התחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כדרך אסטרטגית לצאת מכך

כיצד היכולת "לשלב בין חדשנות ליעילות" יכולה להגן על חברות קטנות ובינוניות באירופה מפני אובדן חשיבות

אירופה ניצבת בפני אתגר כלכלי קיומי החורג הרבה מעבר לתנודות מחזוריות. פריון העבודה באיחוד האירופי עומד כיום על פחות מ-80 אחוזים מרמתו בארה"ב, פער שהולך ומתרחב ברציפות מאז שנות ה-90. האבחנה ברורה ותועדה בצורה מרשימה בספטמבר 2024 על ידי דו"ח דראגי שהוזמן על ידי הנציבות האירופית: אירופה לכודה במלכודת המכונה "מלכודת הביניים". בעוד שבארה"ב, 85 אחוזים מהוצאות המחקר והפיתוח הפרטיות זורמות לתחומי היי-טק כמו בינה מלאכותית, ביוטכנולוגיה ופלטפורמות דיגיטליות, אירופה מרכזת כ-45 אחוזים מהוצאות החדשנות שלה בתעשיות הביניים וההיי-טק. המבנה התעשייתי הסטטי, שבו תעשיית הרכב עדיין שולטת בדירוג תקציבי המחקר הגדולים ביותר, מסמל את הקיפאון הזה.

הנתונים מדאיגים: רק ארבע מתוך 50 חברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם הן מהאיחוד האירופי. סך הוצאות המחקר והפיתוח של האיחוד האירופי נעות בין 2.2 ל-2.3 אחוזים מהתמ"ג, רחוק מיעד של שלושה אחוזים שהציב לעצמו ונמוך משמעותית מיעד של 3.4 אחוזים של ארצות הברית. הפער בהשקעות פרטיות במחקר חמור במיוחד: חברות אירופאיות משקיעות רק 1.5 אחוזים מהתמ"ג במחקר ופיתוח, רק מחצית ממה שמוציאות מתחרותיהן האמריקאיות.

גירעונות מבניים אלה מתבטאים במעגל קסמים של דינמיות נמוכה: השקעות פרטיות נמוכות מובילות לפחות פריצות דרך טכנולוגיות, מה שמדכא את צמיחת הפריון. צמיחת פריון חלשה, בתורה, מגבילה את צמיחת ההכנסות ואת המרחב הפיסקלי, ומשאירה מחסור בכספים להשקעות נוספות בחינוך, מחקר או דיגיטציה. הפיגור בדיגיטציה מחריף עוד יותר בעיה זו: בגרמניה ובאירופה, פיגור הדיגיטציה מוביל ישירות לגירעונות בפריון ומעכב את התפשטותן של טכנולוגיות חדשות. מחקר של מכון ifo חישב כי עצם הבאת המנהל הציבורי של גרמניה לרמה מובילה באירופה עשויה להגדיל את התמ"ג הגרמני בכ-96 מיליארד אירו בשנה.

הכלכלה הגרמנית, סימפטומטית במיוחד בהיותה הכלכלה הגדולה ביותר באירופה, מתמודדת עם בעיות דיגיטליות אדירות. על פי מחקר שנערך לאחרונה על ידי ביטקום, 58 אחוז מהחברות הגרמניות מתקשות לנהל בהצלחה את הדיגיטציה. החברות עצמן מדרגות את מצב הדיגיטציה שלהן כמשביע רצון בלבד, עם ציון של 3.0. המכשולים העיקריים מגוונים: דרישות הגנת מידע, מחסור בעובדים מיומנים, חוסר זמן ומשאבים כספיים ובירוקרטיה מוגזמת שולטים בנוף הבעיות.

ממצא מדאיג זה מודגש על ידי המלצות דו"ח דראגי, המזהה דרישת השקעה שנתית של 750 עד 800 מיליארד אירו, שווה ערך לעד חמישה אחוזים מהתוצר המקומי הגולמי של האיחוד האירופי. לשם השוואה, ההשקעות הנוספות שסופקו על ידי תוכנית מרשל בין השנים 1948 ו-1951 הסתכמו בכ-1 עד 2 אחוזים מהתמ"ג מדי שנה. ההשקעות הנדרשות עד כה עולות בהרבה אפילו על תוכנית השיקום ההיסטורית הזו.

מתאים לכך:

• כאשר חדשנות פוגשת התנגדות: הדילמה המבנית של דו-ידיות ארגונית | אקספרט עסקים

ההתפתחות ההיסטורית של גירעון החדשנות האירופי

שורשי המשבר הנוכחי נעוצים עמוק בהיסטוריה הכלכלית של העשורים האחרונים. בשנות ה-90, הפער בין צמיחת הפריון האירופית לאמריקאית החל להתרחב, פער המיוחס בעיקר לדפוסי השקעה שונים בטכנולוגיות חדשות. בעוד שארצות הברית השקיעה רבות בטכנולוגיות מידע ותקשורת ויצרה תרבות סטארט-אפ דינמית שהולידה חברות כמו מיקרוסופט, אפל, אמזון, ומאוחר יותר גוגל ופייסבוק, אירופה נותרה מושרשת במידה רבה במבנים תעשייתיים מסורתיים.

מדיניות החדשנות האירופית התמקדה באופן היסטורי בתמיכה בתעשיות מבוססות, ובמיוחד בתעשיית הרכב ובמגזרים דומים. תלות זו בנתיב השוק הוכחה יותר ויותר כגורם מגביל ככל שהמהפכה הדיגיטלית שינתה באופן מהותי את ארכיטקטורת שרשרת הערך. הפיצול של השוק האירופי היחיד, המאופיין בתקני הגנת הצרכן הלאומיים השונים, שיעורי מע"מ, דרישות תיוג ודרישות רישוי, הגביל משמעותית גם את הזדמנויות העסקיות של יצואנים אירופיים. שישים אחוז מהיצואנים האירופיים ו-74 אחוז מחברות החדשנות המובילות מדווחות כי פיצול השוק בתוך האיחוד האירופי מגביל את הזדמנויות העסקיות שלהן.

האינטגרציה הפיננסית של אירופה נותרה נמוכה יותר משהייתה בשיאה לפני המשבר הפיננסי של 2008, דבר שפוגע משמעותית בגיוס מימון בקנה מידה גדול ומסוכן יותר לחדשנות. שוקי הון גדולים ומשולבים טוב יותר יהיו חיוניים לתיעול יעיל של חסכונותיה הניכרים של אירופה לצמיחה וחדשנות. איחוד שוקי ההון הלא שלם נותר חולשה מבנית מרכזית.

