जिम्मेदारी का भ्रम, स्वामित्व का झूठ और "जिम्मेदारी का इधर-उधर भागना": बैठकों में कोई भी वास्तव में निर्णय क्यों नहीं लेता?

स्वामित्व आधुनिक प्रबंधन साहित्य का स्वर्णिम स्तंभ है।

रणनीति संबंधी लेखों में जिस "कंपनी के भीतर उद्यमी" की मानसिकता की वकालत की जाती है और लिंक्डइन पर जिसकी खूब सराहना की जाती है, उससे संगठनों के तेज, अधिक चुस्त और अधिक लाभदायक बनने की उम्मीद की जाती है। लेकिन कार्यकारी स्तर पर वास्तविकता कुछ और ही है: साहसिक निर्णयों के बजाय, संगठित रूप से टालमटोल का माहौल है।.

बड़े संगठनों के कामकाज पर नज़र डालने वाला कोई भी व्यक्ति तुरंत एक खतरनाक विसंगति को पहचान लेता है। जहाँ एक ओर "जिम्मेदारी" को एक रामबाण इलाज के रूप में पेश किया जाता है, वहीं दूसरी ओर नेता अत्यधिक कार्यभार और निष्क्रियता के विरोधाभासी मिश्रण में फँसे रहते हैं। बैठकें केवल औपचारिक स्थगन का एक चक्र बन जाती हैं, और ज़िम्मेदारी जटिल मैट्रिक्स संरचनाओं में इस हद तक बँट जाती है कि कोई भी इसे उठाने को तैयार नहीं होता। जिसे अक्सर व्यक्तिगत मानसिकता की समस्या मानकर नज़रअंदाज़ कर दिया जाता है, गहन जाँच करने पर वह संगठनात्मक संरचना का एक प्रणालीगत संकट साबित होता है।.

यह विश्लेषण स्वामित्व की धारणा को पूरी तरह से ध्वस्त कर देता है। गार्टनर, गैलप और मैकिन्ज़ी के चौंकाने वाले आंकड़ों के साथ-साथ नोबेल पुरस्कार विजेता डैनियल कहनमैन की व्यवहारिक आर्थिक अंतर्दृष्टि के आधार पर, हम यह दर्शाते हैं कि जब तक आवश्यक संरचनाएं मौजूद नहीं हैं, तब तक अधिक जवाबदेही की मांगें विफल क्यों होती रहेंगी। "अत्यधिक दबाव में निर्णय लेने वालों की महामारी" से लेकर ओपन-प्लान कार्यालयों में मनोवैज्ञानिक "दर्शक प्रभाव" तक: जानें कि कंपनियां जिम्मेदारी का उपदेश देकर लेकिन नौकरशाही का अभ्यास करके अरबों का नुकसान क्यों करती हैं—और कैसे वास्तविक "निर्णय स्वच्छता" इस समस्या का समाधान प्रदान कर सकती है।.

दिखावटी बातों और खोखले फॉर्मूले के बीच: संगठित रूप से बचने की आर्थिक रणनीति का विश्लेषण

स्वामित्व एक ऐसा शब्द है जिसका कंपनियों में अत्यधिक उपयोग होता है, जबकि साथ ही साथ इसे व्यवस्थित रूप से कमजोर भी किया जा रहा है। रणनीति संबंधी लेखों में, प्रबंधन सम्मेलनों में और लिंक्डइन पोस्टों में, इस शब्द को मंत्र की तरह दोहराया जाता है, मानो केवल इसका उच्चारण करने से संगठनों की वास्तविकता बदल जाएगी। लेकिन मध्यम आकार और बड़ी कंपनियों के दैनिक कामकाज से परिचित कोई भी व्यक्ति जानता है कि स्वामित्व आमतौर पर एक वास्तविक सिद्धांत नहीं होता, बल्कि यह उन संरचनाओं के लिए एक दिखावटी आवरण मात्र है जिनमें जिम्मेदारी का बँटवारा होता है, निर्णय टाले जाते हैं और परिणामों का बोझ समाज पर डाल दिया जाता है। जिसे सैद्धांतिक रूप से एक दृष्टिकोण के रूप में प्रचारित किया जाता है, वास्तविकता में वह एक आर्थिक, संगठनात्मक और मनोवैज्ञानिक समस्या है जिसे ठोस रूप से मापा जा सकता है और जिससे कंपनियों को अरबों का नुकसान होता है।.

