התחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כמוצא אסטרטגי

כיצד היכולת להיות "דו-ידיים" בין חדשנות ליעילות יכולה להציל עסקים קטנים ובינוניים אירופאים מאובדן רלוונטיות

אירופה ניצבת בפני אתגר כלכלי קיומי המשתרע הרבה מעבר לתנודות מחזוריות. פריון העבודה באיחוד האירופי עומד כיום על פחות מ-80 אחוזים מרמתו בארה"ב, פער שהלך וגדל בהתמדה מאז שנות ה-90. האבחנה ברורה ותועדה בצורה מרשימה בספטמבר 2024 על ידי דו"ח דראגי, שהוזמן על ידי הנציבות האירופית: אירופה לכודה במלכודת המכונה "מלכודת הביניים". בעוד שבארה"ב 85 אחוזים מהוצאות המחקר והפיתוח הפרטיות זורמות למגזרי היי-טק כמו בינה מלאכותית, ביוטכנולוגיה ופלטפורמות דיגיטליות, אירופה מרכזת כ-45 אחוזים מהוצאות החדשנות שלה הן בתעשיות הביניים והן בתעשיות היי-טק. המבנה התעשייתי הסטטי, שבו תעשיית הרכב עדיין שולטת בדירוג תקציבי המחקר הגדולים ביותר, מסמל את הקיפאון הזה.

הנתונים מדאיגים: רק ארבע מתוך 50 חברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם ממוקמות באיחוד האירופי. סך הוצאות המחקר והפיתוח של האיחוד האירופי מסתכמות בין 2.2 ל-2.3 אחוזים מהתמ"ג, רחוק מהיעד שהציב לעצמו של שלושה אחוזים ונמוך משמעותית מ-3.4 האחוזים של ארצות הברית. הפער חמור במיוחד בכל הנוגע להשקעות פרטיות במחקר: חברות אירופאיות משקיעות רק 1.5 אחוזים מהתמ"ג במחקר ופיתוח, רק מחצית ממה שמוציאות מתחרותיהן האמריקאיות.

גירעונות מבניים אלה מתבטאים במעגל קסמים של דינמיות נמוכה: השקעות פרטיות נמוכות מובילות לפחות פריצות דרך טכנולוגיות, מה שמדכא את צמיחת הפריון. צמיחת פריון חלשה, בתורה, מגבילה את צמיחת ההכנסות ואת המרווח הפיסקלי, ומשאירה חוסר משאבים להשקעות נוספות בחינוך, מחקר או דיגיטציה. הפיגור בדיגיטציה מחריף עוד יותר בעיה זו: בגרמניה ובאירופה, פיגור הדיגיטציה מוביל ישירות לגירעונות בפריון ומעכב את התפשטותן של טכנולוגיות חדשות. מחקר של מכון ifo חישב כי עצם העלאת המנהל הציבורי של גרמניה לרמה אירופאית מובילה עשויה להגדיל את התמ"ג הגרמני בכ-96 מיליארד אירו בשנה.

הכלכלה הגרמנית, ככלכלה הגדולה באירופה, סימפטומטית במיוחד לבעיה זו ומתמודדת עם אתגרי דיגיטציה עצומים. על פי מחקר שנערך לאחרונה על ידי ביטקום, 58 אחוז מהחברות הגרמניות מתקשות לנהל את הדיגיטציה בהצלחה. החברות עצמן מדרגות את רמת הדיגיטציה שלהן בציון 3.0, שהוא די משביע רצון. המכשולים העיקריים רבים: דרישות הגנת מידע, מחסור בעובדים מיומנים, חוסר זמן ומשאבים כספיים ובירוקרטיה מוגזמת שולטים בנוף הבעיות.

ממצא מדאיג זה מודגש על ידי המלצות דו"ח דראגי, המזהה דרישת השקעה שנתית של 750 עד 800 מיליארד אירו, שווה ערך לעד חמישה אחוזים מהתוצר המקומי הגולמי של האיחוד האירופי. לשם השוואה, ההשקעות הנוספות שבוצעו במסגרת תוכנית מרשל בין השנים 1948 ו-1951 הסתכמו בכ-1 עד 2 אחוזים מהתמ"ג מדי שנה. ההשקעות הנדרשות עד כה עולות בהרבה אפילו על תוכנית השיקום ההיסטורית הזו.

קשור לזה:

• כאשר חדשנות פוגשת התנגדות: הדילמה המבנית של דו-ידיות ארגונית | אקספרט עסקים

ההתפתחות ההיסטורית של גירעון החדשנות האירופי

שורשי המשבר הנוכחי נעוצים עמוק בהיסטוריה הכלכלית של העשורים האחרונים. בשנות התשעים, הפער בין צמיחת הפריון באירופה לאמריקאית החל להתרחב, פער המיוחס בעיקר לדפוסי השקעה שונים בטכנולוגיות חדשות. בעוד שארצות הברית השקיעה באופן מסיבי בטכנולוגיות מידע ותקשורת ויצרה תרבות סטארט-אפ דינמית שהולידה חברות כמו מיקרוסופט, אפל, אמזון, ומאוחר יותר גוגל ופייסבוק, אירופה נותרה מושרשת במידה רבה במבנים תעשייתיים מסורתיים.

מבחינה היסטורית, מדיניות החדשנות האירופית התמקדה בתמיכה בתעשיות מבוססות, ובמיוחד במגזר הרכב ותעשיות דומות. תלות זו בנתיב הוכחה יותר ויותר כמכשול, שכן המהפכה הדיגיטלית שינתה באופן מהותי את ארכיטקטורת יצירת הערך. יתר על כן, הפיצול של השוק האירופי היחיד, המאופיין בתקני הגנת הצרכן הלאומיים השונים, שיעורי מע"מ, דרישות תיוג ותקנות רישוי, הגביל באופן משמעותי את הזדמנויות העסקיות של חברות ייצוא אירופיות. שישים אחוז מחברות הייצוא האירופיות ו-74 אחוז מהחברות עם חדשנות פורצת דרך מדווחות כי פיצול שוק בתוך האיחוד האירופי מגביל את הזדמנויות העסקיות שלהן.

האינטגרציה הפיננסית של אירופה נותרה פחות מפותחת מאשר בשיאה לפני המשבר הפיננסי של 2008, דבר המעכב באופן משמעותי את גיוס מימון משמעותי ומסוכן יותר לחדשנות. שוקי הון גדולים ומשולבים טוב יותר יהיו חיוניים לתיעול יעיל של חסכונותיה הניכרים של אירופה לצמיחה וחדשנות. איחוד שוקי ההון הלא שלם נותר חולשה מבנית מרכזית.

במקביל, התפתחה באירופה תרבות רגולטורית הנתפסת יותר ויותר כמעכבת חדשנות. הנטל הבירוקרטי ומורכבות תהליכי האישור הובילו לאימוץ איטי יותר של טכנולוגיות חדשות בהשוואה לאזורים כלכליים אחרים. תקנת הגנת המידע הכללית (GDPR), למרות היותה פורצת דרך מנקודת מבט של הגנת הצרכן, מצוטטת על ידי חברות רבות כאחד המכשולים הגדולים ביותר לדיגיטציה.

מגפת הקורונה, שהחלה בשנת 2020, שימשה כזרז, וחשפה ללא רחם את החסרונות הדיגיטליים של חברות אירופאיות. חברות עם טרנספורמציה דיגיטלית מתקדמת הפגינו חוסן מוגבר וחלקן אף חוו צמיחה, בעוד שחברות מפגרות מבחינה דיגיטלית סבלו קשות תחת הסגרים. חוויית המשבר הזו הדגישה שדיגיטציה אינה אופציה, אלא עניין של הישרדות.

הבסיס התיאורטי: אמבידקסטריות ארגונית כמושג ניהולי

בהקשר זה של חולשה מבנית ודחיקה מתקרבת, מושג ניהולי הנדון במחקר ארגוני מאז שנות ה-90 מקבל חשיבות מרכזית: אמבידקסטריות ארגונית. המונח, שפירושו המילולי הוא אמבידקסטריות, הוצג בהקשר הארגוני על ידי רוברט דאנקן בשנת 1976 ומתאר את יכולתה של חברה לנצל בו זמנית את עסקי הליבה הנוכחיים שלה ולחקור הזדמנויות חדשות.

הבסיס התיאורטי הוא ההבחנה בין ניצול (exploration) לבין חקירה (exploration), כפי שנוסח על ידי חוקר הניהול ג'יימס מארץ' בעבודתו פורצת הדרך משנת 1991 על למידה ארגונית. ניצול (exploitation) מתייחס לניצול מלא ואופטימיזציה של יכולות, תהליכים ומודלים עסקיים קיימים. חברות משפרות את תהליכי הייצור שלהן, מגבירות את היעילות, מפחיתות עלויות וממקסמות את התשואה על ההיצע הקיים שלהן. פעילויות אלו מניבות תוצאות אמינות, צפויות ורווחיות בטווח הקצר. חקירה (exploration), לעומת זאת, כוללת את החיפוש אחר הזדמנויות חדשות, ניסויים בגישות חדשניות ופיתוח תחומי עסקים חדשים לחלוטין. פעילויות אלו מסוכנות, לא ודאיות ומניבות תשואות רק בטווח הארוך, אם בכלל.

הבעיה הבסיסית טמונה באסימטריה הטבועה בין שתי הגישות. ניצול מייצר הצלחות מהירות ומדידות, בעוד שחיפוש בתחילה צורך משאבים ללא תשואות מובטחות. מערכות ניהול אדפטיביות המותאמות לניצחונות לטווח קצר מחזקות באופן שיטתי את הניצול על חשבון החיפוש. תהליכי תקצוב מעדיפים פרויקטים עם תשואה צפויה על ההשקעה. מנהלים מתוגמלים על תוצאות רבעוניות, לא על החלטות אסטרטגיות לטווח ארוך. צוותים מתמקדים במה שעובד, לא במה שיכול לעבוד. דינמיקה מחזקת זו מובילה לשחיקה הדרגתית של כושר החדשנות, שמתבררת רק כשכבר מאוחר מדי.

פרופסורים מהרווארד, מייקל טושמן וצ'ארלס אוריילי, פיתחו באופן שיטתי את מושג האמבידקסטריות הארגונית וזיהו שלוש צורות יסוד של יישום. אמביידקסטריות מבנית כרוכה ביצירת יחידות ארגוניות נפרדות לחקירה וניצול. החברה מקימה מחלקות נפרדות עם מבנים, תהליכים, תרבויות ומערכות ניהול שונות, אשר, עם זאת, משולבים אסטרטגית כדי למנף סינרגיות. אמביידקסטריות קונטקסטואלית מאפשרת לעובדים ולצוותים לעבור בין מצבי חקירה וניצול בהתאם למצב ולמשימה, כאשר המסגרת הארגונית מספקת את הגמישות הנדרשת. אמביידקסטריות סדרתית או זמנית מתארת ​​את המעבר בין שלבי חקירה וניצול, למשל, במהלך ארגון מחדש או מחזורי חיי מוצר.

המחקר של אוריילי וטושמן, שבחן 15 חברות במשך שני עשורים שניסו להרחיב את יכולת האמבידקסטריה הארגונית שלהן, הניב תוצאות ברורות: החברות שהצליחו ביותר היו אלו שהנהגתן פיתחה חזון ברור וזהות משותפת שבה ניצול וחקירה מילאו תפקידים שווים. יכולתו של צוות ההנהגה לנהל את המתחים בין העבר לעתיד הוכחה כגורם הצלחה מכריע. ב-90 אחוז מהמקרים, נדרשת הנהלה חדשה כדי ליישם בהצלחה תפיסות דו-ידניות, שכן רוב המנהיגים הוותיקים אינם מסוגלים לנהל את המתחים בתוך הצוות.

ממצא מרכזי נוסף של המחקר נוגע לחשיבותה של הזהות התאגידית. זהותה של חברה חיונית אף יותר מהאסטרטגיה שלה, מדגיש טושמן בראיון. זהות כוללת המאחדת את שני המודים הללו, שלכאורה סותרים, מאפשרת לתרבויות שונות ומנוגדות פנימית להתקיים יחד כחלק מאותה משמעות. זהות משותפת זו משמשת כעוגן רגשי וכוכב מנחה, ומנווטת את הארגון דרך מתחי האמבידקסטריה.

הראיות האמפיריות: הצלחה וכישלון בפועל

היישום המעשי של אמבידקסטרציה ארגונית מציג תמונה מעורבת של הצלחות מרהיבות וכשלונות דרמטיים. סיפורי ההצלחה ממחישים באופן מרשים את הפוטנציאל הטמון בשילוב השיטתי של ניצול וחקירה.

הדוגמה הבולטת לאמבידקסטריות קונטקסטואלית היא התאגיד האמריקאי 3M, שהציג את מה שנקרא כלל 15 האחוזים כבר בשנת 1948. כלל זה מעודד עובדים להקדיש 15 אחוזים מזמן עבודתם לפיתוח וקידום רעיונות חדשניים שהם מוצאים מרגשים במיוחד. בהתייעצות עם הממונה עליהם, ניתנת לעובדים הזדמנות לנסות דברים חדשים, לחשוב באופן יצירתי ולאתגר את הסטטוס קוו. הודות לכלל זה, נוצרו חידושים רבים, כולל סרט אופטי רב שכבתי, גרגירי שוחקים של Cubitron, משחזר ההיברידי Emphaze AEX ופתקיות Post-it המפורסמות בעולם. החברה שואפת לייצר שליש מהכנסותיה מהמצאות חדשות שפותחו בחמש השנים האחרונות ומחזיקה ביותר מ-25,000 פטנטים. כלל 15 האחוזים הוכח כמתכון מוצלח ליצירת זרם קבוע של רעיונות ומשלב בצורה חכמה חקירה עם תפעול יעיל של עסקי הליבה.

