मैं कैसे जानता हूँ कि कंपनियाँ सफल नहीं होंगी: कारणों का विश्लेषण करने के बजाय लक्षणों से लड़ना - अग्निशमन द्वारा प्रबंधन - छवि: एक्सपर्ट.डिजिटल
समाधान जाल: जब निर्णयकर्ता गलत समस्याओं का समाधान करते हैं और व्यवस्थित रूप से अपनी कंपनियों को कमजोर करते हैं
चीन का आर्थिक संकट सिर्फ़ एक आईना है: यह घटना हमारे उद्योग के लिए भी ख़तरा है
पश्चिमी निगमों के बोर्डरूम में एक खतरनाक आत्मसंतुष्टि व्याप्त है। जहाँ अधिकारी तिमाही रिपोर्टों और अल्पकालिक अनुकूलन में व्यस्त हैं, वहीं वैश्विक अर्थव्यवस्था में एक बुनियादी बदलाव हो रहा है जो पूरे उद्योगों को अस्थिर कर सकता है। इस बदलाव का एक ऐसा नाम है जिससे अधिकांश निर्णयकर्ता अपरिचित हैं और जिसे वे कम ही समझते हैं: नेइजुआन।
चीनी शब्द, जिसका शाब्दिक अर्थ है "अंदर की ओर लुढ़कना", एक ऐसी घटना का वर्णन करता है जो चीन की सीमाओं से कहीं आगे तक फैली हुई है। यह एक प्रकार की आत्म-विनाशकारी प्रतिस्पर्धा है जिसमें बढ़ते प्रयास और निवेश के परिणामस्वरूप कम प्रतिफल प्राप्त होता है। कंपनियाँ अधिक पूँजी, अधिक श्रम घंटे और अधिक संसाधन निवेश करती हैं, फिर भी स्थिर या घटते प्रतिफल प्राप्त करती हैं। यह आर्थिक अंतर्विरोध केवल तीव्र प्रतिस्पर्धा नहीं है, बल्कि एक प्रणालीगत विफलता है जिसमें सामान्य बाजार तंत्र अब काम नहीं करता।
वर्तमान वैश्विक आर्थिक संकट में इस अवधारणा की प्रासंगिकता को शायद ही कम करके आंका जा सकता है। 2020 से, "नेइजुआन" चीनी आर्थिक नीति का केंद्रीय शब्द बन गया है, और बीजिंग के नेतृत्व ने जुलाई 2025 में पोलित ब्यूरो की बैठक । शुरुआत में जो एक आंतरिक चीनी समस्या प्रतीत होती है, वह गहन निरीक्षण पर वैश्विक आर्थिक संरचनाओं के लिए एक चेतावनी संकेत साबित होती है। उदाहरण के लिए, चीनी सौर उद्योग ने 2024 में केवल 4.3 प्रतिशत का शुद्ध लाभ मार्जिन दर्ज किया, जबकि चार सबसे बड़े मॉड्यूल निर्माताओं ने 2025 की पहली छमाही में 1.54 बिलियन डॉलर के बराबर का संयुक्त शुद्ध घाटा दर्ज किया।
ये आँकड़े कोई सांख्यिकीय अपवाद नहीं हैं, बल्कि एक गहरे संकट के लक्षण हैं। चीन में, लगभग 30 प्रतिशत औद्योगिक कंपनियाँ अब घाटे में हैं, जबकि 2019 में यह संख्या सात प्रतिशत थी। ये तथाकथित ज़ॉम्बी कंपनियाँ आर्थिक रूप से व्यवहार्य न होने के बावजूद उत्पादन जारी रखती हैं, जिससे ज़रूरत से ज़्यादा उत्पादन बढ़ रहा है। ऑटोमोटिव क्षेत्र में, 2023 में क्षमता उपयोग मौजूदा 5.5 करोड़ वाहनों की उत्पादन क्षमता के आधे से भी कम था।
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विफलता की शारीरिक रचना: एक व्यवसाय मॉडल के रूप में लक्षण नियंत्रण
हालाँकि, असली समस्या चीन की अति-क्षमता में नहीं, बल्कि दुनिया भर की कंपनियों द्वारा संरचनात्मक चुनौतियों का सामना करने के तरीके में निहित है। लक्षणों और कारणों में अंतर करने में असमर्थता एक दीर्घकालिक प्रबंधन विफलता बन गई है जो व्यवस्थित रूप से संगठनों को कमज़ोर कर रही है।
जब किसी कंपनी का मार्जिन घटता है, तो आम तौर पर लागत में कटौती की जाती है। जब बाज़ार में हिस्सेदारी घटती है, तो मार्केटिंग बजट बढ़ाया जाता है। जब उत्पादकता घटती है, तो नए दक्षता कार्यक्रम शुरू किए जाते हैं। ये सभी उपाय अंतर्निहित संरचनात्मक समस्याओं का समाधान किए बिना लक्षणों का इलाज करते हैं। यह वैसा ही है जैसे कोई डॉक्टर ब्रेन ट्यूमर के मरीज़ को सिरदर्द के लिए सिर्फ़ दर्द निवारक दवाएँ लिख दे।
लक्षणों से निपटने के इस तरीके ने अपनी एक अलग गतिशीलता विकसित कर ली है। संगठनों ने पूरे विभाग बना लिए हैं जिनका एकमात्र काम गंभीर समस्याओं का समाधान करना है। प्रबंधन एक स्थायी संकट मोड का आदी हो गया है जिसे सामान्य माना जाता है। साहित्य में, इस घटना को अग्निशमन द्वारा प्रबंधन के रूप में वर्णित किया गया है, एक नेतृत्व अभ्यास जो पूरी तरह से गंभीर आग बुझाने पर केंद्रित है, बिना यह पूछे कि आग इतनी बार क्यों लगती है।