जिम्मेदारी के अंतर का आर्थिक आयाम

घोषित स्वामित्व और वास्तविक जवाबदेही के बीच का अंतर कोई मामूली सांस्कृतिक घटना नहीं है, बल्कि एक ठोस लागत कारक है। मैकिन्से के एक विश्लेषण के अनुसार, स्पष्ट जवाबदेही संरचनाओं और जवाबदेही में निवेश करने वाली कंपनियां सबसे निचले पायदान पर मौजूद कंपनियों की तुलना में इक्विटी पर लगभग 30 प्रतिशत अधिक रिटर्न प्राप्त करती हैं। इसके अलावा, डेलॉयट के एक अध्ययन से पता चलता है कि मजबूत जवाबदेही संस्कृति वाली कंपनियों में कर्मचारियों को बनाए रखने में 50 प्रतिशत सुधार और उत्पादकता में 20 प्रतिशत की वृद्धि होती है। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू का कहना है कि जवाबदेही पर लगातार ध्यान केंद्रित करने वाले संगठनों ने औसतन पांच वर्षों की अवधि में अपने कम जवाबदेह प्रतिस्पर्धियों की तुलना में 24 प्रतिशत अधिक स्टॉक प्रदर्शन हासिल किया है।.

ये आंकड़े स्पष्ट रूप से दर्शाते हैं कि स्वामित्व का प्रश्न मानसिकता का नहीं, बल्कि संगठनात्मक संरचना का प्रश्न है। जहां जिम्मेदारी का वितरण स्पष्ट नहीं होता, वहां टकराव उत्पन्न होता है जो राजस्व, लाभप्रदता और बाजार मूल्यांकन को सीधे प्रभावित करता है। गैलप के आंकड़ों के अनुसार, स्पष्ट रूप से परिभाषित जिम्मेदारी ढांचे वाले संगठन औसतन 21 प्रतिशत अधिक लाभप्रदता प्राप्त करते हैं। यह मामूली अंतर नहीं है, बल्कि एक रणनीतिक प्रतिस्पर्धी लाभ है जो बाजार में स्थिति निर्धारित करता है।.

निर्णय लेने वालों के अत्यधिक दबाव की महामारी

व्यवहार में स्वामित्व की विफलता के प्रमुख कारणों में से एक है नेताओं पर अत्यधिक कार्यभार। जुलाई 2024 में 60 देशों के 1,400 से अधिक मानव संसाधन पेशेवरों पर किए गए गार्टनर सर्वेक्षण से स्पष्ट प्रमाण मिलता है: सर्वेक्षण में शामिल 75 प्रतिशत मानव संसाधन नेताओं ने कहा कि उनके प्रबंधक अपनी बढ़ती जिम्मेदारियों के बोझ तले दबे हुए हैं। साथ ही, 69 प्रतिशत का मानना ​​है कि नेता और प्रबंधक परिवर्तन प्रक्रियाओं को संभालने के लिए पर्याप्त रूप से सक्षम नहीं हैं। यह किसी एक व्यक्ति की विफलता नहीं, बल्कि एक प्रणालीगत समस्या है। लगातार तीसरे वर्ष, नेताओं और प्रबंधकों का विकास मानव संसाधन की सर्वोच्च प्राथमिकता है, न कि एक वैकल्पिक विकास लक्ष्य के रूप में, बल्कि नेतृत्व क्षमताओं के गंभीर संकट के लिए एक अत्यावश्यक समाधान के रूप में।.