גוגל אימצה מודל זה עם מדיניות "20 אחוז זמן", שאפשרה לעובדים להקדיש יום אחד בשבוע לעבודה על הפרויקטים שלהם. יוזמה זו הולידה כמה מהמוצרים המצליחים ביותר של גוגל: Gmail, מערכת הדוא"ל המשמשת כיום ברחבי העולם; Google News, אתר החדשות; ו-AdSense, תוכנית הפרסום התורמת כיום כרבע מסך ההכנסות. מדיניות "20 אחוז זמן" אפשרה לגוגל להיות יצירתית וחדשנית יותר, ובמקביל אופטימיזציה של עסקי הליבה הרווחיים ביותר שלה - מנועי חיפוש ופרסום. עם זאת, הצמצום החלקי שלאחר מכן של תוכנית זו חושף גם את האתגרים שלה: תחת המנכ"ל לארי פייג', המיקוד האסטרטגי עבר יותר לכיוון מספר פרויקטים מבטיחים, מה שהגביל את עבודת הפרויקטים העצמאית.

דוגמה להצלחה באמבידקסטריה מבנית בתעשיית המדיה היא USA Today תחת מנכ"ל טום קרלי בשנת 2000. קרלי עבד על הרחבת עסקי העיתונים המסורתיים ובמקביל בניית ארגון בר-קיימא עבור USA Today.com כפורטל חדשות מקוון. לאחר קשיים ראשוניים, קרלי למד כיצד להרכיב את צוות ההנהגה שלו וכיצד לגרום להם להעריך הן את הגרסה המודפסת של העיתון והן את הפלטפורמה המקוונת. הפרדת שני התחומים הייתה קריטית, כמו גם האינטגרציה הממוקדת באמצעות צוות שיכול להתמודד עם שניהם.

בית הספר לעסקים של הרווארד מציע דוגמה עכשווית לאמבידקסטריות מבנית בחינוך. הדיקן ממשיך לבנות בית ספר לעסקים המושרש בעבר, שבו סטודנטים וסגל עדיין מגיעים לקמפוס כדי ללמוד וללמד באינטראקציה ישירה ואישית. במקביל, הוא מפתח רכיב דיגיטלי בשם HBX, שבו סטודנטים עתידיים עשויים לעולם לא לבקר בקמפוס ותוכן הקורסים מועבר באופן דיגיטלי. השאיפה לחנך מנהיגים שעושים שינוי בעולם משמשת זהות כוללת המאחדת את שני המודים.

סיפורי הצלחה אלה עומדים בניגוד מוחלט לכישלונות דרמטיים, וממחישים את הסכנות הטמונות בחוסר יכולת דו-ידית. קודאק הפכה לשם נרדף לכישלון של חברות מבוססות לנוכח טלטלה טכנולוגית. האירוניה טמונה בעובדה שקודאק המציאה את המצלמה הדיגיטלית הראשונה בשנת 1975, אך לא המשיכה לפתח את הטכנולוגיה מחשש לקניבליזציה של עסקי הקולנוע הרווחיים שלה. בשנות ה-90, המנכ"ל ג'ורג' פישר השקיע יותר משני מיליארד דולר במחקר ופיתוח של הדמיה דיגיטלית ורכש את אתר שיתוף התמונות Ofoto בשנת 2001. למרות ההשקעות המשמעותיות הללו וההכרה המוקדמת בטרנספורמציה הדיגיטלית, קודאק נכשלה בסופו של דבר והגישה בקשה לפשיטת רגל בשנת 2012. מחקרים מראים כי כישלונה של קודאק לא נבע בעיקר מאינרציה, אלא דווקא מקושי למצוא את האיזון הנכון בין שאיפות גבוהות לחוסר ודאות סביב הטכנולוגיה החדשה, יחד עם אשליה של חוסן עסקי הקולנוע. חילופי המנכ"לים התכופים והאסטרטגיות השונות מנעו מקודאק לבנות ארגון דו-ידתי קוהרנטי.

נוקיה ובלקברי סבלו מגורלות דומים בשוק הסמארטפונים. נוקיה, שהייתה בעבר מובילת השוק העולמית עם נתח שוק של 40 אחוזים, החמיצה את המעבר לסמארטפונים עם מסך מגע וצנחה מתחת לשלושה אחוזים. מחקרים מראים שבשנת 2007, נוקיה בחרה במודע להתעלם מהמתחרה החדש, האייפון, ולהמשיך במודל העסקי הקבוע שלה. בלקברי, עם מודל עסקי המתמקד בלקוחות ארגוניים ומקלדת QWERTY האופיינית לה, היססה להסתגל לטכנולוגיית מסך המגע ולדרישות הצרכנים. משיא של 85 מיליון מנויים, בסיס המשתמשים שלה הצטמק לפחות מ-25 מיליון. שתי החברות כשלו בחיפוש וניצול בו זמנית ובשינוי מודלים עסקיים בזמן.

דוגמה מאלפת לכישלון הפוליטי של אסטרטגיות דו-ידניות היא המקרה של קבוצת הפרסום הצרפתית Havas. המנכ"ל נקט באסטרטגיה דו-ידנית פרואקטיבית, שמטרתה הן להציב פרסומות מסורתיות והן לערב את הציבור בפיתוח קמפיינים. הוא רצה לעצב פרסום הן באופן פנימי והן באופן חיצוני עם הקהל, הקהל. המנכ"ל הפריד מבחינה מבנית את יחידת העסקים החדשה מהחברה המסורתית ויזם צורות שונות של אינטגרציה ממוקדת. האסטרטגיה והמבנה היו משכנעים מבחינה רעיונית, אך משפיענים בתוך יחידת העסקים המסורתית חסמו פוליטית את תוכניות המנכ"ל. חוסר היכולת של צוות ההנהגה לנהל את המתחים בין העבר לעתיד הוביל לכישלון העיצוב הדו-ידני.

ל-Xpert.Digital ידע מעמיק במגוון תעשיות. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות מותאמות אישית, המותאמות בדיוק לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלכם. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק וניטור התפתחויות בתעשייה, אנו יכולים לפעול באופן פרואקטיבי ולהציע פתרונות חדשניים. השילוב של ניסיון ומומחיות מייצר ערך מוסף ומספק ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

מידע נוסף כאן:

• תיהנו מ-5 תחומי המומחיות של Xpert.Digital בחבילה אחת – החל מ-500 אירו לחודש בלבד

ההווה: חברות אירופאיות לכודות בין מלכודת היעילות ללחץ לחדש

המצב הנוכחי עבור חברות אירופאיות מאופיין במתח מהותי. מצד אחד, לחץ תחרותי עולמי, ירידה ברווחים וחוסר ודאות כלכלית מחייבים התמקדות עקבית ביעילות ובאופטימיזציה של עלויות בפעילות העסקית המרכזית. מצד שני, פיתוח טכנולוגי מהיר, במיוחד בתחומי הבינה המלאכותית, הדיגיטציה והטכנולוגיות בנות-קיימא, מחייב חקירה מתמשכת של תחומי עסקים ומודלים עסקיים חדשים.

נתונים אמפיריים מראים שחברות אירופאיות מתקשות למצוא את האיזון הזה. על פי סקר הדיגיטציה של DIHK לשנת 2023, חברות מדרגות את רמת הדיגיטציה שלהן בציון 3.0, דבר המצביע על התקדמות בינונית. המניעים העיקריים למאמצי הדיגיטציה הם עבודה גמישה, שיפור איכות וחיסכון בעלויות; קידום חדשנות או פיתוח מודלים עסקיים חדשים נפוצים פחות באופן משמעותי. זה מצביע על דומיננטיות של ניצול על פני חיפוש.

עבור 69 אחוז מהחברות הבינוניות, צמיחה עסקית היא המוטיבציה החשובה ביותר לצעדי דיגיטציה. חברות שהצליחו להאיץ את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהן הפגינו חוסן מוגבר במהלך המגפה, ובמקרים מסוימים אף השיגו צמיחה. אלו המאמצים מוקדם של טרנספורמציה דיגיטלית נוטים פי שניים להשיג את יעדי העסק שלהם. ממצאים אלה מדגישים את החשיבות של פעילויות גישור להצלחה עסקית ארוכת טווח.

במקביל, מכשולים אלה מדגישים את הקושי ביישום. בין האתגרים הגדולים ביותר נמנים חוסר זמן, המורכבות הגבוהה של הטרנספורמציה הדיגיטלית וחוסר ודאות משפטית המעכבים שימוש יעיל בנתונים. 58 אחוז מהחברות מתקשות לנהל בהצלחה את הדיגיטציה. תחרות משאבים בין עסקי הליבה לפרויקטים של חדשנות, מאמצי תיאום ותקשורת מוגברים ודרישות גבוהות למיומנויות מנהיגות וניהול שינויים מהווים חסמים מרכזיים.

אתגר ספציפי לחברות אירופאיות הוא מבנה השוק המקוטע. שישים אחוז מחברות הייצוא האירופיות ו-74 אחוז מהחברות עם חידושים פורצי דרך מדווחות כי פיצול השוק בתוך האיחוד האירופי, עקב סטנדרטים לאומיים שונים, מגביל את הזדמנויות העסקיות שלהן. דבר זה מעכב באופן משמעותי את הרחבת מודלים עסקיים חקרניים. חברות אירופאיות אינן יכולות למנף באופן מלא את השוק האירופי היחיד כדי להשיג את קנה המידה הנדרש כדי להישאר תחרותיות ברמה עולמית.

תעשיית הרכב מדגימה את הדילמה הזו. מנהלים מתמודדים עם האתגר של ניהול בו זמנית של מכונית קלאסית, הנשלטת על ידי נהג עם מנוע בעירה, ושל רכב אוטונומי ללא מנוע. תעשיית הרכב האירופית תורמת שבעה אחוזים לתמ"ג של האיחוד האירופי, מייצרת כ-170 מיליארד אירו ביצוא ומעסיקה כ-13.8 מיליון איש. עם זאת, המעבר לניידות חשמלית ולרכבים מוגדרי תוכנה מייצג שינוי קיומי. מקינזי מעריכה כי בתרחיש המשבש ביותר, 440 מיליארד אירו מהתמ"ג, כשליש מהתעשייה, נמצאים בסיכון עד 2035. השקעות יצרניות הרכב האירופיות נותרות ממוקדות במידה רבה בטכנולוגיות מסורתיות, בעוד שחקנים שאינם אירופאים מתקדמים בטכנולוגיית סוללות, שילוב תוכנה ונהיגה אוטונומית.

עסקים בינוניים ועסקים קטנים ובינוניים מתמודדים עם אתגרים ספציפיים ביישום אמבידקסטריות. עם 2.5 מיליון חברות בינוניות האחראיות לכ-42% מהערך המוסף הגולמי בגרמניה, למגזר זה חשיבות מרכזית. מחקר על אמבידקסטריות בעסקים קטנים ובינוניים אוסטריים מראה שרבים מהם מתמקדים בעיקר ביעילות תוך הזנחת פעילויות חדשנות. מחקר שנערך בקרב עסקים קטנים ובינוניים אירופאים גילה שכל העסקים הקטנים והבינוניים שמקורם בחו"ל משתמשים באמבידקסטריות הקשרית, בעוד שעסקים קטנים ובינוניים גרמניים נוטים יותר לכיוון אמבידקסטריות מבנית. ממצא זה מצביע על כך שעסקים קטנים ובינוניים קטנים יותר עם פחות עובדים אינם יכולים להקים יחידה עסקית נפרדת עם מעבדת חדשנות.

קשור לזה:

• שיווק דו-מיידי וחקירה | שיווק בנקודת מפנה: כיצד סוף סוף לשלב אופטימיזציה וחדשנות (בטא)

ניתוח השוואתי: נתיבים שונים לארגון דו-ידי

ניתוח השוואתי של מדינות, אזורים וסוגי חברות שונים מגלה אסטרטגיות ודפוסי הצלחה שונים ביישום אמבידקסטריות ארגונית. הבדלים אלה אינם רק טכניים וארגוניים באופיים, אלא מושרשים עמוק במאפיינים מבניים תרבותיים, מוסדיים וכלכליים.

ארצות הברית פיתחה תרבות בולטת של דו-מיומנות מבנית, המבוססת על מערכת אקולוגית איתנה של הון סיכון ותרבות יזמית חזקה. חברות טכנולוגיה גדולות כמו גוגל, אמזון ומיקרוסופט מפרידות באופן שיטתי בין יחידות גישוש לניצול. גוגל לא רק קבעה את כלל הזמן של 20 אחוז, אלא גם יצרה את חברת האחזקות אלפבית, המאפשרת לה להפריד באופן מבני פרויקטים ספקולטיביים ביותר כמו Waymo לנהיגה אוטונומית או Verily לטכנולוגיית בריאות מעסקי הליבה שלה בתחום מנועי החיפוש והפרסום. מיקרוסופט, תחת המנכ"ל סאטיה נאדלה, שינתה באופן מהותי את תרבות החברה שלה על ידי פיתוח שירותי ענן גישוש כמו Azure לצד עסקי Windows ו-Office הנצלניים שלה. הקבלה התרבותית של כישלון, המוטו של גוגל "להיכשל היטב", מאפשרת מיזמים גישוש מסוכנים יותר.

