नौकरशाही राक्षसों का अंत? डॉयचे बान का पुनर्गठन: आर्थिक और संगठनात्मक रणनीति के दृष्टिकोण से एक विश्लेषण।

पल्लास की क्रांतिकारी कटौती: रेलवे के हर दूसरे शीर्ष प्रबंधक को अब नौकरी क्यों छोड़नी पड़ रही है?

डॉयचे बान निर्णायक मोड़ पर: क्यों आमूलचूल पुनर्गठन ही एकमात्र विकल्प है

जर्मन व्यापार के इतिहास में यह एक अभूतपूर्व चाल है: डॉयचे बान एजी, जिसे अक्सर एक बोझिल विशालकाय कंपनी और नौकरशाही जड़ता का पर्याय कहा जाता है, एक निर्णायक कदम उठाने की कोशिश कर रही है। सीईओ एवलिन पल्ला ने छुरी चला दी है - दिखावटी सुधारों के लिए नहीं, बल्कि एक गहन परिचालन हस्तक्षेप के लिए। लगभग आधे शीर्ष प्रबंधन पदों को बिना किसी प्रतिस्थापन के समाप्त करने की घोषणा ने बर्लिन मुख्यालय और पूरे "जर्मनी इंक" में खलबली मचा दी है। लेकिन पहली नज़र में जो एक क्रूर मितव्ययिता कार्यक्रम प्रतीत होता है, गहन विश्लेषण करने पर यह ठोस आर्थिक नीति के लिए एक लंबे समय से प्रतीक्षित आवश्यकता के रूप में सामने आता है।

कंपनी संसाधनों की कमी से नहीं, बल्कि "संगठनात्मक मोटापे" से जूझ रही है। प्रबंधन के स्तरों की अधिकता के कारण निर्णय लेने में रुकावट, सूचना का विकृत प्रवाह और ज़िम्मेदारी का बिखराव हो रहा है, जिससे संचालन लगातार पंगु होता जा रहा है। आज जब ट्रेनें ठप हो जाती हैं, तो इसका कारण अक्सर न केवल जर्जर रेल नेटवर्क होता है, बल्कि कॉर्पोरेट प्रबंधन की अवरुद्ध धमनियाँ भी होती हैं।

निम्नलिखित विश्लेषण इस ऐतिहासिक मोड़ की पृष्ठभूमि पर प्रकाश डालता है। हम इस निर्णय के पीछे के पहलुओं पर नज़र डालते हैं: गणितीय जटिलता में भारी कमी क्यों ज़रूरी है? एक सरकारी निगम में पार्किंसन नियम और प्रिंसिपल-एजेंट के टकराव की क्या भूमिका है? और यह कैसी विडंबना है कि जिन अधिकारियों ने वर्षों से बदलाव की माँग की थी, वे अब खुद इस बदलाव का शिकार हो रहे हैं? एवलिन पल्लास का रास्ता जोखिम भरा है, लेकिन यह जर्मनी में जड़ जमाए हुए ढाँचों को फिर से प्रतिस्पर्धी बनाने का एक खाका बन सकता है—बशर्ते मरीज़ ऑपरेशन के बाद बच जाए।

के लिए उपयुक्त:

• स्टटगार्ट 21 - राजनीतिक परियोजना की विफलता और आर्थिक वास्तविकताओं की समझ की कमी का प्रतीक

जब सिस्टम के ध्वस्त होने से पहले स्केलपेल ही अंतिम विकल्प रह जाता है: वृद्धिशील समायोजन का युग समाप्त हो चुका है।

