איך אני יודע שחברות לא יצליחו: לחימה בתסמינים במקום ניתוח הגורמים – ניהול על ידי כיבוי אש – תמונה: Xpert.Digital
מלכודת הפתרונות: כאשר מקבלי החלטות פותרים את הבעיות הלא נכונות ומחלישים באופן שיטתי את החברות שלהם
המשבר הכלכלי של סין הוא רק מראה: תופעה זו מאיימת גם על התעשייה שלנו
שאננות מסוכנת שוררת בחדרי הישיבות של תאגידים מערביים. בעוד שמנהלים עסוקים בדוחות רבעוניים ובאופטימיזציות לטווח קצר, מתרחש שינוי מהותי בכלכלה העולמית שיש בו פוטנציאל לערער את יציבותן של תעשיות שלמות. לשינוי הזה יש שם שרוב מקבלי ההחלטות אינם מכירים ואף פחות מבינים: נייג'ואן.
המונח הסיני, שמתורגם מילולית כ"גלגול פנימה", מתאר תופעה המשתרעת הרבה מעבר לגבולות סין. זוהי צורה של תחרות הרסנית שבה מאמץ והשקעה גוברים מובילים לתשואות פוחתות. חברות משקיעות יותר הון, יותר שעות עבודה ויותר משאבים, ועדיין משיגות תשואות עומדות או יורדות. מעורבות כלכלית זו אינה רק תחרות עזה, אלא כשל מערכתי שבו מנגנוני השוק הרגילים אינם מתפקדים עוד.
קשה להפריז ברלוונטיות של מושג זה למשבר הכלכלי העולמי הנוכחי. מאז 2020, "נייג'ואן" הפך למילת המפתח המרכזית של המדיניות הכלכלית הסינית, וההנהגה בבייג'ינג הכריזה מלחמה על התופעה בישיבת הפוליטביורו ביולי 2025. מה שנראה בתחילה כבעיה פנימית סינית מתגלה, בבדיקה מדוקדקת יותר, כאות אזהרה למבנים הכלכליים הגלובליים. תעשיית האנרגיה הסולארית הסינית, לדוגמה, רשמה שולי רווח נטו של 4.3 אחוזים בלבד בשנת 2024, בעוד שארבע יצרניות המודולים הגדולות דיווחו על הפסדים נטו מצטברים של 1.54 מיליארד דולר במחצית הראשונה של 2025.
נתונים אלה אינם חריגים סטטיסטיים, אלא תסמינים של משבר עמוק יותר. בסין, כ-30 אחוזים מכלל החברות התעשייתיות מפסידות כעת, בהשוואה לשבעה אחוזים בשנת 2019. חברות זומבי אלה, המכונות "חברות זומבי", ממשיכות לייצר למרות שאינן עוד כדאיות כלכלית, ובכך מחריפות את עודף כושר הייצור. במגזר הרכב, ניצול הקיבולת בשנת 2023 היה פחות ממחצית כושר הייצור הקיים של 55 מיליון כלי רכב.
מתאים לכך:
אנטומיה של כישלון: בקרת סימפטומים כמודל עסקי
הבעיה האמיתית, עם זאת, אינה טמונה ביתר כושר הייצור של סין עצמה, אלא באופן שבו חברות ברחבי העולם מגיבות לאתגרים מבניים. חוסר היכולת להבחין בין תסמינים לסיבות התפתח לכשל ניהולי כרוני המחליש ארגונים באופן שיטתי.
כאשר חברה מתמודדת עם ירידה ברווחיות, התגובה האופיינית היא קיצוץ בעלויות. כאשר נתח השוק מצטמצם, תקציב השיווק גדל. כאשר הפרודוקטיביות יורדת, תוכניות התייעלות חדשות מושקות. כל האמצעים הללו מטפלים בתסמינים מבלי לטפל בבעיות המבניות הבסיסיות. זה כמו רופא שפשוט רושם משככי כאבים לכאב ראש לחולה עם גידול במוח.
גישת הלחימה בתסמינים זו פיתחה דינמיקה משלה. ארגונים יצרו מחלקות שלמות שתפקידן היחיד הוא להגיב לבעיות חריפות. ההנהלה התרגלה למצב משבר קבוע הנחשב נורמלי. בספרות, תופעה זו מתוארת כניהול באמצעות כיבוי אש, פרקטיקה של מנהיגות המתמקדת אך ורק בכיבוי שריפות חריפות מבלי לשאול מדוע שריפות מתרחשות בתדירות כה גבוהה מלכתחילה.