संगठनों के शीर्ष स्तर पर स्थिति तेज़ी से बिगड़ रही है। ग्लोबल लीडरशिप फोरकास्ट 2025 के अनुसार, 71 प्रतिशत वैश्विक नेताओं का कहना है कि वर्तमान पदभार संभालने के बाद से उनके तनाव का स्तर काफी बढ़ गया है। अधिकारियों में बर्नआउट की दर 2023 में 52 प्रतिशत से बढ़कर 2024 में 56 प्रतिशत हो गई, और इस दौरान 43 प्रतिशत कंपनियों ने अपनी नेतृत्व टीम के कम से कम आधे सदस्यों को खो दिया। बिक्री, मीडिया और विपणन क्षेत्रों में, नेतृत्व टीमों में बदलाव की दर और भी अधिक, 73 प्रतिशत थी। यह कोई मामूली समस्या नहीं है; यह एक ढांचागत पतन है जो संगठनों की स्वामित्व को एक सिद्धांत के रूप में अपनाने की क्षमता को भी सीधे तौर पर प्रभावित करता है।.

निर्णय थकान एक महत्वपूर्ण, लेकिन अक्सर अनदेखा किया जाने वाला तंत्र है। जो नेता प्रतिदिन दर्जनों निर्णय लेते हैं, निरंतर समय के दबाव में काम करते हैं, और साथ ही आदर्श होने का भावनात्मक बोझ भी उठाते हैं, वे अंततः जोखिम भरे व्यक्तिगत निर्णयों से दूर रहते हैं और सुरक्षित प्रक्रियाओं को अपना लेते हैं। इसका परिणाम ठीक उसी तरह की ज़िम्मेदारी का पिंग-पोंग जैसा होता है जो बैठकों में एक विनम्र चक्र की तरह चलता है: हर कोई मूल रूप से सहमत होता है, लेकिन कोई भी कार्रवाई नहीं करता। विभिन्न उद्योगों में बोले जाने वाले वाक्य आश्चर्यजनक रूप से समान होते हैं: वे इसके खिलाफ नहीं हैं, लेकिन उन्हें दोबारा जांच करनी होगी। वे किसी भी चीज़ को रोकना नहीं चाहते, लेकिन उन्हें प्रक्रिया को फिर से दोहराना होगा। वे दिशा का समर्थन करते हैं, लेकिन उन्हें अभी भी कुछ अनसुलझे प्रश्न दिखाई देते हैं। इनमें से प्रत्येक कथन पेशेवर तत्परता के आवरण में छिपी ज़िम्मेदारी के फैलाव का लक्षण है।.

संगठित रूप से छिपने का मनोविज्ञान

सामाजिक मनोविज्ञान ने 1960 के दशक से ही इस अंतर्निहित घटना को दर्शक प्रभाव के रूप में पहचाना है, जिस पर 1964 में किट्टी जेनोवेस की दुखद घटना के बाद व्यवस्थित रूप से शोध किया गया था। इसका मूल संदेश जितना सरल है उतना ही गंभीर भी: किसी कार्य के लिए जितने अधिक लोग जिम्मेदार हो सकते हैं, उतनी ही कम संभावना होती है कि कोई एक व्यक्ति पहल करेगा। सामाजिक मनोविज्ञान में, इस तंत्र को उत्तरदायित्व का विकेंद्रीकरण कहा जाता है, एक ऐसी घटना जो समूहों में घटित होती है और जिसके कारण स्पष्ट रूप से आवश्यक कार्य भी नहीं किए जाते, भले ही पर्याप्त सक्षम व्यक्ति उपलब्ध हों।.

प्रायोगिक अध्ययन इस बात की पुष्टि करते हैं। नियंत्रित परिस्थितियों में, तत्काल सहायता की दर दो व्यक्तियों वाली स्थिति में लगभग 61 प्रतिशत से घटकर चार व्यक्तियों वाली स्थिति में मात्र 11 प्रतिशत रह गई। इसका अर्थ यह है कि सैद्धांतिक रूप से जितने अधिक लोग ज़िम्मेदारी लेते हैं, वास्तव में उतनी ही कम ज़िम्मेदारी ली जाती है। खेल सिद्धांत के संदर्भ में, इस प्रक्रिया को फ्री-राइडर समस्या के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जिसमें प्रत्येक प्रतिभागी तर्कसंगत रूप से किसी दूसरे व्यक्ति पर कार्य करने के लिए निर्भर करता है।.

