Google का गुप्त फ़ॉर्मूला? व्यावसायिक कुशलता या अन्वेषण: सफलता के लिए उद्यमशीलता की कुशलता - चित्र: Xpert.Digital
कोडक, नोकिया, ब्लॉकबस्टर: सफलता के उस जाल से कैसे बचें जिसने दिग्गजों को नीचे गिरा दिया
कुशलता या नवीनता? गलत जवाब आपके व्यवसाय को बर्बाद कर सकता है
पहले से कहीं ज़्यादा तेज़ी से बदलती दुनिया में, कंपनियों को एक कठिन परीक्षा का सामना करना पड़ रहा है: वे अपने मौजूदा मुख्य व्यवसाय को कैसे चमकाएँ और साथ ही इतना साहस भी दिखाएँ कि अगली बड़ी चीज़ ढूँढ़ सकें जो उस मुख्य व्यवसाय को भी अप्रचलित बना दे? यह कोई अकादमिक अभ्यास नहीं, बल्कि एक अस्तित्वगत प्रश्न है। आर्थिक इतिहास के कब्रिस्तान कोडक, नोकिया और ब्लॉकबस्टर जैसी पूर्व दिग्गज कंपनियों से भरे पड़े हैं, जिन्होंने अपने मौजूदा व्यवसाय को कुशलता से अनुकूलित किया—और ऐसा करते हुए, उल्लेखनीय कुशलता से अपनी ही अप्रासंगिकता की ओर बढ़ गए।
इस मूलभूत दुविधा का उत्तर एक ऐसी अवधारणा में निहित है जो सुनने में जितनी सरल लगती है, उसे लागू करना उतना ही चुनौतीपूर्ण है: संगठनात्मक उभयनिष्ठता, यानी दोनों हाथों से काम करने की उद्यमशीलता क्षमता। कल्पना कीजिए कि एक कंपनी ऐसे व्यक्ति की तरह काम करती है जो दोनों हाथों से समान रूप से कुशल हो। एक हाथ से - शोषण - यह अल्पकालिक लाभ को अधिकतम करने के लिए अपने मौजूदा उत्पादों और प्रक्रियाओं को सटीकता और दक्षता के साथ बेहतर बनाती है। दूसरे हाथ से - अन्वेषण - यह जोखिम उठाने की इच्छा के साथ प्रयोग करती है, नई तकनीकों, बाज़ारों और व्यावसायिक मॉडलों की खोज करती है, इस प्रकार अपने दीर्घकालिक अस्तित्व को सुरक्षित रखती है।
फिर भी, यह समकालिकता एक गहरा विरोधाभास है। यह संगठनों को दो बिल्कुल विपरीत तर्कों को एक ही छत के नीचे लाने के लिए मजबूर करती है: एक ओर नियंत्रण और त्रुटि-निवारण की संस्कृति, और दूसरी ओर रचनात्मकता और असफलता के प्रति सहिष्णुता की संस्कृति। यह लेख संगठनात्मक उभयपक्षीयता की दुनिया में गहराई से उतरता है। यह बताता है कि यह संतुलन आधुनिक प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण कौशल क्यों बन गया है, इसके लिए कौन सी संगठनात्मक संरचनाएँ और नेतृत्व शैलियाँ आवश्यक हैं, और कंपनियाँ अंतर्निहित तनावों का न केवल जीवित रहने के लिए, बल्कि भविष्य को सक्रिय रूप से आकार देने के लिए भी उत्पादक रूप से उपयोग कैसे कर सकती हैं।
के लिए उपयुक्त:
जब स्थिरता और परिवर्तन का एक साथ होना अस्तित्व का प्रश्न बन जाता है
विघटनकारी तकनीकों, अस्थिर बाज़ारों और भू-राजनीतिक उथल-पुथल से भरी आर्थिक दुनिया में, कंपनियों को एक बुनियादी दुविधा का सामना करना पड़ता है। उन्हें अपने स्थापित व्यावसायिक मॉडल को अधिकतम दक्षता के साथ संचालित करते हुए, भविष्य में अपने स्वयं के विघटन की नींव भी रखनी होगी। मौजूदा को अनुकूलित करने और नए की खोज के बीच यह संतुलन आधुनिक कॉर्पोरेट प्रबंधन की मुख्य चुनौती है और प्रबंधन सिद्धांत में इसे संगठनात्मक उभयपक्षीयता कहा जाता है।
"एम्बिडेक्सटेरिटी" शब्द लैटिन भाषा से आया है और इसका अर्थ है उभयदक्षता, यानी दोनों हाथों का समान कुशलता से उपयोग करने की क्षमता। संगठनों के संदर्भ में, यह दो मौलिक रूप से भिन्न, यहाँ तक कि परस्पर विरोधी, गतिविधि पैटर्न में एक साथ महारत हासिल करने की क्षमता का वर्णन करता है। एक ओर, शोषण है, यानी अल्पकालिक लाभ कमाने के लिए मौजूदा संसाधनों, कौशलों और व्यावसायिक मॉडलों का व्यवस्थित उपयोग। दूसरी ओर, अन्वेषण के लिए नए बाज़ारों, तकनीकों और व्यावसायिक क्षेत्रों की जोखिम भरी खोज की आवश्यकता होती है जो केवल दीर्घकालिक लाभ ही प्रदान करेंगे।