העלויות של תרבות ניהול ריאקטיבית זו הן עצומות, אך לעיתים רחוקות משתקפות במאזנים. מחקרים מראים שחברות הפועלות באופן ריאקטיבי בלבד חוות מחזורי חיים קצרים יותר של נכסים בעד 30 עד 40 אחוזים, משום שתחזוקה מונעת מוזנחת לטובת תיקוני חירום. עלויות האנרגיה עולות ב-15 עד 20 אחוזים משום שמכונות שאינן מתוחזקות בצורה גרועה פועלות בצורה לא יעילה. איכות המוצר יורדת, מה שמוביל לתלונות לקוחות, ריקולים ונזק למוניטין.
אבל הנזק הגדול ביותר הוא בלתי מוחשי: שחיקה שיטתית של יכולת הלמידה הארגונית. כאשר חברות מגיבות רק למשברים, הן מאבדות את היכולת לחשוב קדימה ולפעול באופן מונע. העובדים הטובים ביותר מבלים את זמנם בכיבוי שריפות במקום לפתח פתרונות חדשניים. ידע מוסדי על הגורמים האמיתיים לבעיות הולך לאיבוד מכיוון שלאף אחד אין זמן לערוך ניתוחים יסודיים.
קיבוע פתרון ככשל מבני
קשורה קשר הדוק לניהול סימפטומים תופעה שנייה המכונה במחקר ניהולי "מלכודת קיבעון פתרונות". תופעה זו מתייחסת לנטייה של מקבלי החלטות לחפש מיד פתרונות מבלי להבין באמת את הבעיה. קיבעון זה על תשובות מהירות מושרש עמוק בתרבות הארגונית המודרנית ומתחזק על ידי גורמים מבניים שונים.
דרישות הדיווח הרבעוניות של חברות ציבוריות הן אחד הגורמים המרכזיים להיצמדות זו לפתרונות. כאשר מנהלים נדרשים לספק תוצאות כל שלושה חודשים, יש מעט מקום לניתוח מעמיק או לאסטרטגיות ארוכות טווח. מחקרים מראים כי הלחץ לספק תוצאות לטווח קצר גבר משמעותית מאז המשבר הפיננסי של 2008. בסקרים, 57 אחוז מהמנהלים מציינים אי ודאות כלכלית כסיבה העיקרית ללחץ מוגבר להצלחה בטווח קצר, ואחריה ציפיות רווח גבוהות יותר של מנהלים, העומדות על 46 אחוז.
להתמקדות לטווח קצר זו יש השלכות מרחיקות לכת. חברות מפחיתות השקעות במחקר ופיתוח, דוחות פרויקטים רווחיים לטווח ארוך, ומוותרות על צעדים לפיתוח משאבי האנוש שלהן. במחקר רב שנתי של חברות אמריקאיות, מקינזי הראתה כי בין השנים 2001 ו-2014, חברות עם מיקוד לטווח ארוך השיגו במצטבר שיעורי צמיחה גבוהים יותר בהכנסות ב-47 אחוזים, יצרו יותר מקומות עבודה וסיפקו תשואות כוללות טובות יותר לבעלי המניות בהשוואה לחברות מקבילות עם אוריינטציה לטווח קצר.
אבל הבעיה עמוקה יותר מאשר רק לחץ רבעוני. קיבעון פתרונות הוא גם תופעה קוגניטיבית. מחקרים ניסויים הראו שצוותים שהוצגו להם פתרונות פוטנציאליים מקדישים רק חצי מהזמן להבנת הבעיה בהשוואה לצוותים ללא פתרונות מוקדמים. הם גם מייצרים פחות פתרונות חלופיים באופן משמעותי. זאת בשל שני מנגנונים פסיכולוגיים: הטיה לאישור, שבה אנשים מחפשים מידע המאשר את תפיסותיהם המוקדמות, ועיגון, שבו הפתרון המוצג הראשון משמש כנקודת ייחוס לכל השיקולים הנוספים.
דפוס זה ניכר שוב ושוב בפרקטיקה של ייעוץ. לקוחות מגיעים עם רעיון ברור לגבי מה צריך להיות הפתרון ומצפים מהיועצים פשוט לאשר את הנחותיהם או ליישם את רעיונותיהם. כל ניסיון לנתח את הבעיה לעומק או להטיל ספק בהנחות היסוד נתפס כבזבוז זמן. השאלה אינה "מהי הבעיה האמיתית?" אלא "איך נוכל לפתור אותה במהירות?"
תסמונת כיבוי האש: מנהיגות תגובתית ומחיריה
ניהול באמצעות כיבוי אש הוא יותר משיטת עבודה לא יעילה; זהו כשל ארגוני מערכתי עם השפעות מדורגות. כאשר מנהיגים פועלים כל הזמן במצב משבר, מתפתחת תרבות שבה התנהגות תגובתית מתוגמלת וחשיבה מונעת נענשת.
הדינמיקה הפרדוקסלית היא שאלו שמכבים שריפות נחגגים כגיבורים, בעוד שאלה שמונעים שריפות מלכתחילה נשארים בלתי נראים. מנהל שמנהל משבר ייצור ובכך מציל משלוח קריטי מקבל הכרה ואולי אף קידום. מנהל שמבטיח שמשבר לא יתרחש באמצעות תכנון צופה פני עתיד ואמצעי מניעה נעלם מעיניו, משום שההצלחה טמונה בהיעדר בעיות.
מבנה תמריצים זה מוביל לחיזוק עצמי מסוכן. עובדים מוכשרים לומדים במהירות שקידום קריירה מושג לא על ידי הימנעות מבעיות, אלא על ידי פתרון בעיות בצורה מרהיבה. יש להם אפילו תמריץ לא לייעל מערכות משום שמערכות מתפקדות אינן מציעות הזדמנות להתערבות הרואית. במקרים קיצוניים, נוצרות מה שנקרא תרבויות גיבורים, שבהן עובדים יוצרים או מסלימים משברים במודע או שלא במודע כדי לצאת אחר כך כמושיעים.
העלויות של תרבות זו משמעותיות. ראשית, מצב המשבר הקבוע מוביל לתשישות ושחיקה בקרב העובדים. אלו שעובדים כל הזמן תחת לחץ ללא זמן להתאוששות או לחשיבה אסטרטגית סובלים מהפסדי פרודוקטיביות לטווח ארוך. שנית, הקצאת משאבים הופכת לבלתי יעילה ביותר. אמצעי חירום כמעט תמיד יקרים יותר מהתערבויות מתוכננות. משלוח מזורז, פרמיות על שעות נוספות, תיקוני חירום והשבתת ייצור כרוכות בעלויות גבוהות פי כמה מאמצעי מניעה.
שלישית, היכולת לחדש נפגעת. כאשר המוחות הטובים ביותר של ארגון עסוקים בפתרון בעיות אקוטיות, היכולת לחדשנות ולפיתוח אסטרטגי חסרה. חברות במצב כיבוי אש יכולות רק להגיב לשינוי, לא לעצב אותו באופן פעיל. זה הופך אותן לפגיעות במיוחד בתקופות של שינוי מבני כמו זה שאנו חווים כעת.
הבנת נייג'ואן: המראה הסינית של הדינמיקה הגלובלית
כדי להבין את המשמעות של ניג'ואן עבור חברות מערביות, יש להבין תחילה את המנגנונים שהפעילו תופעה זו בסין. כחלק מאסטרטגיית ההפצה הכפולה שלה, ממשלת סין השקיעה רבות במגזרים כלכליים חדשים כמו כלי רכב חשמליים, טכנולוגיית סוללות, ייצור מתקדם ומסחר אלקטרוני. הרעיון היה להפוך את סין לפחות תלויה בשווקים זרים ובמקביל להפוך למובילת שוק עולמית בתעשיות מבטיחות.
עם זאת, לאסטרטגיה זו היו השלכות בלתי צפויות. ככל שמחוזות שונים השיקו תוכניות משלהם וחסמי כניסה נמוכים אפשרו כניסה מהירה לשוק, התרחשה צמיחה מתפרצת בכושר הייצור. כל יוזמה מוצלחת הועתקה מיד על ידי אזורים אחרים, מה שהוביל למירוץ לתחתית. מנגנוני השוק נכשלו משום שחברות הוכוונו לא על ידי ביקוש בפועל אלא על ידי פעילותם של המתחרים שלהן.
התוצאה היא תחרות הרסנית שבה חברות מוכרות באופן שיטתי מתחת למחיר העלות. במגזר הרכב החשמלי, ניצולת הקיבולת ברבעון הראשון של 2025 הייתה נמוכה משמעותית מהרמות הנמוכות ממילא של 2023. בתעשיית האנרגיה הסולארית, יצרנים מובילים ייצרו רק 55 עד 70 אחוזים מכושרם לאחר התערבויות אדמיניסטרטיביות שנועדו להסיר חלק מהיכולת העודפת מהשוק. אף על פי כן, מחירי הפוליסיליקון עלו ב-48 אחוזים בספטמבר 2025, מה שמדגים עד כמה השווקים היו מעוותים ממילא.
הממד הפסיכולוגי של נייג'ואן חשוב לא פחות מהמימד הכלכלי. המונח שימש בתחילה צעירים סינים כדי לתאר את המאבק התחרותי במיוחד, אך בסופו של דבר חסר התוחלת, על סמני הצלחה קונבנציונליים. תרבות העבודה הידועה לשמצה של 996, שבה אנשים עובדים משעה 9 בבוקר עד 9 בערב, שישה ימים בשבוע, היא דוגמה לכך. אנשים עובדים קשה יותר, לא כדי להתקדם, אלא פשוט כדי להימנע מליפול מאחור. התקדמות הופכת לבלתי אפשרית משום שכולם משקיעים את אותה כמות מאמץ.
דינמיקה זו אינה מוגבלת בשום אופן לסין. חברות מערביות חוות תופעות דומות, אם כי בנסיבות שונות. כלכלת הפלטפורמה, למשל, מציגה דפוסים קלאסיים של נייג'ואן: חברות משלוחי מזון שורפות מיליארדי דולרים בהון סיכון במלחמות מחירים ללא כל שיפור בשירותים הבסיסיים. שירותי סטרימינג עולים על השקעות תוכן זו בזו בעוד שביעות רצון המשתמשים עומדת על שמריה. חברות תוכנה מוסיפות כל הזמן תכונות חדשות שאף אחד לא צריך, רק כדי להימנע מליפול מאחור בהשוואות תכונות.
מתאים לכך
ספירלת הגירעון: מיכולת יתר להרס עצמי
יתרת הייצור המאפיינת את נייג'ואן אינה רק חוסר איזון זמני בין היצע לביקוש. היא תוצאה של תמריצים מערכתיים שגויים המובילים לספירלה כלפי מטה המחזקת את עצמה. לספירלה זו מספר שלבים אופייניים שניתן לראותם בתעשיות ובאזורים שונים.
השלב הראשון כרוך בהשקעות מוגזמות, שלעתים קרובות מונעות על ידי סובסידיות ממשלתיות, ריביות נמוכות או FOMO מצד משקיעים. כולם רוצים להיכנס כאשר נפתח שוק צומח חדש. הקיבולת גדלה מהר יותר מהביקוש בפועל מכיוון שכל שחקן מניח שהוא יהיה בין המנצחים, ויכבוש נתח שוק.
FOMO "פחד מהחמצה", הפחד מהחמצה.
רבים משקיעים לא על סמך ניתוח רציונלי, אלא מתוך פחד להחמיץ הזדמנות משתלמת כאשר אחרים כבר נכנסים.
בשלב השני, מתברר שהביקוש נמוך מהציפיות. במקום להפחית את הקיבולת, חברות מגבירות את מאמצי השיווק שלהן ומתחילות לקצץ מחירים. ההיגיון הוא: אם נוכל להגדיל את ניצול הקיבולת שלנו, נהפוך לרווחיים באמצעות יתרונות גודל. היגיון זה רציונלי עבור כל שחקן בנפרד, אך באופן קולקטיבי הוא מחמיר את המצב.
בשלב השלישי, מתחילות מלחמות המחירים. חברות מוכרות מתחת למחיר העלות כדי לשמור או לצבור נתח שוק. שולי הרווח נשחקים ברחבי התעשייה. ספקים חלשים יותר פושטים רגל, אך קיבולותיהם נרכשות לעתים קרובות על ידי מתחרים או נשמרים בחיים באמצעות סיוע ממשלתי. הקיבולת הכוללת אינה יורדת באופן משמעותי, בעוד שהרווחיות פוחתת עבור כל הצדדים המעורבים.
השלב הרביעי מאופיין בדפלציה וקיפאון. ירידת מחירים מובילה לירידה ברווחים, מה שמדכא השקעות ושכר. ביקוש חלש נחלש עוד יותר על ידי צמיחה חלשה בהכנסות. חברות אינן יכולות לשרת את חובותיהן, הבנקים הופכים זהירים יותר לגבי הלוואות, וכל הכלכלה נכנסת למעגל קסמים דפלציוני.
סין חווה כעת בדיוק את הספירלה הזו. מחירי היצרנים ירדו במשך 33 חודשים רצופים. מחירי הצרכן כמעט ולא עומדים על שמריהם. שיעור האבטלה בקרב צעירים עומד על 17.8 אחוזים. יצואנים מקצצים משרות ומורידים שכר. משבר הנדל"ן מחריף את תחושת הירידה בשגשוג ומוביל להתנהגות צרכנית זהירה עוד יותר.
לצופים מערביים, זה אולי נראה כמו בעיה סינית ספציפית, אבל המנגנונים הם אוניברסליים. יפן חוותה מלכודת דפלציה דומה בשנות ה-90, שממנה המדינה עדיין לא יצאה לחלוטין. אירופה התמודדה עם נטיות דפלציוניות במשך שנים לאחר המשבר הפיננסי של 2008. וגם מגזרים בודדים בכלכלות המערביות מפגינים תסמינים של נייג'ואן: קמעונאות, תעשיית הרכב, התעופה, ובאופן גובר, חלקים ממגזר הטכנולוגיה.
המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובכלכלה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק
המומחיות הגלובלית שלנו בתעשייה ובעסקים בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital
מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה
עוד על זה כאן:
מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:
- פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
- אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
- מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
- מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה
מעיוורון תאגידי למשבר בתעשייה: כיצד נייג'ואן מערער את יציבות השווקים הגלובליים
למה חברות לא רוצות לזהות את הסימנים
אולי הממצא המדאיג ביותר מניתוח Neijuan ו-Management by Firefighting אינו שתופעות אלו קיימות, אלא שחברות מתעלמות מהן באופן שיטתי או מפרשות אותן באופן שגוי. לעיוורון ארגוני זה יש סיבות מבניות הנטועות עמוק באופן שבו חברות מודרניות מתפקדות.
בעיה מרכזית היא הפחד מההשלכות. בארגונים רבים, מעבירי חדשות רעות נענשים. אם מנהל מודה שהאסטרטגיה הנוכחית אינה עובדת או שהבעיה היא בעלת אופי מבני ואינה ניתנת לפתרון באמצעות פתרונות מהירים, הוא מסכן את המוניטין שלו, את הזדמנויות הקריירה שלו או אפילו את עבודתו. תרבות האשמה זו מובילה להסתרה, להמעיט בערכה או לניסוח בלשון המעטה של בעיות.
מחקרים על למידה ארגונית מראים שחברות שמטילות סטיגמה באופן שיטתי על טעויות לומדות פחות מהניסיון שלהן. כאשר לא ניתן לדון בטעויות בגלוי, מידע יקר ערך הולך לאיבוד. כאשר ניתוח בעיות נתפס כהצבעה אשמה, ניתוח כזה נמנע. התוצאה היא ארגון שעושה את אותן טעויות שוב ושוב משום שמעולם לא הייתה לו הזדמנות ללמוד מהן.
בעיה מבנית שנייה היא חוסר האחריותיות לתוצאות ארוכות טווח. מנהלים בדרך כלל מתוגמלים על תוצאות לטווח קצר. אם אסטרטגיה מראה תוצאות חיוביות בשנתיים הראשונות אך נכשלת לאחר חמש, האחראים בדרך כלל כבר נמצאים בתפקידים או בחברות אחרות. ההשלכות השליליות של החלטותיהם נופלות על אחרים.
ניתוק זמני זה בין החלטה לתוצאה מוביל לתמריצים מעוותים שיטתיים. למנהלים יש תמריץ למקסם רווחים לטווח קצר על חשבון קיימות לטווח ארוך. לדוגמה, הם עשויים לקצץ בתקציבי מחקר ופיתוח, לדחות תחזוקה או להוריד את סטנדרטי האיכות כדי לשפר את הנתונים הרבעוניים. ההשפעות השליליות של צעדים אלה מתבררות רק שנים לאחר מכן, כאשר אחרים אחראים.
בעיה שלישית היא מורכבותן של מערכות כלכליות מודרניות. הקשרים בין סיבה ותוצאה לרוב אינם ליניאריים או מתעכבים בזמן. להחלטה יכולות להיות השפעות חיוביות בתחום אחד והשפעות שליליות בתחום אחר. מורכבות זו מציפה הן את מקבלי ההחלטות האישיים והן את מנגנוני הלמידה הארגוניים.
בנוסף, חברות מאורגנות לעיתים קרובות בממגורות. כל מחלקה מבצעת אופטימיזציה עבור מדדי הביצועים המרכזיים שלה מבלי להתחשב בהשפעות המערכתיות. מחלקת המכירות ממקסמת את ההכנסות, הייצור ממזער את העלויות, ומחלקת הפיתוח מתמקדת בחדשנות. אופטימיזציות מקומיות אלו יכולות להיות לא אופטימליות או אפילו מזיקות ברמה הגלובלית, אך אין גוף שרואה ומתאם את התמונה הכוללת.
מתאים לכך:
הפתרון האישי: מדוע מתכונים סטנדרטיים נכשלים
אחת התובנות החשובות ביותר מניתוח של Neijuan ובעיות הניהול הנלוות היא שלא יכול להיות פתרון אחד שמתאים לכולם. כל חברה פועלת בהקשר ייחודי עם תנאים, היסטוריה, תרבויות ואתגרים ספציפיים. מה שעובד עבור חברה אחת יכול להיות הרסני עבור אחרת.
תובנה זו סותרת באופן ישיר הנחה בסיסית של תעשיית הייעוץ הניהולי: שישנן שיטות עבודה מומלצות שניתן ליישם ללא קשר להקשר. למעשה, מחקרים אמפיריים מראים ששיעור ההצלחה של טרנספורמציות תאגידיות נמוך באופן מדאיג. בהתאם למחקר, שיעור הכישלון נע בין 70 ל-88 אחוזים. משמעות הדבר היא שרובן המכריע של יוזמות שינוי בקנה מידה גדול נכשלות בהשגת מטרותיהן.
הסיבות לכישלון שיטתי זה הן רבות, אך גורם מרכזי הוא יישום של פתרונות סטנדרטיים לבעיות שאינן סטנדרטיות. חברות ייעוץ מוכרות מסגרות ושיטות שהוכיחו את עצמן כמוצלחות בהקשרים אחרים. לאחר מכן, אלה מיושמות פחות או יותר ללא שינוי במצבים חדשים, מבלי להתחשב כראוי בנסיבות הספציפיות.
הבעיה מחריפה עקב הלחץ לספק פתרונות מהירים. לקוחות לא רוצים שלב ניתוח של שנתיים; הם רוצים תוצאות. יועצים נמצאים תחת לחץ להדגים ערך מוסף במהירות. התוצאה היא שבעיות מאובחנות באופן שטחי ומיושמים פתרונות מוכנים מראש. פתרונות אלה עשויים להקל על חלק מהתסמינים, אך הגורמים המבניים נותרים ללא שינוי.
האלטרנטיבה למרשמים סטנדרטיים היא מורכבת ודורשת סבלנות, דבר נדיר בעולם העסקים של ימינו. היא מתחילה באבחון יסודי שלא רק מזהה את התסמינים הברורים אלא גם מבין את הקשרים המערכתיים הבסיסיים. היא דורשת נכונות לקבל אמיתות לא נוחות ולפקפק בפרות קדושות. היא דורשת אסטרטגיה מותאמת אישית שפותחה מתוך נקודות החוזק, החולשה וההזדמנויות הספציפיות של הארגון.
גישה זו לא רק גוזלת זמן רב יותר, אלא גם מסוכנת יותר. לפתרונות סטנדרטיים יש יתרון בכך שהם עבדו במקום אחר, מה שמספק מידה מסוימת של ביטחון. יש לפתח ולבדוק תחילה פתרונות מותאמים אישית, דבר הכרוכים בחוסר ודאות. ארגונים רבים נרתעים מסיכון זה ומעדיפים להשתמש בגישות מוכרות, גם אם סיכויי ההצלחה קלושים.
שינוי מבני לעומת כיבוי אש טקטי
ההבדל המהותי בין ניהול משברים מוצלח ללא מוצלח טמון בהבחנה בין פעולה אסטרטגית לפעולה טקטית. מנהיגות אסטרטגית פירושה חשיבה מראש, יצירה והקצאת משאבים באופן יזום, והצבת אחרים להצלחה. מנהיגות טקטית פירושה פעולה במהלך הפעולה, ניהול משאבים בביצוע תוכניות. מנהיגות משברים דורשת את שניהם בו זמנית.
רוב הארגונים מתוכננים מבנית להצטיין בתחום הטקטי. יש להם תהליכים לביצוע, מערכות ניטור ותמריצים להשגת יעדים. מה שלעתים קרובות חסר הוא היכולת האסטרטגית לחשוב מעבר לביצוע המיידי ולשאול שאלות יסוד: האם אנחנו עושים את הדברים הנכונים? האם אנחנו פותרים את הבעיות הנכונות? האם אנחנו משקיעים ביכולות שנצטרך בעוד חמש או עשר שנים?
להזנחה אסטרטגית זו יש סיבות מבניות. חשיבה אסטרטגית אינה מניבה תוצאות מיידיות ומדידות. החלטה אסטרטגית טובה עשויה לא להשתלם עד שנים לאחר מכן. בתרבות שמתגמלת תוצאות רבעוניות, חשיבה אסטרטגית אינה מוערכת כראוי באופן שיטתי. מנהיגים שמשקיעים זמן בתכנון אסטרטגי עושים זאת על חשבון מדדי הביצועים לטווח קצר שלהם.
הבעיה מחריפה כאשר ארגונים נכנסים למשברים. במצבי משבר, הלחץ לפעול באופן מיידי גובר. חשיבה אסטרטגית נתפסת כמותרות שאינן ניתנות להסכמה. במקום זאת, כיבוי אש טקטי שולט. תגובה זו מובנת, אך לעתים קרובות הפועל לא טוב. חשיבה אסטרטגית חשובה במיוחד במשברים משום שהחלטות מתקבלות תחת אי ודאות ולחץ זמן ויש להן השלכות מרחיקות לכת.
האתגר הוא לנהל את שתי הרמות בו זמנית. ארגונים זקוקים ליכולת להגיב לבעיות אקוטיות מבלי לאבד את הפרספקטיבה ארוכת הטווח. עליהם להיות מסוגלים לכבות שריפות ובמקביל לפעול כדי להפוך את הבניין לחסין אש. זה דורש מבנה ארגוני מובחן שבו צוותים שונים משרתים אופקי זמן שונים.
ארגונים מתקדמים מסוימים החלו למסד את ההפרדה הזו. הם יוצרים יחידות נפרדות לחדשנות אסטרטגית, המוגנות מדרישות הביצועים לטווח קצר של הפעילות. הם מיישמים תחזיות מתגלגלות במקום תקציבים שנתיים נוקשים כדי להגיב בצורה גמישה יותר לשינויים. הם מגדירים מדדים שלוכדים בניית יכולות לטווח ארוך, ולא רק תוצאות לטווח קצר.
מחיר הבורות: השלכות ארוכות טווח של החלטות קצרות ראות
ההשלכות של טעויות הניהול שתוארו לעיל אינן מופשטות או תיאורטיות. הן מתבטאות בנזק כלכלי מדיד המשפיע על חברות, תעשיות וכלכלות שלמות. המחיר של אי הבנת נייג'ואן, טיפול בתסמינים במקום בגורמים, והישארות במצב כיבוי אש הוא גבוה במיוחד.
ברמה התאגידית, שילוב זה של פרקטיקות לא מתפקדות מוביל לשחיקה הדרגתית של התחרותיות. חברות ריאקטיביות מאבדות את היכולת לחדש. הן הופכות ללוקחות מחירים בשווקים שבהם שלטו בעבר. הכישרונות הטובים ביותר שלהן נודדים למתחרים זריזים יותר. מבני העלויות שלהן עולים בעוד שרווחיותן מצטמצמת. בשלב מסוים, הן מגיעות לנקודה שבה הן הופכות לחברות זומבי: רשמית עדיין קיימות, אך כבר לא בת קיימא מבחינה כלכלית.
ברמת התעשייה, דינמיקות אלו עלולות להסלים למשברים מערכתיים. אם מסה קריטית של חברות בתעשייה נופלת בו זמנית למלכודת נייג'ואן, נוצר מרוץ לתחתית שממנו איש אינו יכול להימלט. התעשייה כולה הופכת ללא רווחית, ההשקעות מתייבשות והחדשנות עומדת על שמריה. טכנולוגיות או מודלים עסקיים חדשים מתעשיות או אזורים אחרים דוחקים את מקומם של שחקנים מבוססים.
תעשיית הרכב היא דוגמה עכשווית. במשך עשרות שנים, חברות התקדמו למנועי בעירה תוך התעלמות מסימני החשמול. כאשר השינוי הפך בלתי נמנע, יצרנים מבוססים היו במצב גרוע. כעת הם מתמודדים עם עודף כושר ייצור במתקני ייצור מיושנים, עלויות מעבר גבוהות ומתחרים חדשניים שיכולים לפעול ללא נטל של דור קודם.