आधुनिक मैट्रिक्स संगठनों और एजाइल संरचनाओं में यह समस्या और भी बढ़ जाती है क्योंकि कार्यात्मक और अनुशासनात्मक जिम्मेदारियों का पृथक्करण भले ही अच्छे इरादे से किया गया हो, लेकिन इससे जिम्मेदारियों का दोहराव व्यवस्थित रूप से बढ़ जाता है। इसका परिणाम विरोधाभासी होता है: वे संगठनात्मक मॉडल जो व्यक्तिगत जिम्मेदारी को बढ़ावा देने के लिए बनाए गए हैं, वही इसके विपरीत संरचनात्मक परिस्थितियाँ उत्पन्न कर देते हैं। वैज्ञानिक अध्ययन लगातार यह दर्शाते हैं कि जैसे-जैसे शामिल लोगों की संख्या बढ़ती है, जिम्मेदारी की भावना आम तौर पर कम होती जाती है। शोध यह भी दर्शाता है कि जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से परिभाषित और संप्रेषित करने से उनके वास्तव में पूरे होने की संभावना बढ़ जाती है।.

सहभागिता का विरोधाभास और नेतृत्व की भूमिका

जिम्मेदारी के विकेंद्रीकरण के परिणाम सीधे तौर पर कर्मचारियों की सहभागिता के आंकड़ों में परिलक्षित होते हैं। गैलप की वैश्विक कार्यस्थल रिपोर्ट के अनुसार, 2024 में वैश्विक सहभागिता दर गिरकर 21 प्रतिशत हो गई, जो महामारी की शुरुआत के बाद से सबसे निचला स्तर है। इससे संबंधित वैश्विक उत्पादकता हानि का अनुमान 438 अरब डॉलर है। अमेरिका में, अब केवल एक तिहाई कर्मचारी ही स्वयं को सहभागित महसूस करते हैं, जो पिछले दस वर्षों की बढ़ती प्रवृत्ति के विपरीत है।.

इसे समझने की कुंजी नेतृत्व की भूमिका में निहित है। गैलप के शोध से पता चलता है कि टीम की सहभागिता में 70 प्रतिशत भिन्नता सीधे तौर पर प्रबंधक के कारण होती है। इसका अर्थ है कि स्वामित्व एक ऐसा गुण नहीं है जिसे व्यक्तिगत रूप से मांगा जा सकता है, बल्कि यह एक ऐसी स्थिति है जिसे नेतृत्व द्वारा बनाया जाता है या नहीं बनाया जाता है। जब प्रबंधक स्वयं तनावग्रस्त, उदासीन और स्पष्ट अधिकार के बिना कार्य करते हैं, तो यह स्थिति पूरे संगठन में फैल जाती है। इसी अवधि के दौरान व्यक्तिगत योगदानकर्ताओं की सहभागिता का स्तर 18 प्रतिशत स्थिर रहा, जबकि प्रबंधकों की सहभागिता में काफी अधिक गिरावट आई। यह स्पष्ट संकेत है कि समस्या कर्मचारियों में नहीं है, बल्कि नेतृत्व स्तर से उत्पन्न होती है और वहां से पूरे संगठन में फैलती है।.

विशेष रूप से चौंकाने वाला तथ्य यह है कि सबसे अधिक प्रभावित अधिकारी वृद्ध और महिला प्रबंधक हैं, जिनका स्वास्थ्य सबसे अधिक प्रभावित हुआ है। जब दूसरों को सहयोग देने वाले ही सबसे अधिक दबाव में होते हैं, तो अलगाव की एक श्रृंखला के रूप में इसके फैलने का खतरा बढ़ जाता है।.

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निर्णय लेने की स्वच्छता एक आर्थिक अनिवार्यता के रूप में