במקביל, התפתחה באירופה תרבות רגולטורית הנתפסת יותר ויותר כמעכבת חדשנות. הנטל הבירוקרטי ומורכבות הליכי האישור הובילו לאימוץ איטי יותר של טכנולוגיות חדשות מאשר בתחומים כלכליים אחרים. תקנת הגנת המידע הכללית, אף שהיא פורצת דרך מנקודת מבט של הגנת הצרכן, מצוטטת על ידי חברות רבות כאחד המכשולים הגדולים ביותר לדיגיטציה.

מגפת הקורונה שהחלה בשנת 2020 שימשה כזרז שחשף ללא רחם את הגירעונות הדיגיטליים של חברות אירופאיות. חברות עם טרנספורמציה דיגיטלית מתקדמת הפגינו חוסן מוגבר, ובמקרים מסוימים אף השיגו צמיחה, בעוד שחברות שפגרו מאחור מבחינה דיגיטלית סבלו קשות מהסגרים. חוויית המשבר הזו הבהירה כי דיגיטציה אינה אופציה, אלא עניין של הישרדות.

הבסיס התיאורטי: אמבידקסטריות ארגונית כמושג ניהולי

בהקשר זה של חולשה מבנית ודחיקה מתקרבת, מושג ניהולי הנדון במחקר ארגוני מאז שנות ה-90 מקבל חשיבות מרכזית: אמבידקסטריות ארגונית. המונח, שפירושו המילולי "דו-ידיים", הוצג בהקשר הארגוני על ידי רוברט דאנקן בשנת 1976 ומתאר את יכולתה של חברה לנצל בו זמנית את עסקי הליבה הנוכחיים שלה תוך כדי חקר תחומים חדשים.

הבסיס התיאורטי הוא ההבחנה בין ניצול (exploitation) לבין חקירה (exploration), אותה ניסח חוקר הניהול ג'יימס מארץ' בשנת 1991 בעבודתו פורצת הדרך על יכולת למידה ארגונית. ניצול (exploitation) מתייחס לניצול ואופטימיזציה של יכולות, תהליכים ומודלים עסקיים קיימים. חברות משפרות את תהליכי הייצור שלהן, מגבירות את היעילות, מפחיתות עלויות וממקסמות את התשואה על ההיצע הקיים שלהן. פעילויות אלו מניבות תוצאות אמינות, צפויות ורווחיות לטווח קצר. חקירה (exploration), לעומת זאת, כרוכה בחיפוש אחר הזדמנויות חדשות, התנסות בגישות חדשניות ופיתוח תחומי עסקים חדשים לחלוטין. פעילויות אלו מסוכנות, לא ודאיות, ומניבות תשואות רק בטווח הארוך, אם בכלל.

הבעיה הבסיסית טמונה באסימטריה הטבועה בין שתי הגישות. ניצול מייצר הצלחות מהירות ומדידות, בעוד שחיפוש בתחילה צורך משאבים ללא תשואה מובטחת. מערכות ניהול אדפטיביות המותאמות להצלחה בטווח קצר מחזקות באופן שיטתי את הניצול על חשבון החיפוש. תהליכי תקצוב מעדיפים פרויקטים עם תשואה השקעה ניתנת לחישוב. מנהלים מתוגמלים על תוצאות רבעוניות, ולא על החלטות לטווח ארוך. צוותים מתמקדים במה שעובד במקום במה שיכול לעבוד. דינמיקה מחזקת זו מובילה לאובדן הדרגתי של יכולת חדשנות שמתברר רק כשהוא כבר מאוחר מדי.

פרופסורים מהרווארד, מייקל טושמן וצ'ארלס אוריילי, פיתחו באופן שיטתי את מושג האמבידקסטריות הארגונית וזיהו שלוש צורות יישום בסיסיות. אמביידקסטריות מבנית כרוכה ביצירת יחידות ארגוניות נפרדות לחקירה וניצול. החברה מקימה אזורים נפרדים עם מבנים, תהליכים, תרבויות ומערכות מנהיגות שונות, אשר לאחר מכן משולבים באופן שיטתי כדי למנף סינרגיות. אמביידקסטריות קונטקסטואלית מאפשרת לעובדים ולצוותים לעבור בין מצבי חקירה וניצול בהתאם למצב ולמשימה העומדת בפניהם, כאשר המסגרת הארגונית יוצרת את החופש הדרוש. אמביידקסטריות סדרתית או זמנית מתארת ​​את המעבר בין שלבי חקירה וניצול, למשל, במהלך ארגון מחדש או מחזורי חיי מוצר.

מחקר של אוריילי וטושמן, שבחן 15 חברות שניסו להרחיב את יכולת האמבידקסטריה הארגונית שלהן במשך שני עשורים, הניב תוצאות ברורות: החברות המצליחות ביותר היו אלו שהנהגתן פיתחה חזון ברור וזהות משותפת, שבה ניצול וחקירה מילאו תפקידים שווים. יכולתה של צוות ההנהגה לנהל את המתחים בין העבר לעתיד הוכחה כגורם מכריע להצלחה. ב-90 אחוז מהמקרים, נדרשת הנהלה חדשה כדי ליישם בהצלחה תפיסות דו-ידניות, שכן רוב המנהיגים הוותיקים אינם מסוגלים לנהל את המתחים בתוך הצוות.

ממצא מרכזי נוסף של המחקר נוגע לחשיבותה של הזהות התאגידית. טושמן מדגיש בראיון כי זהות החברה חיונית אף יותר מהאסטרטגיה שלה. זהות כוללת המחזיקה את שני המודים הסותרים יחד מאפשרת לתרבויות מגוונות וסותרות פנימית להתקיים כחלק ממטרה אחת ומשמעותית. זהות משותפת זו משמשת כעוגן רגשי וכוכב צפון, המנווט את הארגון דרך מתחי הדו-ידיות.

הראיות האמפיריות: הצלחה וכישלון בפועל

היישום המעשי של אמבידקסטרציה ארגונית מציג תמונה מגוונת של הצלחות מרהיבות וכשלונות דרמטיים. סיפורי הצלחה אלה ממחישים באופן מרשים את הפוטנציאל של שילוב שיטתי של ניצול וחקירה.