ברמה המקרו-כלכלית, הדינמיקה של נייג'ואן יכולה להוביל לתקופות ממושכות של צמיחה חלשה או אפילו לספירלות דפלציוניות. יפן לאחר כלכלת הבועה של שנות ה-90 היא הדוגמה הקלאסית. נראה כי סין הולכת כיום במסלול דומה, עם השלכות חמורות פוטנציאליות על הכלכלה העולמית, שכן סין אחראית כיום ליותר משליש מהייצור התעשייתי העולמי.
אין לזלזל בממד הגלובלי. בכלכלה גלובלית משולבת היטב, סין מייצאת את עודפי כושר הייצור שלה ואת הדפלציה. יצרנים סינים מוכרים את מוצריהם בשווקים הגלובליים במחירים שספקים מקומיים אינם יכולים להתאים להם. מצב זה מפעיל לחץ על חברות ברחבי העולם להפחית את עלויותיהן, מה שבתורו מוריד את השכר וההשקעות. מתפתחת מלחמת מחירים עולמית שבה כולם מפסידים מלבד הצרכנים, שנהנים ממחירים נמוכים בטווח הקצר.
אבל אפילו עבור הצרכנים, רווח זה מטעה. מחירים נמוכים הנגרמים מתחרות הרסנית מלווים בשכר עומד או יורד, חוסר ביטחון תעסוקתי ואיכות מוצר מופחתת. היתרון לטווח קצר של סחורות זולות מתקזז ביותר מחוסר ודאות כלכלית לטווח ארוך.
השאלה אינה האם, אלא מתי וכיצד ניתן לתקן את הדינמיקה הזו. ממשלת סין החלה לנקוט פעולה נגד נייג'ואן, אך הצעדים חסרי משמעות ולא עקביים. מתבקשים לצמצום כושר העבודה, אך במקביל נמנעים מפיטורים המוניים מסיבות של יציבות חברתית. מלחמות מחירים סופגות ביקורת, אך פיקוח ישיר על המחירים אינו יעיל וקשה לאכיפה.
ממשלות המערב מגיבות באמצעים פרוטקציוניסטיים: מכסים על כלי רכב חשמליים סיניים, פאנלים סולאריים ומוצרים אחרים. אמצעים אלה עשויים להגן על תעשיות בודדות בטווח הקצר, אך הם אינם פותרים את הבעיה הבסיסית. הם רק מאטים את התפשטות המשבר העולמית ובו זמנית מפחיתים את יעילות הכלכלה העולמית.
הפתרון האמיתי טמון ברמת החברות עצמן. עליהן ללמוד לזהות את הדינמיקה של נייג'ואן לפני שהיא הופכת לבלתי הפיכה. עליהן לפתח את המשמעת שתאפשר להבחין בין בעיות מבניות לבעיות מחזוריות ולהגיב בהתאם. עליהן לאזור את האומץ לקבל כאב לטווח קצר אם פעולה זו מבטיחה קיימות לטווח ארוך. ועליהן לטפח את יכולת הלמידה הארגונית המאפשרת להן ללמוד מטעויות במקום לחזור עליהן.
זה דורש יותר משיטות ניהול חדשות או מסגרות ייעוץ חדשות. זה דורש שינוי מהותי בתרבות הארגונית, במערכות תמריצים ובאופן שבו הצלחה מוגדרת ונמדדת. זה דורש מנהיגים שמוכנים לשאול שאלות לא נוחות ולקבל תשובות לא נוחות עוד יותר. זה דורש ארגונים שנותנים עדיפות לחשיבה מבנית על פני כיבוי אש טקטי.
החברות שישיגו את השינוי הזה יהיו המנצחות של העשורים הקרובים. אלו שימשיכו להילחם בתסמינים, לנקוט בפתרונות סטנדרטיים ולהישאר במצב של כיבוי אש, יהפכו למקרי בוחן בספרי לימוד ניהוליים עתידיים על כישלון ארגוני.
השותף הגלובלי שלך לשיווק ופיתוח עסקי
☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית
☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!
Konrad Wolfenstein
אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.
אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital
אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.
☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום
☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה
☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים
Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות
Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד
🎯🎯🎯 תיהנו מהמומחיות הנרחבת והחד-פעמית של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | BD, מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציית נראות דיגיטלית
תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital
ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.
עוד על זה כאן:
