नवप्रवर्तन का भ्रम: नवप्रवर्तन या प्रदर्शन विपणन प्रबंधक विपणन चालक या गति निर्धारक क्यों नहीं हैं
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प्रकाशित तिथि: 1 नवंबर, 2025 / अद्यतन तिथि: 1 नवंबर, 2025 – लेखक: Konrad Wolfenstein
नवप्रवर्तन का भ्रम: नवप्रवर्तन या प्रदर्शन विपणन प्रबंधक विपणन चालक या गति-निर्धारक क्यों नहीं हैं - छवि: एक्सपर्ट.डिजिटल
अन्वेषण बनाम शोषण: यह एक महत्वपूर्ण अवधारणा है जिसे 90% मार्केटिंग टीमें गलत समझती हैं।
प्रदर्शन जाल: कैसे कंपनियां शुद्ध अनुकूलन के माध्यम से अपना भविष्य अवरुद्ध करती हैं
"हम किसी पुर्ज़े की तलाश में नहीं, बल्कि पेसमेकर की तलाश में हैं।" कंपनियाँ प्रदर्शन विपणन प्रबंधकों की भर्ती के लिए ऐसे महत्वाकांक्षी वाक्यांशों का इस्तेमाल करती हैं, जो रणनीतिक महत्व की भूमिका का संकेत देते हैं। लेकिन इस बयानबाजी के पीछे गहराई से देखने पर आधुनिक विपणन परिदृश्य में व्याप्त एक बुनियादी गलतफहमी का पता चलता है: परिचालन दक्षता में सुधार और वास्तविक, रणनीतिक नवीनीकरण के बीच व्यवस्थित भ्रम। यह लेख बताता है कि क्यों एक प्रदर्शन विपणन प्रबंधक, परिभाषा के अनुसार, अनुकूलन का विशेषज्ञ होता है—और इस प्रकार एक अत्यधिक विशिष्ट "पुर्ज़े"—लेकिन क्रांतिकारी नवाचार का वाहक नहीं हो सकता।
संगठनात्मक उभयपक्षीयता की अवधारणा के आधार पर, हम उद्यमशीलता गतिविधि के दो मौलिक रूप से भिन्न तरीकों के बीच अंतर करते हैं: शोषण, मौजूदा की पूर्णता, और अन्वेषण, मौलिक रूप से नए की खोज। हालाँकि प्रदर्शन विपणन, अपने KPI जैसे CAC, CLV और ROI के साथ, स्पष्ट रूप से शोषण की दुनिया से संबंधित है, लेकिन वास्तविक अन्वेषण के लिए एक पूरी तरह से अलग संस्कृति, अलग संरचनाओं और अलग मानकों की आवश्यकता होती है—एक ऐसी दुनिया जो प्रयोग की भावना, असफलता के प्रति सहिष्णुता और दीर्घकालिक दृष्टि पर आधारित हो।
हम विश्लेषण करते हैं कि इन दोनों तर्कों को एक ही भूमिका में मिलाना क्यों असफल होना तय है, अल्पकालिक प्रदर्शन मानकों पर अड़े रहना कंपनी की भविष्य की व्यवहार्यता को कैसे खतरे में डालता है, और वास्तविक नवाचार के लिए रोज़मर्रा के कामकाज से अलग अपनी संगठनात्मक जगह की आवश्यकता क्यों होती है। यह एक महत्वपूर्ण विश्लेषण है जो दर्शाता है कि कैसे कंपनियाँ स्पष्ट अंतर के माध्यम से दोनों में महारत हासिल कर सकती हैं: आज के व्यवसाय को उच्च दक्षता के साथ संचालित करते हुए, साथ ही साथ कल के बाज़ारों पर विजय प्राप्त करना।
वर्तमान नौकरी पोस्टिंग का उदाहरण, जिसकी चर्चा यहां उदाहरण के तौर पर की जा रही है:
हम किसी पुर्जे की तलाश में नहीं हैं। हम गति-निर्धारक की तलाश में हैं।
XYZ में, आप क्रिएटिव के विकास को गति देने वाली मशीन का निर्माण करेंगे:
प्रदर्शन विपणन प्रमुख (पुरुष/महिला/महिला) - रिमोटआपको क्या आकर्षित करता है:
• आप मेटा, गूगल, टिकटॉक और कंपनी में तब तक बदलाव करते हैं जब तक CAC सही न हो जाए और CLV उच्च न हो जाए।
• आप स्केलेबल प्लेबुक बनाने के लिए A/B परीक्षण, डेटा और अंतर्ज्ञान को जोड़ते हैं।
• आप एक ऐसी टीम का नेतृत्व करते हैं जिसे गति पसंद है - और जो गुणवत्ता बनाए रखती है।
CAC (ग्राहक अधिग्रहण लागत) = एक नया ग्राहक प्राप्त करने की लागत।
CLV (ग्राहक आजीवन मूल्य) = कुल मूल्य जो एक ग्राहक अपने पूरे संबंध के दौरान कंपनी के लिए लाता है।
जब गियर को लगता है कि वह पेसमेकर है: रणनीतिक नवीनीकरण के साथ दक्षता अनुकूलन का व्यवस्थित भ्रम
प्रदर्शन विपणन प्रमुख के लिए समकालीन नौकरी विज्ञापन नवाचार और संगठनात्मक नवीनीकरण की प्रकृति के बारे में एक बुनियादी गलतफहमी को उजागर करता है। "हम किसी दाँते की तलाश में नहीं हैं। हम गति-चालक की तलाश में हैं" जैसे वाक्यांश एक ऐसी भूमिका का निर्माण करते हैं जो रणनीतिक परिवर्तन को मूर्त रूप देने का दावा करती है, जबकि वास्तव में शोषण के तर्क में गहराई से समाई हुई है। यह अर्थगत अस्पष्टता केवल भ्रामक भर्ती बयानबाजी का मामला नहीं है, बल्कि आधुनिक विपणन परिदृश्य में व्यापक वैचारिक भ्रम का लक्षण है। संगठनात्मक उभयपक्षीयता के संदर्भ में समझे जाने वाले अन्वेषणात्मक विपणन और प्रदर्शन विपणन प्रबंधकों या नवाचार प्रबंधकों के परिचालन कार्यों के बीच का अंतर केवल अकादमिक नहीं है, बल्कि अस्थिर बाजारों में रणनीतिक प्रतिस्पर्धात्मकता के सार को छूता है।
संगठनात्मक उभयपक्षीयता, टशमैन और ओ'रेली जैसे शोधकर्ताओं द्वारा विकसित एक अवधारणा, कंपनियों की दो मौलिक रूप से भिन्न तरीकों में एक साथ महारत हासिल करने की क्षमता का वर्णन करती है: शोषण, मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों, प्रक्रियाओं और संसाधनों का अनुकूलन, और अन्वेषण, मौलिक रूप से नए अवसरों, बाज़ारों और तकनीकों की खोज। शोषण की विशेषता दक्षता, जोखिम न्यूनीकरण और अल्पकालिक लाभ को अधिकतम करना है। यह सिद्ध विधियों पर निर्भर करता है, मौजूदा दक्षताओं को परिष्कृत करता है, और स्थापित ग्राहक संबंधों का लाभ उठाता है। दूसरी ओर, अन्वेषण के लिए प्रयोग करने की इच्छा, असफलता के प्रति सहनशीलता और मौजूदा ज्ञान पर प्रश्न उठाने की तत्परता की आवश्यकता होती है। इसका उद्देश्य ज्ञात को बेहतर बनाना नहीं, बल्कि अज्ञात की खोज करना, अभूतपूर्व नवाचार प्राप्त करना और नए व्यावसायिक क्षेत्रों को खोलना है।
नौकरी के विज्ञापन में वर्णित प्रदर्शन विपणन प्रबंधक का पद स्पष्ट रूप से इस वर्गीकरण के अनुसार शोषण की श्रेणी में आता है। सूचीबद्ध कार्य इसे स्पष्ट रूप से प्रकट करते हैं: मेटा, गूगल और टिकटॉक जैसे विज्ञापन चैनलों का अनुकूलन करना; ग्राहक अधिग्रहण लागत को कम करना; ग्राहक जीवनकाल मूल्य को अधिकतम करना; ए/बी परीक्षण करना; और स्केलेबल प्लेबुक विकसित करना सभी गतिविधियाँ मौजूदा संरचनाओं, चैनलों और विधियों से अधिकतम प्रदर्शन निकालने के उद्देश्य से हैं। यह परिचित प्रक्रियाओं को परिष्कृत करने, स्थापित प्रतिमानों के भीतर दक्षता बढ़ाने और रूपांतरण दरों और निवेश पर प्रतिफल को मापने योग्य रूप से अनुकूलित करने के बारे में है। प्रदर्शन विपणन की भाषा प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों (KPI), डैशबोर्ड और परिभाषित मापदंडों के भीतर निरंतर सुधार की भाषा है। प्रदर्शन विपणन प्रबंधक अनुकूलन का विशेषज्ञ होता है, मौजूदा क्षमता का दोहन करने में विशेषज्ञ होता है, लेकिन नए व्यावसायिक मॉडल का वास्तुकार या अप्रयुक्त बाजारों का खोजकर्ता नहीं होता है।
विज्ञापन में स्पष्ट रूप से अस्वीकृत किए गए कोगव्हील का रूपक, अपेक्षा से कहीं अधिक खुलासा करता है। यह संगठन के टेलरवादी मशीन मॉडल की ओर संकेत करता है, जिसमें प्रत्येक तत्व एक बड़े तंत्र के भीतर एक परिभाषित कार्य करता है। वैज्ञानिक प्रबंधन के संस्थापक, फ्रेडरिक विंसलो टेलर, संगठनों को जटिल मशीनों के रूप में देखते थे जिनमें वैज्ञानिक मापन और मानकीकरण के माध्यम से इष्टतम दक्षता प्राप्त की जा सकती है। टेलरवाद की आलोचना, जो बीसवीं सदी के पूर्वार्ध में आकार लेने लगी, ने मानवता के उसके यंत्रवत दृष्टिकोण और मशीन में कार्यकर्ता को एक अदला-बदली योग्य पुर्ज़े तक सीमित करने पर निशाना साधा। लेकिन असली समस्या कहीं और गहरी है: मशीन मॉडल स्वाभाविक रूप से अन्वेषण के साथ असंगत है। मशीनें अनुकूलन करती हैं; वे आविष्कार नहीं करतीं। वे ठीक वही क्रियान्वित करती हैं जो प्रोग्राम किया गया है, लेकिन वे उस प्रोग्रामिंग के आधार पर सवाल नहीं उठातीं। दक्षता को अधिकतम करने के लिए डिज़ाइन की गई प्रणाली एक साथ मौलिक रूप से नई चीजें नहीं बना सकती, क्योंकि अन्वेषण के लिए खोज की सेवा में अतिरेक, लचीलेपन और अकुशलता की आवश्यकता होती है।
यह दावा कि प्रदर्शन विपणन प्रबंधक गति-निर्माता है, न कि एक पुर्जे का चालक, विरोधाभासी है क्योंकि वर्णित भूमिका एक उच्च विकसित, सटीक पुर्जे के कार्य को ठीक से पूरा करती है: यह सुनिश्चित करता है कि मौजूदा विपणन मशीन सुचारू रूप से चले, निवेश और प्रतिफल के बीच का अनुपात अनुकूलित हो, और तंत्र कुशलतापूर्वक अपने घूर्णन पूरे करे। दूसरी ओर, एक पेसमेकर लय निर्धारित करता है, नए आवेग प्रदान करता है जो प्रणाली को एक अलग दिशा में ले जाते हैं या इसके मूलभूत संचालन को बदल देते हैं। अन्वेषण विपणन के संदर्भ में, यह भूमिका पूरी तरह से अलग-अलग कर्ताओं और संरचनाओं द्वारा निभाई जाती है।
संगठनात्मक उभयपक्षीयता के ढांचे के भीतर परिकल्पित अन्वेषण विपणन, एक मौलिक रूप से भिन्न स्तर पर संचालित होता है। यह स्थापित चैनलों पर मौजूदा अभियानों को अनुकूलित करने के बारे में नहीं है, बल्कि पूरी तरह से नए दृष्टिकोणों, तकनीकों और बाज़ारों की सक्रिय रूप से तलाश करने के बारे में है। अन्वेषण विपणन मेटावर्स में इमर्सिव उत्पाद प्रस्तुतियों के साथ प्रयोग करता है, पारंपरिक विभाजन से परे अति-वैयक्तिकृत ग्राहक यात्राओं के लिए कृत्रिम बुद्धिमत्ता की क्षमता का अन्वेषण करता है, और ऐसे नवीन आयोजन प्रारूप विकसित करता है जो ग्राहक जुड़ाव की मौजूदा परंपराओं से अलग हटकर हों। यह अनिश्चितता में व्यवस्थित निवेश है, उन परियोजनाओं के लिए संसाधनों का सचेत आवंटन है जिनकी सफलता अप्रत्याशित है, लेकिन जिनका संभावित प्रभाव परिवर्तनकारी हो सकता है। जहाँ प्रदर्शन विपणन सिद्ध सर्वोत्तम प्रथाओं पर निर्भर करता है, वहीं अन्वेषण विपणन अगली प्रथाओं की तलाश करता है—ऐसे दृष्टिकोण जो अभी तक मानकीकृत नहीं हैं, जो विफल हो सकते हैं, लेकिन सफल होने पर, पूरी तरह से नए प्रतिस्पर्धी लाभों को उजागर करते हैं।
के लिए उपयुक्त:
संरचनात्मक अनिवार्यता: अन्वेषण को अपने संगठनात्मक स्थान की आवश्यकता क्यों है
संगठनात्मक उभयपक्षीयता पर शोध ने बार-बार दिखाया है कि सफल कंपनियाँ अन्वेषण और शोषण को ज़िम्मेदारी के एक ही क्षेत्र में एकीकृत नहीं कर सकतीं, बल्कि उन्हें अलग-अलग संरचनाओं, प्रक्रियाओं और मूल्यांकन प्रणालियों की आवश्यकता होती है। यह दोनों तरीकों की मौलिक रूप से भिन्न आवश्यकताओं से उपजा है। शोषण के लिए मानकीकरण, प्रक्रिया दक्षता, अल्पकालिक सफलता के मापदंड और जोखिम-निवारक निर्णयों की आवश्यकता होती है। दूसरी ओर, अन्वेषण के लिए प्रयोग के लिए स्थान, असफलता के प्रति सहनशीलता, दीर्घकालिक मूल्यांकन क्षितिज और स्थापित दिनचर्या पर सवाल उठाने की इच्छा की आवश्यकता होती है। दोनों तर्कों को एक ही भूमिका या विभाग में मिलाने का प्रयास अनिवार्य रूप से शोषण के प्रभुत्व की ओर ले जाता है, क्योंकि इसकी सफलताएँ अधिक आसानी से मापने योग्य होती हैं, इसके जोखिम अधिक गणना योग्य होते हैं, और अल्पकालिक व्यावसायिक परिणामों में इसका योगदान अधिक प्रत्यक्ष रूप से प्रदर्शित होता है।
संगठनात्मक पृथक्करण आमतौर पर संरचनात्मक उभयपक्षीयता के माध्यम से प्राप्त किया जाता है: कंपनियाँ अपने स्वयं के बजट, प्रदर्शन संकेतकों और प्रबंधन के साथ समर्पित अन्वेषण प्रयोगशालाएँ या नवाचार इकाइयाँ बनाती हैं। ये इकाइयाँ शोषण विभागों के समानांतर कार्य करती हैं और अल्पकालिक प्रदर्शन अपेक्षाओं से स्पष्ट रूप से मुक्त होती हैं। ग्राहक अधिग्रहण लागत को कम करने और विज्ञापन व्यय पर प्रतिफल बढ़ाने के लिए ज़िम्मेदार एक प्रदर्शन विपणन प्रबंधक एक साथ एक अन्वेषक की भूमिका नहीं निभा सकता, जो बिना किसी गारंटीकृत प्रतिफल के अप्रमाणित चैनलों में प्रयोगात्मक अभियान चलाता है। इन दोनों भूमिकाओं की प्रोत्साहन संरचनाएँ, समय सीमाएँ और जोखिम क्षमताएँ असंगत हैं।
यह नवाचार प्रबंधकों पर भी समान रूप से लागू होता है, जिनकी भूमिका को भी अक्सर गलत समझा जाता है। नवाचार प्रबंधकों के कार्य विवरण में आमतौर पर नवाचार की संभावनाओं की पहचान करना, नवाचार परियोजनाओं का समन्वय करना, बाज़ार और प्रवृत्ति विश्लेषण करना और नवाचार रणनीतियाँ विकसित करना शामिल होता है। शुरुआत में यह अन्वेषण जैसा लगता है, लेकिन बारीकी से जाँच करने पर, यह अक्सर मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों के भीतर वृद्धिशील नवाचार का एक रूप होता है। नवाचार प्रबंधक अक्सर मौजूदा उत्पादों को बेहतर बनाने, प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने, या मौजूदा पेशकशों को बदलती ग्राहक आवश्यकताओं के अनुरूप ढालने पर काम करते हैं। वे नवाचार को एक प्रक्रिया के रूप में प्रबंधित करते हैं, लेकिन ज़रूरी नहीं कि वे नए व्यावसायिक क्षेत्रों के क्रांतिकारी अन्वेषण को आगे बढ़ाएँ। उनका ध्यान अक्सर नवाचारों के नियंत्रित कार्यान्वयन पर होता है जो जोखिम को कम करते हैं और व्यावसायिक निरंतरता सुनिश्चित करते हैं। दूसरी ओर, सच्चा अन्वेषण, नवीनीकरण की कीमत के रूप में असंततता को स्वीकार करता है।
यहाँ वृद्धिशील और आमूलचूल नवाचार के बीच का अंतर महत्वपूर्ण है। वृद्धिशील नवाचार मौजूदा उत्पादों, सेवाओं या प्रक्रियाओं को चरणबद्ध तरीके से बेहतर बनाता है। यह मौजूदा तकनीकों और व्यावसायिक मॉडलों का लाभ उठाता है और क्रमिक विकास का लक्ष्य रखता है। दूसरी ओर, आमूलचूल नवाचार ऐसे मूलभूत परिवर्तनों की ओर ले जाता है जो मौजूदा बाजारों को बदल सकते हैं या नए बाजार बना सकते हैं। यह अक्सर तकनीकी या व्यावसायिक तर्क में अभूतपूर्व प्रगति पर आधारित होता है और इसमें उच्च जोखिम और अधिक संभावित लाभ दोनों होते हैं। प्रदर्शन विपणन और नवाचार प्रबंधन के कई रूप वृद्धिशील नवाचार और शोषण के क्षेत्र में कार्य करते हैं। अन्वेषण विपणन आमूलचूल नवाचार और ब्लू ओशन्स के विकास पर केंद्रित है—कम प्रतिस्पर्धा वाले अप्रयुक्त बाजार खंड जहाँ ध्यान मौजूदा प्रथाओं के अनुकूलन पर नहीं, बल्कि नए मूल्य प्रस्तावों के निर्माण पर केंद्रित होता है।
प्रमुख प्रदर्शन संकेतक जाल: अन्वेषण को ROI में क्यों नहीं मापा जा सकता
प्रदर्शन विपणन और अन्वेषण विपणन के बीच एक और महत्वपूर्ण अंतर मूल्यांकन मानदंडों में निहित है। प्रदर्शन विपणन पूरी तरह से डेटा-आधारित और KPI-उन्मुख है। ग्राहक अधिग्रहण लागत, ग्राहक आजीवन मूल्य, रूपांतरण दर, क्लिक-थ्रू दर, प्रति क्लिक लागत और विज्ञापन व्यय पर लाभ वे मुद्राएँ हैं जिनमें सफलता मापी जाती है। ये मीट्रिक प्रत्येक विपणन गतिविधि के मूल्य को सटीक रूप से निर्धारित करना, बजट का कुशलतापूर्वक आवंटन करना और निरंतर अनुकूलन करना संभव बनाते हैं। विपणन प्रदर्शन को वित्तीय मीट्रिक में बदलने की क्षमता प्रदर्शन विपणन की सबसे बड़ी खूबियों में से एक है और इसने व्यावसायिक सफलता में अपने प्रत्यक्ष योगदान को प्रदर्शित करके कंपनियों के भीतर विपणन की स्थिति को मजबूत करने में मदद की है।
लेकिन जब अन्वेषण की बात आती है तो यही ताकत कमजोरी बन जाती है। अन्वेषण को निवेश पर अल्पकालिक प्रतिफल के आधार पर सार्थक रूप से नहीं मापा जा सकता। क्रांतिकारी नवाचारों की खोज के लिए ऐसे निवेशों की आवश्यकता होती है जिनका प्रतिफल अनिश्चित, विलंबित और अक्सर किसी एक मापदंड से सीधे संबंधित नहीं होता। मेटावर्स में प्रायोगिक विपणन प्रारूपों का परीक्षण करने वाली एक अन्वेषण प्रयोगशाला शुरुआती कुछ वर्षों में सकारात्मक ROI आँकड़े नहीं दे सकती है। प्राप्त अंतर्दृष्टि, विकसित दक्षताएँ, स्थापित नेटवर्क और सृजित दीर्घकालिक रणनीतिक विकल्प पारंपरिक प्रदर्शन मीट्रिक द्वारा समाहित नहीं किए जा सकते। यदि अन्वेषण विपणन को प्रदर्शन विपणन के समान KPI के अधीन किया जाता, तो यह अनिवार्य रूप से विफल हो जाता या कम जोखिम वाली, वृद्धिशील गतिविधियों में बदल जाता।
इसलिए, सफल उभयहस्त संगठन अन्वेषण और दोहन के लिए अलग-अलग मूल्यांकन प्रणालियाँ स्थापित करते हैं। जहाँ दोहन को दक्षता, राजस्व और लाभ के मानकों से मापा जाता है, वहीं अन्वेषण इकाइयों का मूल्यांकन अन्य मानदंडों के आधार पर किया जाता है: किए गए प्रयोगों की संख्या, सीखने की गति, प्राप्त अंतर्दृष्टि की गुणवत्ता, परीक्षित दृष्टिकोणों की विविधता और नए व्यावसायिक क्षेत्रों का विकास। ये मानक अन्वेषण प्रक्रिया को दर्शाते हैं, न कि मुख्यतः उसके तात्कालिक वित्तीय परिणाम को। ये विफलता को सीखने के स्रोत के रूप में स्वीकार करने की अनुमति देते हैं, क्योंकि कई अन्वेषणात्मक परियोजनाएँ सफल नहीं होंगी, लेकिन प्रत्येक परियोजना इस बारे में बहुमूल्य जानकारी प्रदान करती है कि क्या काम नहीं करता है और सफलता के भविष्य के मार्गों की समझ को तीव्र करती है।
अल्पकालिक प्रदर्शन मेट्रिक्स पर अड़े रहना कई कंपनियों के शोषण के जाल में फँसने का एक मुख्य कारण है। वे अपने मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों को पूर्णता तक अनुकूलित करते हैं जबकि उनके आसपास का बाज़ार मूलभूत परिवर्तनों से गुज़र रहा होता है। जब विघटनकारी प्रतिस्पर्धी या तकनीकी उथल-पुथल अंततः उनकी व्यावसायिक नींव को हिला देते हैं, तो उनके पास उन कौशलों, नेटवर्क और विकल्पों का अभाव होता है जो निरंतर अन्वेषण के माध्यम से विकसित किए जा सकते थे। इतिहास ऐसी कंपनियों से भरा पड़ा है जो अपने बाज़ारों में प्रभावशाली थीं, जिनका प्रदर्शन उत्कृष्ट था, लेकिन फिर भी वे असफल रहीं क्योंकि उन्होंने अन्वेषण की उपेक्षा की। कोडक ने फ़िल्म फ़ोटोग्राफ़ी के अनुकूलन में उत्कृष्टता हासिल की, लेकिन डिजिटल क्रांति से चूक गया। नोकिया मोबाइल टेलीफ़ोनी में अग्रणी था, लेकिन उसने स्मार्टफ़ोन और पारिस्थितिकी तंत्र के महत्व को बहुत देर से पहचाना। ब्लॉकबस्टर ने अपने खुदरा नेटवर्क का अनुकूलन किया, जबकि नेटफ्लिक्स ने स्ट्रीमिंग मॉडल विकसित किया।
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जब "नवाचार" सिर्फ़ अनुकूलन हो: नौकरी के विज्ञापनों के पीछे का सच - गति निर्धारक या मशीन का एक हिस्सा? कंपनियाँ अन्वेषण का दिखावा कैसे करती हैं
विपणन में उभयनिष्ठता: शोषण और अन्वेषण एक ही समय में क्यों आवश्यक हैं - छवि: Xpert.Digital
नवप्रवर्तन की बयानबाजी: जब शोषण अन्वेषण का भेष धारण कर लेता है
विपणन में उभयनिष्ठता: शोषण और अन्वेषण एक ही समय में क्यों आवश्यक हैं।
प्रदर्शन विपणन प्रमुख के पद के लिए नौकरी का विज्ञापन आधुनिक कॉर्पोरेट जगत में एक व्यापक अलंकारिक रणनीति का उदाहरण है: नवाचार, विघटन और परिवर्तन की भाषा को अपनाना, जबकि वर्णित कार्य और आवश्यकताएँ स्पष्ट रूप से अनुकूलन और दोहन के दायरे में स्थित हैं। यह अर्थगत परिवर्तन आकस्मिक नहीं है। एक ऐसे आर्थिक परिवेश में जहाँ नवाचार को एक प्रमुख प्रतिस्पर्धी कारक के रूप में महत्व दिया जाता है, जहाँ स्टार्ट-अप संस्कृति और विघटन सांस्कृतिक प्रतिमान बन गए हैं, पारंपरिक कॉर्पोरेट कार्यों को भी प्रतिभाओं को आकर्षित करने और आंतरिक वैधता बनाए रखने के लिए नवीनीकरण की शब्दावली का उपयोग करते हुए खुद को प्रस्तुत करना होगा।
"हम मशीन में एक दाँते की नहीं, बल्कि गति-निर्धारक की तलाश में हैं" यह वाक्यांश रचनात्मक शक्ति, रणनीतिक प्रभाव और कंपनी की दिशा तय करने की क्षमता का संकेत देता है। यह पेशेवरों की न केवल आदेशों का पालन करने, बल्कि भविष्य को सक्रिय रूप से आकार देने; न केवल प्रतिक्रिया देने, बल्कि कार्य करने की इच्छा को भी दर्शाता है। हालाँकि, नीचे वर्णित कार्य इस कथन का खंडन करते हैं। मेटा, गूगल और टिकटॉक को अनुकूलित करना, CAC और CLV में सुधार करना, और A/B परीक्षण और डेटा को स्केलेबल प्लेबुक में संयोजित करना महत्वपूर्ण और मांगलिक गतिविधियाँ हैं, लेकिन ये स्वाभाविक रूप से प्रतिक्रियाशील और क्रियाशील हैं। वे मौजूदा प्लेटफार्मों पर प्रतिक्रिया देते हैं, स्थापित विधियों का उपयोग करते हैं, और पूर्वनिर्धारित ढाँचों के भीतर अनुकूलन करते हैं। सही मायने में, गति-निर्धारक वह होगा जो इन प्लेटफार्मों पर सवाल उठाता है, जो पूरी तरह से नए चैनल खोजता है, और जो डिजिटल मार्केटिंग की मूलभूत मान्यताओं को चुनौती देता है।
इस बयानबाजी की रणनीति के समस्यात्मक परिणाम हैं। सबसे पहले, यह भर्ती की गई प्रतिभाओं में निराशा की ओर ले जाती है जो रणनीतिक प्रभाव की उम्मीद लेकर आते हैं और फिर खुद को परिचालन अनुकूलन के चक्र में फँसा पाते हैं। वादा किए गए प्रभाव और वास्तविक निर्णय लेने की स्वायत्तता के बीच विसंगति निराशा और कर्मचारी बदलाव का कारण बन सकती है। दूसरा, यह संगठन की वास्तविक रणनीतिक आवश्यकताओं को अस्पष्ट कर देती है। जब हर चीज को नवाचार के रूप में लेबल किया जाता है, तो यह शब्द अपनी विश्लेषणात्मक सटीकता खो देता है। जो कंपनियां मानती हैं कि वे प्रदर्शन विपणन प्रबंधकों को नियुक्त करके अपनी अन्वेषण क्षमताओं को मजबूत कर सकती हैं, वे अपनी चुनौतियों की प्रकृति के बारे में बुनियादी रूप से गलत हैं। तीसरा, यह शोषण के महत्वपूर्ण कार्य को यह सुझाव देकर कमतर आंकती है कि यह निम्न है, कि मूल्यवान होने के लिए मानदंड से परे जाना चाहिए। वास्तव में, व्यावसायिक सफलता के लिए पेशेवर शोषण आवश्यक है; इसे अन्वेषण के साथ भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए।
वर्तमान विपणन परिदृश्य को समझने के लिए अलंकारिक और मूल स्तरों के बीच का अंतर अत्यंत महत्वपूर्ण है। कई कंपनियाँ परिवर्तन की बात तो करती हैं, लेकिन उनका आशय अनुकूलन से है। वे व्यवधान की बात तो करती हैं, लेकिन क्रमिक सुधार का अभ्यास करती हैं। वे नीले सागर की रणनीति का वादा करती हैं, लेकिन मामूली दक्षता लाभ के लिए प्रतिस्पर्धा के लाल सागर में भटकती हैं। यह विसंगति केवल संचार का मामला नहीं है; यह दोहन और अन्वेषण, अल्पकालिक प्रदर्शन और दीर्घकालिक अनुकूलनशीलता के बीच संतुलन के बारे में एक गहरी वैचारिक अनिश्चितता को दर्शाती है।
के लिए उपयुक्त:
अस्थिर बाजारों में संगठनात्मक उभयपक्षीयता एक रणनीतिक आवश्यकता है
आधुनिक बाज़ारों की गतिशीलता के कारण, दोहन और अन्वेषण में एक साथ महारत हासिल करने की आवश्यकता उत्पन्न होती है। स्थिर और पूर्वानुमानित परिवेश में, दोहन पर ध्यान केंद्रित करना लाभदायक हो सकता है। जब प्रौद्योगिकियाँ परिपक्व हो जाती हैं, ग्राहकों की प्राथमिकताएँ स्थिर रहती हैं, और प्रतिस्पर्धी संरचनाएँ स्थापित हो जाती हैं, तो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कुशल कार्यान्वयन, लागत नेतृत्व, या क्रमिक गुणवत्ता सुधार में निहित होता है। ऐसे संदर्भों में, प्रदर्शन विपणन प्रबंधक वास्तव में एक मूल्यवान गति-निर्धारक होता है, क्योंकि विपणन दक्षता का अनुकूलन निर्णायक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न कर सकता है।
लेकिन ऐसे बाज़ार दुर्लभ होते जा रहे हैं। तकनीकी परिवर्तन, वैश्वीकरण, बदलती उपभोक्ता प्राथमिकताएँ, नियामक उथल-पुथल और विघटनकारी व्यावसायिक मॉडल अस्थिरता, अनिश्चितता, जटिलता और अस्पष्टता को बढ़ा रहे हैं। ऐसे VUCA परिवेशों में, केवल शोषण ही पर्याप्त नहीं है। जो कंपनियाँ केवल मौजूदा मॉडलों को अनुकूलित करने पर ध्यान केंद्रित करती हैं, उनके बदलाव से बह जाने का जोखिम होता है। वे एक ऐसे व्यावसायिक मॉडल को पूर्ण कर सकती हैं जो पाँच वर्षों में अप्रासंगिक हो जाएगा। इस संदर्भ में, अन्वेषण करने की क्षमता अब केवल एक अच्छाई नहीं, बल्कि अस्तित्व के लिए एक पूर्वापेक्षा है। संगठनों को अपने वर्तमान व्यवसाय को कुशलतापूर्वक संचालित करते हुए पूर्वानुमान लगाने, प्रयोग करने, सीखने और खुद को नया रूप देने में सक्षम होना चाहिए।
संगठनात्मक उभयहस्तता इस चुनौती से निपटने के लिए एक वैचारिक ढाँचा प्रदान करती है। यह स्वीकार करती है कि दोनों ही तरीके आवश्यक हैं, उनके लिए अलग-अलग योग्यताओं, संरचनाओं और संस्कृतियों की आवश्यकता होती है, और उनके संतुलन को सक्रिय रूप से प्रबंधित किया जाना चाहिए। उभयहस्तता वाले संगठनों में विशिष्ट संसाधन आवंटन लगभग 60 से 70 प्रतिशत संसाधनों का दोहन और 30 से 40 प्रतिशत अन्वेषण के लिए आवंटित करता है। यह वितरण इस तथ्य को दर्शाता है कि वर्तमान व्यवसाय वित्तीय आधार प्रदान करता है, साथ ही भविष्य में पर्याप्त निवेश की भी आवश्यकता होती है।
व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए न केवल संरचनात्मक पृथक्करण, बल्कि सांस्कृतिक उभयपक्षीयता भी आवश्यक है। कर्मचारियों को विभिन्न तरीकों के बीच स्विच करने में सक्षम होना चाहिए, प्रबंधकों को समानांतर रूप से विभिन्न तर्कों का प्रबंधन करने में सक्षम होना चाहिए, और संगठन को ऐसे स्थान बनाने चाहिए जहाँ अन्वेषण शोषण से बाधित हुए बिना फल-फूल सके। यह सबसे कठिन प्रबंधन कार्यों में से एक है क्योंकि इसमें विरोधाभासों का एक साथ प्रबंधन आवश्यक है: दक्षता और लचीलापन, मानकीकरण और रचनात्मकता, अल्पकालिक परिणाम और दीर्घकालिक विकल्प, जोखिम न्यूनीकरण और जोखिम उठाने की क्षमता।
नए मूल्य सृजन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण के रूप में अन्वेषण विपणन
अन्वेषण विपणन, अपने वास्तविक अर्थ में, मौजूदा अभियानों के अनुकूलन से कहीं आगे जाता है। यह ग्राहक जुड़ाव, तकनीकों, व्यावसायिक मॉडलों और मूल्य प्रस्तावों में आमूल-चूल नवाचार के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नए स्रोतों की पहचान और उन्हें खोलने का एक व्यवस्थित तरीका है। जहाँ प्रदर्शन विपणन यह पूछता है कि हम अपनी रूपांतरण दर को दो प्रतिशत और कैसे बढ़ा सकते हैं, वहीं अन्वेषण विपणन यह पूछता है कि क्या पारंपरिक अर्थों में रूपांतरण अब भी सही लक्ष्य है, क्या ग्राहक संपर्क के बिल्कुल नए रूप हो सकते हैं, और क्या आज हम जिन प्लेटफ़ॉर्म पर सक्रिय हैं, वे पाँच साल बाद भी प्रासंगिक रहेंगे।
अन्वेषण विपणन के ठोस उदाहरणों में आभासी दुनिया में ऐसे इमर्सिव ब्रांड अनुभवों का विकास शामिल है जो पारंपरिक विज्ञापनों से आगे बढ़कर उपयोगकर्ता समुदायों का अभिन्न अंग बन जाते हैं। इनमें कृत्रिम बुद्धिमत्ता का प्रयोगात्मक उपयोग शामिल है, न कि मौजूदा अभियानों को अनुकूलित करने के लिए, बल्कि अति-वैयक्तिकृत संचार के बिल्कुल नए रूपों को बनाने के लिए जो सामग्री, सलाह और लेन-देन के बीच की रेखाओं को धुंधला कर देते हैं। इनमें नए इवेंट प्रारूपों का परीक्षण शामिल है जो भौतिक और डिजिटल स्थानों को नवीन रूप से मिलाते हैं, ब्रांड संचार को एक सहभागी अनुभव में बदलते हैं। इनमें नए व्यावसायिक मॉडलों की खोज शामिल है जहाँ मार्केटिंग अब मुख्य रूप से ग्राहक अधिग्रहण के लिए नहीं बल्कि स्वयं एक मूल्य निर्माता बन जाती है, उदाहरण के लिए, प्लेटफ़ॉर्म, समुदायों या डेटा उत्पादों के निर्माण के माध्यम से।
इन गतिविधियों के लिए प्रदर्शन विपणन से भिन्न कौशलों की आवश्यकता होती है। अन्वेषण विपणन प्रबंधकों को डिज़ाइन थिंकिंग, नृवंशविज्ञान बाज़ार अनुसंधान, तकनीकी दूरदर्शिता, स्टार्टअप्स और अनुसंधान संस्थानों के साथ साझेदारी बनाने, नवाचार प्रक्रियाओं को सुगम बनाने और अनिश्चित, दीर्घकालिक परियोजनाओं के बारे में हितधारकों के साथ संवाद करने जैसे कौशलों की आवश्यकता होती है। उन्हें अस्पष्टता को संभालने, असफलता को सीखने के अवसर के रूप में स्वीकार करने और जटिल परिवेशों में कमज़ोर संकेतों का पता लगाने में सक्षम होना चाहिए। ये कौशल एक प्रदर्शन विपणन प्रबंधक के कौशलों से केवल आंशिक रूप से ही मेल खाते हैं, जिन्हें मुख्य रूप से विश्लेषणात्मक कौशल, विज्ञापन प्लेटफ़ॉर्म का ज्ञान, अभियान अनुकूलन में अनुभव और डेटा व्याख्या की आवश्यकता होती है।
अन्वेषण विपणन को सक्षम बनाने वाली संरचनाएँ भी मौलिक रूप से भिन्न होती हैं। जहाँ प्रदर्शन विपणन टीमें आमतौर पर नियमित विपणन विभागों में एकीकृत होती हैं, बिक्री के साथ मिलकर काम करती हैं, और अल्पकालिक तिमाही मीट्रिक द्वारा मापी जाती हैं, वहीं अन्वेषण विपणन इकाइयाँ अक्सर अलग-अलग संस्थाओं के रूप में कार्य करती हैं। उनके पास समर्पित बजट होते हैं जो तत्काल ROI से बंधे नहीं होते, वे लंबी समयावधि के साथ काम करते हैं, बाहरी भागीदारों और अनुसंधान संस्थानों के साथ सहयोग करते हैं, और वे चुस्त विकास, प्रोटोटाइपिंग और पुनरावृत्त शिक्षण विधियों का उपयोग करते हैं। उनकी सफलता मुख्य रूप से रूपांतरण दरों में नहीं, बल्कि मान्य परिकल्पनाओं की संख्या, सीखने की गति, विकसित प्रोटोटाइप की गुणवत्ता और बनाए गए दीर्घकालिक रणनीतिक विकल्पों में मापी जाती है।
संकर भूमिकाओं के झूठे वादे और स्पष्ट कार्यात्मक विभेदीकरण की आवश्यकता
उभयपक्षीयता की चुनौती के प्रति संगठनों की एक आम प्रतिक्रिया ऐसी संकर भूमिकाएँ बनाने का प्रयास करना है जो शोषण और अन्वेषण दोनों को एक साथ लाएँ। नौकरी की पोस्टिंग में वर्णित प्रदर्शन विपणन प्रमुख, जिनसे गति निर्धारक और अनुकूलक दोनों की भूमिका निभाने की अपेक्षा की जाती है, इस दृष्टिकोण का उदाहरण हैं। यह विचार आकर्षक है: ऐसे पेशेवरों की भर्ती क्यों न की जाए जो दोनों काम कर सकें, जो मौजूदा चैनलों का पूरी तरह से अनुकूलन कर सकें और साथ ही नए रास्ते भी तलाश सकें? एक नवाचार प्रबंधक की भूमिका क्यों न बनाई जाए जो वृद्धिशील सुधारों और क्रांतिकारी सफलताओं, दोनों को प्रेरित करे?
हालाँकि, संगठनात्मक उभयपक्षीयता पर शोध से पता चलता है कि इस तरह के मिश्रित दृष्टिकोण शायद ही कभी काम करते हैं। शोषण और अन्वेषण के तर्क बहुत अलग हैं, प्रोत्साहन संरचनाएँ बहुत विरोधाभासी हैं, और आवश्यक कौशल और व्यक्तित्व लक्षण बहुत भिन्न हैं। व्यवहार में, शोषण लगभग हमेशा हावी रहता है क्योंकि इसकी सफलताएँ अधिक तेज़ी से दिखाई देती हैं, इसके जोखिम कम होते हैं, और वर्तमान व्यावसायिक परिणामों में इसका योगदान अधिक प्रत्यक्ष रूप से प्रदर्शित होता है। इस तिमाही में CAC को कम करने और नए विपणन प्रतिमानों की खोज करने दोनों के लिए ज़िम्मेदार एक प्रबंधक लगभग अनिवार्य रूप से अपना समय और ऊर्जा पूर्व में निवेश करेगा, क्योंकि इसी के आधार पर उनके अल्पकालिक प्रदर्शन का आकलन किया जाएगा, उनके बोनस इसी पर निर्भर करते हैं, और वे कम जोखिम के साथ इसमें सफलता प्रदर्शित कर सकते हैं।
विकल्प एक स्पष्ट कार्यात्मक विभेदन है। संगठनों को शोषण और अन्वेषण के लिए अलग-अलग संरचनाएँ स्पष्ट रूप से बनानी चाहिए, जिनमें अलग-अलग नेतृत्व, बजट, मूल्यांकन प्रणालियाँ और समय-सीमाएँ हों। उन्हें स्पष्ट रूप से बताना चाहिए कि प्रदर्शन विपणन प्रबंधक शोषण के लिए ज़िम्मेदार हैं, जो एक आवश्यक और मूल्यवान कार्य है और जिसे अन्वेषण के साथ भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए। उन्हें अनुभवी अन्वेषकों को नियुक्त करके अलग-अलग अन्वेषण इकाइयाँ स्थापित करनी चाहिए, जो अनुकूलन विशेषज्ञों से भिन्न योग्यताएँ रखते हैं। और उन्हें ऐसे शासन तंत्र बनाने चाहिए जो यह सुनिश्चित करें कि दोनों तरीकों को पर्याप्त संसाधन प्राप्त हों और अन्वेषण से प्राप्त अंतर्दृष्टि को बाज़ार में परिपक्वता तक पहुँचने पर शोषण में स्थानांतरित किया जा सके।
इस पृथक्करण का अर्थ यह नहीं है कि कोई संबंध नहीं होना चाहिए। इसके विपरीत, सफल उभयपक्षीय संगठन इंटरफेस और एकीकरण तंत्र बनाते हैं। वे शोषण और अन्वेषण इकाइयों के बीच रोटेशन को सक्षम बनाते हैं, ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए साझा प्लेटफार्मों का उपयोग करते हैं, और अन्वेषण प्रयोगशाला से परिचालन उपयोग के लिए परिपक्व नवाचारों को स्थानांतरित करने की प्रक्रियाएँ स्थापित करते हैं। हालाँकि, यह एकीकरण जानबूझकर और संरचित होता है, न कि दोनों तरीकों के बीच मूलभूत अंतरों को धुंधला करके हासिल किया जाता है।
सेवा केन्द्रिकता और विकास चालकों के बीच विपणन की रणनीतिक स्थिति
प्रदर्शन विपणन और अन्वेषण विपणन के बीच बहस, संगठनों में विपणन की रणनीतिक भूमिका पर व्यापक चर्चा में अंतर्निहित है। परंपरागत रूप से, विपणन को अक्सर एक सेवा कार्य के रूप में समझा जाता रहा है जो उत्पाद और बिक्री विभागों द्वारा परिभाषित पेशकशों का संचार और प्रचार करता है। इस समझ में, विपणन प्रतिक्रियाशील, कार्यकारी और अन्य कार्यों की प्रधानता के अधीन होता है। प्रदर्शन विपणन ने व्यावसायिक सफलता में विपणन के योगदान के मापनीय मूल्य को प्रदर्शित करके इस स्थिति से आगे बढ़ने में मदद की है। ROI, CAC और CLV को परिमाणित करके, विपणन अपनी प्रासंगिकता को रेखांकित करने और खुद को एक डेटा-संचालित अनुशासन के रूप में स्थापित करने में सक्षम रहा है।
हालाँकि, विकास के अगले चरण के लिए यह आवश्यक है कि मार्केटिंग को केवल एक कुशल निष्पादक के रूप में ही नहीं, बल्कि एक रणनीतिक विकास चालक के रूप में भी समझा जाए। इस भूमिका में, मार्केटिंग अब केवल संचार के लिए ही ज़िम्मेदार नहीं है, बल्कि नए विकास के अवसरों की पहचान करने, बाज़ार में बदलावों का पूर्वानुमान लगाने, नए मूल्य प्रस्तावों को विकसित करने और नए ग्राहक वर्गों तक पहुँचने के लिए भी ज़िम्मेदार है। मार्केटिंग एक प्रारंभिक चेतावनी प्रणाली बन जाती है जो बदलाव के कमज़ोर संकेतों को पहचानती है, एक नवाचार प्रयोगशाला जो नए दृष्टिकोणों का परीक्षण करती है, और प्रबंधन का एक रणनीतिक साझेदार बन जाती है जो दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मकता को आकार देने में मदद करती है।
मार्केटिंग को एक सेवा कार्य से रणनीतिक विकास चालक के रूप में परिवर्तित करना तभी संभव है जब मार्केटिंग शोषण और अन्वेषण दोनों में निपुण हो। शोषण का आयाम प्रत्यक्ष अल्पकालिक परिणामों के माध्यम से वैधता सुनिश्चित करता है, जबकि अन्वेषण का आयाम भविष्य के बाजारों का पूर्वानुमान लगाकर और उन्हें आकार देकर दीर्घकालिक प्रासंगिकता निर्मित करता है। प्रदर्शन विपणन प्रबंधक इस परिवर्तन में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, लेकिन वे इसे अकेले पूरा नहीं कर सकते। समर्पित अन्वेषण क्षमताओं की भी आवश्यकता है, जो अल्पकालिक प्रदर्शन अनुकूलन की बाधाओं से मुक्त हों और मौलिक रूप से नए दृष्टिकोण अपनाने में सक्षम हों।
प्रदर्शन विपणन प्रमुख के पद के लिए यह पद अंततः कई संगठनों के भीतर एक अनसुलझे तनाव को उजागर करता है: नवोन्मेषी और परिवर्तनकारी के रूप में पहचाने जाने की चाहत, साथ ही साथ दक्षता अधिकतमीकरण और अल्पकालिक परिणामों के मापन के तर्क से चिपके रहना। इस तनाव का समाधान बयानबाजी या शोषण को अन्वेषण के रूप में पुनः ब्रांडिंग करने में नहीं, बल्कि ईमानदारी से अंतरों को स्वीकार करने, दोनों तरीकों के लिए संसाधनों का सचेत आवंटन करने और ऐसे संगठनात्मक ढाँचे बनाने में है जो वास्तविक उभयपक्षीयता को सक्षम बनाते हैं। तभी विपणन वास्तव में एक गति-निर्धारक बन पाएगा, जो न केवल मौजूदा प्रणाली को अनुकूलित करेगा, बल्कि नई लय स्थापित करेगा जो कंपनी को भविष्य-सुरक्षित दिशा में ले जाएगा।
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लेकिन क्या हो अगर कोई ऐसा समाधान हो जो न सिर्फ़ इस प्रक्रिया को आसान बनाए, बल्कि इसे ज़्यादा स्मार्ट, ज़्यादा पूर्वानुमान लगाने वाला और कहीं ज़्यादा प्रभावी भी बनाए? यहीं पर विशेष B2B सपोर्ट और एक शक्तिशाली SaaS (सॉफ़्टवेयर ऐज़ अ सर्विस) प्लेटफ़ॉर्म का संयोजन काम आता है, जिसे विशेष रूप से AI सर्च के युग में SEO और GEO की ज़रूरतों के लिए डिज़ाइन किया गया है।
उपकरणों की यह नई पीढ़ी अब केवल मैन्युअल कीवर्ड विश्लेषण और बैकलिंक रणनीतियों पर निर्भर नहीं है। इसके बजाय, यह खोज के इरादे को अधिक सटीक रूप से समझने, स्थानीय रैंकिंग कारकों को स्वचालित रूप से अनुकूलित करने और वास्तविक समय में प्रतिस्पर्धी विश्लेषण करने के लिए कृत्रिम बुद्धिमत्ता का उपयोग करती है। इसका परिणाम एक सक्रिय, डेटा-संचालित रणनीति है जो B2B कंपनियों को निर्णायक लाभ प्रदान करती है: उन्हें न केवल खोजा जाता है, बल्कि उनके क्षेत्र और स्थान में एक आधिकारिक प्राधिकरण के रूप में भी देखा जाता है।
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