इस प्रतिक्रियाशील प्रबंधन संस्कृति की लागत बहुत ज़्यादा है, लेकिन यह बैलेंस शीट में शायद ही कभी दिखाई देती है। अध्ययनों से पता चलता है कि जो कंपनियाँ पूरी तरह से प्रतिक्रियाशील तरीके से काम करती हैं, उनकी परिसंपत्तियों का जीवन चक्र 30 से 40 प्रतिशत तक कम हो जाता है क्योंकि आपातकालीन मरम्मत के लिए निवारक रखरखाव की उपेक्षा की जाती है। ऊर्जा लागत 15 से 20 प्रतिशत तक बढ़ जाती है क्योंकि खराब रखरखाव वाली मशीनें अकुशल रूप से काम करती हैं। उत्पाद की गुणवत्ता में गिरावट आती है, जिससे ग्राहकों की शिकायतें, वापसी और प्रतिष्ठा को नुकसान होता है।
लेकिन सबसे बड़ा नुकसान अमूर्त है: संगठनात्मक सीखने की क्षमता का व्यवस्थित क्षरण। जब कंपनियाँ केवल संकटों पर ही प्रतिक्रिया करती हैं, तो वे आगे की सोचने और निवारक उपाय करने की क्षमता खो देती हैं। सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी नवीन समाधान विकसित करने के बजाय आग बुझाने में अपना समय व्यतीत करते हैं। समस्याओं के वास्तविक कारणों के बारे में संस्थागत ज्ञान नष्ट हो जाता है क्योंकि किसी के पास गहन विश्लेषण करने का समय नहीं होता।
संरचनात्मक विफलता के रूप में समाधान निर्धारण
लक्षण प्रबंधन से निकटता से जुड़ी एक दूसरी घटना है जिसे प्रबंधन अनुसंधान में समाधान निर्धारण जाल के रूप में जाना जाता है। यह निर्णयकर्ताओं की समस्या को ठीक से समझे बिना तुरंत समाधान खोजने की प्रवृत्ति को संदर्भित करता है। त्वरित उत्तरों पर यह निर्भरता आधुनिक कॉर्पोरेट संस्कृति में गहराई से निहित है और विभिन्न संरचनात्मक कारकों द्वारा इसे और बल मिलता है।
सार्वजनिक रूप से कारोबार करने वाली कंपनियों की तिमाही रिपोर्टिंग की ज़रूरतें समाधानों पर इस ज़ोर के प्रमुख कारणों में से एक हैं। जब अधिकारियों को हर तीन महीने में नतीजे देने होते हैं, तो गहन विश्लेषण या दीर्घकालिक रणनीतियों के लिए बहुत कम गुंजाइश बचती है। शोध बताते हैं कि 2008 के वित्तीय संकट के बाद से अल्पकालिक नतीजे देने का दबाव काफ़ी बढ़ गया है। सर्वेक्षणों में, 57 प्रतिशत अधिकारियों ने आर्थिक अनिश्चितता को सफलता के लिए बढ़ते अल्पकालिक दबाव का मुख्य कारण बताया, इसके बाद 46 प्रतिशत अधिकारियों ने उच्च लाभ की उम्मीद जताई।
इस अल्पकालिक फोकस के दूरगामी परिणाम होंगे। कंपनियाँ अनुसंधान और विकास में निवेश कम कर रही हैं, दीर्घकालिक लाभदायक परियोजनाओं को स्थगित कर रही हैं, और अपने मानव संसाधन विकास के उपायों को छोड़ रही हैं। अमेरिकी कंपनियों पर किए गए एक बहु-वर्षीय अध्ययन में, मैकिन्से ने दर्शाया कि 2001 और 2014 के बीच, दीर्घकालिक फोकस वाली कंपनियों ने अल्पकालिक-उन्मुख समकक्ष कंपनियों की तुलना में संचयी रूप से 47 प्रतिशत अधिक राजस्व वृद्धि दर हासिल की, अधिक रोजगार सृजित किए, और शेयरधारकों को बेहतर समग्र रिटर्न दिया।
लेकिन समस्या सिर्फ़ तिमाही दबाव से कहीं ज़्यादा गहरी है। समाधान निर्धारण भी एक संज्ञानात्मक घटना है। प्रायोगिक अध्ययनों से पता चला है कि जिन टीमों को संभावित समाधान दिए जाते हैं, वे समस्या को समझने में उतना ही समय लगाती हैं जितना बिना किसी पूर्वकल्पित समाधान वाली टीमें। वे वैकल्पिक समाधान भी काफ़ी कम उत्पन्न करती हैं। यह दो मनोवैज्ञानिक तंत्रों के कारण होता है: पुष्टिकरण पूर्वाग्रह, जिसमें लोग ऐसी जानकारी चाहते हैं जो उनकी पूर्वकल्पित धारणाओं की पुष्टि करती है, और एंकरिंग, जिसमें प्रस्तुत किया गया पहला समाधान आगे के सभी विचारों के लिए एक संदर्भ बिंदु के रूप में कार्य करता है।
परामर्श पद्धति में यह पैटर्न बार-बार स्पष्ट होता है। ग्राहक इस बात का स्पष्ट विचार लेकर आते हैं कि समाधान क्या होना चाहिए और सलाहकारों से अपेक्षा करते हैं कि वे केवल उनकी धारणाओं की पुष्टि करें या उनके विचारों को लागू करें। समस्या का अधिक गहराई से विश्लेषण करने या अंतर्निहित धारणाओं पर प्रश्न उठाने का कोई भी प्रयास समय की बर्बादी माना जाता है। प्रश्न यह नहीं है कि "असली समस्या क्या है?" बल्कि यह है कि "हम इसे शीघ्रता से कैसे हल कर सकते हैं?"
अग्निशमन सिंड्रोम: प्रतिक्रियाशील नेतृत्व और इसकी लागत
अग्निशामक प्रबंधन केवल एक अकुशल कार्य पद्धति से कहीं अधिक है; यह एक व्यवस्थित संगठनात्मक विफलता है जिसके व्यापक प्रभाव होते हैं। जब नेता लगातार संकट की स्थिति में काम करते हैं, तो एक ऐसी संस्कृति विकसित होती है जिसमें प्रतिक्रियात्मक व्यवहार को पुरस्कृत किया जाता है और निवारक सोच को दंडित किया जाता है।
विरोधाभासी गतिशीलता यह है कि जो लोग आग बुझाते हैं उन्हें नायक के रूप में सम्मानित किया जाता है, जबकि जो लोग आग लगने से रोकते हैं वे अदृश्य रहते हैं। एक प्रबंधक जो उत्पादन संकट का प्रबंधन करता है और इस प्रकार एक महत्वपूर्ण डिलीवरी को बचाता है, उसे मान्यता और संभवतः पदोन्नति मिलती है। एक प्रबंधक जो दूरदर्शी योजना और निवारक उपायों के माध्यम से यह सुनिश्चित करता है कि कोई संकट उत्पन्न न हो, वह अनदेखा रह जाता है क्योंकि सफलता समस्याओं के अभाव में निहित है।
यह प्रोत्साहन संरचना एक खतरनाक आत्म-सुदृढ़ीकरण की ओर ले जाती है। प्रतिभाशाली कर्मचारी जल्दी ही सीख जाते हैं कि करियर में उन्नति समस्याओं से बचने से नहीं, बल्कि शानदार समस्या-समाधान से होती है। उनके पास सिस्टम को अनुकूलित न करने का भी प्रोत्साहन होता है क्योंकि कार्यशील सिस्टम वीरतापूर्ण हस्तक्षेप का कोई अवसर नहीं देते। चरम मामलों में, तथाकथित नायक संस्कृतियाँ उभरती हैं, जहाँ कर्मचारी जानबूझकर या अनजाने में संकट पैदा करते हैं या बढ़ाते हैं ताकि बाद में रक्षक बनकर उभरें।
इस संस्कृति की लागत बहुत ज़्यादा है। पहला, स्थायी संकट की स्थिति कर्मचारियों में थकावट और बर्नआउट का कारण बनती है। जो लोग लगातार दबाव में काम करते हैं, उन्हें उबरने या रणनीतिक सोच के लिए समय नहीं मिलता, वे दीर्घकालिक उत्पादकता हानि झेलते हैं। दूसरा, संसाधनों का आवंटन अत्यधिक अकुशल हो जाता है। आपातकालीन उपाय लगभग हमेशा नियोजित हस्तक्षेपों से ज़्यादा महंगे होते हैं। शीघ्र शिपिंग, ओवरटाइम प्रीमियम, आपातकालीन मरम्मत और उत्पादन में रुकावट की लागत निवारक उपायों की तुलना में कई गुना ज़्यादा होती है।
तीसरा, नवाचार करने की क्षमता कमज़ोर हो जाती है। जब किसी संगठन के सर्वश्रेष्ठ दिमाग़ गंभीर समस्याओं को सुलझाने में व्यस्त होते हैं, तो नवाचार और रणनीतिक विकास की क्षमता कम हो जाती है। अग्निशमन की स्थिति में कंपनियाँ केवल बदलाव पर प्रतिक्रिया दे सकती हैं, उसे सक्रिय रूप से आकार नहीं दे सकतीं। यह उन्हें संरचनात्मक परिवर्तन के दौर में विशेष रूप से कमज़ोर बनाता है, जैसा कि हम वर्तमान में अनुभव कर रहे हैं।
नेइजुआन को समझना: वैश्विक गतिशीलता का चीनी दर्पण
पश्चिमी कंपनियों के लिए नेइजुआन के महत्व को समझने के लिए, सबसे पहले उन तंत्रों को समझना होगा जिन्होंने चीन में इस परिघटना को जन्म दिया। अपनी दोहरी-परिसंचरण रणनीति के तहत, चीनी सरकार ने इलेक्ट्रिक वाहन, बैटरी तकनीक, उच्च-स्तरीय विनिर्माण और ई-कॉमर्स जैसे नए आर्थिक क्षेत्रों में भारी निवेश किया। इसका उद्देश्य चीन को विदेशी बाजारों पर कम निर्भर बनाना और साथ ही साथ आशाजनक उद्योगों में वैश्विक बाजार में अग्रणी बनाना था।
हालाँकि, इस रणनीति के अनपेक्षित परिणाम हुए। जैसे-जैसे विभिन्न प्रांतों ने अपने-अपने कार्यक्रम शुरू किए और प्रवेश में कम बाधाओं ने बाज़ार में तेज़ी से प्रवेश संभव बनाया, उत्पादन क्षमता में ज़बरदस्त वृद्धि हुई। हर सफल पहल की तुरंत दूसरे क्षेत्रों द्वारा नकल की गई, जिससे नीचे की ओर दौड़ शुरू हो गई। बाज़ार तंत्र विफल हो गया क्योंकि कंपनियाँ वास्तविक माँग से नहीं, बल्कि अपने प्रतिस्पर्धियों की गतिविधियों से निर्देशित थीं।
इसका नतीजा विनाशकारी प्रतिस्पर्धा है जिसमें कंपनियाँ व्यवस्थित रूप से लागत से कम कीमत पर उत्पाद बेचती हैं। इलेक्ट्रिक वाहन क्षेत्र में, 2025 की पहली तिमाही में क्षमता उपयोग 2023 के पहले से ही निम्न स्तर से काफ़ी नीचे था। सौर उद्योग में, प्रमुख निर्माता अपनी क्षमता के केवल 55 से 70 प्रतिशत पर ही उत्पादन कर रहे थे, क्योंकि प्रशासनिक हस्तक्षेप बाज़ार से कुछ अतिरिक्त क्षमता हटाने के लिए किए गए थे। फिर भी, सितंबर 2025 में पॉलीसिलिकॉन की कीमतों में 48 प्रतिशत की वृद्धि हुई, जिससे पता चलता है कि बाज़ार पहले से ही कितने विकृत थे।
नेइजुआन का मनोवैज्ञानिक आयाम आर्थिक आयाम जितना ही महत्वपूर्ण है। इस शब्द का इस्तेमाल शुरू में युवा चीनी लोगों द्वारा सफलता के पारंपरिक मानदंडों के लिए अति-प्रतिस्पर्धी, लेकिन अंततः निरर्थक, संघर्ष को दर्शाने के लिए किया जाता था। कुख्यात 996 कार्य संस्कृति, जहाँ लोग सप्ताह में छह दिन सुबह 9 बजे से रात 9 बजे तक काम करते हैं, इसका एक उदाहरण है। लोग आगे निकलने के लिए नहीं, बल्कि पीछे छूटने से बचने के लिए ज़्यादा मेहनत करते हैं। प्रगति असंभव हो जाती है क्योंकि हर कोई समान प्रयास कर रहा होता है।
यह गतिशीलता किसी भी तरह से चीन तक सीमित नहीं है। पश्चिमी कंपनियाँ भी इसी तरह की घटनाओं का अनुभव कर रही हैं, हालाँकि परिस्थितियों में अलग हैं। उदाहरण के लिए, प्लेटफ़ॉर्म अर्थव्यवस्था क्लासिक नेइजुआन पैटर्न प्रदर्शित करती है: खाद्य वितरण कंपनियाँ बुनियादी सेवाओं में कोई सुधार किए बिना मूल्य युद्ध में अरबों डॉलर की उद्यम पूंजी बर्बाद कर देती हैं। स्ट्रीमिंग सेवाएँ सामग्री निवेश के मामले में एक-दूसरे से आगे निकल जाती हैं जबकि उपयोगकर्ता संतुष्टि स्थिर रहती है। सॉफ़्टवेयर कंपनियाँ लगातार नए फ़ीचर जोड़ती रहती हैं जिनकी किसी को ज़रूरत नहीं होती, बस फ़ीचर तुलना में पीछे रहने से बचने के लिए।
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घाटे का चक्र: अति-क्षमता से आत्म-विनाश तक
नेइजुआन की विशेषता वाली अति-क्षमताएँ केवल आपूर्ति और माँग के बीच एक अस्थायी असंतुलन नहीं हैं। ये व्यवस्थागत गलत प्रोत्साहनों का परिणाम हैं जो एक आत्म-प्रबलित अधोगामी चक्र की ओर ले जाते हैं। इस चक्र के कई विशिष्ट चरण हैं जो विभिन्न उद्योगों और क्षेत्रों में देखे जा सकते हैं।
पहले चरण में अत्यधिक निवेश शामिल होता है, जो अक्सर सरकारी सब्सिडी, कम ब्याज दरों, या निवेशक की FOMO (फोमो) के कारण होता है। जब कोई नया विकासशील बाज़ार खुलता है, तो हर कोई उसमें शामिल होना चाहता है। क्षमता वास्तविक माँग की तुलना में तेज़ी से बढ़ती है क्योंकि हर खिलाड़ी यह मानकर चलता है कि वह विजेताओं में से एक होगा और बाज़ार में हिस्सेदारी हासिल करेगा।
FOMO "फियर ऑफ मिसिंग आउट", कुछ छूट जाने का डर।
कई लोग तर्कसंगत विश्लेषण के आधार पर निवेश नहीं करते, बल्कि इस डर से निवेश करते हैं कि कहीं वे कोई आकर्षक अवसर न चूक जाएं, जबकि अन्य लोग पहले से ही उसमें निवेश कर रहे हैं।
दूसरे चरण में, यह स्पष्ट हो जाता है कि माँग अपेक्षाओं से कम हो रही है। क्षमता कम करने के बजाय, कंपनियाँ अपने विपणन प्रयासों को तेज़ कर देती हैं और कीमतों में कटौती शुरू कर देती हैं। तर्क यह है: यदि हम अपनी क्षमता का उपयोग बढ़ा सकते हैं, तो हम पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के माध्यम से लाभदायक बन जाएँगे। यह तर्क प्रत्येक कंपनी के लिए तर्कसंगत है, लेकिन सामूहिक रूप से यह स्थिति को और बिगाड़ देता है।
तीसरे चरण में, मूल्य युद्ध शुरू हो जाता है। कंपनियाँ बाज़ार में हिस्सेदारी बनाए रखने या बढ़ाने के लिए लागत से कम पर बेचती हैं। पूरे उद्योग में मार्जिन कम हो जाता है। कमज़ोर प्रदाता दिवालिया हो जाते हैं, लेकिन उनकी क्षमताएँ अक्सर प्रतिस्पर्धियों द्वारा अधिग्रहित कर ली जाती हैं या सरकारी सहायता से जीवित रखी जाती हैं। कुल मिलाकर क्षमता में कोई खास गिरावट नहीं आती, जबकि सभी संबंधित पक्षों का लाभ कम हो जाता है।
चौथा चरण अपस्फीति और गतिरोध की विशेषता है। गिरती कीमतें मुनाफे में गिरावट लाती हैं, जिससे निवेश और मजदूरी में गिरावट आती है। कमजोर आय वृद्धि से कमजोर मांग और भी कमजोर हो जाती है। कंपनियां अपने कर्ज नहीं चुका पातीं, बैंक कर्ज देने में अधिक सावधानी बरतते हैं, और पूरी अर्थव्यवस्था अपस्फीति के दुष्चक्र में फंस जाती है।
चीन इस समय ठीक इसी चक्रव्यूह का सामना कर रहा है। उत्पादक कीमतें लगातार 33 महीनों से गिर रही हैं। उपभोक्ता कीमतें लगभग स्थिर हैं। युवा बेरोज़गारी दर 17.8 प्रतिशत पर है। निर्यातक नौकरियाँ कम कर रहे हैं और वेतन कम कर रहे हैं। अचल संपत्ति संकट घटती समृद्धि की भावना को और बढ़ा रहा है और उपभोक्ताओं के व्यवहार को और भी सतर्क बना रहा है।