סין נוקטת בגישה מכוונת-מדינה לקידום דו-ידיות, המאופיינת בהשקעה ציבורית מסיבית בטכנולוגיות עתידיות ובשילוב הדוק של גורמים ציבוריים ופרטיים. חברות סיניות משקיעות באגרסיביות במגזרי היי-טק כמו בינה מלאכותית, טכנולוגיה קוונטית וביוטכנולוגיה, ובמקביל מרחיבות מודלים עסקיים קיימים ביעילות גבוהה. ממשלת סין תומכת בדואליות זו באמצעות תוכניות מדיניות תעשייתיות המקדמות הן את הרחבתן של תעשיות מבוססות והן את פיתוחן של טכנולוגיות פורצות דרך.

גרמניה ומרכז אירופה מציגות תמונה מעורבת. חברות גרמניות גדולות כמו סימנס מנסות להקים מבנים דו-ידיים על ידי יצירת יחידות ייעודיות לחדשנות טרנספורמטיבית. סימנס דיגיטל תעשיות הקימה יחידות עסקיות נפרדות לחדשנות מוכוונת עתיד, במטרה לזהות ולחקור תחומים בעלי פוטנציאל גבוה. אתגר הדו-ידיות - איזון בין אופטימיזציה של עסקי הליבה לבין חקר תחומי עסקים חדשים - נחשב לאחת המשימות הגדולות ביותר. עם זאת, דפוסי השקעה מראים שחברות גרמניות נותרות ממוקדות במידה רבה במגזרי טכנולוגיה בינונית כמו תעשיית הרכב, בעוד שהן משקיעות פחות במגזרי טכנולוגיה עילית כמו תוכנה ופלטפורמות דיגיטליות.

עסקים קטנים ובינוניים גרמנים, הנחשבים באופן מסורתי לעמוד השדרה של הכלכלה, מתקשים ליישם אמבידקסטריות עקב משאבים מוגבלים. חברות אלו נוטות לאמבידקסטריות קונטקסטואלית, שבה עובדים עוברים בין ניצול לחקירה בהתאם למצב, מכיוון שאין להן את האמצעים להקים יחידות מבניות נפרדות. מחקר מקרה של עסק קטן ובינוני גרמני בתחום השירותים מדגים כיצד אמבידקסטריות ארגונית יושמה בהצלחה באמצעות הקמת מכון מחקר ליצירת רעיונות, הקמת צוות משימה לניהול חדשנות אסטרטגית עם זכויות מיוחדות נרחבות ואפשרויות עבודה חדשות, וחלוקה לשלושה תחומים עיקריים: פתרונות IT, הרחבת עסקי הליבה וקיימות. התוצאה הייתה שינוי חשיבה מוחלט בכל רחבי החברה, עלייה של 11 נקודות אחוז בשביעות רצון הלקוחות והארכה של שלושה חודשים של משך החוזה הממוצע.

מדינות סקנדינביה מאופיינות בתרבות חזקה של דו-ידיות קונטקסטואלית, המבוססת על היררכיות שטוחות, השתתפות גבוהה של עובדים ותרבות איתנה של למידה מתמשכת. חברות נורדיות משלבות פעילויות גילוי מקרוב יותר בארגון העבודה הרגיל שלהן, במקום ליצור מבנים נפרדים. הדבר מתאפשר הודות להשקעות משמעותיות בלמידה לאורך החיים ותרבות של אמון ואחריות אישית.

חברות מזרח אסייתיות, ובמיוחד אלו מיפן ודרום קוריאה, נוקטות לעתים קרובות בסוג של דו-מיומנות זמנית, ומתחלפות בין תקופות של אופטימיזציה אינטנסיבית ושיפור יעילות לבין תקופות של יישור מחדש אסטרטגי וחקירה. טויוטה מדגימה גישה זו, עם תרבות הלמידה המתמשכת ופילוסופיית הקייזן שלה לניצול, כמו גם יוזמות אסטרטגיות כגון פיתוח טכנולוגיית הפריוס ההיברידית לחקירה.

ניתוח השוואתי מגלה כי ארגונים דו-ידניים מצליחים, ללא קשר לצורה הנבחרת, חולקים מאפיינים משותפים מסוימים: חזון וזהות ברורים ומעוררי השראה המאחדים את שני המודים; צוות מנהיגות המסוגל להתמודד עם סתירות ופרדוקסים; משאבים מספיקים לפעילויות חקירה; מנגנונים לשילוב ממוקד בין ניצול לחקירה; ותרבות המעריכה גם יעילות וגם נכונות לקחת סיכונים ולנסות.

ניתוח ביקורתי: מגבלות, סיכונים ומתחים לא פתורים

למרות הקסם של מושג האמבידקסטריות הארגונית, חיוני להתבוננות ביקורתית במגבלותיו, בסיכוניו ובסתירותיו המבניות. יישום מבנים דו-ידיים מציב אתגרים משמעותיים שלעיתים אינם מוערכים כראוי בשיח האקדמי וביישום המעשי.

בעיה מהותית טמונה בתחרות המשאבים בין ניצול לחיפוש. שתי הפעילויות מתחרות על אותם משאבים מוגבלים: תקציב, תשומת לב ניהולית, כישרון וזמן. בתקופות מאתגרות כלכלית או תחת לחץ להצלחה בטווח קצר, ארגונים נוטים באופן שיטתי להעביר משאבים מחיפוש לניצול, שכן האחרון מבטיח תשואות מהירות וודאיות יותר. נטייה זו מתחזקת על ידי מערכות תמריצים קיימות שבדרך כלל מתגמלות מדדים פיננסיים לטווח קצר. האסימטריה המבנית בין ההצלחות המהירות והמדידות של ניצול לבין התשואות הלא ודאיות לטווח ארוך של חיפוש מובילה לחיסרון שיטתי עבור פעילויות חיפוש.

הדרישה להפרדה מבנית בין ניצול לחקירה עלולה להוביל גם לפיצול ארגוני, חשיבה מבודדת ובעיות תיאום. יחידת החקירה עשויה לפתח תרבות ודרך עבודה הסוטות באופן כה משמעותי מעסקי הליבה, עד כי שילובם של מוצרים או מודלים עסקיים חדשים בארגון כולו נכשל. הדוגמה של פרויקט SAP כושל עבור עסקים קטנים ובינוניים ממחישה בעיה זו: הצוותים הרב-תפקודיים ששולבו בעסקי הליבה היו כפופים לכללים, לדרישות ולנורמות התרבותיות של אותו עסק ליבה. היחידה נתפסה כהסחת דעת ומתחרה למודל העסקי הקיים; כתוצאה מכך, חופש העיצוב של עבודתה ומשאביה היו מוגבלים, והפרויקט נכשל.

בעיה קריטית נוספת נוגעת לדינמיקה הפוליטית בתוך ארגונים. הקמת מבנים דו-ידניים משנה מבני כוח קיימים ומאיימת על קבוצות אינטרסים מבוססות. כישלון פרויקט Havas מדגים כיצד משפיענים מסורתיים יכולים לחסום פוליטית יוזמות דו-ידניות, גם כאשר האסטרטגיה והמבנה משכנעים מבחינה רעיונית. ב-90 אחוז מהמקרים, יישום קונספטים דו-ידניים דורש הנהלה חדשה, שכן מנהיגים ותיקים אינם מסוגלים לנהל את המתחים בתוך הצוותים שלהם. דבר זה מרמז על עלויות מעבר אדירות ושיבושים פוטנציאליים להמשכיות.

הדרישה לזהות כוללת המאחדת את שני המודים עשויה להיראות אלגנטית מבחינה רעיונית, אך לעתים קרובות קשה ליישום בפועל. גיבוש זהות הוא תהליך ארוך ושברירי שלא ניתן לחול עליו פשוט באמצעות צווים ניהוליים. יתר על כן, ניסוחי זהות מופשטים או כלליים מדי, כגון "שמירה על בריאות המפעלים" בסיבה, עשויים להיות בעלי השפעה אינטגרטיבית, אך עשויים להציע מעט מדי הנחיות קונקרטיות להחלטות תפעוליות.

עסקים קטנים ובינוניים (SME) מתמודדים עם אתגרים ספציפיים ביישום אמבידקסטרליות. הגישה המבנית לרוב אינה ישימה עקב משאבים מוגבלים. עם זאת, אמבידקסטרליות הקשרית דורשת רמה גבוהה במיוחד של גמישות ויכולת מצד מנהלים ועובדים, אשר חייבים להיות מסוגלים לעבור בין מצבים שונים לחלוטין בהתאם למצב. מצב זה מכביד על ארגונים רבים. אמבידקסטרליות זמנית טומנת בחובה את הסיכון שחברות יישארו בשלב הניצול זמן רב מדי ויפספסו התפתחויות משבשות, או יעברו לשלב החיפוש מוקדם מדי ויסכנו רווחים קיימים.

בעיה מבנית נוגעת למדידה והערכה של ביצועים הדו-ידיים. בעוד שפעילויות ניצול נלכדות בקלות על ידי מדדים קונבנציונליים כגון הכנסות, רווח, פרודוקטיביות ונתח שוק, פעילויות אקספלורציה במידה רבה מתנגדות למדידה כזו. כיצד מעריכים את הצלחתם של פרויקטים אקספלורציוניים שעשויים לא להניב פרי במשך חמש או עשר שנים, או אפילו להיכשל? אי הוודאות ואופיין ארוך הטווח של תשואות האקספלורציה מקשים על הקצאה רציונלית של משאבים בין שני המובנים.

יש לבחון באופן ביקורתי את ההנחה הנורמטיבית שכל החברות חייבות לחקור ולנצל בו זמנית. ייתכנו הקשרים שבהם מיקוד זמני הגיוני יותר. חברות הזנק, לדוגמה, נשלטות מטבען על ידי חיפושי פוטנציאל וחייבות תחילה ללמוד לנצל ככל שהן מתרחבות. חברות בוגרות בשווקים יציבים עשויות להיות מומלצות להתמקד בעיקר ביעילות ולבצע חיפוש חיצוני באמצעות רכישות, שותפויות או השקעות בחברות הזנק.

לבסוף, עולה השאלה האם המושג של אמבידקסטריות ארגונית אינו, בין היתר, תיאור אידיאלי של מה שחברות מצליחות כבר עושות, מבלי בהכרח לספק המלצות מרשימות לארגונים אחרים. הקשר הסיבתי בין אמבידקסטריות להצלחה תאגידית אינו ברור: חברות מצליחות עשויות להיות אמבידקסטריות יותר משום שהן מצליחות ולכן יש להן את המשאבים לחקירה, ולא להיפך.

תחומי מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

מידע נוסף כאן:

• מרכז עסקים מומחים

מרכז נושאי המציע תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע המכסה כלכלות גלובליות ואזוריות, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף של ניתוחים, תובנות ומידע רקע מתחומי המיקוד המרכזיים שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז לחברות המחפשות מידע על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

נקודות מבט ותרחישים: עתידה של אירופה בין טלטלה לדעיכה

ההתפתחות העתידית של הכלכלה האירופית תהיה תלויה במידה רבה בשאלה האם וכיצד ניתן ליישם אמבידקסטריות ארגונית בקנה מידה רחב. ניתן לתאר מספר תרחישים, בהתאם להנחות יסוד לגבי החלטות פוליטיות, אסטרטגיות תאגידיות והתפתחויות טכנולוגיות.

התרחיש האופטימי, שניתן לתאר אותו כהתעוררות אירופית, מניח שהמלצות דו"ח דראגי ייושמו במידה רבה. האיחוד האירופי משקיע 750 עד 800 מיליארד אירו מדי שנה בחדשנות, דיגיטציה ומעבר ירוק. איחוד שוקי ההון הושלם, מה שמאפשר ניתוב יעיל של חסכונות אירופיים לחברות חדשניות ומסוכנות יותר. השוק היחיד מעמיק, הפיצול מצטמצם, ומכשולים רגולטוריים לחברות חדשניות מופחתים באופן שיטתי. בתרחיש זה, חברות אירופאיות מקימות מבנים דו-צדדיים לכל אורכה: תאגידים גדולים יוצרים יחידות חדשנות ייעודיות עם זכויות מיוחדות ורמה גבוהה של אוטונומיה, המקושרות לעסקי הליבה שלהם באמצעות מנגנוני אינטגרציה ממוקדים. עסקים קטנים ובינוניים משתמשים בפלטפורמות דיגיטליות, שותפויות ובריתות כדי לקדם פעילויות גישור למרות משאבים מוגבלים. תעשיית הרכב עוברת בהצלחה הסבה לניידות חשמלית ולרכבים מוגדרי תוכנה, כאשר יצרנים אירופיים משלבים את נקודות החוזק המסורתיות שלהם בהנדסה ובאיכות עם יכולות דיגיטליות חדשות. עד 2035, אירופה תהיה שוב תחרותית בטכנולוגיות עתידיות כמו בינה מלאכותית, מחשוב קוונטי וביוטכנולוגיה. פריון העבודה יתקרב לרמות בארה"ב, ואירופה תבסס את עצמה כאזור מוביל לטכנולוגיות בנות קיימא ולכלכלה המעגלית. עם זאת, תרחיש זה מניח מראש את הצלחתן של רפורמות מבניות עמוקות, שמירה מתמשכת על רצון פוליטי, ונכונות בקרב חברות להקריב תשואות לטווח קצר לטובת טרנספורמציות ארוכות טווח.

התרחיש הפסימי, דעיכה אירופית, מניח שרפורמות הכרחיות ייכשלו עקב אגואיזם לאומי, ביישנות פוליטית ואינטרסים מנוגדים. פער ההשקעות יימשך או אף יתרחב. חברות אירופאיות יישארו לכודות במגזר הביניים-טק, וימשיכו לרכז את השקעותיהן בתעשיות מצטמצמות או עומדות כמו מגזר הרכב הקונבנציונלי. פיצול השוק היחיד יוחרף עקב נטיות להלאמה מחדש. בירוקרטיה וחוסר ודאות רגולטורית ימשיכו לחנוק חדשנות. בתרחיש זה, רוב הניסיונות לבסס דו-מיומנות ארגונית ייכשלו עקב מחסור במשאבים, התנגדות פוליטית בתוך ארגונים ומנהיגות לא מספקת. תעשיית הרכב האירופית תאבד קרקע משמעותית כאשר מתחרים אסייתים ואמריקאים ישלטו בתחבורה חשמלית, נהיגה אוטונומית ושירותים דיגיטליים. 440 מיליארד אירו בתמ"ג שמקינזי מחשיבה בסיכון יאבדו. אירופה תהפוך למוזיאון כלכלי, עשירה מבחינה תרבותית אך מודרת כלכלית. צמיחת הפריון נותרת חלשה, רמת החיים עומדת על שמריה או יורדת, וחשיבותה הגיאופוליטית של אירופה דועכת. כישרונות צעירים מהגרים לארה"ב או לאסיה, שם מערכות אקולוגיות חדשניות דינמיות יותר מציעות הזדמנויות קריירה טובות יותר.

התרחיש הבינוני, פיצול של אירופה, מניח התפתחות הטרוגנית. אזורים ומדינות מסוימים, במיוחד בצפון אירופה, מצליחים לבסס מבנים דו-ידניים ולהישאר תחרותיים בטכנולוגיות עתידיות. מדינות סקנדינביה, הולנד, ואולי גרמניה, מצליחות לרפורמה במערכות החדשנות שלהן, וחברות גדולות כמו סימנס, SAP וכמה יצרניות רכב מצליחות לשנות את עצמן. אזורים אחרים, במיוחד בדרום אירופה, מפגרים מאחור ומאופיינים בבעיות מבניות, חוסר השקעות וחוסר יציבות פוליטית. האינטגרציה האירופית נחלשת ככל שההבדלים בתחרותיות ובשגשוג הופכים גדולים מדי. השוק האחיד ממשיך להתפצל, ומערכות רגולטוריות שונות מעכבות עסקים חוצי גבולות. אירופה מתפתחת לטלאים של איים חדשניים ואזורים עומדים, חסרי אסטרטגיה משותפת קוהרנטית.

תרחיש של שיבוש, שניתן לתאר כהלם טכנולוגי, יתרחש אם פריצות דרך טכנולוגיות מהותיות, למשל בבינה מלאכותית, מחשוב קוונטי או ביוטכנולוגיה, ישנו באופן קיצוני את הנוף התחרותי. אם פריצות דרך אלו יתרחשו בעיקר מחוץ לאירופה וחברות אירופאיות לא יוכלו להסתגל במהירות, הדבר עלול להוביל לירידה מהירה בתחרותיות שלהן. לעומת זאת, אם אירופה תצליח להפוך למובילה עולמית בטכנולוגיות בנות-קיימא, בכלכלת המימן או בכלכלה המעגלית, היא תוכל לבסס יתרון יחסי חדש שיפצה על גירעונות מבניים בתחומים אחרים.

התרחיש הסביר ביותר נע כנראה בין התרחיש הבינוני לאופטימי. האזהרות בדו"ח דראגי והמודעות הגוברת למשבר התחרותיות הובילו לאפקט גיוס פוליטי מסוים. בעזרת מצפן התחרותיות, הנציבות האירופית הציגה מסגרת אסטרטגית המתמקדת בחדשנות, דה-קרבוניזציה וצמצום תלות. צעדים קונקרטיים כמו עסקת התעשייה הנקייה, אסטרטגיית הסטארט-אפ וההסקלה, ויוזמות כמו AI Continent ו-Apply AI מדגימים שהאיחוד האירופי מתייחס ברצינות לפער החדשנות שלו. השאלה היא האם היישום יהיה מהיר ועקבי מספיק. ההיסטוריה האירופית מראה שהיבשת אכן מסוגלת לרפורמות עמוקות בעתות משבר, אך אלה מתרחשות לעתים קרובות בעיכובים ולאחר משא ומתן ממושך. הזמן, לעומת זאת, פועל לרעתה של אירופה: כל שנה נוספת שבה פער ההשקעות נמשך מרחיבה את הפער עם ארה"ב וסין.

קשור לזה:

• מעבדות חדשנות או יזמות תוך-ארגונית: מיקור חוץ של פיתוחים חדשים לסטארט-אפ הקשור לחברה - אילו אפשרויות נוספות?

השלכות אסטרטגיות: ציוויים לפעולה עבור הפוליטיקה, העסקים והחברה

ניתוח האמבידקסטריות הארגונית כפתרון למשבר התחרותי של חברות אירופאיות מוביל להשלכות אסטרטגיות קונקרטיות עבור קבוצות שונות של שחקנים.

עבור קובעי המדיניות, הדבר מציג מנדט ברור לפעולה. יש לתת עדיפות עליונה להשלמת איחוד שוקי ההון על מנת לתעל ביעילות חסכונות אירופיים משמעותיים לצמיחה וחדשנות. יש להתגבר על הפיצול של השוק היחיד על ידי הרמוניזציה של סטנדרטים, צמצום משוכות בירוקרטיות ופישוט הרגולציות. נדרשת השקעה ציבורית ופרטית מסיבית במחקר ופיתוח, עם דגש חזק יותר על מגזרי טכנולוגיה עילית וחדשנות פורצת דרך. קידום יזמות ושיפור המסגרת להון סיכון הם קריטיים ליצירת מערכת אקולוגית דינמית יותר של חדשנות. מדיניות חינוך חייבת לתת עדיפות לחינוך מתמשך ולפיתוח מיומנויות דיגיטליות כדי להתמודד עם פערים במיומנויות. צעדי מדיניות תעשייתית צריכים לקדם באופן ספציפי טכנולוגיות מפתח כגון מוליכים למחצה, בינה מלאכותית וטכנולוגיות בנות קיימא מבלי לנקוט בדירגיזם פרוטקציוניסטי. יש להתאים מחדש את האיזון בין רגולציה הכרחית להגנת הצרכן ופרטיות הנתונים מצד אחד, לבין תנאי מסגרת ידידותיים לחדשנות מצד שני.

עבור מנהיגים עסקיים, במיוחד בתאגידים גדולים מבוססים, המסר ברור: דו-מימדיות אינה אופציה, אלא הכרח להישרדות. יש ליישם באופן עקבי את ההפרדה המבנית בין ניצול לחקירה, עם אינטגרציה ממוקדת. זה דורש הקמת יחידות חדשנות ייעודיות בעלות אוטונומיה מספקת, תקציבים משלהן והגנה מפני הדומיננטיות של עסקי הליבה. במקביל, יש ליצור מנגנונים לאינטגרציה ממוקדת כדי למנף סינרגיות ולאפשר העברת פרויקטים גישוש מוצלחים לארגון כולו. פיתוח זהות תאגידית מקיפה המאחדת ומעניקה לגיטימציה לשני המצבים הוא קריטי. יש לאמן צוותי מנהיגות לנהל סתירות ופרדוקסים. במקרים רבים, הדבר ידרוש החלפה חלקית או מלאה של צוות המנהיגות. יש לתכנן מערכות תמריצים כדי לתגמל הן הצלחות ניצול לטווח קצר והן יצירת ערך גישוש לטווח ארוך. התרבות חייבת להעריך יעילות ומשמעת, כמו גם נכונות לקחת סיכונים, רוח ניסויים וסובלנות לכישלון. שותפויות, מיזמים משותפים ושיתופי פעולה יכולים לסייע בקבלת גישה לטכנולוגיות ושווקים חדשים מבלי לבנות את כל המומחיות הדרושה באופן פנימי.

המלצות ספציפיות לפעולה עולות עבור חברות בינוניות. מאחר שאמבידקסטריות מבנית לרוב אינה אפשרית עקב משאבים מוגבלים, יש להתמקד באמבידקסטריות הקשרית או בשותפויות אסטרטגיות. יצירת זמן ממוקד לעובדים, בעקבות כלל ה-15% של 3M או 20% הזמן של גוגל, מאפשרת פעילויות גישור ללא שינויים מבניים מסיביים. השתתפות ברשתות חדשנות, אשכולות ופלטפורמות יכולה לספק גישה לטכנולוגיות, ידע ושותפים. אין להבין דיגיטציה בעיקר כתוכנית לחיסכון בעלויות, אלא כגורם המאפשר מודלים עסקיים חדשים. הכשרה שיטתית של כוח העבודה במיומנויות דיגיטליות ובשיטות עבודה זריזות היא קריטית. יש לשמור או אף להגדיל את ההשקעות במחקר ופיתוח למרות לחץ לטווח קצר להשגת תוצאות.

משקיעים וספקי הון צריכים לאמץ פרספקטיבה ארוכת טווח ולתמוך בהשקעות גישוש, גם אם אלו אינן מניבות תשואות לטווח קצר. פיתוח מדדי הערכה אשר לוכדים את היכולות הדו-צדדיות של חברה יכול לסייע בהבחנה בין ארגונים מוכנים לעתיד לבין אלו הצופים לאחור. יש להשקיע הון סיכון והון פרטי יותר ויותר בפרויקטים של חדשנות אירופית, אשר בתורם דורשים תנאי מסגרת אטרקטיביים ותשתית יציאה איתנה.

עבור מוסדות חינוך, משמעות הדבר היא שתוכניות לימודים חייבות להיות מכוונות בצורה חזקה יותר לפיתוח מיומנויות דו-ידידותיות. מנהיגים חייבים ללמוד להתמודד עם סתירות, לנהל תרבויות שונות ולנצל באופן פרודוקטיבי פרדוקסים אסטרטגיים. שילוב חשיבה עיצובית, ניהול זריז ותחומי ניהול מסורתיים בחינוך הוא חיוני.

החברה כולה ניצבת בפני האתגר של שינוי תרבותי המעריך הן ביצועים והן יעילות, כמו גם חדשנות ונכונות לקחת סיכונים. תרבות הרואה כישלון באופן שלילי בלבד תחנוק את רוח הניסויים הדרושה לחקירה. המוטו של עמק הסיליקון "להיכשל מהר, להיכשל לעתים קרובות" אינו צריך להתממש מילה במילה, אך תרבות בונה יותר של למידה מטעויות תהיה מועילה.

התובנה המרכזית היא זו: אמבידקסטרליות ארגונית אינה פתרון אחד שמתאים לכולם, אלא תפיסת ניהול תובענית ותלוית הקשר, שיישומה המוצלח דורש שינויים מהותיים במנהיגות, בתרבות, במבנה ובמערכות התמריצים. חברות וקובעי מדיניות אירופאיים ניצבים בפני בחירה: או שהמעבר לארגונים אמבידקסטרליים יצליח באופן גורף, או שאירופה תישאר מאחור עוד יותר במרוץ החדשנות העולמי ותאבד בהדרגה את משמעותה הכלכלית. ההחלטה שתתקבל בשנים הקרובות תעצב את עתידה של היבשת במשך עשרות שנים. השעון מתקתק, משום שכל שנה שחולפת ללא פעולה החלטית מרחיבה את הפער עם האזורים הכלכליים הדינמיים יותר של צפון אמריקה ואסיה. אמבידקסטרליות ארגונית מציעה מסגרת מושגית מבטיחה לשינוי זה, אך הצלחתה תלויה ביישומה העקבי על ידי מנהיגים אמיצים, קובעי מדיניות בעלי ראייה ארוכת טווח וחברה פתוחה.

☑️ שפת העסקים שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבות בשפת האם שלך!

 

אני והצוות שלי שמחים לעמוד לרשותכם כיועצים האישיים שלכם.

ניתן ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר כאן wolfenstein@xpert.digital:או פשוט להתקשר אליי למספר 49 7348 4088 965+. כתובת הדוא"ל שלי היא

אני מצפה בקוצר רוח לפרויקט המשותף שלנו.

 

 

☑️ תמיכה לעסקים קטנים ובינוניים באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי מכירה בינלאומיים

☑️ פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

☑️ פיתוח עסקי חלוצי / שיווק / יחסי ציבור / ירידי סחר

תחומי מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

מידע נוסף כאן:

• מרכז עסקים מומחים

מרכז נושאי המציע תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע המכסה כלכלות גלובליות ואזוריות, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף של ניתוחים, תובנות ומידע רקע מתחומי המיקוד המרכזיים שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז לחברות המחפשות מידע על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה