद्रित लक्ष्यों के साथ काम करते हैं। रूपांतरण दर, लीड संख्या और निवेश पर प्रतिफल तिमाही आधार पर प्रदर्शित किए जाने चाहिए। ऐसे माहौल में, दीर्घकालिक नवाचार परियोजनाओं, जो वर्षों बाद ही फल दे सकती हैं, के सफल होने की कोई संभावना नहीं है।

इस भय की संस्कृति के मनोवैज्ञानिक प्रभाव महत्वपूर्ण हैं। मार्केटिंग विभागों में काम करने वाले कर्मचारी आत्म-संयम की मानसिकता विकसित कर लेते हैं। वे मौलिक नए विचारों का प्रस्ताव रखने की हिम्मत नहीं करते क्योंकि उन्हें अवास्तविक या अत्यधिक जोखिम भरा मानकर अस्वीकार किया जा सकता है। इसके बजाय, वे सुरक्षित, क्रमिक सुधारों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो अल्पावधि में तो स्वीकार्य हो सकते हैं, लेकिन दीर्घावधि में कोई रणनीतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान नहीं करते।

खास तौर पर समस्या यह है कि यह डर ग्राहक संबंधों को भी प्रभावित करता है। ग्राहक खोने के डर से, एजेंसियाँ विशिष्ट दक्षताओं पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय, मार्केटिंग से जुड़ी हर चीज़ की पेशकश करती हैं। इस तरह की एकाग्रता की कमी विशेषज्ञता को कमज़ोर कर देती है और उनकी पेशकशों को और भी ज़्यादा अदला-बदली वाला बना देती है। मार्केटिंग मनोविज्ञान साहित्य दर्शाता है कि डर और अनिश्चितता ऐसे कमज़ोर फ़ैसलों की ओर ले जाते हैं जहाँ दीर्घकालिक अवसरों की तुलना में अल्पकालिक सुरक्षा को प्राथमिकता दी जाती है।

विचारों की कमी से लेकर नवाचार करने में असमर्थता तक: विपणन की संरचनात्मक विफलता

मार्केटिंग में नवीन विचारों का अभाव कोई अस्थायी घटना नहीं है, बल्कि संरचनात्मक कमज़ोरियों का एक लक्षण है। जहाँ उत्पाद विकास या लॉजिस्टिक्स जैसे अन्य व्यावसायिक क्षेत्र बाज़ार में होने वाले बदलावों पर तेज़ी से प्रतिक्रिया करते हैं, वहीं मार्केटिंग अक्सर प्रतिक्रियात्मक पैटर्न में ही अटकी रहती है। यह धारणा वास्तविकता को दर्शाती है: मार्केटिंग को अक्सर आने वाले बदलावों को पहचानने वाला सबसे आखिरी विभाग माना जाता है, जबकि यहीं पर शुरुआती पहचान और रणनीतिक पुनर्संरेखण के सबसे प्रभावी लीवर मौजूद हैं।

समस्या नवाचार करने की इच्छाशक्ति की कमी नहीं, बल्कि संरचनात्मक बाधाओं की है। विपणन में कई नवाचार पहल केवल "नवाचार रंगमंच" बनकर रह जाती हैं: बिना किसी ठोस व्यावसायिक प्रभाव के दृश्यमान गतिविधियाँ। हैकाथॉन, विचार प्रतियोगिताएँ और नवाचार प्रयोगशालाएँ शुरू की जाती हैं, लेकिन उत्पन्न विचार इसलिए दम तोड़ देते हैं क्योंकि उनके कार्यान्वयन के लिए संगठनात्मक पूर्वापेक्षाएँ अपर्याप्त हैं।

इसके कई कारण हैं। नवाचार बजट अक्सर अपर्याप्त या नगण्य होता है, प्रबंधन का समय और ध्यान सीमित होता है, और वास्तव में अभिनव दृष्टिकोण विकसित करने और लागू करने के लिए आवश्यक विशेषज्ञता का अभाव होता है। इसके अलावा, विपणन में नवाचार को अक्सर रचनात्मकता समझ लिया जाता है। हालाँकि, एक रचनात्मक अभियान रणनीतिक दृष्टि से स्वतः ही नवाचार नहीं होता।

वैज्ञानिक साहित्य दर्शाता है कि 90 प्रतिशत नवाचार विचार विफल हो जाते हैं। इसके मुख्य कारण संरचनात्मक हैं: बाज़ार में मांग की कमी, गलत समय, आंतरिक प्रतिरोध और अपर्याप्त प्रबंधन प्रतिबद्धता। मार्केटिंग में यह समस्या और भी बढ़ जाती है क्योंकि नवाचार, लाभदायक दैनिक कार्यों से प्रतिस्पर्धा करता है और आमतौर पर हार जाता है। नवाचार टीमों का अक्सर उपहास किया जाता है क्योंकि वे शुरुआत में राजस्व उत्पन्न करने के बजाय लागतें उठाती हैं।

एक विशेष रूप से गंभीर मुद्दा यह है कि एक कार्य के रूप में मार्केटिंग पर्याप्त रूप से नवीन नहीं है। जहाँ अन्य क्षेत्र डिजिटल परिवर्तन को गति दे रहे हैं, वहीं कई मार्केटिंग विभाग पारंपरिक सोच में ही फंसे हुए हैं। एजेंसी परिदृश्य इस समस्या को दर्शाता है: कई एजेंसियां ​​आर्थिक दबाव में हैं क्योंकि उनके व्यावसायिक मॉडल पुराने हो चुके हैं और वे खुद को मौलिक रूप से नया रूप देने में असमर्थ हैं।

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अपरिहार्य प्रतिमान परिवर्तन: अस्तित्व के लिए विपणन अन्वेषण क्यों महत्वपूर्ण है

वर्णित समस्याओं का समाधान रणनीतिक प्रबंधन अनुसंधान में संगठनात्मक उभयपक्षीयता (ऑर्गनाइज़ेशनल एंबिडेक्सटेरिटी) नामक अवधारणा में निहित है। उभयपक्षीयता एक संगठन की एक साथ दोहन और अन्वेषण में संलग्न होने की क्षमता का वर्णन करती है: मौजूदा प्रक्रियाओं का अनुकूलन करते हुए एक साथ मौलिक रूप से नई प्रक्रियाओं की खोज करना।

मार्केटिंग के लिए, यह एक बुनियादी बदलाव का प्रतिनिधित्व करता है। मौजूदा अभियानों और चैनलों को पूरी तरह से अनुकूलित करने पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय, संसाधनों को व्यवस्थित रूप से अन्वेषणात्मक गतिविधियों के लिए आवंटित किया जाना चाहिए। ट्रायोसमार्केट मॉडल इसके लिए एक व्यावहारिक ढाँचा प्रदान करता है: यह इनबाउंड मार्केटिंग को एक शोषण-उन्मुख घटक के रूप में, आउटबाउंड मार्केटिंग को दोनों के बीच संतुलन के रूप में, और प्रयोगात्मक मार्केटिंग को एक विशुद्ध रूप से अन्वेषणात्मक दृष्टिकोण के रूप में जोड़ता है।

प्रायोगिक विपणन में रचनात्मक, अपरंपरागत अभियान और नई तकनीकों व तरीकों के साथ जानबूझकर किए गए प्रयोग शामिल हैं। ये वही गतिविधियाँ हैं जिन्हें वर्तमान प्रणाली में उपेक्षित किया जाता है क्योंकि ये शुरुआत में मापने योग्य प्रदर्शन संकेतक प्रदान नहीं करती हैं। हालाँकि, वैज्ञानिक शोध स्पष्ट रूप से दर्शाते हैं कि अन्वेषण में निवेश करने वाली कंपनियाँ दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अर्जित करती हैं और बाज़ार में होने वाले बदलावों से निपटने के लिए बेहतर ढंग से सक्षम होती हैं।

संगठनात्मक उभयपक्षीयता के सफल उदाहरण विभिन्न उद्योगों में देखे जा सकते हैं। बॉश हाइड्रोजन और IoT जैसी नई तकनीकों में भारी निवेश कर रहा है और साथ ही अपने मुख्य व्यवसाय का निरंतर अनुकूलन कर रहा है। अमेज़न अत्यधिक कुशल लॉजिस्टिक्स संचालन को नए बाज़ारों और तकनीकों में आक्रामक विस्तार के साथ जोड़ता है। इन कंपनियों ने यह समझ लिया है कि एक साथ अनुकूलन और नवाचार करने की क्षमता वैकल्पिक नहीं, बल्कि अस्तित्व के लिए एक पूर्वापेक्षा है।

मार्केटिंग संगठनों के लिए, इसका सीधा अर्थ है: अल्पकालिक परिणाम सुनिश्चित करने के लिए 60 से 70 प्रतिशत संसाधन शोषण के लिए आवंटित किए जाने चाहिए। हालाँकि, 30 से 40 प्रतिशत संसाधनों को व्यवस्थित रूप से अन्वेषण के लिए आरक्षित किया जाना चाहिए। इसके लिए संरचनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता है: अलग नवाचार प्रयोगशालाएँ, प्रयोगों के लिए सुरक्षित बजट, और सबसे बढ़कर, एक ऐसी नेतृत्व संस्कृति जो उत्पादक विफलता को गलती के बजाय सीखने में निवेश के रूप में देखे।

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विपणन संकट में ग्राहकों की कम आंकी गई भूमिका - छवि: एक्सपर्ट.डिजिटल

जब केवल कीमत मायने रखती है: मार्केटिंग का अंतिम समर्पण

मूल्य छूट पर निर्भरता मार्केटिंग के निम्नतम बिंदु को दर्शाती है। जब उत्पाद और सेवाएँ केवल मूल्य पर ही बेची जा सकती हैं, तो यह स्पष्ट संकेत है कि अंतर करने की क्षमता खो गई है। एक निराशाजनक प्रतिस्पर्धा में, जहाँ हर कोई हारता है, मूल्य अंतिम उपाय बन जाता है।

यह विकास संतृप्त बाज़ारों में एक विशेष रूप से शोषणकारी रणनीति का तार्किक परिणाम है। जब सभी प्रदाता समान सेवाएँ प्रदान करते हैं और उनमें केवल मामूली अंतर होता है, तो ग्राहक के पास कीमत के आधार पर निर्णय लेने के अलावा कोई विकल्प नहीं होता। ब्रांडों और मूल्यों का क्षरण कोई दुष्प्रभाव नहीं, बल्कि मूल समस्या है: मार्केटिंग तब विफल हो जाती है जब वह कीमत से परे कथित मूल्य का सृजन करने में सक्षम नहीं रह जाती।

आर्थिक परिणाम विनाशकारी हैं। मूल्य युद्धों के कारण मार्जिन कम होता है, जिससे नवाचार में निवेश में बाधा आती है। एक दुष्चक्र शुरू हो जाता है: नवाचार की कमी कंपनियों को और भी अधिक परिवर्तनशील बना देती है, जिससे मूल्य प्रतिस्पर्धा और भी तीव्र हो जाती है। एजेंसियां ​​और विपणन सेवा प्रदाता विशेष रूप से प्रभावित होते हैं, जैसा कि हाल ही में प्रमुख एजेंसियों के दिवालिया होने से पता चलता है।

ब्लू ओशन रणनीति इस पतनशील चक्र से बाहर निकलने का एक रास्ता प्रदान करती है। भीड़-भाड़ वाले रेड ओशन में बाज़ार हिस्सेदारी के लिए संघर्ष करने के बजाय, लक्ष्य नए बाज़ार बनाना है जहाँ प्रतिस्पर्धा शुरू में अप्रासंगिक हो। इसके लिए क्रांतिकारी नवाचार और पुराने रास्तों को छोड़ने का साहस चाहिए। सर्क डू सोलेइल इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण है: बाज़ार हिस्सेदारी के लिए पारंपरिक सर्कसों से प्रतिस्पर्धा करने के बजाय, उन्होंने मनोरंजन का एक बिल्कुल नया रूप तैयार किया जो ऊँची कीमतों को उचित ठहराता है।

मार्केटिंग के लिए, इसका मतलब है अपनी भूमिका को मौलिक रूप से पुनर्परिभाषित करना। प्रतिक्रियात्मक सेवा प्रदाता बनने के बजाय, मार्केटिंग को नवाचार का एक रणनीतिक संचालक बनना होगा। इसके लिए मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों पर सवाल उठाने और मूल्य सृजन के नए तरीके विकसित करने का साहस चाहिए। केवल वास्तविक अन्वेषण और मौलिक रूप से नए तरीकों की व्यवस्थित खोज के माध्यम से ही मार्केटिंग मूल्य जाल से बच सकती है और ऐसा मूल्य सृजन कर सकती है जो केवल दक्षता लाभ से आगे जाता है।

मार्केटिंग उद्योग में मौजूदा संकट आंशिक रूप से स्व-प्रेरित है, लेकिन अपरिहार्य नहीं है। शोषण के जाल से निकलने का रास्ता संगठनात्मक उभयनिष्ठता में निहित है: मौजूदा प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने और नई प्रक्रियाओं की साहसपूर्वक खोज करने के बीच एक व्यवस्थित संतुलन। जो कंपनियाँ और एजेंसियाँ इस परिवर्तन को अपनाएँगी, वे न केवल जीवित रहेंगी, बल्कि मार्केटिंग के एक नए युग की अग्रदूत बनकर उभरेंगी। जो कंपनियाँ केवल शोषण पर निर्भर रहेंगी, वे महत्वहीन हो जाएँगी या मूल्य युद्धों में कुचल दी जाएँगी। निर्णय अभी लेना होगा।

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ग्राहकों की केंद्रीय जिम्मेदारी: आवश्यक परिवर्तन के लिए आरंभकर्ता और उत्प्रेरक।

मार्केटिंग संकट का विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण इस महत्वपूर्ण कारक पर विचार किए बिना अधूरा होगा: मार्केटिंग का संचालन करने वालों की ज़िम्मेदारी। चाहे सीईओ हों, मुख्य विपणन अधिकारी हों, या किसी मार्केटिंग विभाग में निर्णयकर्ता हों, मार्केटिंग का संचालन करने वाले लोग प्रणालीगत विफलता के शिकार नहीं होते, बल्कि इसके मूल कारण होते हैं और साथ ही, वे ही इसे सुधारने में सक्षम होते हैं। मार्केटिंग विफलता पर सार्वजनिक चर्चा में इस महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि को अक्सर अनदेखा कर दिया जाता है या दबा दिया जाता है। इसके बजाय, एजेंसियों की आलोचना की जाती है, या मार्केटिंग विभागों को नवाचार करने में असमर्थ के रूप में चित्रित किया जाता है, मानो ये कर्ता अपनी रणनीतियों को स्वतंत्र रूप से आकार दे सकते हैं। सच्चाई कहीं अधिक जटिल और असुविधाजनक है: मार्केटिंग का संचालन करने वाले लोग मार्केटिंग प्रचार के चक्र को तोड़ने या उसे जारी रखने की शक्ति रखते हैं।

बाहरी एजेंसियों के साथ काम करते समय यह समस्या विशेष रूप से स्पष्ट हो जाती है। कई ग्राहक अपनी एजेंसियों को समस्याग्रस्त मानसिकता के साथ जानकारी देते हैं: वे केवल मापने योग्य, अल्पकालिक प्रदर्शन संकेतकों पर ध्यान केंद्रित करते हैं और मुख्य रूप से लीड्स, रूपांतरणों और निवेश पर प्रतिफल के संदर्भ में अपनी आवश्यकताओं को निर्धारित करते हैं। यह स्वाभाविक रूप से गलत नहीं है, लेकिन वास्तविक रणनीतिक साझेदारियाँ बनाने के लिए यह मूल रूप से अपर्याप्त है। एक सार्थक जानकारी में न केवल लक्षित आँकड़े शामिल होने चाहिए, बल्कि व्यावसायिक मूल्य, रणनीतिक दृष्टिकोणों की स्पष्ट दृष्टि भी शामिल होनी चाहिए, और जानबूझकर खोजपूर्ण दृष्टिकोणों के लिए जगह छोड़नी चाहिए।

एक आदर्श एजेंसी ब्रीफ को अक्सर एक विशुद्ध सूचनात्मक दस्तावेज़ के रूप में समझा जाता है: यहाँ आवश्यकताएँ हैं, वहाँ अपेक्षाएँ हैं, और एजेंसी को उन्हें पूरा करना है। यह समझ अनिवार्य रूप से शोषण के जाल में फँस जाती है। यदि क्लाइंट एजेंसी पार्टनर को यह संकेत नहीं देता कि नवाचार वांछित है, प्रयोगों को प्रोत्साहित और महत्व दिया जाता है, और उत्पादक विफलता भी प्रक्रिया का हिस्सा है, तो एजेंसी तर्कसंगत रूप से सुरक्षित, सिद्ध तरीकों का सहारा लेने के लिए मजबूर हो जाती है। एजेंसी नवाचार करने में असमर्थ नहीं है - नवाचार के लिए उसकी क्षमता संस्थागत रूप से पंगु है क्योंकि क्लाइंट स्पष्ट रूप से इसकी माँग नहीं करता है और आवश्यक परिस्थितियाँ नहीं बनाता है।

ग्राहकों के बजट आवंटन संबंधी निर्णय विशेष रूप से महत्वपूर्ण होते हैं। शैक्षणिक शोध और व्यावहारिक अनुभव स्पष्ट रूप से दर्शाते हैं कि सफल कंपनियाँ तथाकथित 70-20-10 मॉडल या उसके विभिन्न रूपों का उपयोग करती हैं: 70 प्रतिशत संसाधन सिद्ध, प्रदर्शन-उन्मुख गतिविधियों के लिए, 20 प्रतिशत विकास के अवसरों के लिए, और 10 से 15 प्रतिशत स्पष्ट रूप से प्रयोग और नवाचार के लिए। हालाँकि, कई ग्राहक अन्वेषण के लिए बहुत कम या बिल्कुल भी धनराशि आवंटित नहीं करते हैं। इसके बजाय, वे एजेंसियों और आंतरिक विपणन विभागों से उसी बजट में अधिक नवाचार करने की माँग करते हैं, जो तार्किक रूप से विरोधाभासी है। वे असंभव चाहते हैं: मौजूदा गतिविधियों में अधिकतम दक्षता और क्रांतिकारी नवाचार, दोनों बिना अतिरिक्त संसाधनों के। यह संज्ञानात्मक असंगति एजेंसियों और आंतरिक टीमों, दोनों को ही हार मानने पर मजबूर कर देती है।

आंतरिक विपणन विभाग के लिए, ग्राहक की ज़िम्मेदारी—जो अक्सर सीईओ, सीएफओ या सीएमओ के समान होती है—और भी ज़्यादा प्रत्यक्ष और तात्कालिक होती है। यहीं से संस्कृति का निर्माण होता है, जो विपणक को अन्वेषणात्मक होने में सक्षम बनाती है या बाधा डालती है। जो कंपनियाँ अपने विपणन विभागों में सफलतापूर्वक बदलाव लाना चाहती हैं, उन्हें अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति में बुनियादी बदलाव लाने होंगे। इसकी शुरुआत गलतियों और उत्पादक विफलताओं को अक्षमता के संकेत के रूप में नहीं, बल्कि सीखने और नवाचार में आवश्यक निवेश के रूप में देखने से होती है। कई कंपनियाँ ऐसी सीखने की संस्कृति की बात तो करती हैं, लेकिन वास्तव में इसे लागू नहीं करतीं क्योंकि वे तिमाही परिणामों और लगातार बढ़ते प्रदर्शन मानकों की माँग करती रहती हैं।

ग्राहक की ज़िम्मेदारी मार्केटिंग ब्रीफ़ के वैचारिक स्तर तक फैली हुई है। एजेंसियों के साथ सफल सहयोग के लिए एक स्पष्ट और सटीक ब्रीफ़ महत्वपूर्ण है। हालाँकि, कई ग्राहक अस्पष्ट, विरोधाभासी या अवास्तविक ब्रीफ़ प्रस्तुत करते हैं। वे स्वयं नहीं जानते कि वे वास्तव में क्या चाहते हैं और इस स्पष्टता की कमी को एजेंसी पर थोप देते हैं। परिणामस्वरूप, बैठकों के बाद बैठकें, संशोधनों के अंतहीन दौर और ऐसे अभियान होते हैं जो न तो ग्राहक को और न ही एजेंसी को वास्तव में संतुष्ट करते हैं। एक अच्छे ब्रीफ़ के लिए आवश्यक है कि ग्राहक पहले अपनी स्थिति स्पष्ट करे: वास्तविक व्यावसायिक समस्या क्या है? लक्षित दर्शक कौन हैं? मार्केटिंग की क्या भूमिका होनी चाहिए? इन प्रश्नों के आंतरिक रूप से स्पष्ट हो जाने के बाद ही एजेंसी के साथ एक सार्थक बातचीत शुरू हो सकती है।

समानता पर आधारित साझेदारी एक ऐसा आदर्श है जिसका अक्सर ज़िक्र किया जाता है, लेकिन इसका पालन कम ही होता है। कई ग्राहक अपनी भूमिका को एक पारंपरिक ग्राहक-सेवा प्रदाता संबंध के रूप में समझते हैं, जहाँ सत्ता पूरी तरह से ग्राहक के पास होती है। यह समझ में आता है, लेकिन इससे अपेक्षित परिणाम नहीं मिलते। एजेंसियाँ अपने क्षेत्र की विशेषज्ञ होती हैं - लेकिन अगर ग्राहक उन्हें भागीदार के रूप में नहीं, बल्कि एक ऐसे संसाधन के रूप में मानता है जिसे बस काम करना है, तो उनके ज्ञान और अनुभव का पूरा उपयोग नहीं हो पाता। एक सच्ची साझेदारी का मतलब है कि ग्राहक सक्रिय रूप से एजेंसी की विशेषज्ञता की तलाश करता है, उन्हें प्रक्रिया में शामिल करता है, और उनसे सीखने को तैयार रहता है।

एजेंसी का चयन भी ग्राहक की ज़िम्मेदारी है, लेकिन अक्सर इसमें लापरवाही बरती जाती है। कई ग्राहक वास्तविक योग्यता और उपयुक्तता के बजाय मुख्यतः कीमत या भौगोलिक निकटता के आधार पर एजेंसियों का चयन करते हैं। वे आवश्यक कौशल और अनुभव को स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं करते हैं और यह भी नहीं देखते हैं कि एजेंसी के पास वास्तव में वे विशिष्ट कर्मचारी उपलब्ध हैं या नहीं। परिणामस्वरूप, साझेदारियाँ विफल हो जाती हैं क्योंकि आधार ही दोषपूर्ण था। ग्राहक को एजेंसी को अच्छी तरह से जानने, सही प्रश्न पूछने और यह आकलन करने के लिए समय निकालना चाहिए कि क्या उसके मूल्य और कार्य-पद्धति उनके मूल्यों और कार्य-पद्धतियों के अनुरूप हैं।

एक और महत्वपूर्ण बात एजेंसी संबंधों की दीर्घकालिकता है। जिन एजेंसियों को लगातार ग्राहक बदलने पड़ते हैं, उनके सच्चे रणनीतिक साझेदार बनने की कोई संभावना नहीं होती। वे व्यवसाय की गहरी समझ में निवेश नहीं करते क्योंकि उन्हें पता होता है कि उन्हें दो साल में फिर से कंपनी छोड़नी पड़ सकती है। दीर्घकालिक साझेदारियाँ एजेंसी को वास्तविक मूल्य सृजन, विश्वास निर्माण और दीर्घकालिक फलदायी नवीन दृष्टिकोणों में निवेश करने का अवसर प्रदान करती हैं। ग्राहक के पास ऐसे स्थिर संबंध बनाने की शक्ति होती है—लेकिन इसके लिए निरंतरता और आपसी विश्वास की आवश्यकता होती है।

आंतरिक विपणन के मामले में, ग्राहक - आमतौर पर सीएमओ या प्रबंधन - एक ऐसा वातावरण बनाने की ज़िम्मेदारी वहन करता है जिसमें नवाचार संभव हो। केवल 42 महीनों के औसत कार्यकाल वाले सीएमओ के लिए बड़े बदलाव लागू करने की लगभग कोई संभावना नहीं होती। यह मुख्य रूप से सीएमओ के लिए समस्या नहीं है, बल्कि उन कंपनियों और मालिकों के लिए है जिनकी अपेक्षाएँ अवास्तविक होती हैं और जो लोगों को बहुत जल्दी बदल देते हैं। वास्तविक परिवर्तन के लिए समय, निरंतर नेतृत्व और एक ऐसा वातावरण चाहिए जहाँ गलतियों को सहन किया जा सके।

मुख्य विपणन अधिकारियों को यह समझना होगा कि उनका काम सिर्फ़ नए अभियान चलाना नहीं है, बल्कि पूरे विपणन तंत्र को बदलना है। इसका मतलब है अलग-अलग समूहों को तोड़ना, टीमों को एक साथ लाना, नए कौशल विकसित करना, प्रक्रियाओं का आधुनिकीकरण करना, और सबसे बढ़कर, एक ऐसी बहु-कार्यक्षमता की संस्कृति का निर्माण करना जहाँ दक्षता और नवाचार दोनों का अपना महत्व हो। यह तभी संभव होगा जब वरिष्ठ प्रबंधन न केवल इस परिवर्तन प्रक्रिया को सहन करे, बल्कि सक्रिय रूप से इसका समर्थन करे, इसे समय दे और आवश्यक संसाधन उपलब्ध कराए।

असहज सच्चाई यह है: मार्केटिंग उद्योग अपने संकट से तभी उबर पाएगा जब ग्राहक इस संकट को एक अवसर के रूप में समझेंगे - अपनी प्रथाओं, बजट आवंटन, अपेक्षाओं और कॉर्पोरेट संस्कृति को बदलने का एक अवसर। जब तक ग्राहक एजेंसियों से सस्ते, तेज़ और विश्वसनीय परिणामों की माँग करते रहेंगे और साथ ही नवाचार की भी माँग करते रहेंगे, तब तक उद्योग शोषण के दलदल में फँसा रहेगा। और जब तक आंतरिक मार्केटिंग विभाग केवल अल्पकालिक प्रदर्शन लक्ष्यों के दबाव में काम करते रहेंगे, तब तक कोई वास्तविक नवाचार नहीं होगा। ग्राहकों को यह समझना होगा कि वे केवल ग्राहक या वरिष्ठ नहीं हैं, बल्कि मार्केटिंग कार्य की गुणवत्ता और परिणामस्वरूप, कंपनी की समग्र व्यावसायिक सफलता के लिए भी सह-ज़िम्मेदार हैं। इस ज़िम्मेदारी को स्वीकार करने के लिए साहस की आवश्यकता है, साथ ही यह स्पष्ट मान्यता भी आवश्यक है कि वर्तमान दृष्टिकोण एक गतिरोध की ओर ले जाता है।

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