नोबेल पुरस्कार विजेता डैनियल कहानमैन ने अपने निर्णय स्वच्छता के सिद्धांत के माध्यम से एक ऐसा ढांचा तैयार किया है जो स्वामित्व की समस्या को एक व्यवस्थित स्तर तक ले जाता है। अपनी पुस्तक "शोर: मानवीय निर्णय में एक खामी" में, उन्होंने ओलिवियर सिबोनी और कैस सनस्टीन के साथ मिलकर यह दर्शाया है कि संगठनों में त्रुटिपूर्ण निर्णय न केवल संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों से उत्पन्न होते हैं, बल्कि तथाकथित शोर से भी उत्पन्न होते हैं - निर्णयों का एक अव्यवस्थित वितरण जो असंगत और अक्सर खराब निर्णयों की ओर ले जाता है। निर्णय स्वच्छता का सिद्धांत नियमित रूप से हाथ धोने की उपमा का उपयोग करता है: हालांकि किसी भी स्थिति में यह जानना असंभव है कि किस संक्रमण को रोका जा सकता है, लेकिन इसकी सांख्यिकीय प्रभावशीलता अच्छी तरह से प्रमाणित है।.

कानहेमन और उनके सह-लेखकों ने निर्णय स्वच्छता के विशिष्ट तरीके बताए हैं: जटिल निर्णयों को उप-घटकों में तोड़ना, स्वतंत्र आकलनों को एकत्रित करना, निर्णय पर्यवेक्षकों का उपयोग करना और लगातार बाहरी दृष्टिकोण अपनाना। मैककिन्से के एक साक्षात्कार में, सिबोनी ने इस बात पर जोर दिया कि व्यक्तिगत निर्णयों को एकत्रित करने से पहले उनकी स्वतंत्रता संगठनात्मक गलतियों के खिलाफ एक शक्तिशाली उपकरण है। जब संगठन इस प्रक्रिया को व्यवस्थित करते हैं, तो पूर्वाग्रहों और सहज बचाव की गुंजाइश कम रह जाती है।.

स्वामित्व संबंधी बहस पर लागू करने पर इसका अर्थ यह है: जिम्मेदारी केवल मौखिक रूप से ही नहीं सौंपी जानी चाहिए, बल्कि प्रक्रिया में अंतर्निहित होनी चाहिए। एक व्यक्ति को ही जिम्मेदारी निभानी चाहिए, दो या तीन को नहीं। निर्णय की एक समय सीमा होनी चाहिए, अनिश्चित काल के लिए नहीं। और जो भी निर्णय लेता है, उसे ही परिणाम भुगतने होंगे, न कि टीम को गुमनाम बहाने के रूप में। यह नेतृत्व का दर्शन नहीं, बल्कि निर्णय संरचना है।.

परंपरागत नेतृत्व विकास की विफलता

वर्तमान स्थिति की त्रासदी इस तथ्य में निहित है कि संगठनों ने समस्या को पहचान तो लिया है, लेकिन गलत उपायों से उसका समाधान कर रहे हैं। गार्टनर के सर्वेक्षण के अनुसार, 75 प्रतिशत कंपनियों ने अपने नेतृत्व विकास कार्यक्रमों में महत्वपूर्ण सुधार किए हैं, और आधे से अधिक ने नेतृत्व विकास पर खर्च बढ़ाया है। फिर भी, जिम्मेदार लोगों को कोई परिणाम नहीं दिख रहा है। गार्टनर के शोध से यह भी पता चलता है कि सेमिनार और व्याख्यान जैसे पारंपरिक नेतृत्व विकास प्रारूपों का विकास पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है।.

केवल 23 प्रतिशत मानव संसाधन प्रबंधक ही आश्वस्त हैं कि उभरते नेता संगठन की भविष्य की आवश्यकताओं को पूरा कर सकते हैं। और बढ़ते खर्चों के बावजूद, केवल 36 प्रतिशत ही अपने नेतृत्व विकास कार्यक्रमों को प्रभावी मानते हैं। यह दक्षता-प्रभावशीलता की एक विशिष्ट दुविधा है: ऐसे उपायों में निवेश बढ़ाया जा रहा है जो मूल समस्या के समाधान के लिए संरचनात्मक रूप से अनुपयुक्त हैं। यह ठीक वैसा ही है जैसे पाइप फटने पर प्लंबर को बुलाने के बजाय बड़ी बाल्टी का इस्तेमाल करना।.

गार्टनर के अनुसार, ज़रूरत इस बात की है कि रणनीतिक रूप से सक्षम, बार-बार होने वाले सहकर्मी संपर्कों की ओर बदलाव किया जाए—अर्थात् पारंपरिक व्याख्यानों के बजाय नेटवर्क आधारित शिक्षण और टीम निर्माण पर ज़ोर दिया जाए। व्यवहार में, इसका अर्थ यह है कि सेमिनारों में स्वामित्व की भावना नहीं सिखाई जा सकती। यह ठोस निर्णय लेने की स्थितियों में उभरती है, जहाँ किसी व्यक्ति को कार्य करने का दायित्व सौंपा जाता है, और संगठन उस कार्य के परिणामों को स्वीकार करता है, चाहे वह सफल हो या असफल।.

सांस्कृतिक उपेक्षा एक उत्प्रेरक के रूप में

स्वामित्व की कमी को और भी गंभीर बनाने वाला एक अन्य पहलू सांस्कृतिक आयाम है। गार्टनर द्वारा 625 मानव संसाधन पेशेवरों पर किए गए एक सर्वेक्षण से पता चला कि एक तिहाई से भी कम लोगों के पास वांछित कॉर्पोरेट संस्कृति की स्पष्ट समझ है। साथ ही, 57 प्रतिशत उत्तरदाताओं का मानना ​​है कि प्रबंधक अपनी टीमों में वांछित संस्कृति को लागू नहीं कर रहे हैं, और आधे से अधिक का कहना है कि अधिकारी वांछित संस्कृति को अपनाने के लिए खुद को जिम्मेदार नहीं मानते हैं।.

यह वह सांस्कृतिक आधार है जिसमें ज़िम्मेदारी का बँटवारा पनपता है। जब संस्कृति रोज़मर्रा की ज़िंदगी में समाहित नहीं होती, बल्कि केवल दीवार पर लगे पोस्टर के रूप में मौजूद होती है, तो स्वामित्व महज़ एक खोखला नारा बनकर रह जाता है। जवाबदेही अनुसंधान पर हुए एक अध्ययन से पता चलता है कि 82 प्रतिशत प्रबंधक जानते हैं कि दूसरों को जवाबदेह ठहराने की उनकी क्षमता सीमित है। कर्मचारियों के दृष्टिकोण से, यह इस धारणा में परिलक्षित होता है कि 91 प्रतिशत लोग दूसरों को प्रभावी ढंग से जवाबदेह ठहराने की क्षमता को नेतृत्व में सबसे बड़ी विकासात्मक आवश्यकताओं में से एक मानते हैं।.

ऐसे माहौल में, दोषारोपण को न केवल बर्दाश्त किया जाता है बल्कि इसे व्यवस्थित रूप से बढ़ावा दिया जाता है। कम जवाबदेही समिति संरचनाओं के माध्यम से धीमी निर्णय प्रक्रिया, समस्याग्रस्त नेतृत्व व्यवहारों को संबोधित करने में अनिच्छा और भय और झिझक की संस्कृति में प्रकट होती है, जहाँ दोषारोपण एक सहज प्रतिक्रिया बन जाती है। केवल 14 प्रतिशत कर्मचारी अपनी कंपनी के प्रदर्शन प्रबंधन दृष्टिकोण से प्रेरित महसूस करते हैं, और केवल 40 प्रतिशत का मानना ​​है कि उनके प्रबंधक वास्तव में उन्हें निर्धारित लक्ष्यों के लिए जवाबदेह ठहराते हैं।.

ढाँचे के निर्माण से लेकर वास्तुकला तक: स्वामित्व की वास्तविक आवश्यकताएँ क्या हैं?

आंकड़ों से प्राप्त मुख्य निष्कर्ष यह है कि स्वामित्व एक ऐसा दृष्टिकोण नहीं है जिसे प्रेरक कार्यशालाओं में सिखाया जा सके। यह एक संरचनात्मक चुनौती है जिसका समाधान तीन स्तरों पर किया जाना चाहिए।.

व्यक्तिगत स्तर पर, स्पष्ट आवंटन आवश्यक है: प्रत्येक परिणाम के लिए एक व्यक्ति, न कि कोई समिति। प्रत्येक महत्वपूर्ण पहल के लिए मापने योग्य सफलता मानदंड। और सकारात्मक और नकारात्मक दोनों तरह के परिणाम, जो वास्तव में प्रभावी हों। पीटर ड्रकर ने दशकों पहले जिम्मेदारी और पद के बीच संबंध को संक्षेप में व्यक्त किया था: पद न तो विशेषाधिकार प्रदान करता है और न ही शक्ति, बल्कि यह जिम्मेदारी थोपता है। यह अंतर्दृष्टि आज पहले से कहीं अधिक प्रासंगिक है, फिर भी व्यवहार में इसकी लगातार अनदेखी की जाती है।.

संरचनात्मक स्तर पर, निर्णय लेने की ऐसी प्रक्रियाओं की आवश्यकता है जो ज़िम्मेदारी के बिखराव को सक्रिय रूप से रोकें। इसका अर्थ है: कानहेमन के अनुसार निर्णय स्वच्छता, अर्थात् निर्णयों का व्यवस्थित विश्लेषण, एकत्रीकरण से स्वतंत्रता का संरक्षण, और निर्णय की गुणवत्ता पर संस्थागत चिंतन। इसका यह भी अर्थ है: स्पष्ट प्रक्रिया मार्ग, बाध्यकारी समयसीमा, और यह स्वीकार करना कि लिया गया निर्णय, पूर्णतः कोई निर्णय न लेने से बेहतर है।.

व्यवस्थागत स्तर पर, नेतृत्व को राहत की आवश्यकता है। जब तक 75 प्रतिशत प्रबंधक अपनी जिम्मेदारियों के विस्तार से अभिभूत हैं और 56 प्रतिशत कार्यकारी अधिकारी तनावग्रस्त हैं, तब तक स्वामित्व से जुड़ी हर पहल वास्तविकता से परे होगी। स्वामित्व को गंभीरता से लेने वाले संगठनों को सबसे पहले ऐसी परिस्थितियाँ बनानी होंगी जिनमें यह संभव हो सके: जटिलता को कम करके, नियमित निर्णयों के लिए तकनीकी सहायता प्रदान करके और वास्तव में जिन बातों पर निर्णय लेने की आवश्यकता है, उन्हें ईमानदारी से प्राथमिकता देकर।.

जब दृष्टिकोण संरचना से मिलता है

स्वामित्व संबंधी चर्चा की विडंबना इस तथ्य में निहित है कि यह स्वयं उस समस्या का लक्षण है जिसे यह हल करने का दावा करती है। स्वामित्व को मानसिकता का विषय बताकर संरचनात्मक कमियों की ज़िम्मेदारी व्यक्ति पर डाल दी जाती है। यह संगठनों के लिए सुविधाजनक है क्योंकि इससे उन्हें प्रक्रियाओं, भूमिका की स्पष्टता और निर्णय लेने की संरचनाओं पर मौलिक रूप से पुनर्विचार करने की आवश्यकता नहीं रहती। लेकिन यह आर्थिक दृष्टि से तर्कहीन है क्योंकि बिखरी हुई ज़िम्मेदारी, निर्णय लेने में थकान और परिणामस्वरूप उत्पन्न होने वाली उदासीनता की लागत प्रति वर्ष 438 अरब डॉलर के वैश्विक उत्पादकता नुकसान के बराबर है।.

मौजूदा माहौल में प्रतिस्पर्धा में आगे रहने वाली कंपनियां वे नहीं होंगी जो स्वामित्व की सबसे ज़्यादा बातें करती हैं। वे वे होंगी जो लगातार ऐसी संरचनाएं बनाती हैं जिनमें स्वामित्व किसी एक व्यक्ति की बहादुरी भरी उपलब्धि नहीं, बल्कि सुदृढ़ संगठनात्मक डिज़ाइन का स्वाभाविक परिणाम होता है। इसके लिए किसी प्रेरणादायक आयोजन की आवश्यकता नहीं है। इसके लिए संरचना, अनुशासन और ज़िम्मेदारी को सही जगह सौंपने का साहस चाहिए: एक व्यक्ति को, एक समय सीमा के साथ, और परिणाम की ज़िम्मेदारी लेने की तत्परता के साथ। सीधे शब्दों में कहें तो, इसके अलावा कुछ भी करना पुराने तौर-तरीकों को बस खूबसूरती से पेश करना है।.

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