इस अवधारणा का वैज्ञानिक आधार मुख्यतः जेम्स मार्च का है, जिन्होंने 1991 में ही अन्वेषण और शोषण के बीच के मूलभूत तनाव को संगठनात्मक अधिगम की एक केंद्रीय समस्या के रूप में पहचाना था। उनके कार्य ने दर्शाया कि संगठन व्यवस्थित रूप से या तो अन्वेषण के जाल में फँस जाते हैं, जिसमें निरंतर प्रयोग से कोई उपयोगी परिणाम नहीं मिलते, या शोषण के जाल में फँस जाते हैं, जिसमें स्थापित प्रतिमानों को पूर्ण करने से संगठनात्मक जड़ता उत्पन्न होती है। बाद में, माइकल टशमैन और चार्ल्स ओ'रेली ने संगठनात्मक उभयपक्षीयता की अवधारणा को व्यवस्थित रूप से विकसित किया और अनुभवजन्य रूप से प्रदर्शित किया कि जो कंपनियाँ दोनों आयामों में एक साथ महारत हासिल कर लेती हैं, वे दीर्घावधि में अपने प्रतिस्पर्धियों से बेहतर होती हैं।
इस विषय की प्रासंगिकता हमारे समय में परिवर्तन की तीव्र गति से उपजी है। डिजिटलीकरण, कृत्रिम बुद्धिमत्ता, जनसांख्यिकीय बदलाव और जलवायु परिवर्तन एक ऐसी स्थिति पैदा कर रहे हैं जिसे संक्षेप में VUCA के रूप में परिभाषित किया जा सकता है: अस्थिरता, अनिश्चितता, जटिलता और अस्पष्टता। इस माहौल में, केवल दक्षता बढ़ाना अब पर्याप्त नहीं है। जो कंपनियाँ अपनी सारी ऊर्जा मौजूदा प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने में लगाती हैं, वे उच्च दक्षता के साथ, अप्रासंगिकता की ओर बढ़ने का जोखिम उठाती हैं। आर्थिक इतिहास के कब्रिस्तान उन पूर्व बाज़ार नेताओं से भरे पड़े हैं जो पूर्णता की अपनी ही खोज के कारण असफल रहे: कोडक ने फ़िल्म फ़ोटोग्राफ़ी में महारत हासिल की और डिजिटल युग में गायब हो गया; नोकिया ने मोबाइल फ़ोन बाज़ार पर अपना दबदबा बनाया और स्मार्टफ़ोन निर्माताओं से पिछड़ गया; ब्लॉकबस्टर ने वीडियो रेंटल व्यवसाय को अनुकूलित किया और स्ट्रीमिंग सेवाओं ने उसे पीछे छोड़ दिया।
उभयपक्षीयता की आर्थिक प्रासंगिकता कई अनुभवजन्य निष्कर्षों द्वारा प्रदर्शित की जा सकती है। मेटा-विश्लेषण संगठनात्मक उभयपक्षीयता और कॉर्पोरेट सफलता के बीच एक महत्वपूर्ण सकारात्मक सहसंबंध दर्शाते हैं, जिसे लाभप्रदता, विकास दर और नवाचार प्रदर्शन द्वारा मापा जाता है। अन्वेषण और दोहन दोनों को अपनाने वाली कंपनियाँ अशांत बाजारों में उच्चतर उत्तरजीविता दर प्राप्त करती हैं और विघटनकारी परिवर्तनों के साथ अधिक तेज़ी से अनुकूलन कर सकती हैं। हालाँकि, यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि उभयपक्षीयता और प्रदर्शन के बीच का संबंध जटिल और संदर्भ-निर्भर है। केवल दोनों गतिविधि पैटर्न को समानांतर रूप से अपनाने से स्वतः ही बेहतर प्रदर्शन नहीं होता। बल्कि, यह सही संतुलन, उपयुक्त संगठनात्मक संरचनाओं और अंतर्निहित तनावों को उत्पादक रूप से प्रबंधित करने की नेतृत्व की क्षमता पर निर्भर करता है।
दो तर्कों का विरोधाभास
उभयपक्षीयता समस्या का सैद्धांतिक विश्लेषण एक बुनियादी आर्थिक विरोधाभास को उजागर करता है। अन्वेषण और शोषण केवल दो अलग-अलग रणनीतियाँ नहीं हैं जिनमें से एक को चुनना है। बल्कि, वे दो असंगत संगठनात्मक तर्कों का प्रतिनिधित्व करते हैं जो कॉर्पोरेट प्रबंधन के लगभग सभी आयामों पर परस्पर विरोधी माँगें रखते हैं।
शोषण दक्षता, उत्पादकता वृद्धि, नियंत्रण और सुरक्षा पर केंद्रित है। यह स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्यों, मानकीकृत प्रक्रियाओं, पदानुक्रमित संरचनाओं और त्रुटि-निवारण की संस्कृति के साथ संचालित होता है। समय सीमा अल्पकालिक होती है, जोखिम गणना योग्य होते हैं, और सफलता का सटीक मापन किया जाता है। शोषण स्पष्ट ज्ञान का उपयोग करता है जिसे प्रक्रियाओं और दिनचर्या में संहिताबद्ध किया जा सकता है। संगठनात्मक संरचनाएँ यंत्रवत और केंद्रीकृत होती हैं, और नेतृत्व शैली सत्तावादी और ऊपर से नीचे की ओर होती है। सफल शोषण प्रौद्योगिकियों, बाज़ारों और दक्षताओं में पिछले निवेश पर अधिकतम लाभ प्राप्त करता है। यह मौजूदा उत्पादों और प्रक्रियाओं के निरंतर सुधार, लागत में कमी और गुणवत्ता वृद्धि पर आधारित होता है। नवाचार क्रमिक होते हैं, और परिवर्तन छोटे, नियंत्रित चरणों में होते हैं।
दूसरी ओर, अन्वेषण के लिए जोखिम उठाने की इच्छा, प्रयोग करने की भावना, लचीलापन और असफलता के प्रति सहनशीलता आवश्यक है। यह अनिश्चित बाज़ारों में अस्पष्ट लक्ष्यों के साथ संचालित होता है, इसके लिए व्यवस्थित और विकेन्द्रीकृत संरचनाओं और असफलता को सीखने के अवसर के रूप में देखने वाली संस्कृति की आवश्यकता होती है। समय सीमा दीर्घकालिक होती है, जोखिम अधिक होते हैं, और सफलता केवल समय के साथ ही स्पष्ट होती है। अन्वेषण रचनात्मक प्रक्रियाओं और प्रयोगों से प्राप्त अंतर्निहित ज्ञान का लाभ उठाता है। संगठनात्मक संरचनाएँ समतल और स्वायत्त होती हैं, और नेतृत्व शैली परिवर्तनकारी और दूरदर्शी होती है। सफल अन्वेषण नई तकनीकों, नए बाज़ारों और नए व्यावसायिक मॉडलों को खोलता है। यह क्रांतिकारी नवाचारों, क्रांतिकारी परिवर्तनों और अपने स्वयं के व्यावसायिक मॉडल को नष्ट करने की इच्छा पर फलता-फूलता है।
ये परस्पर विरोधी माँगें कई संगठनात्मक तनाव पैदा करती हैं। रणनीतिक स्तर पर, अल्पकालिक लाभप्रदता और दीर्घकालिक व्यवहार्यता सीमित संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करती हैं। संरचनात्मक स्तर पर, दक्षता अभिविन्यास नवाचार के दबाव से टकराता है। सांस्कृतिक स्तर पर, सुरक्षा पर ध्यान और जोखिम उठाने की इच्छाशक्ति आपस में टकराती हैं। व्यक्तिगत स्तर पर, कर्मचारियों को परस्पर विरोधी व्यवहारिक अपेक्षाओं के बीच तालमेल बिठाना पड़ता है। इन तनावों की खासियत यह है कि इन्हें किसी तर्कसंगत निर्णय से हल नहीं किया जा सकता। एक पारंपरिक दुविधा के विपरीत, जहाँ कोई एक विकल्प चुन सकता है, एक विरोधाभास के लिए दोनों परस्पर विरोधी माँगों को एक साथ पूरा करना आवश्यक होता है।
जेम्स मार्च इस विरोधाभास के पीछे के आर्थिक तर्क को अलग-अलग सीखने के वक्रों के साथ समझाते हैं। शोषण तेज़, पूर्वानुमानित और सकारात्मक परिणाम देता है। यह अनुभव वक्र प्रभावों के माध्यम से खुद को पुष्ट करता है: जितनी अधिक बार एक प्रक्रिया की जाती है, वह उतनी ही अधिक कुशल होती जाती है। यह आगे शोषण के लिए प्रोत्साहन पैदा करता है और धीरे-धीरे अन्वेषण को पीछे छोड़ देता है। मार्च इसे सफलता का जाल कहते हैं। दूसरी ओर, अन्वेषण शुरू में लागत और विफलताएँ उत्पन्न करता है। अधिकांश प्रयोग विफल होते हैं, और केवल कुछ ही उपयोगी परिणाम देते हैं। यह अन्वेषण को त्यागने और आजमाए हुए पैटर्न पर ध्यान केंद्रित करने के लिए प्रोत्साहन पैदा करता है। मार्च इसे विफलता का जाल कहते हैं। सचेत मार्गदर्शन के बिना, संगठन या तो निरंतर, निरर्थक खोज की स्थिति में बने रहते हैं या अत्यधिक कुशल दिनचर्या में कठोर हो जाते हैं।
उभयपक्षीयता अनुसंधान, कंपनियों द्वारा इस विरोधाभास से निपटने के विभिन्न संकल्पनाओं के बीच अंतर करता है। संरचनात्मक उभयपक्षीयता, अन्वेषण और शोषण को स्थानिक और संगठनात्मक रूप से अलग करती है। अलग-अलग इकाइयाँ, जिनमें से प्रत्येक की अपनी संरचनाएँ, संस्कृतियाँ और प्रोत्साहन प्रणालियाँ होती हैं, या तो नवाचार या दक्षता के लिए समर्पित होती हैं। इसका लाभ स्पष्ट फोकस और समझौतों से बचने में निहित है। चुनौती यह है कि इन क्षेत्रों के बीच आवश्यक एकीकरण स्थापित किया जाए, बिना मुख्य व्यवसाय को नवाचार इकाई पर हावी हुए या नवाचार इकाई को मुख्य व्यवसाय से अलग किए। दूसरी ओर, प्रासंगिक उभयपक्षीयता, व्यक्तियों और टीमों को परिस्थिति के अनुसार अन्वेषणात्मक और शोषणात्मक गतिविधियों के बीच स्विच करने की अनुमति देती है। इसके लिए एक ऐसी कॉर्पोरेट संस्कृति की आवश्यकता होती है जो अस्पष्टता को सहन करे और कर्मचारियों को यह निर्णय लेने की क्षमता और स्वायत्तता प्रदान करे कि कौन सा व्यवहार कब उपयुक्त है। अनुक्रमिक उभयपक्षीयता, अन्वेषण और शोषण के बीच समय के परिवर्तन का वर्णन करती है। संगठन गहन नवाचार के चरणों से गुजरते हैं, उसके बाद समेकन और दक्षता सुधार के चरण आते हैं। यह विशेष रूप से उन स्टार्ट-अप्स में ध्यान देने योग्य है जो शुरू में अन्वेषणात्मक रूप से कार्य करते हैं और बाद में शोषणात्मक गतिविधियों पर स्विच करते हैं।
उभयहस्तता का आर्थिक तंत्र
उभयहस्त संगठनात्मक रूपों के आर्थिक प्रभाव का विश्लेषण विभिन्न सैद्धांतिक दृष्टिकोणों से किया जा सकता है। संसाधन-आधारित दृष्टिकोण से, उभयहस्तता अद्वितीय क्षमताएँ उत्पन्न करती है जिनकी नकल करना कठिन होता है और इस प्रकार स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होते हैं। जहाँ व्यक्तिगत उत्पादों या तकनीकों की आसानी से नकल की जा सकती है, वहीं कुशल और नवोन्मेषी दोनों होने की संगठनात्मक क्षमता एक जटिल, सामाजिक रूप से अंतर्निहित परिघटना है जो वर्षों के विकास का परिणाम है। यह गतिशील क्षमता कंपनियों को अपने संसाधन आधार को निरंतर नवीनीकृत करने और बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों के अनुकूल ढलने में सक्षम बनाती है।
लेन-देन लागत के दृष्टिकोण से, उभयनिष्ठता रणनीतिक अनिश्चितता और निर्भरता को कम करती है। जो कंपनियाँ पूरी तरह से शोषण पर निर्भर करती हैं, वे अपने मौजूदा बाज़ारों और तकनीकों की स्थिरता पर निर्भर हो जाती हैं। तकनीकी व्यवधान या ग्राहकों की प्राथमिकताओं में बदलाव उनके पूरे व्यावसायिक मॉडल को अप्रचलित बना सकता है। ऐसी रणनीतिक भेद्यता की लागत अस्तित्वगत हो सकती है, जैसा कि नोकिया, कोडक और ब्लॉकबस्टर के उदाहरण दर्शाते हैं। इस संदर्भ में उभयनिष्ठता रणनीतिक बीमा का काम करती है। हालाँकि अन्वेषण में निवेश अल्पावधि में लाभप्रदता पर नकारात्मक प्रभाव डाल सकता है, लेकिन यह दीर्घकालिक व्यवहार्यता सुनिश्चित करता है।
उभयहस्तता और कॉर्पोरेट प्रदर्शन के बीच संबंध के अनुभवजन्य प्रमाण सूक्ष्म हैं। जूननी एट अल द्वारा 2013 में किए गए एक मौलिक मेटा-विश्लेषण, जिसमें 26,000 से अधिक कंपनियों के साथ 25 व्यक्तिगत अध्ययनों का मूल्यांकन किया गया था, ने उभयहस्तता और कॉर्पोरेट सफलता के बीच एक महत्वपूर्ण सकारात्मक, लेकिन अपेक्षाकृत कमजोर, संबंध पाया। दिलचस्प बात यह है कि यह दर्शाता है कि न तो अन्वेषण और न ही शोषण स्वाभाविक रूप से श्रेष्ठ है। दोनों सफलता से संबंधित हैं, लेकिन विभिन्न आयामों पर: शोषण अल्पकालिक लाभप्रदता और दक्षता के साथ, और अन्वेषण विकास और दीर्घकालिक अनुकूलनशीलता के साथ। उभयहस्तता का प्रभाव प्रासंगिक कारकों पर बहुत अधिक निर्भर करता है। गतिशील, प्रौद्योगिकी-प्रधान उद्योगों में, सफलता पर प्रभाव स्थिर बाजारों की तुलना में अधिक मजबूत होता है। कंपनी का आकार भी एक भूमिका निभाता है: बड़ी कंपनियों को संरचनात्मक पृथक्करण से अधिक लाभ होता है
एक विशेष रूप से दिलचस्प निष्कर्ष इस प्रश्न से संबंधित है कि क्या कंपनियों को संतुलित या संयुक्त दृष्टिकोण अपनाना चाहिए। संतुलित दृष्टिकोण अन्वेषण और दोहन को समान रूप से प्राथमिकता देता है, भले ही इसके लिए दोनों आयामों में समझौता करना आवश्यक हो। दूसरी ओर, संयुक्त दृष्टिकोण दोनों आयामों को एक साथ अधिकतम करने का प्रयास करता है। अनुभवजन्य साक्ष्य बताते हैं कि संयुक्त दृष्टिकोण बेहतर है, लेकिन इसे लागू करना काफी अधिक चुनौतीपूर्ण भी है। इसके लिए न केवल प्रत्येक गतिविधि पैटर्न के लिए अलग-अलग संरचनाओं की आवश्यकता होती है, बल्कि परिष्कृत एकीकरण तंत्रों की भी आवश्यकता होती है जो उत्पादक ज्ञान विनिमय को सुगम बनाते हैं।
उभयपक्षीयता के प्रभाव कई स्तरों पर प्रकट होते हैं। उत्पाद स्तर पर, यह वृद्धिशील सुधारों और क्रांतिकारी सफलताओं के एक संतुलित नवाचार पोर्टफोलियो को सक्षम बनाता है। बाजार स्तर पर, यह स्थापित और नए बाजार खंडों के एक साथ प्रसंस्करण की अनुमति देता है। संगठनात्मक शिक्षण स्तर पर, यह शोषणकारी एकल-लूप शिक्षण को अन्वेषणात्मक द्वि-लूप शिक्षण के साथ जोड़ता है। लचीलेपन के स्तर पर, यह रणनीतिक लचीलापन और अनुकूलनशीलता पैदा करता है। यह बहुआयामीता बताती है कि अनुभवजन्य अध्ययनों में उभयपक्षीयता के प्रभाव हमेशा स्पष्ट रूप से प्रदर्शित क्यों नहीं होते हैं। सफलता अक्सर समय के अंतराल और संकटों का सामना करने की क्षमता के साथ ही स्पष्ट होती है।
एक महत्वपूर्ण आर्थिक प्रश्न संसाधन आवंटन से संबंधित है। अन्वेषण में कितना निवेश किया जाना चाहिए? व्यवसाय प्रशासन का पारंपरिक उत्तर पोर्टफोलियो अनुकूलन का सुझाव देगा, जहाँ निवेश जोखिम-लाभ प्रोफाइल के अनुसार वितरित किए जाते हैं। गूगल का 70-20-10 नियम, जो लगभग 70 प्रतिशत संसाधन मुख्य व्यवसाय को, 20 प्रतिशत आसन्न नवाचारों को और 10 प्रतिशत आमूल-चूल प्रयोगों को आवंटित करता है, इसी दृष्टिकोण का एक उदाहरण है। हालाँकि, व्यवहार से पता चलता है कि संगठनात्मक और राजनीतिक वास्तविकताओं के कारण तर्कसंगत पोर्टफोलियो मॉडल अक्सर विफल हो जाते हैं। स्थापित व्यावसायिक इकाइयों की शक्ति, वित्तीय बाजारों का अल्पकालिक परिणाम अभिविन्यास, और सिद्ध पैटर्न पर संज्ञानात्मक निर्धारण, व्यवस्थित रूप से अन्वेषण में कम निवेश की ओर ले जाते हैं।
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उभयहस्त नेतृत्व: नवाचार और दक्षता का संयोजन कैसे करें
समकालिकता की वास्तुकला
रणनीति के रूप में विरोधाभास: लंबी अवधि में उभयहस्त कंपनियां क्यों जीतती हैं
उभयपक्षीयता के व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए कई स्तरों पर सचेत संगठनात्मक डिज़ाइन की आवश्यकता होती है। संरचनात्मक आयाम इस बात से संबंधित है कि अन्वेषण और दोहन को संगठनात्मक रूप से कैसे जोड़ा जाए। संरचनात्मक उभयपक्षीयता का पारंपरिक दृष्टिकोण अलग-अलग इकाइयों के निर्माण की अनुशंसा करता है। उदाहरण के लिए, ऑटोमोटिव क्षेत्र में, कई निर्माताओं ने इलेक्ट्रोमोबिलिटी और स्वचालित ड्राइविंग के लिए अलग-अलग व्यावसायिक इकाइयाँ स्थापित की हैं, जो पारंपरिक आंतरिक दहन इंजन व्यवसाय से संगठनात्मक रूप से अलग हैं। यह संरचनात्मक पृथक्करण नवाचार इकाई को मुख्य व्यवसाय के प्रभुत्व से बचाता है और विभिन्न प्रक्रियाओं, संस्कृतियों और प्रोत्साहन प्रणालियों को सक्षम बनाता है।
चुनौती एकीकरण में निहित है। पूर्ण पृथक्करण से अलगाव पैदा होता है और आवश्यक ज्ञान हस्तांतरण में बाधा आती है। नवाचार इकाई को मुख्य व्यवसाय के संसाधनों, ग्राहक संबंधों और विशेषज्ञता तक पहुँच की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, मुख्य व्यवसाय नवाचार इकाई की अंतर्दृष्टि और तकनीकों से लाभान्वित होता है। इसलिए, सफल संरचनात्मक उभयपक्षीयता के लिए सावधानीपूर्वक डिज़ाइन किए गए इंटरफेस की आवश्यकता होती है: साझा रणनीतिक नेतृत्व, अंतर-कार्यात्मक टीमें, चयनित क्षेत्रों में साझा संसाधन और नियमित संचार। सीईओ टॉम कर्ली के नेतृत्व में यूएसए टुडे का उदाहरण दर्शाता है कि कैसे प्रिंट और ऑनलाइन संचालन के जानबूझकर एकीकरण ने आवश्यक स्वायत्तता का त्याग किए बिना तालमेल का लाभ उठाया।
प्रासंगिक उभयपक्षीयता एक अलग तर्क पर काम करती है। संगठनात्मक पृथक्करण के बजाय, एक ऐसी कंपनी संस्कृति का निर्माण किया जाता है जो सभी कर्मचारियों को परिस्थिति के अनुसार, अन्वेषणात्मक या शोषणात्मक तरीके से कार्य करने की अनुमति देती है। गूगल अपनी उस नीति के लिए जाना जाता है जिसके तहत कर्मचारी अपने कार्य समय का 20 प्रतिशत अपने स्वयं के प्रोजेक्ट्स को समर्पित कर सकते हैं। इसी अन्वेषण के परिणामस्वरूप जीमेल और गूगल न्यूज़ जैसे सफल उत्पाद सामने आए। चुनौती इस तथ्य में निहित है कि प्रासंगिक उभयपक्षीयता कर्मचारियों पर उच्च माँगें रखती है। उन्हें विरोधाभासी व्यवहार पैटर्न के बीच स्विच करने, अस्पष्टता को सहन करने और स्वतंत्र रूप से यह तय करने में सक्षम होना चाहिए कि कौन सा व्यवहार कब उचित है। इसके लिए न केवल योग्यता, बल्कि मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और विश्वास की भी आवश्यकता होती है।
उभयहस्तता को सक्षम बनाने में नेतृत्व एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। उभयहस्त नेतृत्व का अर्थ है कि नेता एक व्यापक व्यवहारिक कौशल विकसित करते हैं और परिस्थिति के अनुसार विभिन्न नेतृत्व शैलियों के बीच स्विच कर सकते हैं। मुख्य व्यावसायिक संचालन में, एक लेन-देन-संबंधी, परिणाम-उन्मुख नेतृत्व शैली जो स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करती है और विचलन को नियंत्रित करती है, उपयुक्त हो सकती है। हालाँकि, नवाचार के क्षेत्र में, एक परिवर्तनकारी, दूरदर्शी नेतृत्व शैली की आवश्यकता होती है जो प्रेरणा प्रदान करे और प्रयोग करने में सक्षम बनाए। शोध से पता चलता है कि पदानुक्रमित और साझा नेतृत्व का संयोजन विशेष रूप से प्रभावी होता है। पदानुक्रमित नेतृत्व अभिविन्यास और संरचना प्रदान करता है, जबकि साझा नेतृत्व रचनात्मक सशक्तिकरण को बढ़ावा देता है। इस नेतृत्व संयोजन वाली कंपनियाँ अपने कर्मचारियों में उभयहस्त व्यवहार का स्तर दस प्रतिशत अधिक प्रदर्शित करती हैं।
उभयहस्तता का सांस्कृतिक आयाम विशेष रूप से चुनौतीपूर्ण है। शोषण-उन्मुख संस्कृतियाँ विश्वसनीयता, दक्षता, नियंत्रण और त्रुटि-निवारण को महत्व देती हैं। दूसरी ओर, अन्वेषण-उन्मुख संस्कृतियाँ रचनात्मकता, जोखिम उठाने, स्वायत्तता और सीखने की प्रवृत्ति पर ज़ोर देती हैं। एक उभयहस्त संस्कृति को मनमाने अस्पष्टता में पड़े बिना दोनों मूल्यों को एकीकृत करना चाहिए। सफल उभयहस्त संगठन एक व्यापक दृष्टिकोण के माध्यम से इसे प्राप्त करते हैं जो दोनों ध्रुवों को वैध बनाता है। उदाहरण के लिए, टोयोटा में, निरंतर सुधार का काइज़न सिद्धांत एक सांस्कृतिक ढाँचा प्रदान करता है जो वृद्धिशील अनुकूलन और मौलिक नवाचार दोनों को समाहित करता है।
प्रदर्शन प्रबंधन स्तर पर, उभयपक्षीयता के लिए विभेदित मापन और प्रोत्साहन प्रणालियों की आवश्यकता होती है। अल्पकालिक वित्तीय संकेतकों पर पारंपरिक ध्यान व्यवस्थित रूप से अन्वेषण को नुकसान पहुँचाता है, जिसकी सफलता समय के साथ ही स्पष्ट होती है। इसलिए उभयपक्षीय संगठन दोहरे संकेतकों का उपयोग करते हैं: शोषण के लिए, दक्षता, लाभप्रदता, बाजार हिस्सेदारी और ग्राहक संतुष्टि को मापा जाता है। दूसरी ओर, अन्वेषण के लिए, सीखने की गति, किए गए प्रयोगों की संख्या, विकसित प्रोटोटाइप और दीर्घकालिक विकल्प मूल्यों को दर्ज किया जाता है। महत्वपूर्ण रूप से, दोनों संकेतकों को समान रूप से महत्वपूर्ण माना जाना चाहिए और निर्णय लेने में उन पर विचार किया जाना चाहिए।
संसाधन आवंटन सफलता का एक और महत्वपूर्ण कारक है। कई कंपनियाँ नवाचार के महत्व का बखान करती हैं, लेकिन वास्तव में, वे लगभग सभी संसाधन अपने मुख्य व्यवसाय को आवंटित करती हैं। उभयनिष्ठता के लिए अन्वेषण के लिए स्पष्ट बजट आवंटन की आवश्यकता होती है, जो मुख्य व्यवसाय की पहुँच से दूर हो। कुछ कंपनियाँ अन्वेषण बजट को संस्थागत बनाने के लिए वेंचर फंड या कॉर्पोरेट एक्सेलरेटर का उपयोग करती हैं। यह संरचनात्मक जुड़ाव आर्थिक रूप से चुनौतीपूर्ण समय में अन्वेषण को सबसे पहले कटौती से बचाता है।
के लिए उपयुक्त:
उभयहस्तता की सीमाएँ
उभयहस्तता के लाभों की वैचारिक मजबूती और अनुभवजन्य प्रमाणों के बावजूद, व्यवहारिक रूप से यह दर्शाता है कि इसका क्रियान्वयन गंभीर चुनौतियों से भरा है। पहली मूलभूत कठिनाई संज्ञानात्मक अतिभार में निहित है। नेताओं और कर्मचारियों को मौलिक रूप से भिन्न तर्कों के बीच तालमेल बिठाना पड़ता है और अस्पष्टता को सहन करना पड़ता है। यह स्थिरता और स्पष्टता के लिए मानवीय प्राथमिकता के विपरीत है। मनोवैज्ञानिक शोध से पता चलता है कि लोग संज्ञानात्मक असंगति को एक या दूसरे पक्ष को चुनकर हल करने की प्रवृत्ति रखते हैं। एक साथ विरोधाभासी लक्ष्यों का पीछा करने से तनाव पैदा होता है और बर्नआउट हो सकता है।
संगठनात्मक जड़ता एक और बाधा प्रस्तुत करती है। समय के साथ, संगठन स्थिर दिनचर्या, प्रक्रियाएँ और शक्ति संरचनाएँ विकसित कर लेते हैं जो परिवर्तन का विरोध करती हैं। कोई संगठन अपने स्थापित व्यावसायिक मॉडल के साथ जितना अधिक सफल होता है, यह जड़ता उतनी ही प्रबल होती है। मुख्य व्यवसाय की शक्ति बजट वार्ताओं, नेताओं की नियुक्ति और सफलता के मानदंडों की परिभाषा में स्पष्ट होती है। नवाचार इकाइयाँ अक्सर हाशिए पर होती हैं, संसाधनों की कमी से जूझती हैं, या नौकरशाही द्वारा बाधित होती हैं।
साहित्य में उभयहस्तता के राजनीतिक आयाम को अक्सर कम करके आंका जाता है। अन्वेषण और दोहन न केवल अलग-अलग रणनीतियाँ हैं, बल्कि संगठन के भीतर अलग-अलग हितों और शक्ति आधारों का भी प्रतिनिधित्व करते हैं। मुख्य व्यवसाय के प्रबंधकों को नए व्यावसायिक मॉडलों द्वारा अपने क्षेत्रों के ह्रास का भय रहता है। उनके मन में नवाचार को रोकने या विलंबित करने का एक प्रोत्साहन होता है। फ्रांसीसी विज्ञापन समूह हवास का उदाहरण दर्शाता है कि कैसे एक वैचारिक रूप से विश्वसनीय उभयहस्त रणनीति स्थापित व्यावसायिक इकाइयों की राजनीतिक नाकाबंदी के कारण विफल हो गई। पारंपरिक व्यावसायिक इकाई के प्रभावशाली लोगों ने एकीकरण को रोका और उभयहस्तता डिज़ाइन की विफलता का कारण बने।
मध्यम आकार के उद्यमों के लिए संसाधनों की कमी एक विशेष चुनौती है। जहाँ बड़ी कंपनियाँ अलग-अलग नवाचार इकाइयों को वित्तपोषित कर सकती हैं, वहीं छोटी कंपनियों में अक्सर संरचनात्मक उभयपक्षीयता के लिए संसाधनों का अभाव होता है। यूरोपीय लघु और मध्यम उद्यमों (एसएमई) पर किए गए एक अध्ययन से पता चलता है कि उन्हें प्रासंगिक उभयपक्षीयता पर अधिक ध्यान केंद्रित करना चाहिए, अर्थात अपने कर्मचारियों को दोनों भूमिकाएँ निभाने में सक्षम बनाना चाहिए। हालाँकि, इसके लिए आवश्यक है कि कर्मचारियों के पास आवश्यक कौशल हों और वे पहले से ही दैनिक कार्यों में पूरी तरह व्यस्त न हों।
शोध में एक आलोचनात्मक आवाज़ अन्वेषण और शोषण के वैचारिक पृथक्करण पर मौलिक रूप से प्रश्न उठाती है। क्वान्यी झोउ का तर्क है कि मार्च का द्वंद्व स्पष्ट नहीं हो सकता है और व्यवहार में, कई गतिविधियों में दोनों ध्रुवों के तत्व मौजूद होते हैं। अनुभवजन्य अध्ययन दर्शाते हैं कि संगठनात्मक गतिविधियों को अन्वेषण या शोषण के रूप में स्पष्ट रूप से वर्गीकृत करना अक्सर कठिन होता है। इसके अलावा, यह भी संदिग्ध है कि क्या दोनों अवधारणाएँ वास्तव में अलग-अलग संगठनात्मक गतिविधियों का वर्णन करती हैं या वे परिणाम या मूल्यांकन मानदंड हैं। यह वैचारिक अस्पष्टता उभयपक्षीयता के व्यावहारिक कार्यान्वयन और अनुभवजन्य मापन को जटिल बनाती है।
प्रबंधन की सनक बनने के इस खतरे को नज़रअंदाज़ नहीं किया जाना चाहिए। हाल के वर्षों में, पुनर्रचना या संतुलित स्कोरकार्ड जैसे पिछले शब्दों की तरह, उभयहस्तता शब्द की लोकप्रियता में भारी वृद्धि हुई है। डर यह है कि अंतर्निहित संरचनात्मक और सांस्कृतिक परिवर्तनों के वास्तव में क्रियान्वयन के बिना, सभी प्रकार के पुनर्गठन के लिए उभयहस्तता शब्द का दुरुपयोग एक लेबल के रूप में किया जाएगा। सलाहकार उभयहस्त अवधारणाएँ बेचते हैं, कंपनियाँ उभयहस्त संरचनाएँ लागू करती हैं, लेकिन अन्वेषण और दोहन के बीच का मूलभूत तनाव अनसुलझा रहता है या औपचारिक संरचनाओं द्वारा संबोधित करने के बजाय छिपाया जाता है।
संगठनात्मक उभयपक्षीयता का भविष्य
आने वाले वर्षों में उभयपक्षीयता का महत्व घटने की बजाय बढ़ने की संभावना है। डिजिटलीकरण, जनसांख्यिकीय परिवर्तन, जलवायु संकट और भू-राजनीतिक विखंडन जैसे बड़े रुझान स्थायी व्यवधान का माहौल बना रहे हैं। कंपनियाँ अब स्थिर अवधियों पर निर्भर नहीं रह सकतीं जिनमें अन्वेषण और दोहन क्रमिक रूप से किया जा सके। एक साथ होना एक आदर्श बनता जा रहा है।
कृत्रिम बुद्धिमत्ता (एआई) का एकीकरण उभयहस्त संगठनों के लिए नई माँगें रखता है। एआई का उपयोग शोषण और अन्वेषण, दोनों के लिए किया जा सकता है। शोषण में, एआई प्रक्रियाओं को अनुकूलित करता है, दिनचर्या को स्वचालित करता है और दक्षता में सुधार करता है। अन्वेषण में, एआई नए व्यावसायिक मॉडल को सक्षम बनाता है, जटिल पैटर्न का विश्लेषण करता है और नवाचार चक्रों को गति देता है। चुनौती केवल अल्पकालिक दक्षता लाभ के लिए एआई का उपयोग करने में नहीं, बल्कि इसकी अन्वेषणात्मक क्षमता को उजागर करने में भी निहित है। एआई युग में उभयहस्त नेतृत्व का अर्थ है अनुप्रयोग तर्कों को समानांतर रूप से आगे बढ़ाना और संगठन के भीतर आवश्यक दक्षताओं का विकास करना।
स्थिरता की ओर परिवर्तन के लिए उभयपक्षीय क्षमताओं की भी आवश्यकता होती है। कंपनियों को अपने मौजूदा व्यावसायिक मॉडलों को चक्रीय अर्थव्यवस्था के सिद्धांतों और जलवायु तटस्थता के अनुरूप अनुकूलित करना चाहिए, साथ ही साथ मौलिक रूप से नए, टिकाऊ व्यावसायिक मॉडल विकसित करने चाहिए। यह दोहरा परिवर्तन ऊर्जा-गहन और उत्सर्जन-प्रधान उद्योगों में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। उभयपक्षीय अनुसंधान कंपनी को अस्थिर किए बिना इस परिवर्तन को आकार देने के लिए वैचारिक उपकरण प्रदान करता है।
डिजिटल प्लेटफ़ॉर्म के माध्यम से नवाचार का लोकतंत्रीकरण अन्वेषण के तौर-तरीकों को बदल रहा है। कंपनियाँ नवाचार के बाहरी स्रोतों तक तेज़ी से पहुँच बना पा रही हैं: खुला नवाचार, क्राउडसोर्सिंग, स्टार्टअप्स के साथ सहयोग और अनुसंधान संस्थानों के साथ साझेदारी, अन्वेषण की संभावनाओं का विस्तार करती हैं। इससे सभी अन्वेषण आंतरिक रूप से करने की आवश्यकता कम हो जाती है और आंतरिक और बाह्य अन्वेषण को मिलाकर हाइब्रिड उभयपक्षीयता के नए रूप संभव हो जाते हैं।
करियर पथों का वैयक्तिकरण और कार्य व्यवस्थाओं का बहुलीकरण, प्रासंगिक उभयपक्षीयता को प्रभावित करते हैं। कर्मचारियों की अन्वेषणात्मक और शोषणात्मक भूमिकाओं के बीच स्विच करने की क्षमता लचीले कार्य मॉडल, परियोजना-आधारित संगठन और पुनरावृत्तीय टीम संरचनाओं द्वारा सुगम होती है। नए कार्य और चुस्त विधियों को प्रासंगिक उभयपक्षीयता के लिए संगठनात्मक ढाँचे के रूप में समझा जा सकता है, बशर्ते कि उन्हें केवल दक्षता लाभ तक सीमित न रखा जाए।
विरोधाभास की रणनीतिक आवश्यकता
संगठनात्मक उभयपक्षीयता का विश्लेषण आधुनिक कॉर्पोरेट प्रबंधन में एक बुनियादी तनाव को उजागर करता है। दक्षता और नवाचार, अल्पकालिक लाभप्रदता और दीर्घकालिक व्यवहार्यता, स्थिरता और परिवर्तन की एक साथ माँगें अस्थायी घटनाएँ नहीं हैं, बल्कि त्वरित परिवर्तन की दुनिया में एक संरचनात्मक आवश्यकता हैं। अनुभवजन्य साक्ष्य दर्शाते हैं कि जो कंपनियाँ इस उभयपक्षीयता में निपुण होती हैं, वे अपने प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करती हैं। साथ ही, यह स्पष्ट हो जाता है कि कार्यान्वयन चुनौतीपूर्ण है और इसके लिए गहन संगठनात्मक, सांस्कृतिक और नेतृत्व परिवर्तनों की आवश्यकता है।
उभयपक्षीयता की अवधारणा का गहन सैद्धांतिक विश्लेषण यह स्पष्ट करता है कि यह कोई ऐसा प्रबंधन सूत्र नहीं है जिसे यंत्रवत् लागू किया जा सके। बल्कि, यह विरोधाभासों से उत्पादक रूप से निपटने और ऐसे संगठनात्मक ढाँचे बनाने की क्षमता के बारे में है जो परस्पर विरोधी माँगों को एक साथ पूरा कर सकें। इसके लिए निरंतरता, स्पष्टता और अनुकूलन के लिए डिज़ाइन किए गए पारंपरिक संगठनात्मक मॉडलों से हटकर, अस्पष्टता, तनाव और अन्वेषण को संस्थागत बनाने वाले संगठनात्मक रूपों की ओर सोच में बदलाव की आवश्यकता है।
इस अवधारणा की व्यावहारिक प्रासंगिकता उन असंख्य कंपनियों में स्पष्ट है जो जानबूझकर या अनजाने में उभयलिंगी संरचनाएँ विकसित करती हैं। गूगल की 20 प्रतिशत परियोजनाओं से लेकर ऑटोमोटिव उद्योग में इलेक्ट्रोमोबिलिटी और दहन इंजनों के संरचनात्मक पृथक्करण तक, और वित्तीय क्षेत्र में नवाचार प्रयोगशालाओं तक, अन्वेषण और दोहन को संगठनात्मक रूप से एकीकृत करने के कई प्रयास किए गए हैं। सफलता चुने गए संरचनात्मक स्वरूप पर कम और नेतृत्व की अंतर्निहित तनावों को झेलने और आवश्यक एकीकरण तंत्र बनाने की क्षमता पर अधिक निर्भर करती है।
भविष्य का दृष्टिकोण दर्शाता है कि उभयहस्तता कोई क्षणिक प्रबंधन सनक नहीं है, बल्कि निरंतर उथल-पुथल से भरी दुनिया में एक स्थायी आवश्यकता है। कृत्रिम बुद्धिमत्ता जैसी नई तकनीकों का एकीकरण, स्थिरता की ओर परिवर्तन और कार्य का वैयक्तिकरण, उभयहस्ततापूर्ण संगठनात्मक रूपों के महत्व को और बढ़ाएगा। जो कंपनियाँ दोनों हाथों से समान रूप से कुशलता से काम करना सीख जाएँगी, वे आने वाले दशकों में विजयी होंगी। जो कंपनियाँ या तो कुशल दिनचर्या में फँस जाएँगी या निरंतर अन्वेषण में खुद को खो देंगी, वे पिछड़ जाएँगी।
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