הדוגמה הבולטת לאמבידקסטריות קונטקסטואלית היא התאגיד האמריקאי 3M, אשר הנהיג את מה שנקרא כלל 15 האחוזים בשנת 1948. כלל זה מעודד עובדים להקדיש 15 אחוזים מזמן עבודתם לפיתוח נוסף ולמרדף אחר רעיונות חדשניים שהם מוצאים מרגשים במיוחד. בהתייעצות עם המנהל הישיר שלהם, ניתנת לעובדים הזדמנות לנסות דברים חדשים, לחשוב בצורה יצירתית ולאתגר את הסטטוס קוו. הודות לכלל זה, נוצרו חידושים רבים, כולל סרט אופטי רב שכבתי, גרגירי שוחקים של Cubitron, משחזר היברידי Emphaze AEX ופתקיות Post-it המפורסמות בעולם. החברה שואפת לייצר שליש מהכנסותיה מהמצאות חדשות מחמש השנים הקודמות ומחזיקה ביותר מ-25,000 פטנטים. כלל 15 האחוזים הוכח כמתכון מוצלח ליצירת רעיונות חדשים ומשלב בצורה חכמה חקירה עם תפעול יעיל של עסקי הליבה.

גוגל אימצה מודל זה עם 20 אחוז משרה, שאפשרו לעובדים לעבוד על פרויקטים משלהם יום אחד בשבוע. יוזמה זו הולידה כמה מהמוצרים המצליחים ביותר של גוגל: Gmail, מערכת הדוא"ל המשמשת כיום ברחבי העולם; Google News, אתר החדשות; ו-AdSense, תוכנית הפרסום המהווה כיום כרבע מסך ההכנסות. 20 האחוז משרה אפשרו לגוגל להיות יצירתית וחדשנית יותר, ובמקביל אופטימיזציה של עסקי הליבה הרווחיים ביותר שלה - מנועי חיפוש ופרסום. עם זאת, הצמצום החלקי שלאחר מכן של תוכנית זו מדגיש גם את האתגרים: תחת המנכ"ל לארי פייג', הכיוון האסטרטגי התמקד בצורה חזקה יותר במספר פרויקטים מבטיחים, מה שהגביל את עבודת הפרויקטים כפרילנסרים.

דוגמה לאמבידקסטריה מבנית מוצלחת במגזר התקשורת היא USA Today תחת מנכ"ל טום קרלי בשנת 2000. קרלי עבד על הרחבת עסקי העיתונים המסורתיים ובמקביל בניית ארגון בר-קיימא עבור USAToday.com כפורטל חדשות מקוון. לאחר קשיים ראשוניים, קרלי למד כיצד לאייש את צוות ההנהגה שלו וכיצד לגרום להם להעריך הן את הגרסה המודפסת של העיתון והן את הפלטפורמה המקוונת. הפרדת החטיבות הייתה חשובה, כמו גם האינטגרציה הממוקדת באמצעות צוות שיכול להתמודד עם שניהם.

בית הספר לעסקים של הרווארד מציע דוגמה עכשווית לאמבידקסטריות מבנית בחינוך. הדיקן ממשיך לבנות בית ספר לעסקים המושרש בעבר, שבו סטודנטים וסגל ממשיכים להגיע לקמפוס ללמידה והוראה פנים אל פנים. במקביל, הוא מפתח רכיב דיגיטלי בשם HBX, שבו סטודנטים עתידיים עשויים לעולם לא להגיע לקמפוס ושבו תוכן הקורסים מועבר באופן דיגיטלי. המחויבות לפיתוח מנהיגים שעושים שינוי בעולם משמשת זהות כוללת המקשרת בין שני המודים.

סיפורי ההצלחה ניצבים לצד כישלונות דרמטיים הממחישים את הסכנות הטמונות בחוסר יכולת דו-ידית. קודאק הפכה לשם נרדף לכישלון של חברות מבוססות נוכח שיבושים טכנולוגיים. האירוניה היא שקודאק המציאה את המצלמה הדיגיטלית הראשונה בשנת 1975, אך לא המשיכה לפתח את הטכנולוגיה מחשש לקניבליזציה של עסקי הקולנוע הרווחיים. בשנות ה-90, המנכ"ל ג'ורג' פישר השקיע יותר משני מיליארד דולר במחקר ופיתוח של הדמיה דיגיטלית ורכש את אתר שיתוף התמונות Ofoto בשנת 2001. למרות ההשקעות הנרחבות הללו וההכרה המוקדמת בשינוי הדיגיטלי, קודאק נכשלה בסופו של דבר והגישה בקשה לפשיטת רגל בשנת 2012. מחקרים מראים כי כישלונה של קודאק לא נבע בעיקר מאינרציה, אלא דווקא מקושי למצוא את האיזון הנכון בין שאיפות גבוהות וחוסר ודאות סביב הטכנולוגיה החדשה לבין אשליה של חוסן עסקי הקולנוע. חילופי מנכ"לים תכופים ואסטרטגיות שונות מנעו מקודאק לבנות ארגון דו-ידתי קוהרנטי.

נוקיה ובלקברי סבלו מגורלות דומים בשוק הסמארטפונים. נוקיה, שבשלב מסוים הייתה מובילת השוק העולמית עם נתח שוק של 40 אחוזים, לא הצליחה לעבור לסמארטפונים עם מסך מגע, וצנחה מתחת ל-3 אחוזים מנתח השוק. מחקרים מראים שנוקיה החליטה במכוון בשנת 2007 להתעלם מהמתחרה החדש שלה, האייפון, ולהמשיך במודל העסקי הקבוע שלה. בלקברי, עם מודל העסקי הממוקד בארגונים ומקלדת QWERTY ייחודית, היססה להסתגל לטכנולוגיית מסך המגע ולדרישות הצרכנים. מ-85 מיליון מנויים בשיאה, בסיס המשתמשים שלה הצטמק לפחות מ-25 מיליון. שתי החברות לא הצליחו לחקור ולנצל בו זמנית ולשנות את מודלי העסקים שלהן בזמן.

דוגמה מאלפת לכישלון הפוליטי של אסטרטגיות דו-ידקסיות היא המקרה של קבוצת הפרסום הצרפתית Havas. המנכ"ל נקט באסטרטגיה דו-ידקסית פרואקטיבית על ידי ניסיון להפעיל פרסומות מסורתיות תוך כדי שיתוף הקהל בפיתוח הקמפיין. הוא רצה לעצב פרסום הן באופן פנימי והן באופן חיצוני עם הקהל, הקהל. המנכ"ל הפריד מבחינה מבנית את החטיבה החדשה מהחברה המסורתית ויזם צורות שונות של אינטגרציה ממוקדת. האסטרטגיה והמבנה היו מבוססים מבחינה רעיונית, אך משפיענים בתוך החטיבה המסורתית חסמו את תוכניות המנכ"ל מבחינה פוליטית. חוסר היכולת של צוות ההנהלה לנהל את המתחים בין העבר לעתיד הוביל לכישלון העיצוב הדו-ידקסי.

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

ההווה: חברות אירופאיות בין מלכודת יעילות ללחץ לחדשנות

המצב הנוכחי של חברות אירופאיות מאופיין במתח מהותי. מצד אחד, לחץ תחרותי עולמי, ירידה ברווחים וחוסר ודאות כלכלית מחייבים התמקדות עקבית ביעילות ובאופטימיזציה של עלויות בעסקי הליבה. מצד שני, פיתוח טכנולוגי מהיר, במיוחד בתחומי הבינה המלאכותית, הדיגיטציה והטכנולוגיות בנות-קיימא, מחייב חקירה מתמשכת של תחומי עסקים ומודלים עסקיים חדשים.

נתונים אמפיריים מראים שחברות אירופאיות נכשלות בניהול איזון זה כראוי. על פי סקר הדיגיטציה של DIHK לשנת 2023, חברות מדרגות את רמת הדיגיטציה שלהן בציון 3.0, דבר המצביע על התקדמות בינונית. המניעים העיקריים למאמצי הדיגיטציה הם עבודה גמישה, שיפור איכות וחיסכון בעלויות, אך קידום חדשנות או פיתוח מודלים עסקיים חדשים נפוצים פחות באופן משמעותי. דבר זה מצביע על דומיננטיות של ניצול על פני חיפוש.

עבור 69 אחוז מהחברות הבינוניות, צמיחה עסקית היא המוטיבציה החשובה ביותר לצעדי דיגיטציה. חברות שהצליחו להאיץ את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהן הפגינו חוסן מוגבר במהלך המגפה, ובמקרים מסוימים אף חוו צמיחה. מאמצים מוקדמים של טרנספורמציה דיגיטלית נוטים פי שניים להשיג את יעדי העסק שלהם. ממצאים אלה מדגישים את החשיבות של פעילויות גישור להצלחה עסקית ארוכת טווח.

במקביל, המכשולים מדגישים את הקושי ביישום. האתגרים הגדולים ביותר כוללים חוסר זמן, המורכבות הגבוהה של הטרנספורמציה הדיגיטלית וחוסר ודאות משפטית המעכבים ניצול יעיל של נתונים. 58 אחוז מהחברות מתקשות לנהל בהצלחה את הדיגיטציה. תחרות על משאבים בין עסקי הליבה לפרויקטים של חדשנות, מאמצי תיאום ותקשורת מוגברים ודרישות גבוהות למיומנויות מנהיגות וניהול שינויים מהווים חסמים מרכזיים.

אתגר ספציפי עבור חברות אירופאיות הוא מבנה השוק המקוטע. שישים אחוז מהחברות המייצאות האירופיות ו-74 אחוז מהחברות החדשניות המובילות מדווחות כי פיצול השוק בתוך האיחוד האירופי עקב סטנדרטים לאומיים שונים מגביל את הזדמנויות העסקיות שלהן. מצב זה מסבך משמעותית את הרחבת מודלים עסקיים חקרניים. חברות אירופאיות אינן יכולות לנצל באופן מלא את השוק האירופי היחיד כדי להשיג את קנה המידה הנדרש כדי להישאר תחרותיות ברמה עולמית.

תעשיית הרכב מספקת דוגמה מצוינת לדילמה זו. מנהלים ניצבים בפני האתגר של התמודדות בו זמנית עם המכונית המסורתית, המונעת על ידי הנהג עם מנוע בעירה, והמכונית האוטונומית ללא מנוע. תעשיית הרכב האירופית תורמת שבעה אחוזים לתמ"ג של האיחוד האירופי, מייצרת כ-170 מיליארד אירו ביצוא ומעסיקה כ-13.8 מיליון איש. עם זאת, המעבר לניידות חשמלית ולרכבים מוגדרי תוכנה מייצג שינוי קיומי. מקינזי מעריכה כי בתרחיש המשבש ביותר, 440 מיליארד אירו מהתמ"ג, כשליש מהתעשייה, נמצאים בסיכון עד שנת 2035. השקעות יצרניות הרכב האירופיות נותרות ממוקדות במידה רבה בטכנולוגיות מסורתיות, בעוד שחקנים שאינם אירופאים מתקדמים קדימה עם טכנולוגיית סוללות, שילוב תוכנה ונהיגה אוטונומית.

עסקים בינוניים ועסקים קטנים ובינוניים מתמודדים עם אתגרים ספציפיים ביישום אמבידקסטריות. עם 2.5 מיליון עסקים קטנים ובינוניים (SMEs) המהווים כ-42% מהערך המוסף הגולמי בגרמניה, מגזר זה הוא בעל חשיבות מרכזית. מחקר על אמבידקסטריות בעסקים קטנים ובינוניים אוסטרים מראה שרבים מתמקדים בעיקר ביעילות תוך הזנחת פעילויות חדשנות. מחקר שנערך בקרב עסקים קטנים ובינוניים אירופאים מצא שכל העסקים הקטנים והבינוניים שבסיסם בחו"ל משתמשים באמבידקסטריות הקשרית, בעוד שעסקים קטנים ובינוניים גרמניים נוטים להשתמש באמבידקסטריות מבנית. ממצא זה מצביע על כך שעסקים קטנים ובינוניים עם חברות קטנות יותר וכוח אדם קטן יותר אינם יכולים לייצר יחידה עסקית נפרדת עם מעבדת חדשנות.

מתאים לכך:

• שיווק דו-מיידי וחקירה | שיווק בנקודת מפנה: כיצד סוף סוף לשלב אופטימיזציה וחדשנות (בטא)

ניתוח השוואתי: נתיבים שונים לארגון דו-ידי

ניתוח השוואתי של מדינות, אזורים וסוגי חברות שונים מגלה אסטרטגיות ודפוסי הצלחה שונים ביישום אמבידקסטריות ארגונית. הבדלים אלה אינם רק בעלי אופי טכני וארגוני, אלא גם מושרשים עמוק במוזרויות מבניות תרבותיות, מוסדיות וכלכליות.

ארצות הברית פיתחה תרבות ייחודית של דו-מיומנות מבנית, הבנויה על מערכת אקולוגית איתנה של הון סיכון, הון סיכון ותרבות סטארט-אפ חזקה. חברות טכנולוגיה גדולות כמו גוגל, אמזון ומיקרוסופט מפרידות באופן שיטתי בין יחידות אקספלורציה ליחידות ניצול. גוגל לא רק ייסדה את מודל הזמן של 20 אחוז, אלא גם ייסדה את חברת האחזקות אלפבית, המאפשרת להפריד באופן מבני פרויקטים ספקולטיביים ביותר כמו Waymo לנהיגה אוטונומית או Verily לטכנולוגיית בריאות מעסקי הליבה של מנועי החיפוש והפרסום. מיקרוסופט, תחת המנכ"ל סאטיה נאדלה, שינתה באופן מהותי את תרבות הארגון שלה על ידי פיתוח שירותי ענן אקספלורציה כמו Azure במקביל לעסקי Windows ו-Office הנצלניים שלה. הקבלה התרבותית של כישלון - המוטו של גוגל "להיכשל היטב" - מאפשרת מיזמים אקספלורציה מסוכנים יותר.

סין נוקטת בגישה מובלת על ידי המדינה לקידום דו-ידיות, המאופיינת בהשקעה ציבורית מסיבית בטכנולוגיות עתידיות ובשילוב הדוק בין גורמים ממשלתיים ופרטיים. חברות סיניות משקיעות באגרסיביות בתחומי היי-טק כמו בינה מלאכותית, טכנולוגיה קוונטית וביוטכנולוגיה, ובמקביל מגדילות מודלים עסקיים קיימים ביעילות גבוהה. ממשלת סין תומכת בדואליות זו באמצעות תוכניות מדיניות תעשייתיות המקדמות הן את הרחבתן של תעשיות מבוססות והן את פיתוחן של טכנולוגיות פורצות דרך.

גרמניה ומרכז אירופה מציגות תמונה מעורבת. חברות גרמניות גדולות כמו סימנס מנסות להקים מבנים דו-ידיים על ידי יצירת יחידות ייעודיות לחדשנות טרנספורמטיבית. סימנס דיגיטל תעשיות הקימה יחידות עסקיות נפרדות לחדשנות מוכוונת עתיד, שמטרתן לזהות ולחקור תחומים בעלי פוטנציאל גבוה. אתגר הדו-ידיות - האיזון בין אופטימיזציה של עסקי הליבה לבין חקר תחומי עסקים חדשים - נתפס כאחד המאתגרים ביותר. אף על פי כן, דפוסי השקעה מראים שחברות גרמניות נותרות ממוקדות במידה רבה בתחומים טכנולוגיים בינוניים כמו תעשיית הרכב, בעוד שהן משקיעות פחות במגזרי טכנולוגיה עילית כמו תוכנה ופלטפורמות דיגיטליות.

עסקים קטנים ובינוניים גרמנים, הנחשבים באופן מסורתי לעמוד השדרה של הכלכלה, מתקשים ליישם אמבידקסטריות עקב משאבים מוגבלים. עסקים קטנים ובינוניים נוטים לאמבידקסטריות קונטקסטואלית, שבה עובדים עוברים בין ניצול לחקירה בהתאם למצב, מכיוון שחסרים להם המשאבים להקים יחידות מבניות נפרדות. מחקר מקרה של עסק קטן ובינוני גרמני בתחום השירותים מדגים כיצד אמבידקסטריות ארגונית יושמה בהצלחה על ידי הקמת מכון מחקר ליצירת רעיונות, הקמת צוות משימה לניהול חדשנות אסטרטגית עם זכויות מיוחדות נרחבות והזדמנויות עבודה חדשות, וחלוקת הארגון לשלושה תחומים עיקריים: פתרונות IT, הרחבת עסקי הליבה וקיימות. התוצאה הייתה שינוי חשיבה מוחלט ברחבי החברה, עלייה של 11 נקודות אחוז בשביעות רצון הלקוחות והארכה של תקופת החוזה הממוצעת בשלושה חודשים.

מדינות סקנדינביה מאופיינות בתרבות ייחודית של דו-ידיות קונטקסטואלית, המבוססת על היררכיות שטוחות, השתתפות גבוהה של עובדים ותרבות הכשרה חזקה. חברות נורדיות משלבות פעילויות גילוי מקרוב יותר בארגון העבודה הרגיל שלהן, במקום ליצור מבנים נפרדים. הדבר מתאפשר הודות להשקעות גבוהות בלמידה לאורך החיים ותרבות של אמון והעצמה.

חברות מזרח אסייתיות, ובמיוחד אלו מיפן ודרום קוריאה, נוקטות לעתים קרובות בסוג של דו-מיומנות זמנית, ומחליפות שלבים של אופטימיזציה אינטנסיבית ושיפור יעילות עם שלבים של יישור מחדש אסטרטגי וחקירה. טויוטה היא דוגמה לגישה זו, עם תרבות הלמידה המתמשכת ופילוסופיית הקייזן שלה לניצול, כמו גם יוזמות אסטרטגיות כגון פיתוח טכנולוגיית פריוס היברידית לחקירה.

הניתוח ההשוואתי מגלה כי ארגונים דו-ידיים מצליחים, ללא קשר לצורה הנבחרת, חולקים מאפיינים משותפים מסוימים: חזון וזהות ברורים ומעוררי השראה המקשרים בין שני המודים; צוות מנהיגות המסוגל להתמודד עם סתירות ופרדוקסים; משאבים מספיקים לפעילויות חקירה; מנגנונים לשילוב ממוקד בין ניצול לחקירה; ותרבות המעריכה גם יעילות וגם לקיחת סיכונים וניסויים.

סקירה ביקורתית: מגבלות, סיכונים ומתחים בלתי פתורים

למרות האטרקטיביות של מושג האמבידקסטריות הארגונית, חיוני להתבוננות ביקורתית במגבלותיו, בסיכוניו ובסתירותיו המבניות. יישום מבנים דו-ידניים כרוך באתגרים ניכרים, שלעיתים אינם מוערכים כראוי בדיונים אקדמיים וביישום מעשי.

בעיה מהותית טמונה בתחרות המשאבים בין ניצול לחיפוש. שתי הפעילויות מתחרות על אותם משאבים מוגבלים: תקציב, תשומת לב ניהולית, כישרון וזמן. בתקופות מאתגרות כלכלית או כאשר הם נתונים ללחץ להצליח בטווח הקצר, ארגונים נוטים באופן שיטתי להעביר משאבים מפעילויות חיפוש לפעילויות ניצול, שכן האחרונות מבטיחה תשואות מהירות ובטוחות יותר. נטייה זו מתחזקת על ידי מערכות תמריצים קיימות שבדרך כלל מתגמלות מדדים פיננסיים לטווח קצר. האסימטריה המבנית בין ההצלחות המהירות והמדידות של ניצול לבין התשואות הלא ודאיות לטווח ארוך של חיפוש מובילה לחיסרון שיטתי עבור פעילויות חיפוש.

הדרישה להפרדה מבנית בין ניצול לחקירה עלולה להוביל גם לפיצול ארגוני, למנטליות של "סילו" ולבעיות תיאום. יחידת החקירה עשויה לפתח תרבות ונהלי עבודה הסוטים באופן כה משמעותי מעסקי הליבה, עד כי שילובם של מוצרים או מודלים עסקיים חדשים בארגון כולו נכשל. הדוגמה של פרויקט SAP כושל עבור עסקים קטנים ובינוניים ממחישה בעיה זו: הצוותים הרב-תפקודיים ששולבו בעסקי הליבה היו כפופים לכללים, לדרישות ולהשפעות התרבותיות של עסקי הליבה. היחידה נתפסה כהסחת דעת ותחרות למודל העסקי הקיים; חופש יצירתי ומשאבים הוגבלו בהתאם, והפרויקט נכשל.

בעיה קריטית נוספת נוגעת לדינמיקה הפוליטית בתוך ארגונים. הקמת מבנים דו-ידניים משנה מבני כוח קיימים ומאיימת על קבוצות אינטרסים מבוססות. כישלון פרויקט Havas מדגים כיצד משפיענים מסורתיים יכולים לחסום פוליטית פרויקטים דו-ידניים, גם כאשר האסטרטגיה והמבנה מבוססים מבחינה רעיונית. ב-90 אחוז מהמקרים, נדרשת הנהלה חדשה כדי ליישם רעיונות דו-ידניים משום שמנהיגים ותיקים אינם מסוגלים לנהל מתחים בתוך הצוות. משמעות הדבר היא עלויות מעבר אדירות ושיבושים פוטנציאליים בהמשכיות.

הדרישה לזהות כוללת המקשרת בין שני המודים עשויה להיראות אלגנטית מבחינה רעיונית, אך לעתים קרובות קשה ליישום בפועל. גיבוש זהות הוא תהליך ארוך ושברירי שלא ניתן לחול עליו פשוט באמצעות צווים ניהוליים. יתר על כן, ניסוחי זהות מופשטים או כלליים מדי, כגון "שמירה על בריאות המפעלים" ב-Ciba, עשויים להיות בעלי השפעה אינטגרטיבית, אך עשויים להציע מעט מדי הנחיות קונקרטיות להחלטות תפעוליות.

עסקים קטנים ובינוניים מתמודדים עם אתגרים ספציפיים ביישום אמבידקסטרליות. הגרסה המבנית לרוב אינה אפשרית עקב משאבים מוגבלים. עם זאת, אמבידקסטרליות הקשרית דורשת רמה גבוהה במיוחד של גמישות ויכולת מצד מנהלים ועובדים, אשר חייבים לעבור בין מצבים שונים לחלוטין בהתאם למצב. מצב זה מציף ארגונים רבים. אמבידקסטרליות זמנית טומנת בחובה את הסיכון שחברות יישארו בשלב הניצול זמן רב מדי ויפספסו התפתחויות משבשות, או יעברו לשלב החיפוש מוקדם מדי ויסכנו את התשואות הקיימות.

בעיה מבנית נוגעת למדידה והערכה של ביצועים הדו-ידיים. בעוד שפעילויות ניצול נלכדות בקלות על ידי מדדים קונבנציונליים כגון הכנסות, רווח, פרודוקטיביות ונתח שוק, פעילויות אקספלורציה חומקות במידה רבה ממדידה כזו. כיצד מעריכים את הצלחתם של פרויקטים אקספלורציוניים שעשויים לא להניב פרי במשך חמש או עשר שנים או אף להיכשל? אי הוודאות ואופיין ארוך הטווח של תשואות האקספלורציה מקשים על הקצאת משאבים רציונלית בין שני המודים.

ההנחה הנורמטיבית שכל החברות חייבות לחקור ולנצל בו זמנית ראויה גם היא לבחינה ביקורתית. ייתכנו הקשרים שבהם מיקוד זמני הגיוני יותר. סטארט-אפים, לדוגמה, נשלטים באופן טבעי על ידי חיפוש וחייבים תחילה ללמוד לנצל לאחר שהם מתרחבים. חברות בוגרות בשווקים יציבים עשויות להיות מומלצות להתמקד בעיקר ביעילות ולהוציא את החיפוש החיצוני לפועל באמצעות רכישות, שותפויות או השקעות בסטארט-אפים.

לבסוף, עולה השאלה האם המושג של אמבידקסטריות ארגונית אינו בחלקו תיאור אידיאלי של מה שחברות מצליחות עושות בכל מקרה, מבלי בהכרח להפיק ממנו המלצות מרשימות עבור ארגונים אחרים. הקשר הסיבתי בין אמבידקסטריות להצלחה תאגידית אינו ברור: אולי חברות מצליחות הן אמבידקסטריות משום שהן מצליחות ולכן יש להן את המשאבים לחקירה, ולא להיפך.

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

נקודות מבט ותרחישים: עתידה של אירופה בין עלייה לירידה

ההתפתחות העתידית של הכלכלה האירופית תהיה תלויה במידה רבה בשאלה האם וכיצד ניתן ליישם אמבידקסטרציה ארגונית באופן גורף. ניתן לתאר תרחישים שונים, בהתאם להנחות יסוד לגבי החלטות פוליטיות, אסטרטגיות תאגידיות והתפתחויות טכנולוגיות.

התרחיש האופטימי, שניתן לתאר כלידה מחדש של אירופה, מניח כי המלצות דו"ח דראגי ייושמו במידה רבה. האיחוד האירופי ישקיע 750 עד 800 מיליארד יורו מדי שנה בחדשנות, דיגיטציה ומעבר אקולוגי. איחוד שוקי ההון יושלם, כך שחסכונות אירופיים ינותבו ביעילות לחברות חדשניות ומסוכנות יותר. השוק הפנימי יועמק, הפיצול יופחת, ומכשולים רגולטוריים לחברות חדשניות יופחתו באופן שיטתי. בתרחיש זה, חברות אירופאיות יקימו מבנים דו-צדדיים לכל אורכו: תאגידים גדולים ייצרו יחידות חדשנות ייעודיות עם זכויות מיוחדות ורמה גבוהה של אוטונומיה, המקושרות לעסקי הליבה שלהם באמצעות מנגנוני אינטגרציה ממוקדים. עסקים קטנים ובינוניים ישתמשו בפלטפורמות דיגיטליות, שותפויות ובריתות כדי לקדם פעילויות גישור למרות משאבים מוגבלים. תעשיית הרכב תצליח במעבר שלה לניידות חשמלית ולרכבים מוגדרי תוכנה, כאשר יצרנים אירופיים ישלבו את נקודות החוזק המסורתיות שלהם בהנדסה ובאיכות עם יכולות דיגיטליות חדשות. עד שנת 2035, אירופה תהיה שוב תחרותית בטכנולוגיות עתידיות כמו בינה מלאכותית, מחשוב קוונטי וביוטכנולוגיה. פריון העבודה יתקרב לרמות בארה"ב, ואירופה תבסס את עצמה כאזור מוביל לטכנולוגיות בנות קיימא ולכלכלה המעגלית. עם זאת, תרחיש זה מניח שרפורמות מבניות מרחיקות לכת יצליחו, רצון פוליטי יישמר, וחברות יהיו מוכנות להקריב תשואות לטווח קצר לטובת טרנספורמציות לטווח ארוך.