डॉयचे बान एजी एक ऐतिहासिक परिवर्तन के दौर से गुज़र रहा है जो पिछले दशकों के सामान्य पुनर्गठन कार्यक्रमों से कहीं आगे जाता है। सीईओ एवलिन पल्ला का लगभग हर दूसरे शीर्ष प्रबंधन पद को समाप्त करने का निर्णय, वृद्धिशील दृष्टिकोण के अंत का प्रतीक है। संरचनात्मक अर्थशास्त्र के दृष्टिकोण से, इस प्रक्रिया को केवल कर्मचारियों की कमी के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए, बल्कि आंतरिक जटिलताओं से पंगु हो चुके एक सरकारी निगम की परिचालन क्षमता को बहाल करने के प्रयास के रूप में देखा जाना चाहिए। यह विश्लेषण इन उपायों की व्यावसायिक आवश्यकता, कॉर्पोरेट प्रशासन पर उनके प्रभावों और एक व्यावसायिक स्थान के रूप में जर्मनी पर उनके सांकेतिक प्रभाव की जाँच करता है। हम यहाँ एक मनमाना शुद्धिकरण नहीं, बल्कि दशकों से विकसित हुए निर्णय लेने की शक्ति के गलत आवंटन का एक सटीक, यद्यपि कष्टदायक, सुधार देख रहे हैं। यदि एवलिन पल्ला इस क्रांतिकारी कदम में सफल होती हैं, तो यह इस बात का खाका तैयार कर सकता है कि कॉर्पोरेट जर्मनी की जड़ जमाई संरचनाओं में कैसे व्यापक परिवर्तन लाया जा सकता है।

जटिलता कम करना: यह कमी गणितीय दृष्टि से क्यों आवश्यक है?

वर्तमान में चल रही प्रक्रिया, जिसे अखबारों ने "प्रबंधकीय शुद्धिकरण" करार दिया है, वास्तव में प्रबंधन ढांचे को सुव्यवस्थित करने का एक लंबे समय से लंबित प्रयास है। एवलिन पल्ला ने एक ऐसी प्रक्रिया शुरू की है जो आंतरिक योजनाओं के अनुसार, लगभग आधे शीर्ष प्रबंधन पदों को बिना किसी प्रतिस्थापन के समाप्त कर देगी। यह कोई दिखावटी सुधार नहीं है, बल्कि कंपनी के ढांचे में एक बुनियादी हस्तक्षेप है। यह समझने के लिए कि यह कदम अपरिहार्य क्यों था, निगम की स्थिति का विश्लेषण करना होगा। हाल के वर्षों में, डॉयचे बान मुख्य रूप से संसाधनों या प्रतिभा की कमी से नहीं, बल्कि एक प्रकार के संगठनात्मक मोटापे से जूझ रहा था। यह अपनी ही नौकरशाही और संरचनाओं के तले घुट रहा था, जो समय के साथ इतनी जड़ हो गई थीं कि बदलाव के किसी भी आवेग को, उसके संचालन पर कोई प्रभाव पड़ने से पहले ही, वे सोख लेती थीं।

पल्ला के सामने चुनौती एक अत्यंत कठिन कार्य है जो अब सावधानीपूर्वक परिवर्तन की अनुमति नहीं देता। शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांत क्रमिक विकासवादी परिवर्तन और क्रांतिकारी या विघटनकारी परिवर्तन के बीच अंतर करता है। रेलवे की स्थिति, जो ग्राहकों के भारी असंतोष, जीर्ण-शीर्ण बुनियादी ढाँचे और कर्मचारियों की घटती निष्ठा से जुड़ी है, अब विकास की विलासिता की अनुमति नहीं देती। एक विघटनकारी दृष्टिकोण की आवश्यकता है। हालाँकि, कार्यान्वयन का तरीका महत्वपूर्ण है। पल्ला उस अंधाधुंध विनाशकारी दृष्टिकोण से काम नहीं करतीं जो कभी-कभी एलन मस्क जैसे तकनीकी अरबपतियों में देखा जाता है, जो अक्सर प्रणालीगत जोखिमों की परवाह किए बिना संरचनाओं को ध्वस्त कर देते हैं। बल्कि, उनका दृष्टिकोण एक आपातकालीन सर्जन जैसा है।

रेलवे व्यवस्था गंभीर स्थिति में है; इसके महत्वपूर्ण कार्य, जैसे समय की पाबंदी और विश्वसनीयता, खतरे में हैं। ऐसी स्थिति में, एक तेज़ धार और सटीक कटौती की आवश्यकता है। इन कटौतियों में से पहला था कार्गो के सीईओ सिग्रिड निकुट्टा की बर्खास्तगी, जिसने पहले ही नई प्रदर्शन-उन्मुख संस्कृति का स्पष्ट संकेत दे दिया था। दूसरा कदम, शीर्ष प्रबंधन में आधी कटौती, अकुशलता के मूल केंद्र को निशाना बनाता है। यह क्रांतिकारी दृष्टिकोण, विकृत रूप से बढ़ते प्रशासनिक स्तरों को हटाकर पूरे संगठन के अस्तित्व को सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

कट्टरपंथी विकेंद्रीकरण का आर्थिक तर्क

वर्तमान पुनर्गठन का मूल नेतृत्व सिद्धांत के दार्शनिक उलटफेर में निहित है: केंद्रीयता से दूर और अधीनस्थता की ओर। कार्मिक परिवर्तनों के बाद दूसरा आवश्यक कदम, निर्णय लेने वाली संरचनाओं का विकेंद्रीकरण है। आर्थिक दृष्टिकोण से, यह एक सरल समीकरण का अनुसरण करता है: कम निर्णय जिन्हें केंद्रीय रूप से लेने की आवश्यकता होती है, अनिवार्य रूप से मुख्यालय में कम निर्णयकर्ताओं की आवश्यकता होती है। इसलिए, शीर्ष प्रबंधन के आधे सदस्यों की बर्खास्तगी एक मनमाना कोटा नहीं है, बल्कि एक नए संगठनात्मक ढांचे का तार्किक परिणाम है।

बड़े निगमों में, और विशेष रूप से सरकारी उद्यमों में, उच्च प्रबंधन स्तरों को अक्सर वास्तविक परिवर्तन की सबसे बड़ी बाधा माना जाता है। यह वहाँ काम करने वालों के व्यक्तिगत चरित्र लक्षणों की आलोचना नहीं है, बल्कि एक व्यवस्थागत समस्या है। जितने अधिक प्रबंधक होते हैं, उनके अस्तित्व को उचित ठहराने के लिए समन्वय, समितियों और अनुमोदन प्रक्रियाओं के उतने ही अधिक दौर कृत्रिम रूप से बनाए जाते हैं। संगठनात्मक समाजशास्त्र में, इसे पार्किंसन का नियम कहा जाता है, जिसके अनुसार कार्य अपने पूरा होने के लिए उपलब्ध समय और कर्मियों को भरने के लिए फैलता है।

नई रणनीति का लक्ष्य स्पष्ट है: निर्णय वहीं लिए जाने चाहिए जहाँ वे लिए जाते हैं और जहाँ प्रत्यक्ष जानकारी उपलब्ध हो। इसका अर्थ है सत्ता को ज़मीनी स्तर पर मौजूद लोगों के हाथों में स्थानांतरित करना और ऊपर के केंद्रीय कार्यालयों में तीन या चार प्रबंधन स्तरों से दूर रखना। एक स्टेशन प्रबंधक या एक क्षेत्रीय नेटवर्क प्रबंधक अक्सर बर्लिन स्थित कॉर्पोरेट मुख्यालय के चीफ ऑफ स्टाफ की तुलना में परिचालन संबंधी समस्याओं को तेज़ी से और अधिक सटीकता से हल कर सकता है। मध्यवर्ती स्तरों को समाप्त करने से न केवल लागत कम होती है, बल्कि सबसे बढ़कर, विलंबता भी समाप्त होती है। निर्णय लेने का अधिकार परिधि पर चला जाता है, जहाँ वास्तव में ग्राहक के लिए मूल्य सृजन होता है। इसके लिए साहस की आवश्यकता होती है, क्योंकि इसका अर्थ है मुख्यालय का नियंत्रण खोना, लेकिन रेलवे की प्रतिक्रियाशीलता को उल्लेखनीय रूप से बढ़ाने का यही एकमात्र तरीका है।

निर्णय लेने की प्रक्रिया में विलंब: ऊर्ध्वाधर एकीकरण की लागत

इन उपायों की आवश्यकता के वैज्ञानिक प्रमाण प्रचुर मात्रा में हैं। मैकिन्से जैसी अग्रणी रणनीति परामर्शदाता कंपनियों द्वारा किए गए अध्ययनों से अनुभवजन्य रूप से पता चलता है कि अत्यधिक संख्या में प्रबंधन स्तरों वाली कंपनियों की निर्णय लेने की प्रक्रिया उनके कमज़ोर प्रतिस्पर्धियों की तुलना में 35 प्रतिशत तक धीमी होती है। अस्थिरता और त्वरित अनुकूलन की आवश्यकता वाले बाज़ार परिवेश में, ऐसी संगठनात्मक जड़ता अस्तित्व के लिए ख़तरा है। यह रेलवे के लिए विशेष रूप से गंभीर है, क्योंकि परिचालन में देरी अक्सर प्रबंधन निर्णयों में देरी के कारण या यहाँ तक कि उनके कारण भी होती है।

इसलिए पल्ला अपने कार्यों से जो केंद्रीय आर्थिक प्रश्न उठाती हैं, वह यह है: बोर्ड और परिचालन वास्तविकता के बीच एक अतिरिक्त परत क्या सीमांत आर्थिक लाभ प्रदान करती है? यदि उत्तर यह है कि यह बहुत कम अतिरिक्त मूल्य प्रदान करती है, लेकिन प्रक्रियाओं को धीमा कर देती है, सूचनाओं को फ़िल्टर कर देती है, और ज़िम्मेदारी को कम कर देती है, तो इसका उन्मूलन आर्थिक रूप से अनिवार्य है। प्रत्येक अतिरिक्त पदानुक्रमिक स्तर टेलीफ़ोन के खेल की तरह कार्य करता है: आधार से सूचना शीर्ष पर विकृत रूप में पहुँचती है, और ऊपर से रणनीतिक निर्देश नीचे तक मंद रूप में पहुँचते हैं।

कंपनी के भीतर ये सूचना विषमताएँ और लेन-देन की लागतें एक ऐसी विलासिता हैं जिसे रेलवे अब और वहन नहीं कर सकता। रेल प्रणाली में देरी पहले से ही एक बड़ी भौतिक और ढाँचागत समस्या है; नौकरशाही की अड़चनों के कारण होने वाली संगठनात्मक देरी इस समस्या को असहनीय स्तर तक बढ़ा देती है। इसलिए, प्रबंधन पदों को समाप्त करना कंपनी के तंत्रिका तंत्र में संचार की गति बढ़ाने का एक उपाय भी है। इस जटिल तंत्र को फिर से पटरी पर लाने के लिए अग्रिम पंक्ति से अधिक प्रत्यक्ष पहुँच और बिना किसी फ़िल्टर के प्रतिक्रिया आवश्यक है।

एक रणनीति के रूप में गति: संगठनात्मक एंटीबॉडी से बचना

प्रबंधन स्तर के पुनर्गठन के बाद, सामान्य कॉर्पोरेट प्रशासन में बचत अनिवार्य रूप से होगी। यह कंपनी के कायाकल्प की ओर ले जाने वाली घटनाओं की श्रृंखला में अगला तार्किक कदम है। परंपरागत रूप से, सबसे बड़े फूले हुए विभाग प्रशासन में विकसित होते हैं, अर्थात प्रशासनिक ढाँचे अब परिचालन प्रदर्शन के अनुपात में नहीं रह गए हैं। वर्षों से, संघीय लेखा परीक्षक न्यायालय रेलवे के अत्यधिक बड़े प्रशासनिक तंत्र की तीखी आलोचना करता रहा है। आंतरिक रिपोर्टों और बाहरी लेखापरीक्षाओं का अनुमान है कि इस तंत्र की लागत सालाना तीन अरब यूरो से अधिक है। यह वह धनराशि है जिसकी रेल नेटवर्क के आधुनिकीकरण, सिग्नल बॉक्सों के डिजिटलीकरण, या नई ट्रेनों की खरीद के लिए तत्काल आवश्यकता है।

एवलिन पल्ला इस विध्वंसकारी बदलाव को ठीक वैसे ही लागू कर रही हैं जैसा सिद्धांत में सोचा गया है, लेकिन व्यवहार में शायद ही कभी हिम्मत दिखाई गई हो। वह तेज़ी से, निर्णायक रूप से और एक निश्चित निर्ममता के साथ काम करती हैं। यहाँ गति एक रणनीतिक कारक है। परिवर्तन प्रक्रियाओं में, प्रतिरोध आमतौर पर तब उत्पन्न होता है जब घोषणा और कार्यान्वयन के बीच बहुत अधिक समय बीत जाता है। इस दौरान, संरक्षण की शक्तियाँ—संगठनात्मक प्रतिरक्षी—एकत्रित हो सकती हैं, गठबंधन बना सकती हैं, और सुधारों को कमजोर या अवरुद्ध कर सकती हैं। इतनी जल्दी तथ्य गढ़कर, पल्ला अपने आंतरिक विरोधियों से आगे निकल जाती हैं। संगठित प्रतिरोध तो बन ही नहीं सकता क्योंकि वास्तविकता पहले ही बहस पर हावी हो चुकी है।

कार्य समूहों में उपायों पर अंतहीन बहस करने का समय नहीं है। यह किसी बाहरी पर्यवेक्षक को, और सीधे तौर पर प्रभावित लोगों को, शायद ही अच्छा लगे। बड़े जर्मन निगमों में अक्सर विकसित किया जाने वाला आम सहमति-आधारित, सहज वातावरण गायब है। लेकिन एक आपातकालीन ऑपरेशन में, जहाँ मरीज़ का जीवन दांव पर लगा हो, कोई सौंदर्य संबंधी लाभ नहीं मिलता। प्रबंधन के सौंदर्य को प्रभावशीलता के आगे पीछे रखना होगा। पल्ला यहाँ नेतृत्व की एक ऐसी समझ प्रदर्शित करते हैं जो संघर्ष से नहीं कतराती, बल्कि उसे सुधार की राह पर एक आवश्यक संक्रमणकालीन चरण के रूप में देखती है।

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परिवर्तन की इच्छा का विरोधाभास: जब सुधारक ही सुधारित बन जाता है।

इस पुनर्गठन का एक विशेष रूप से आकर्षक पहलू कार्यबल के भीतर मनोवैज्ञानिक और सांस्कृतिक गतिशीलता है। पल्ला कुशलता से अवसर और कंपनी के भीतर प्रचलित मनोदशा का लाभ उठा रही हैं। कुछ ही हफ़्ते पहले किए गए एक आंतरिक कर्मचारी सर्वेक्षण के अनुसार, पहले से कहीं ज़्यादा कर्मचारी यथास्थिति से असंतुष्ट हैं। इस आँकड़े के अनुसार, सत्तर प्रतिशत कार्यबल बदलाव की माँग कर रहा है। इससे सीईओ को अपने कार्यों के लिए एक मज़बूत जनादेश मिलता है। वह अनिवार्य रूप से बहुमत की इच्छा को लागू कर रही हैं।

इससे एक ऐसी स्थिति पैदा होती है जो संभवतः डॉयचे बान के इतिहास में एक विडंबनापूर्ण टिप्पणी के रूप में दर्ज होगी, शायद भाग्य का एक मोड़ भी: यह प्रमाणित है कि शीर्ष प्रबंधन के लगभग नब्बे प्रतिशत लोगों ने भी आमूल-चूल परिवर्तन की मांग की थी। अब जबकि बड़े पैमाने पर छंटनी ठीक इसी वर्ग को प्रभावित कर रही है, तो जो लोग परिवर्तन की मांग कर रहे थे, वे स्वयं परिवर्तन का लक्ष्य बन रहे हैं। यह कई प्रबंधन समूहों में एक गहरी संज्ञानात्मक असंगति की समस्या को उजागर करता है: परिवर्तन की मांग आमतौर पर दूसरों के लिए की जाती है - निचले स्तर के लिए, आपूर्तिकर्ताओं के लिए, राजनेताओं के लिए। इस संभावना को नज़रअंदाज़ कर दिया जाता है कि कोई समस्या का हिस्सा हो सकता है।

सुधार की अमूर्त इच्छा और व्यक्तिगत प्रभाव के बीच यह विसंगति बड़े संगठनों के लिए एक आम बात है। पल्ला अब इस विरोधाभास को बलपूर्वक सुलझा रही हैं। बदलाव की मांग करने वालों की बातों पर विश्वास करके और खुद में बदलाव लाकर, वह दिखावटीपन के चक्र को तोड़ती हैं। कॉर्पोरेट संस्कृति के लिए यह एक कठिन लेकिन ज़रूरी सीख है: असली बदलाव दुख देता है और पद के आधार पर भेदभाव नहीं करता।

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भविष्य की मुद्रा के रूप में साहस

संक्षेप में, सफल परिवर्तन के लिए साहस की आवश्यकता होती है। एवलिन पल्ला ने इस साहस का उस हद तक प्रदर्शन किया है जो जर्मन व्यावसायिक परिदृश्य में दुर्लभ हो गया है। वह संघर्ष का जोखिम उठाती हैं, वर्जनाओं को तोड़ती हैं, और आनुपातिक प्रतिनिधित्व की तुलना में दक्षता को प्राथमिकता देती हैं। यदि एवलिन पल्ला इस क्रांतिकारी दृष्टिकोण में सफल होती हैं, तो उनके तरीकों के रेलवे से परे दूरगामी परिणाम हो सकते हैं। यह इस बात का एक आदर्श बन सकता है कि कैसे इस देश में एक बार फिर वास्तविक, संरचनात्मक परिवर्तन संभव है - सभी प्रतिरोधों के विरुद्ध, जनता की जड़ता के विरुद्ध, और स्थापित विशेषाधिकारों के विरुद्ध। रेलवे जर्मनी की नवीनीकरण क्षमता का एक उदाहरण है: यही इस सुधार की सच्ची अनुभूति होगी।

गहन विश्लेषण: राज्य के स्वामित्व वाले उद्यमों में प्रिंसिपल-एजेंट समस्या

पल्लास के फैसले के आर्थिक निहितार्थों को पूरी तरह समझने के लिए, इसके सैद्धांतिक आधारों की जाँच करना ज़रूरी है। डॉयचे बान तथाकथित प्रिंसिपल-एजेंट समस्या का अपने सबसे जटिल रूप में एक पाठ्यपुस्तकीय उदाहरण है। मालिक (राज्य, जिसका प्रतिनिधित्व परिवहन मंत्रालय और अंततः करदाता करता है) प्रिंसिपल है। रेलवे का प्रबंधन एजेंट है। पिछले दशकों में, इन दोनों पक्षों के बीच सूचना विषमता बहुत बढ़ गई है। प्रबंधन ने अपने प्रबंधन के कई स्तरों द्वारा सुरक्षित, एक सूचना एकाधिकार स्थापित कर लिया है।

प्रबंधन के विस्तार ने न केवल करियर में तरक्की सुनिश्चित की, बल्कि अलगाव की भावना भी पैदा की। ज़िम्मेदारियों का एक जटिल जाल मालिक के लिए स्पष्ट जवाबदेही की माँग करना लगभग असंभव बना देता है। अगर कोई ट्रेन लेट होती है, तो इसके लिए कौन ज़िम्मेदार है? इंफ्रास्ट्रक्चर निदेशक? लंबी दूरी की सेवाओं का प्रमुख? क्षेत्रीय नेटवर्क ऑपरेटर? या डिस्पैचर? इस बहुआयामी पदानुक्रम ने ज़िम्मेदारी को तब तक फैलाए रखा जब तक कि वह लगभग अमूर्त न हो गई।

इसलिए, पल्लास का पुनर्गठन एजेंसी की लागत कम करने का एक प्रयास भी है। पदानुक्रम को सुव्यवस्थित करके, वह संगठन को अधिक पारदर्शी बनाती हैं। वह प्रबंधन की जटिलता के पीछे छिपने की क्षमता को कम करती हैं। मध्यम अवधि में, यह स्वामी की स्थिति को मज़बूत करता है, क्योंकि समस्याओं को ज़िम्मेदारी के एक विशिष्ट क्षेत्र से ज़्यादा तेज़ी से जोड़ा जा सकता है। यह स्पष्ट कॉर्पोरेट प्रशासन की वापसी का प्रतिनिधित्व करता है, जिसमें ज़िम्मेदारी और जवाबदेही एक बार फिर से अधिक निकटता से जुड़ी हुई हैं।

एकीकृत निगम में तालमेल का भ्रम

इन उपायों से एक और आर्थिक हठधर्मिता को चुनौती मिलती है, वह है एक केंद्रीकृत नियंत्रित, एकीकृत निगम की सहक्रियाशीलता में विश्वास। लंबे समय तक, प्रचलित सिद्धांत यह था कि रेलवे के विभिन्न विभागों - नेटवर्क, यात्री परिवहन, रसद - को व्यवस्थित करने और सहक्रियाशीलता का लाभ उठाने के लिए एक मजबूत केंद्रीय प्राधिकरण आवश्यक है। हालाँकि, वास्तविकता यह दर्शाती है कि समन्वय की लागत अक्सर प्राप्त सहक्रियाशीलता प्रभावों से अधिक होती है।

व्यावसायिक प्रशासन में, "पैमाने की असुविधाएँ" शब्द का अर्थ उन स्थितियों से है जहाँ कोई कंपनी इतनी बड़ी और जटिल हो जाती है कि प्रशासन की सीमांत लागत उसके आकार के लाभों को नकार देती है। डॉयचे बान बहुत पहले ही इस बिंदु से आगे निकल चुका है। इसकी तीन अरब यूरो की प्रशासनिक लागत इस बात का स्पष्ट संकेत है कि निगम अपने ग्राहकों की सेवा करने की बजाय खुद को प्रबंधित करने में ज़्यादा व्यस्त है।

विकेंद्रीकरण और स्थानीय निर्णय लेने की शक्ति का सुदृढ़ीकरण, एक सर्वज्ञ केंद्रीय प्राधिकरण के विचार से विचलन का प्रतिनिधित्व करता है। यह इस बात की स्वीकृति है कि स्थानीय जानकारी—ब्लैक फ़ॉरेस्ट में स्विच की स्थिति या हैम्बर्ग में स्टाफिंग स्तर की जानकारी—केंद्रीकृत नियोजन मॉडल से कहीं अधिक मूल्यवान है। निर्णय लेने की शक्ति को स्थानीय स्तर पर स्थानांतरित करके, पल्ला स्वीकार करते हैं कि केंद्रीय प्राधिकरण समाधान नहीं था, बल्कि अक्सर समन्वय की समस्या थी। दीर्घावधि में, यह नेटवर्क और संचालन को तोड़ने या और अधिक अलग करने की बहस को फिर से भड़का सकता है, क्योंकि अब परिचालन विच्छेदन को प्रभावी ढंग से अपनाया जा रहा है।

कट्टरपंथी इलाज के जोखिम और दुष्प्रभाव

इन उपायों की आवश्यकता को स्वीकार करते हुए, एक वस्तुनिष्ठ विश्लेषण जोखिमों को नज़रअंदाज़ नहीं कर सकता। शीर्ष प्रबंधन में 50 प्रतिशत की कमी कंपनी की संस्थागत स्मृति में भारी व्यवधान का प्रतिनिधित्व करती है। इन अधिकारियों के साथ, न केवल लागत-संचालक नष्ट होते हैं, बल्कि दशकों का अनुभव, अनौपचारिक नेटवर्क और तकनीकी विशेषज्ञता भी नष्ट हो जाती है।

संक्रमण काल ​​के दौरान एक शून्यता उभरने का ख़तरा है। अगर पुरानी निर्णय लेने की प्रक्रियाएँ समाप्त कर दी जाती हैं, लेकिन नए, विकेन्द्रीकृत ढाँचे अभी मज़बूती से स्थापित नहीं होते, तो अस्थायी अराजकता फैल सकती है। इसके अलावा, बचे हुए कर्मचारियों पर मनोवैज्ञानिक दबाव बहुत ज़्यादा होता है। नौकरी छूटने का डर लकवाग्रस्त हो सकता है, जो ठीक इसके विपरीत होता है: चुस्ती-फुर्ती के बजाय, सदमे और जड़ता का कारण बनता है।

पल्लास की सफलता इस बात पर निर्भर करेगी कि वह भय के इस आख्यान को मुक्ति के आख्यान में बदल पाती हैं या नहीं। उन्हें शेष कर्मचारियों और परिचालन स्तर पर कार्यरत लोगों को यह विश्वास दिलाना होगा कि शीर्ष पर "मिट्टी की परत" हटाने से उन्हें ज़्यादा राहत मिलेगी और कार्रवाई की ज़्यादा गुंजाइश मिलेगी। अगर यह सांस्कृतिक परिवर्तन विफल हो जाता है, तो रेलवे को निष्क्रिय प्रतिरोध का जोखिम उठाना पड़ेगा, जो खुले विरोध से भी ज़्यादा ख़तरनाक है: एक ऐसी व्यवस्था में शासन करने के लिए काम करना जो जुड़ाव पर निर्भर करती है।

निजी क्षेत्र और अंतर्राष्ट्रीय मानकों के साथ तुलना

जर्मनी की सीमाओं से परे और निजी क्षेत्र पर नज़र डालने से इन उपायों की कथित गंभीरता का अंदाज़ा होता है। डॉयचे बान के प्रबंधन अनुपात की तुलना स्विस फ़ेडरल रेलवेज़ (एसबीबी) जैसी कुशल सरकारी रेलवे या निजी लॉजिस्टिक्स दिग्गजों से करने पर पिछले कुप्रबंधन की सीमा का पता चलता है। एसबीबी को एक ऐसे रेलवे का प्रमुख उदाहरण माना जाता है जो अपने राज्य अधिदेश के बावजूद, एक सुव्यवस्थित और कुशल प्रबंधन ढाँचे के साथ संचालित होता है। निर्णय लेने की प्रक्रियाएँ छोटी हैं, स्थानीय स्वायत्तता अधिक है, और प्रबंधकों की परिचालन उत्पाद के साथ पहचान बेहद मज़बूत है।

निजी क्षेत्र में भी, संकट के समय प्रबंधन ढाँचों को आमूल-चूल रूप से सुव्यवस्थित करना वर्जित नहीं, बल्कि एक मानक प्रक्रिया है। जब सीमेंस और अन्य बड़ी कंपनियाँ मुश्किलों में थीं, तब भी इसी तरह के कार्यक्रम आम थे। रेलवे के बारे में असामान्य बात यह नहीं है कि यह उपाय स्वयं किया जा रहा है, बल्कि यह है कि यह एक ऐसी कंपनी में हो रहा है जिसे इतना मज़बूत राजनीतिक संरक्षण प्राप्त है और जो यूनियन के प्रभाव से बहुत ज़्यादा नियंत्रित है।

पल्ला का यह कदम मौजूदा "सामान्य व्यवसाय" प्रणाली के लिए राजनीतिक समर्थन में कमी को भी दर्शाता है। राजनेता अब न तो परिवहन नीति के लिहाज से और न ही बजटीय दृष्टिकोण से, एक बेकार रेलवे को बर्दाश्त कर सकते हैं। जनता के दबाव और निराशाजनक प्रदर्शन के आंकड़ों ने अवसर की एक ऐसी खिड़की खोल दी है जिसमें आर्थिक तर्कसंगतता अस्थायी रूप से राजनीतिक संरक्षण पर हावी हो जाती है।

जर्मनी इंक के लिए एक मिसाल.

एवलिन पल्ला और डॉयचे बान का मामला सिर्फ़ कॉर्पोरेट पुनर्गठन से कहीं ज़्यादा है। यह जर्मनी की सुधार क्षमता की एक अग्निपरीक्षा है। वर्षों से, प्रचलित मान्यता यही रही है कि जटिल हितधारक प्रणालियों में, परिवर्तन केवल लंबी बातचीत, समझौतों और वित्तीय सहायता के ज़रिए ही हासिल किया जा सकता है। पल्ला इस जर्मन आम सहमति के मॉडल को तोड़ रही हैं। वह व्यवधान, कठोरता और गति को चुन रही हैं।

अगर यह असफल हो जाए, तो परंपरावादी जीत हासिल कर लेंगे, और तर्क देंगे कि रेलवे जैसी व्यवस्थाओं को व्यवसाय की तरह नहीं चलाया जा सकता। हालाँकि, अगर यह सफल हो जाए—और दो साल में ट्रेनें ज़्यादा समय पर चलें, लागत कम हो और कर्मचारियों की संतुष्टि बढ़े—तो इसके दूरगामी परिणाम होंगे। यह साबित करेगा कि "जर्मन बीमारी"—अति-नौकरशाही, अनिर्णय और सामंजस्य की चाह का मिश्रण—का इलाज संभव है।

आर्थिक विश्लेषण से पता चलता है कि ये उपाय तर्कसंगत, प्रमाण-आधारित हैं और समस्या की जड़ को संबोधित करते हैं, न कि केवल लक्षणों को। जोखिम तो ज़्यादा है, लेकिन निष्क्रियता की कीमत विनाशकारी होगी। इसलिए, प्रबंधन पदों में यह भारी कटौती मनमानी नहीं, बल्कि जर्मनी में रेल की भविष्य की व्यवहार्यता को बचाने के लिए कॉर्पोरेट आत्मरक्षा का एक कदम है। यह एक खुले दिल का प्रयोग है, जिसके परिणाम पर हम सभी को गहरी नज़र रखनी चाहिए।

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