पश्चिमी पर्यवेक्षकों को यह समस्या विशेष रूप से चीन की लग सकती है, लेकिन इसके कारण सार्वभौमिक हैं। जापान ने 1990 के दशक में इसी तरह के अपस्फीति के जाल का सामना किया था, जिससे वह अभी तक पूरी तरह से मुक्त नहीं हो पाया है। 2008 के वित्तीय संकट के बाद यूरोप कई वर्षों तक अपस्फीति की प्रवृत्तियों से जूझता रहा। और पश्चिमी अर्थव्यवस्थाओं के कुछ क्षेत्र भी नेइजुआन के लक्षण प्रदर्शित कर रहे हैं: खुदरा, मोटर वाहन उद्योग, विमानन, और धीरे-धीरे, प्रौद्योगिकी क्षेत्र के कुछ हिस्से भी।
व्यापार विकास, बिक्री और विपणन में हमारी वैश्विक उद्योग और आर्थिक विशेषज्ञता
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कॉर्पोरेट अंधता से लेकर उद्योग संकट तक: नेइजुआन कैसे वैश्विक बाजारों को अस्थिर कर रहा है
कंपनियां संकेतों को क्यों नहीं पहचानना चाहतीं?
नेइजुआन और मैनेजमेंट बाय फायरफाइटिंग के विश्लेषण से शायद सबसे परेशान करने वाला निष्कर्ष यह नहीं है कि ये घटनाएँ मौजूद हैं, बल्कि यह है कि कंपनियाँ व्यवस्थित रूप से इन्हें अनदेखा करती हैं या गलत व्याख्या करती हैं। इस संगठनात्मक अंधता के संरचनात्मक कारण आधुनिक कंपनियों के कामकाज के तरीके में गहराई से निहित हैं।
एक प्रमुख समस्या परिणामों का डर है। कई संगठनों में, बुरी खबर देने वालों को सज़ा दी जाती है। अगर कोई प्रबंधक यह स्वीकार करता है कि मौजूदा रणनीति काम नहीं कर रही है या समस्या संरचनात्मक प्रकृति की है और उसे तुरंत हल नहीं किया जा सकता, तो वह अपनी प्रतिष्ठा, करियर के अवसरों, या यहाँ तक कि अपनी नौकरी को भी जोखिम में डाल देता है। दोषारोपण की इस संस्कृति के कारण समस्याओं को छिपाया जाता है, कम करके आंका जाता है, या उन्हें हल्के में लिया जाता है।
संगठनात्मक शिक्षा पर शोध से पता चलता है कि जो कंपनियाँ गलतियों को कलंकित मानती हैं, वे अपने अनुभवों से व्यवस्थित रूप से कम सीखती हैं। जब गलतियों पर खुलकर चर्चा नहीं हो पाती, तो बहुमूल्य जानकारी नष्ट हो जाती है। जब समस्याओं का विश्लेषण करना किसी पर उंगली उठाने जैसा माना जाता है, तो ऐसे विश्लेषण से बचा जाता है। नतीजा यह होता है कि संगठन बार-बार वही गलतियाँ करता है क्योंकि उसे उनसे सीखने का कभी मौका ही नहीं मिला।
दूसरी संरचनात्मक समस्या दीर्घकालिक परिणामों के प्रति जवाबदेही का अभाव है। प्रबंधकों को आमतौर पर अल्पकालिक परिणामों के लिए पुरस्कृत किया जाता है। यदि कोई रणनीति पहले दो वर्षों में सकारात्मक परिणाम दिखाती है, लेकिन पाँच वर्षों के बाद विफल हो जाती है, तो इसके लिए ज़िम्मेदार लोग आमतौर पर पहले से ही अन्य पदों या कंपनियों में होते हैं। उनके निर्णयों के नकारात्मक परिणाम दूसरों को भुगतने पड़ते हैं।
निर्णय और परिणाम के इस अस्थायी पृथक्करण से व्यवस्थित रूप से विकृत प्रोत्साहन पैदा होते हैं। प्रबंधकों को दीर्घकालिक स्थिरता की कीमत पर अल्पकालिक लाभ को अधिकतम करने का प्रोत्साहन मिलता है। उदाहरण के लिए, वे तिमाही आँकड़ों को बेहतर बनाने के लिए अनुसंधान और विकास बजट में कटौती कर सकते हैं, रखरखाव को स्थगित कर सकते हैं, या गुणवत्ता मानकों को कम कर सकते हैं। इन उपायों के नकारात्मक प्रभाव वर्षों बाद ही स्पष्ट होते हैं, जब अन्य लोग ज़िम्मेदार होते हैं।
तीसरी समस्या आधुनिक आर्थिक प्रणालियों की जटिलता है। कारण और प्रभाव के बीच संबंध अक्सर अरैखिक या समय-विलंबित होते हैं। किसी निर्णय का एक क्षेत्र में सकारात्मक और दूसरे क्षेत्र में नकारात्मक प्रभाव हो सकता है। यह जटिलता व्यक्तिगत निर्णयकर्ताओं और संगठनात्मक सीखने की प्रक्रियाओं, दोनों को प्रभावित करती है।
इसके अलावा, कंपनियाँ अक्सर अलग-अलग समूहों में संगठित होती हैं। प्रत्येक विभाग अपने प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों के लिए अनुकूलन करता है, बिना पूरे सिस्टम पर पड़ने वाले प्रभावों पर विचार किए। बिक्री विभाग राजस्व को अधिकतम करता है, उत्पादन लागत को न्यूनतम करता है, और विकास विभाग नवाचार पर ध्यान केंद्रित करता है। ये स्थानीय अनुकूलन वैश्विक स्तर पर कम या हानिकारक भी हो सकते हैं, लेकिन कोई भी संस्था समग्र तस्वीर को नहीं देखती और उसका समन्वय नहीं करती।
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व्यक्तिगत समाधान: मानक नुस्खे क्यों विफल होते हैं?
नेइजुआन और उससे जुड़ी प्रबंधन समस्याओं के विश्लेषण से सबसे महत्वपूर्ण निष्कर्ष यह निकलता है कि सभी के लिए एक जैसा समाधान नहीं हो सकता। हर कंपनी विशिष्ट परिस्थितियों, इतिहास, संस्कृतियों और चुनौतियों के साथ एक विशिष्ट संदर्भ में काम करती है। जो एक कंपनी के लिए कारगर है, वह दूसरी कंपनी के लिए विनाशकारी हो सकता है।
यह अंतर्दृष्टि प्रबंधन परामर्श उद्योग की एक मूलभूत धारणा का सीधा खंडन करती है: कि कुछ सर्वोत्तम प्रथाएँ हैं जिन्हें संदर्भ की परवाह किए बिना लागू किया जा सकता है। वास्तव में, अनुभवजन्य अध्ययनों से पता चलता है कि कॉर्पोरेट परिवर्तनों की सफलता दर चिंताजनक रूप से कम है। अध्ययन के अनुसार, विफलता दर 70 से 88 प्रतिशत के बीच है। इसका अर्थ है कि बड़े पैमाने पर की जाने वाली अधिकांश परिवर्तन पहल अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में विफल रहती हैं।
इस व्यवस्थित विफलता के कई कारण हैं, लेकिन एक प्रमुख कारक गैर-मानकीकृत समस्याओं पर मानकीकृत समाधानों का अनुप्रयोग है। परामर्शदात्री कंपनियाँ ऐसे ढाँचे और तरीके बेचती हैं जो अन्य संदर्भों में सफल साबित हुए हैं। फिर इन्हें विशिष्ट परिस्थितियों पर पर्याप्त रूप से विचार किए बिना, कमोबेश बिना किसी बदलाव के, नई परिस्थितियों में लागू किया जाता है।
समस्या त्वरित समाधान देने के दबाव से और भी बढ़ जाती है। ग्राहक दो साल का विश्लेषण चरण नहीं चाहते; वे परिणाम चाहते हैं। सलाहकारों पर अतिरिक्त मूल्य शीघ्रता से प्रदर्शित करने का दबाव होता है। इसका परिणाम यह होता है कि समस्याओं का सतही निदान किया जाता है और पहले से तैयार समाधान लागू कर दिए जाते हैं। ये समाधान कुछ लक्षणों को कम कर सकते हैं, लेकिन संरचनात्मक कारण अछूते रह जाते हैं।
मानक नुस्खों का विकल्प जटिल है और इसके लिए धैर्य की आवश्यकता होती है, जो आज के व्यावसायिक जगत में दुर्लभ है। इसकी शुरुआत एक गहन निदान से होती है जो न केवल स्पष्ट लक्षणों की पहचान करता है, बल्कि अंतर्निहित प्रणालीगत संबंधों को भी समझता है। इसके लिए असुविधाजनक सच्चाइयों को स्वीकार करने और अपवित्र गायों पर सवाल उठाने की इच्छाशक्ति की आवश्यकता होती है। इसके लिए संगठन की विशिष्ट शक्तियों, कमजोरियों और अवसरों के आधार पर विकसित एक व्यक्तिगत रूप से तैयार की गई रणनीति की आवश्यकता होती है।
यह तरीका न केवल अधिक समय लेने वाला है, बल्कि जोखिम भरा भी है। मानक समाधानों का यह फायदा है कि वे कहीं और काम कर चुके होते हैं, जिससे एक निश्चित स्तर की सुरक्षा मिलती है। कस्टम समाधानों को पहले विकसित और परखा जाना चाहिए, जो अनिश्चितता से जुड़ा है। कई संगठन इस जोखिम से बचते हैं और परिचित तरीकों को अपनाना पसंद करते हैं, भले ही सफलता की संभावना कम ही क्यों न हो।
संरचनात्मक परिवर्तन बनाम सामरिक अग्निशमन
सफल और असफल संकट प्रबंधन के बीच मूलभूत अंतर रणनीतिक और सामरिक कार्रवाई के बीच के अंतर में निहित है। रणनीतिक नेतृत्व का अर्थ है कार्रवाई से पहले सोचना, संसाधनों का सक्रिय रूप से सृजन और आवंटन करना, और दूसरों को सफलता के लिए तैयार करना। सामरिक नेतृत्व का अर्थ है कार्रवाई के दौरान कार्य करना, योजनाओं के क्रियान्वयन में संसाधनों का प्रबंधन करना। संकट नेतृत्व के लिए दोनों की एक साथ आवश्यकता होती है।
अधिकांश संगठन सामरिक क्षेत्र में उत्कृष्टता प्राप्त करने के लिए संरचनात्मक रूप से डिज़ाइन किए गए हैं। उनके पास कार्यान्वयन के लिए प्रक्रियाएँ, निगरानी के लिए प्रणालियाँ और लक्ष्य प्राप्ति के लिए प्रोत्साहन हैं। अक्सर जिस चीज़ का अभाव होता है, वह है तत्काल कार्यान्वयन से आगे सोचने और बुनियादी प्रश्न पूछने की रणनीतिक क्षमता: क्या हम सही काम कर रहे हैं? क्या हम सही समस्याओं का समाधान कर रहे हैं? क्या हम उन क्षमताओं में निवेश कर रहे हैं जिनकी हमें पाँच या दस वर्षों में आवश्यकता होगी?
इस रणनीतिक उपेक्षा के संरचनात्मक कारण हैं। रणनीतिक सोच तत्काल, मापनीय परिणाम नहीं देती। एक अच्छा रणनीतिक निर्णय वर्षों बाद तक फलदायी नहीं हो सकता। तिमाही परिणामों को महत्व देने वाली संस्कृति में, रणनीतिक सोच को व्यवस्थित रूप से कम करके आंका जाता है। जो नेता रणनीतिक योजना बनाने में समय लगाते हैं, वे ऐसा अपने अल्पकालिक प्रदर्शन मानकों की कीमत पर करते हैं।
जब संगठन संकट में होते हैं तो समस्या और भी बढ़ जाती है। संकट की स्थिति में, तुरंत कार्रवाई करने का दबाव बढ़ जाता है। रणनीतिक सोच को एक अफोर्डेबल विलासिता माना जाता है। इसके बजाय, सामरिक अग्निशमन हावी हो जाता है। यह प्रतिक्रिया समझ में आती है, लेकिन अक्सर प्रतिकूल परिणाम देती है। संकट के समय रणनीतिक सोच विशेष रूप से महत्वपूर्ण होती है क्योंकि निर्णय अनिश्चितता और समय के दबाव में लिए जाते हैं और उनके दूरगामी परिणाम होते हैं।
चुनौती दोनों स्तरों को एक साथ प्रबंधित करने की है। संगठनों को दीर्घकालिक दृष्टिकोण से समझौता किए बिना गंभीर समस्याओं का समाधान करने की क्षमता की आवश्यकता होती है। उन्हें आग बुझाने में सक्षम होने के साथ-साथ इमारत को अग्निरोधी बनाने के लिए भी काम करना होगा। इसके लिए एक विभेदित संगठनात्मक संरचना की आवश्यकता होती है जिसमें विभिन्न टीमें अलग-अलग समयावधि में काम करें।
कुछ प्रगतिशील संगठनों ने इस पृथक्करण को संस्थागत रूप देना शुरू कर दिया है। वे रणनीतिक नवाचार के लिए अलग-अलग इकाइयाँ बना रहे हैं, जिन्हें संचालन की अल्पकालिक प्रदर्शन आवश्यकताओं से सुरक्षित रखा गया है। वे बदलावों के प्रति अधिक लचीले ढंग से प्रतिक्रिया देने के लिए कठोर वार्षिक बजट के बजाय रोलिंग पूर्वानुमान लागू कर रहे हैं। वे ऐसे मानक निर्धारित कर रहे हैं जो केवल अल्पकालिक परिणामों को ही नहीं, बल्कि दीर्घकालिक क्षमता निर्माण को भी ध्यान में रखते हैं।
अज्ञानता की कीमत: अदूरदर्शी निर्णयों के दीर्घकालिक परिणाम
ऊपर वर्णित प्रबंधन त्रुटियों के परिणाम अमूर्त या सैद्धांतिक नहीं हैं। ये कंपनियों, उद्योगों और संपूर्ण अर्थव्यवस्थाओं को प्रभावित करने वाले मापनीय आर्थिक नुकसान के रूप में प्रकट होते हैं। नेइजुआन को न समझने, कारणों के बजाय लक्षणों का इलाज करने और अग्निशमन की स्थिति में बने रहने की कीमत असाधारण रूप से भारी है।
कॉर्पोरेट स्तर पर, निष्क्रिय प्रथाओं का यह संयोजन प्रतिस्पर्धात्मकता को धीरे-धीरे कमज़ोर करता है। प्रतिक्रियाशील कंपनियाँ नवाचार करने की क्षमता खो देती हैं। वे उन बाज़ारों में क़ीमतें वसूलने वाली बन जाती हैं जिन पर कभी उनका दबदबा था। उनकी सर्वश्रेष्ठ प्रतिभाएँ अधिक चुस्त प्रतिस्पर्धियों के पास चली जाती हैं। उनकी लागत संरचना बढ़ती है जबकि उनके लाभ कम होते हैं। एक बिंदु पर, वे उस बिंदु पर पहुँच जाती हैं जहाँ वे ज़ॉम्बी कंपनियाँ बन जाती हैं: औपचारिक रूप से तो अभी भी मौजूद हैं, लेकिन आर्थिक रूप से व्यवहार्य नहीं रह गई हैं।
उद्योग स्तर पर, ये गतिशीलताएँ प्रणालीगत संकटों में बदल सकती हैं। यदि किसी उद्योग में कंपनियों का एक महत्वपूर्ण समूह एक साथ नेइजुआन जाल में फँस जाता है, तो नीचे की ओर एक ऐसी दौड़ शुरू हो जाती है जिससे कोई भी बच नहीं सकता। पूरा उद्योग लाभहीन हो जाता है, निवेश सूख जाता है, और नवाचार स्थिर हो जाता है। अन्य उद्योगों या क्षेत्रों की नई तकनीकें या व्यावसायिक मॉडल स्थापित कंपनियों को विस्थापित कर देते हैं।
ऑटोमोटिव उद्योग इसका एक ताज़ा उदाहरण है। दशकों तक, कंपनियाँ दहन इंजनों को अपनाती रहीं और विद्युतीकरण के संकेतों को नज़रअंदाज़ करती रहीं। जब यह बदलाव अपरिहार्य हो गया, तो स्थापित निर्माता कमज़ोर स्थिति में थे। अब वे पुरानी उत्पादन सुविधाओं में अत्यधिक क्षमता, उच्च स्विचिंग लागत और ऐसे नवोन्मेषी प्रतिस्पर्धियों से जूझ रहे हैं जो विरासत के बोझ के बिना काम कर सकते हैं।
वृहद आर्थिक स्तर पर, नेइजुआन की गतिशीलता लंबे समय तक कमज़ोर विकास या यहाँ तक कि अपस्फीतिकारी चक्रों का कारण बन सकती है। 1990 के दशक की बुलबुला अर्थव्यवस्था के बाद जापान इसका एक उत्कृष्ट उदाहरण है। चीन वर्तमान में इसी राह पर चलता दिख रहा है, जिसके वैश्विक अर्थव्यवस्था पर गंभीर परिणाम हो सकते हैं, क्योंकि अब चीन वैश्विक औद्योगिक उत्पादन का एक तिहाई से भी अधिक हिस्सा है।
वैश्विक आयाम को कम करके नहीं आंका जाना चाहिए। एक घनिष्ठ रूप से एकीकृत वैश्विक अर्थव्यवस्था में, चीन अपनी अतिरिक्त क्षमता और अपस्फीति का निर्यात कर रहा है। चीनी निर्माता अपने उत्पादों को वैश्विक बाज़ारों में ऐसी कीमतों पर बेचते हैं जिनकी बराबरी स्थानीय आपूर्तिकर्ता नहीं कर सकते। इससे दुनिया भर की कंपनियों पर अपनी लागत कम करने का दबाव पड़ता है, जिससे मज़दूरी और निवेश में गिरावट आती है। एक वैश्विक मूल्य युद्ध छिड़ जाता है जिसमें उपभोक्ताओं को छोड़कर सभी को नुकसान होता है, जिन्हें अल्पावधि में कम कीमतों का लाभ मिलता है।
लेकिन उपभोक्ताओं के लिए भी, यह लाभ भ्रामक है। विनाशकारी प्रतिस्पर्धा के कारण कम कीमतों के साथ-साथ स्थिर या घटती मजदूरी, नौकरी की असुरक्षा और उत्पाद की गुणवत्ता में गिरावट भी आती है। सस्ते सामानों का अल्पकालिक लाभ दीर्घकालिक आर्थिक अनिश्चितता से कहीं अधिक है।
सवाल यह नहीं है कि क्या, बल्कि यह है कि कब और कैसे इन गतिशीलताओं को सुधारा जा सकता है। चीनी सरकार ने नेइजुआन के खिलाफ कार्रवाई शुरू कर दी है, लेकिन ये कदम आधे-अधूरे और असंगत हैं। क्षमता में कटौती की मांग की जा रही है, लेकिन साथ ही, सामाजिक स्थिरता के कारणों से बड़े पैमाने पर छंटनी से बचा जा रहा है। मूल्य युद्धों की आलोचना की जा रही है, लेकिन प्रत्यक्ष मूल्य नियंत्रण अप्रभावी हैं और उन्हें लागू करना मुश्किल है।
पश्चिमी सरकारें संरक्षणवादी उपायों के साथ प्रतिक्रिया दे रही हैं: चीनी इलेक्ट्रिक वाहनों, सौर पैनलों और अन्य उत्पादों पर टैरिफ। ये उपाय अल्पावधि में व्यक्तिगत उद्योगों की रक्षा तो कर सकते हैं, लेकिन मूल समस्या का समाधान नहीं करते। ये केवल संकट के वैश्विक प्रसार को धीमा करते हैं और साथ ही वैश्विक अर्थव्यवस्था की दक्षता को कम करते हैं।
असली समाधान कंपनियों के स्तर पर ही है। उन्हें नेइजुआन की गतिशीलता को पहचानना सीखना होगा, इससे पहले कि वे अपरिवर्तनीय हो जाएँ। उन्हें संरचनात्मक समस्याओं को चक्रीय समस्याओं से अलग करने और उसके अनुसार प्रतिक्रिया देने का अनुशासन विकसित करना होगा। उन्हें अल्पकालिक कष्टों को स्वीकार करने का साहस जुटाना होगा, अगर ऐसा करने से दीर्घकालिक स्थिरता सुनिश्चित होती है। और उन्हें संगठनात्मक सीखने की क्षमता विकसित करनी होगी जो उन्हें गलतियों को दोहराने के बजाय उनसे सीखने में सक्षम बनाए।
इसके लिए नए प्रबंधन तरीकों या परामर्श ढाँचों से कहीं ज़्यादा की ज़रूरत है। इसके लिए कॉर्पोरेट संस्कृति, प्रोत्साहन प्रणालियों और सफलता को परिभाषित व मापने के तरीक़े में बुनियादी बदलाव की ज़रूरत है। इसके लिए ऐसे नेताओं की ज़रूरत है जो असहज सवाल पूछने और उससे भी ज़्यादा असहज जवाब स्वीकार करने को तैयार हों। इसके लिए ऐसे संगठनों की ज़रूरत है जो सामरिक चुनौतियों से निपटने के बजाय संरचनात्मक सोच को प्राथमिकता दें।
जो कंपनियाँ इस बदलाव को हासिल करेंगी, वे आने वाले दशकों की विजेता होंगी। जो कंपनियाँ लक्षणों से लड़ती रहेंगी, मानक समाधानों का सहारा लेंगी और अग्निशमन मोड में रहेंगी, वे भविष्य की प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों में संगठनात्मक विफलता पर केस स्टडी बन जाएँगी।
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