התרחיש הפסימי, "דעיכה אירופית", מניח שהרפורמות הנדרשות ייכשלו עקב אגואיזם לאומי, פחדנות פוליטית ואינטרסים מנוגדים. פער ההשקעות יימשך או אף יתרחב. חברות אירופאיות נותרות לכודות במלכודת תעשיית הביניים וממשיכות למקד את השקעותיהן במגזרים מתכווצים או עומדים על שמריהם, כמו תעשיית הרכב הקונבנציונלית. הפיצול של השוק הפנימי מחמיר עקב נטיות של רה-לאומיזציה. בירוקרטיה וחוסר ודאות רגולטורית ממשיכים לעכב חדשנות. בתרחיש זה, רוב הניסיונות לבסס דו-מיומנות ארגונית נכשלים עקב מחסור במשאבים, התנגדות פוליטית בתוך ארגונים וחוסר כישורי מנהיגות. תעשיית הרכב האירופית תחווה ירידות מסיביות בחשיבותה, שכן מתחרים אסייתים ואמריקאים ישלטו בתחבורה חשמלית, נהיגה אוטונומית ושירותים דיגיטליים. התמ"ג של 440 מיליארד אירו שמקינזי מחשיבה כסיכון יאבד. אירופה מתפתחת למוזיאון כלכלי, עשירה מבחינה תרבותית אך מודרת כלכלית. צמיחת הפריון נותרת חלשה, רמת החיים עומדת על שמריה או יורדת, וחשיבותה הגיאופוליטית של אירופה פוחתת. כישרונות צעירים מהגרים לארה"ב או לאסיה, שם מערכות אקולוגיות חדשניות דינמיות יותר מציעות הזדמנויות קריירה טובות יותר.

התרחיש האמצעי, פיצול אירופה, מניח התפתחות הטרוגנית. אזורים ומדינות מסוימים, במיוחד בצפון אירופה, מצליחים לבסס בהצלחה מבנים דו-ידניים ולהישאר תחרותיים בטכנולוגיות עתידיות. מדינות סקנדינביה, הולנד, ואולי גרמניה, מצליחות לרפורמה במערכות החדשנות שלהן, וחברות גדולות כמו סימנס, SAP וכמה יצרניות רכב מצליחות לשנות את עצמן. אזורים אחרים, במיוחד בדרום אירופה, מפגרים מאחור ומאופיינים בבעיות מבניות, חוסר השקעות וחוסר יציבות פוליטית. האינטגרציה האירופית נחלשת ככל שהפערים בתחרותיות ובשגשוג הופכים גדולים מדי. השוק הפנימי ממשיך להתפצל, ומערכות רגולטוריות שונות מעכבות עסקים חוצי גבולות. אירופה מתפתחת לטלאים של איים חדשניים ואזורים עומדים על שמריהם, ללא אסטרטגיה משותפת קוהרנטית.

תרחיש של שיבוש, שניתן לתאר כהלם טכנולוגי, יתרחש אם פריצות דרך טכנולוגיות מהותיות, למשל בבינה מלאכותית, מחשוב קוונטי או ביוטכנולוגיה, ישנו באופן קיצוני את הנוף התחרותי. אם פריצות דרך אלו יתרחשו בעיקר מחוץ לאירופה וחברות אירופאיות לא יוכלו להסתגל במהירות, הדבר עלול להוביל לאובדן מהיר של חשיבות. לעומת זאת, אם אירופה תצליח להפוך למובילה עולמית בטכנולוגיות בנות-קיימא, בכלכלת המימן או בכלכלה המעגלית, היא תוכל לבסס יתרון יחסי חדש שיפצה על גירעונות מבניים בתחומים אחרים.

התוצאה הסבירה ביותר נמצאת איפשהו בין התרחיש הבינוני לתרחיש האופטימי. האזהרות של דו"ח דראגי והמודעות הגוברת למשבר התחרותיות הובילו לאפקט גיוס פוליטי מסוים. בעזרת מצפן התחרותיות, הציגה הנציבות האירופית מסגרת אסטרטגית המתמקדת בחדשנות, דה-קרבוניזציה וצמצום תלות. צעדים קונקרטיים כמו עסקת התעשייה הנקייה, אסטרטגיית הסטארט-אפ וההרחבה, ויוזמות כמו יבשת הבינה המלאכותית ויישום בינה מלאכותית מדגימים שהאיחוד האירופי מתייחס ברצינות לפער החדשנות שלו. השאלה היא האם היישום מהיר ועקבי מספיק. ההיסטוריה האירופית מראה שהיבשת בהחלט מסוגלת לרפורמות מרחיקות לכת בעתות משבר, אך אלה לרוב מגיעות לאחר עיכוב ומשא ומתן ממושך. עם זאת, הזמן פועל לרעתה של אירופה: כל שנה נוספת שבה פער ההשקעות נמשך מרחיבה את הפער עם ארה"ב וסין.

מתאים לכך:

• מעבדות חדשנות או intrapreneurship: מיקור חוץ של פיתוחים חדשים לסטארט -אפ של חברה - אפשרויות אחרות?

השלכות אסטרטגיות: ציוויים לפעולה עבור הפוליטיקה, החברות והחברה

ניתוח האמבידקסטריות הארגונית כפתרון למשבר התחרותי של חברות אירופאיות מוביל להשלכות אסטרטגיות קונקרטיות עבור קבוצות שונות של שחקנים.

זה נותן למקבלי ההחלטות הפוליטיים מנדט ברור לפעולה. יש לתת עדיפות עליונה להשלמת איחוד שוקי ההון על מנת לתעל ביעילות את החסכונות הניכרים של אירופה לצמיחה וחדשנות. יש להתגבר על הפיצול של השוק הפנימי באמצעות הרמוניזציה של סטנדרטים, הפחתת משוכות בירוקרטיות ופישוט הרגולציות. נדרשת השקעה ציבורית ופרטית מסיבית במחקר ופיתוח, עם דגש רב יותר על מגזרי טכנולוגיה עילית וחדשנות פורצת דרך. קידום חברות הזנק ושיפור תנאי המסגרת להון סיכון הם המפתח ליצירת מערכת אקולוגית דינמית יותר של חדשנות. מדיניות החינוך חייבת להתמקד בהכשרה מתמשכת ובפיתוח מיומנויות דיגיטליות כדי להתגבר על פערים במיומנויות. צעדי מדיניות תעשייתית צריכים לקדם באופן ספציפי טכנולוגיות מפתח כגון מוליכים למחצה, בינה מלאכותית וטכנולוגיות בנות קיימא מבלי לנקוט בדיריגיזם פרוטקציוניסטי. יש להתאים מחדש את האיזון בין רגולציה הכרחית להגנת הצרכן והגנת המידע מצד אחד לבין מסגרת ידידותית לחדשנות מצד שני.

עבור מנהיגים עסקיים, במיוחד בחברות גדולות מבוססות, המסר ברור: דו-מיומנות אינה אופציה, אלא תנאי להישרדות. יש ליישם באופן עקבי את ההפרדה המבנית בין ניצול לחקירה עם אינטגרציה ממוקדת. זה דורש הקמת יחידות חדשנות ייעודיות בעלות אוטונומיה מספקת, תקציבים משלהן והגנה מפני הדומיננטיות של עסקי הליבה. במקביל, יש ליצור מנגנונים לאינטגרציה ממוקדת כדי למנף סינרגיות ולאפשר העברת פרויקטים גישוש מוצלחים לכלל הארגון. פיתוח זהות תאגידית כוללת המקשרת את שני המודים יחד ומעניקה להם לגיטימציה הוא קריטי. יש לאמן צוותי ניהול ביכולת להתמודד עם סתירות ופרדוקסים. במקרים רבים, הדבר ידרוש החלפה חלקית או מלאה של צוות ההנהגה. יש לתכנן מערכות תמריצים כדי לתגמל הן הצלחות ניצול לטווח קצר והן יצירת ערך גישוש לטווח ארוך. התרבות חייבת להעריך יעילות ומשמעת כמו גם לקיחת סיכונים, ניסויים וסובלנות לטעויות. שותפויות, מיזמים משותפים ושיתופי פעולה יכולים לסייע בקבלת גישה לטכנולוגיות ושווקים חדשים מבלי שיהיה צורך לבנות את כל הכישורים באופן פנימי.

המלצות ספציפיות לפעולה עולות עבור חברות בינוניות. מאחר שאמבידקסטריות מבנית לרוב אינה אפשרית עקב משאבים מוגבלים, יש להתמקד באמבידקסטריות הקשרית או בשותפויות אסטרטגיות. יצירת חופש ממוקד לעובדים, המבוסס על כלל 15 האחוזים של 3M או 20 האחוזים של גוגל, מאפשרת פעילויות גישור ללא ארגון מחדש מבני מסיבי. השתתפות ברשתות חדשנות, אשכולות ופלטפורמות יכולה ליצור גישה לטכנולוגיות, ידע ושותפים. אין לראות בדיגיטציה בעיקר תוכנית לחיסכון בעלויות, אלא כגורם המאפשר מודלים עסקיים חדשים. הכשרה נוספת שיטתית של כוח העבודה במיומנויות דיגיטליות ובשיטות עבודה זריזות היא קריטית. יש לשמור על השקעות במחקר ופיתוח או אף להגדיל אותן למרות לחץ לטווח קצר להשגת תוצאות.

משקיעים וספקי הון צריכים לנקוט בפרספקטיבה ארוכת טווח ולתמוך בהשקעות גישוש, גם אם הן אינן מניבות תשואות לטווח קצר. פיתוח מדדי הערכה אשר לוכדים את היכולות הדו-ידניות של חברות יכול לסייע בהבחנה בין ארגונים בעלי ראיית עתיד לבין ארגונים בעלי ראיית עתיד לאחור. הון סיכון והון פרטי צריכים לזרום יותר ויותר לפרויקטים של חדשנות אירופית, מה שבתורו דורש תנאי מסגרת אטרקטיביים ותשתית יציאה יעילה.

עבור מוסדות חינוך, משמעות הדבר היא שתוכניות לימודים חייבות להתמקד יותר בפיתוח מיומנויות דו-מיקודיות. מנהיגים חייבים ללמוד להתמודד עם סתירות, לנהל תרבויות מגוונות ולנצל באופן פרודוקטיבי פרדוקסים אסטרטגיים. שילוב של חשיבה עיצובית, ניהול זריז ותחומי ניהול מסורתיים בהכשרה הוא הכרחי.

עבור החברה כולה, הדבר מציב את האתגר של יישום שינוי תרבותי המעריך הן ביצועים והן יעילות, כמו גם חדשנות ולקיחת סיכונים. תרבות שמציינת כישלון באופן שלילי בלבד תחנוק את רוח הניסויים הדרושה לחקירה. המוטו של עמק הסיליקון "להיכשל מהר, להיכשל לעתים קרובות" אינו צריך להתממש במדויק, אך תרבות בונה יותר של כישלון תהיה מועילה.

התובנה המרכזית היא שאמבידקסטריות ארגונית אינה תרופת פלא שניתן לאמץ בפשטות, אלא תפיסת ניהול מתוחכמת ותלוית הקשר, שיישומה המוצלח דורש שינויים מהותיים במנהיגות, בתרבות, במבנה ובמערכות התמריצים. חברות וקובעי מדיניות אירופאיים ניצבים בפני בחירה: או שהמעבר לארגון אמבידקסטרי יצליח בכל רחבי התחום, או שאירופה תישאר מאחור עוד יותר במרוץ החדשנות העולמי ותאבד בהדרגה את חשיבותה הכלכלית. ההחלטה שתתקבל בשנים הקרובות תעצב את עתידה של היבשת במשך עשרות שנים. השעון מתקתק, משום שכל שנה שחולפת ללא פעולה החלטית מגדילה את הפער מהאזורים הכלכליים הדינמיים יותר של צפון אמריקה ואסיה. אמבידקסטריות ארגונית מציעה מסגרת מושגית מבטיחה למעבר זה, אך הצלחתה תלויה ביישום עקבי על ידי מנהיגים אמיצים, פוליטיקאים בעלי ראייה ארוכת טווח וחברה פתוחה.

☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!

 

אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

 

 

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה