הנוסחה הסודית של גוגל? דו-מיקוד עסקי או חקירה: דו-מיקוד יזמי להצלחה.

יעילות או חדשנות? למה התשובה הלא נכונה יכולה להרוס את העסק שלך

בעולם שמסתובב מהר מאי פעם, חברות ניצבות בפני מבחן קריטי: כיצד הן יכולות ללטש את עסקי הליבה הקיימים שלהן לברק גבוה, ובו בזמן להיות נועזות מספיק כדי למצוא את הדבר הגדול הבא שאולי אפילו יהפוך את עסקי הליבה הללו למיושן? שאלה זו אינה תרגיל אקדמי, אלא שאלה קיומית. בתי הקברות של ההיסטוריה הכלכלית מלאים בענקיות לשעבר כמו קודאק, נוקיה ובלוקבאסטר, אשר אופטימיזציה מופתית של עסקיהן הנוכחיים - ובכך צעדו ביעילות יוצאת דופן אל חוסר הרלוונטיות שלהן.

התשובה לדילמה הבסיסית הזו טמונה במושג שנשמע פשוט כאתגר ליישום: דו-מיומנות ארגונית, היכולת היזמית להיות מעורבת בשתי הידיים. דמיינו חברה הפועלת כאדם בעל מיומנות שווה בשתי ידיים. ביד אחת - ניצול - היא משכללת את המוצרים והתהליכים הקיימים שלה בדיוק וביעילות כדי למקסם את הרווחים בטווח הקצר. ביד השנייה - חקירה - היא מתנסה בנכונות לקחת סיכונים, מחפשת טכנולוגיות, שווקים ומודלים עסקיים חדשים, ובכך מבטיחה את הישרדותה לטווח ארוך.

אך בו-זמניות זו היא פרדוקס עמוק. היא מאלצת ארגונים לאחד שני הגיונות מנוגדים לחלוטין תחת קורת גג אחת: תרבות של שליטה והימנעות מטעויות מצד אחד, ותרבות של יצירתיות וסובלנות לכישלון מצד שני. מאמר זה מתעמק בעולם האמבידקסטריות הארגונית. הוא מאיר מדוע פעולת האיזון הזו הפכה למיומנות החשובה ביותר של הניהול המודרני, אילו מבנים ארגוניים וסגנונות מנהיגות נחוצים לה, וכיצד חברות יכולות להשתמש באופן פרודוקטיבי במתחים הטבועים לא רק כדי לשרוד אלא גם כדי לעצב באופן פעיל את העתיד.

מתאים לכך:

• התחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כדרך אסטרטגית לצאת מכך

כאשר בו זמנית של יציבות ושינוי הופכת לעניין של הישרדות

בעולם כלכלי המאופיין בטכנולוגיות פורצות דרך, שווקים תנודתיים וטלטלות גיאופוליטיות, חברות ניצבות בפני דילמה מהותית. עליהן להפעיל את מודל העסקי הקיים שלהן ביעילות מרבית, ובמקביל להניח את היסודות לשיבושים עתידיים משלהן. איזון זה בין אופטימיזציה של הקיים לבין חקר החדש מהווה את האתגר המרכזי של ניהול תאגידי מודרני, והוא מכונה בתורת הניהול אמבידקסטרליות ארגונית.

המונח אמבידקסטרליות מגיע מלטינית ופירושו אמבידקסטרליות, היכולת להשתמש בשתי הידיים במיומנות שווה. כאשר הוא מיועד לארגונים, הוא מתאר את היכולת לשלוט בו זמנית בשני דפוסי פעילות שונים באופן מהותי, ואף סותרים. מצד אחד, קיים ניצול, שימוש שיטתי במשאבים, מיומנויות ומודלים עסקיים קיימים כדי לייצר רווחיות בטווח הקצר. מצד שני, חיפוש דורש חיפוש תוך לקיחת סיכונים אחר שווקים, טכנולוגיות ותחומי עסקים חדשים שיניבו פרי רק בטווח הארוך.

הבסיס המדעי של תפיסה זו נובע במידה רבה מג'יימס מארץ', שכבר בשנת 1991 זיהה את המתח הבסיסי בין חקירה לניצול כבעיה מרכזית של למידה ארגונית. עבודתו הראתה שארגונים נוטים באופן שיטתי ליפול או למלכודת חקירה, שבה ניסויים מתמידים אינם מניבים תוצאות שמישות, או למלכודת ניצול, שבה שכלול דפוסים מבוססים מוביל לאינרציה ארגונית. מאוחר יותר, מייקל טושמן וצ'ארלס אוריילי פיתחו באופן שיטתי את מושג האמבידקסטריות הארגונית והדגימו אמפירית שחברות השולטות בשני הממדים בו זמנית עדיפות על מתחרותיהן בטווח הארוך.

הרלוונטיות של נושא זה נובעת מקצב השינוי המואץ בזמננו. דיגיטציה, בינה מלאכותית, שינויים דמוגרפיים ושינויי אקלים יוצרים מצב המסוכם בראשי התיבות VUCA: תנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות. בסביבה זו, הגברת היעילות אינה מספיקה עוד. חברות שמשקיעות את כל האנרגיה שלהן באופטימיזציה של תהליכים קיימים מסתכנות בצעדה, ביעילות גבוהה, אל חוסר רלוונטיות. בתי הקברות של ההיסטוריה הכלכלית מלאים במובילי שוק לשעבר שנכשלו עקב חתירתם לשלמות: קודאק שכללה את צילום הסרטים ונעלמה בעידן הדיגיטלי; נוקיה שלטה בשוק הטלפונים הניידים והפסידה ליצרניות הסמארטפונים; בלוקבסטר אופטימיזציה של עסקי השכרת הווידאו ונסחפה על ידי שירותי הסטרימינג.

את הרלוונטיות הכלכלית של אמבידקסטריות ניתן להדגים על ידי מספר ממצאים אמפיריים. מטא-אנליזות מראות מתאם חיובי משמעותי בין אמבידקסטריות ארגונית להצלחה תאגידית, כפי שנמדד על ידי רווחיות, שיעורי צמיחה וביצועי חדשנות. חברות העוסקות הן בחיפוש והן בניצול משיגות שיעורי הישרדות גבוהים יותר בשווקים סוערים ויכולות להסתגל מהר יותר לשינויים משבשים. עם זאת, חשוב לציין כי הקשר בין אמבידקסטריות לביצועים הוא מורכב ותלוי הקשר. עצם קיומה של שני דפוסי הפעילות במקביל אינו מוביל באופן אוטומטי לביצועים טובים יותר. במקום זאת, הדבר תלוי באיזון הנכון, במבנים ארגוניים מתאימים וביכולתה של ההנהגה לנהל את המתחים הטבועים באופן פרודוקטיבי.

הפרדוקס של שני היגיונות

ניתוח תיאורטי של בעיית האמבידקסטריות חושף פרדוקס כלכלי מהותי. חקירה וניצול אינן רק שתי אסטרטגיות שונות לבחירה. במקום זאת, הן מייצגות שתי הגיונות ארגוניים סותרים המציבים דרישות מנוגדות כמעט לכל היבטי הניהול התאגידי.

ניצול מתמקד ביעילות, שיפורי פרודוקטיביות, שליטה ואבטחה. הוא פועל עם מטרות מוגדרות בבירור, תהליכים סטנדרטיים, מבנים היררכיים ותרבות של הימנעות מטעויות. אופק הזמן הוא קצר טווח, הסיכונים ניתנים לחישוב וההצלחה נמדדת במדויק. ניצול מנצל ידע מפורש שניתן לקודד בנהלים ובשגרה. מבנים ארגוניים הם מכניסטיים וריכוזיים, וסגנון המנהיגות הוא סמכותי ומכוון מלמעלה למטה. ניצול מוצלח ממקסם את התשואה על השקעות קודמות בטכנולוגיות, שווקים ויכולות. הוא משגשג על שיפור מתמיד של מוצרים ותהליכים קיימים, הפחתת עלויות ושיפור איכות. חדשנות היא הדרגתית, ושינויים מתרחשים בצעדים קטנים ומבוקרים.

חקירה, לעומת זאת, דורשת נכונות לקחת סיכונים, רוח של ניסויים, גמישות וסובלנות לכישלון. היא פועלת עם מטרות מעורפלות בשווקים לא ודאיים, דורשת מבנים אורגניים ומבוזרים, ותרבות הרואה בכישלון הזדמנות למידה. אופק הזמן הוא ארוך טווח, הסיכונים גבוהים, וההצלחה מתבררת רק עם הזמן. חקירה ממנפת ידע מרומז הנובע מתהליכים יצירתיים וניסויים. מבנים ארגוניים שטוחים ואוטונומיים, וסגנון המנהיגות הוא טרנספורמטיבי וחזוני. חקירה מוצלחת פותחת טכנולוגיות חדשות, שווקים חדשים ומודלים עסקיים חדשים. היא משגשגת על חידושים רדיקליים, שינויים משבשים ונכונות לגנוב את מודל העסקי של האדם עצמו.

דרישות סותרות אלה יוצרות מתחים ארגוניים מרובים. ברמה האסטרטגית, רווחיות לטווח קצר וכדאיות לטווח ארוך מתחרות על משאבים מוגבלים. ברמה המבנית, אוריינטציה של יעילות מתנגשת עם הלחץ לחדשנות. ברמה התרבותית, התמקדות בביטחון ונכונות לקחת סיכונים מתנגשים. ברמה האישית, עובדים חייבים לנווט בין ציפיות התנהגותיות סותרות. הייחודי במתחים אלה הוא שלא ניתן לפתור אותם באמצעות החלטה רציונלית. בניגוד לדילמה קלאסית, שבה ניתן לבחור בחלופה, פרדוקס דורש ששתי הדרישות הסותרות יתמלאו בו זמנית.

ג'יימס מארץ' מסביר את ההיגיון הכלכלי העומד מאחורי פרדוקס זה באמצעות עקומות למידה שונות. ניצול מייצר תוצאות מהירות, צפויות וחיוביות. הוא מחזק את עצמו באמצעות אפקטים של עקומת ניסיון: ככל שתהליך מבוצע לעתים קרובות יותר, כך הוא הופך ליעיל יותר. זה יוצר תמריצים לניצול נוסף ודוחק בהדרגה את החקירה. מארץ' מכנה זאת מלכודת ההצלחה. חקירה, לעומת זאת, מייצרת בתחילה עלויות וכישלונות. רוב הניסויים נכשלים, ורק מעטים מובילים לתוצאות שמישות. זה יוצר תמריצים לנטוש את החקירה ולהתמקד בדפוסים שנבדקו ומוכחים. מארץ' מכנה זאת מלכודת הכישלון. ללא הכוונה מודעת, ארגונים נוטים להישאר במצב של חיפוש מתמיד וחסר תועלת או להפוך נוקשים בשגרה יעילה ביותר.

מחקר אמבידקסטרליות מבחין בין תפיסות שונות לגבי האופן שבו חברות יכולות להתמודד עם פרדוקס זה. אמבידקסטרליות מבנית מפרידה בין חקירה לניצול מבחינה מרחבית וארגונית. יחידות נפרדות, לכל אחת מבנים, תרבויות ומערכות תמריצים משלה, מוקדשות לחדשנות או ליעילות. היתרון טמון במיקוד הברור ובהימנעות מפשרות. האתגר הוא ליצור את האינטגרציה הנדרשת בין התחומים מבלי שהליבה העסקית תשלוט ביחידת החדשנות או שיחידת החדשנות תתנתק מעסקי הליבה. אמבידקסטרליות קונטקסטואלית, לעומת זאת, מאפשרת לאנשים ולצוותים לעבור בין פעילויות חקירה לניצול בהתאם למצב. זה דורש תרבות ארגונית הסובלת עמימות ומעניקה לעובדים את הכשירות והאוטונומיה להחליט בעצמם מתי איזו התנהגות מתאימה. אמבידקסטרליות סדרתית מתארת ​​את החילוף הזמני בין חקירה לניצול. ארגונים עוברים שלבים של חדשנות אינטנסיבית, ולאחר מכן שלבים של קונסולידציה ושיפור יעילות. זה בולט במיוחד בחברות הזנק שפועלות בתחילה באופן חקירה ובהמשך עוברות לניצול.

המנגנון הכלכלי של אמבידקסטריות

ניתן לנתח את ההשפעה הכלכלית של צורות ארגוניות דו-ידניות מנקודות מבט תיאורטיות שונות. מנקודת מבט מבוססת משאבים, דו-ידניות יוצרת יכולות ייחודיות שקשה לחקות ובכך מייצרת יתרונות תחרותיים בני קיימא. בעוד שמוצרים או טכנולוגיות בודדות ניתנים להעתקה בקלות, היכולת הארגונית להיות גם יעילה וגם חדשנית היא תופעה מורכבת, משובצת חברתית, שהיא תוצאה של שנים של פיתוח. יכולת דינמית זו מאפשרת לחברות לחדש ללא הרף את בסיס המשאבים שלהן ולהסתגל לתנאי סביבה משתנים.

מנקודת מבט של עלויות עסקה, אמבידקסטרליות מפחיתה אי-ודאות אסטרטגית ותלות. חברות המסתמכות אך ורק על ניצול הופכות לתלויות ביציבות השווקים והטכנולוגיות הנוכחיות שלהן. שיבוש טכנולוגי או שינוי בהעדפות הלקוחות עלולים להפוך את כל מודל העסקי שלהן למיושן. העלויות של פגיעות אסטרטגית כזו יכולות להיות קיומיות, כפי שמדגימות הדוגמאות של נוקיה, קודאק ובלוקבאסטר. אמבידקסטרליות משמשת כביטוח אסטרטגי בהקשר זה. בעוד שהשקעות בחיפושי נפט עשויות להשפיע לרעה על הרווחיות בטווח הקצר, הן מבטיחות כדאיות לטווח ארוך.

הראיות האמפיריות בנוגע לקשר בין אמבידקסטריות לביצועי תאגידים הן מגוונות. מטא-אנליזה פורצת דרך של ג'וני ועמיתיו משנת 2013, אשר העריכה 25 מחקרים אינדיבידואליים עם למעלה מ-26,000 חברות, מצאה מתאם חיובי משמעותי, אך חלש יחסית, בין אמבידקסטריות להצלחה תאגידית. מעניין לציין, שהיא מראה כי לא חקירה ולא ניצול אינם עדיפים מטבעם. שניהם מתואמים עם הצלחה, אך בממדים שונים: ניצול עם רווחיות ויעילות בטווח הקצר, וחקירה עם צמיחה ויכולת הסתגלות לטווח ארוך. השפעת האמבידקסטריות תלויה במידה רבה בגורמים הקשריים. בתעשיות דינמיות ועתירות טכנולוגיה, ההשפעה על ההצלחה חזקה יותר מאשר בשווקים יציבים. גם גודל החברה משחק תפקיד: חברות גדולות מרוויחות יותר מהפרדה מבנית, בעוד שחברות קטנות יותר צריכות להתמקד יותר באמבידקסטריות הקשרית.

ממצא מעניין במיוחד נוגע לשאלה האם חברות צריכות לנקוט בגישה מאוזנת או משולבת. הגישה המאוזנת נותנת עדיפות שווה לחיפוש ולניצול, גם אם הדבר מחייב פשרות בשני הממדים. הגישה המשולבת, לעומת זאת, מנסה למקסם את שני הממדים בו זמנית. ראיות אמפיריות מצביעות על כך שהגישה המשולבת עדיפה, אך גם תובענית משמעותית ליישום. זה דורש לא רק מבנים נפרדים לכל דפוס פעילות, אלא גם מנגנוני אינטגרציה מתוחכמים המאפשרים חילופי ידע פרודוקטיביים.

השפעות האמבידקסטריות מתבטאות בכמה רמות. ברמת המוצר, היא מאפשרת תיק חדשנות מאוזן של שיפורים הדרגתיים ופריצות דרך רדיקליות. ברמת השוק, היא מאפשרת עיבוד סימולטני של פלחי שוק קיימים וחדשים. ברמת הלמידה הארגונית, היא משלבת למידה חד-לולאתית ניצולית עם למידה כפולה-לולאתית גישוש. ברמת החוסן, היא יוצרת גמישות אסטרטגית ויכולת הסתגלות. רב-ממדיות זו מסבירה מדוע השפעות האמבידקסטריות אינן תמיד ניתנות להדגמה ברורה במחקרים אמפיריים. הצלחה מתבררת לעתים קרובות רק עם פער זמן וביכולת להתמודד עם משברים.

שאלה כלכלית קריטית נוגעת להקצאת משאבים. כמה יש להשקיע בחיפושי נדל"ן? התשובה הקלאסית של מנהל עסקים מציעה אופטימיזציה של תיקי השקעות, שבה ההשקעות מחולקות לפי פרופילי סיכון-תשואה. כלל 70-20-10 של גוגל, המקצה כ-70 אחוז מהמשאבים לעסקי הליבה, 20 אחוז לחדשנות סמוכה ו-10 אחוז לניסויים רדיקליים, מדגים גישה כזו. עם זאת, הפרקטיקה מראה שמודלים רציונליים של תיקי שקעות נכשלים לעתים קרובות עקב מציאות ארגונית ופוליטית. כוחן של יחידות עסקיות מבוססות, האוריינטציה לתוצאות לטווח קצר של השווקים הפיננסיים והקיבעון הקוגניטיבי על דפוסים מוכחים מובילים באופן שיטתי לתת-השקעה בחיפושי נדל"ן.

המומחיות שלנו באיחוד האירופי ובגרמניה בפיתוח עסקי, מכירות ושיווק - תמונה: Xpert.Digital

מיקוד בתעשייה: B2B, דיגיטציה (מבינה מלאכותית ל-XR), הנדסת מכונות, לוגיסטיקה, אנרגיות מתחדשות ותעשייה

עוד על זה כאן:

• מרכז עסקים אקספרט

מרכז נושאים עם תובנות ומומחיות:

• פלטפורמת ידע בנושא הכלכלה הגלובלית והאזורית, חדשנות ומגמות ספציפיות לתעשייה
• אוסף ניתוחים, אינספורמציות ומידע רקע מתחומי המיקוד שלנו
• מקום למומחיות ומידע על התפתחויות עדכניות בעסקים ובטכנולוגיה
• מרכז נושאים לחברות שרוצות ללמוד על שווקים, דיגיטציה וחדשנות בתעשייה

הארכיטקטורה של בו זמניות

פרדוקס כאסטרטגיה: מדוע חברות דו-ידיות מנצחות בטווח הארוך

היישום המעשי של אמבידקסטריות דורש תכנון ארגוני מודע במספר רמות. הממד המבני עוסק באופן שבו חקירה וניצול מעוגנים באופן ארגוני. הגישה הקלאסית לאמבידקסטריות מבנית ממליצה על יצירת יחידות נפרדות. בענף הרכב, למשל, יצרנים רבים הקימו יחידות עסקיות נפרדות לתחבורה חשמלית ונהיגה אוטונומית, המופרדות מבחינה ארגונית מעסקי מנועי הבעירה הפנימית המסורתיים. הפרדה מבנית זו מגינה על יחידת החדשנות מפני הדומיננטיות של עסקי הליבה ומאפשרת תהליכים, תרבויות ומערכות תמריצים שונות.

האתגר טמון באינטגרציה. הפרדה טהורה מובילה ליצירת מבודדים ומונעת את העברת הידע הנדרשת. יחידת החדשנות זקוקה לגישה למשאבים, לקשרי הלקוחות ולמומחיות של עסקי הליבה. לעומת זאת, עסקי הליבה נהנים מהתובנות והטכנולוגיות של יחידת החדשנות. לכן, דו-מיומנות מבנית מוצלחת דורשת ממשקים שתוכננו בקפידה: מנהיגות אסטרטגית משותפת, צוותים חוצי-פונקציות, משאבים משותפים בתחומים נבחרים ותקשורת סדירה. הדוגמה של USA Today תחת המנכ"ל טום קרלי מדגימה כיצד השילוב המכוון של פעילות דפוס ומקוונת מינף סינרגיות מבלי לוותר על האוטונומיה הנדרשת.

אמבידקסטרליות קונטקסטואלית פועלת על פי היגיון שונה. במקום הפרדה ארגונית, נוצרת תרבות חברה המאפשרת לכל העובדים לפעול באופן חקרני או נצלני, בהתאם למצב. גוגל ידועה במדיניותה המאפשרת לעובדים להקדיש 20 אחוז מזמן העבודה שלהם לפרויקטים שלהם. חקר זה הוביל למוצרים מצליחים כמו ג'ימייל וגוגל ניוז. האתגר טמון בעובדה שאמבידקסטרליות קונטקסטואלית מציבה דרישות גבוהות מהעובדים. עליהם להיות מסוגלים לעבור בין דפוסי התנהגות סותרים, לסבול עמימות ולהחליט באופן עצמאי מתי איזו התנהגות מתאימה. זה דורש לא רק יכולת אלא גם ביטחון פסיכולוגי ואמון.

למנהיגות תפקיד מכריע ביכולת לאפשר התנהגות דו-ידנית (Ambi-handicap). מנהיגות דו-ידנית פירושה שמנהיגים מפתחים רפרטואר התנהגותי רחב ויכולים לעבור בין סגנונות מנהיגות שונים בהתאם למצב. בפעילות העסקית המרכזית, סגנון מנהיגות טרנזקציונלי ומכוון תוצאות, הקובע יעדים ברורים ושולט בחריגות, עשוי להתאים. בתחום החדשנות, לעומת זאת, נדרש סגנון מנהיגות טרנספורמטיבי בעל חזון, המספק השראה ומאפשר ניסויים. מחקרים מראים כי השילוב של מנהיגות היררכית ומשותפת יעיל במיוחד. מנהיגות היררכית מספקת אוריינטציה ומבנה, בעוד שמנהיגות משותפת מטפחת העצמה יצירתית. חברות עם שילוב מנהיגות זה מפגינות רמות גבוהות יותר של התנהגות דו-ידנית בקרב עובדיהן בעשרה אחוזים.

הממד התרבותי של דו-ידיות הוא מאתגר במיוחד. תרבויות מוכוונות ניצול מעריכות אמינות, יעילות, שליטה והימנעות מטעויות. תרבויות מוכוונות חקירה, לעומת זאת, מדגישות יצירתיות, לקיחת סיכונים, אוטונומיה ואוריינטציה ללמידה. תרבות דו-ידית חייבת לשלב את שני מערכי הערכים מבלי ליפול לעמימות שרירותית. ארגונים דו-ידיים מצליחים משיגים זאת באמצעות חזון מקיף המעניק לגיטימציה לשני הקטבים. בטויוטה, לדוגמה, עקרון הקייזן של שיפור מתמיד מספק מסגרת תרבותית הכוללת גם אופטימיזציה הדרגתית וגם חדשנות רדיקלית.

ברמת ניהול הביצועים, דו-ידיים (Ambidexsterity) דורשת מערכות מדידה ותמריצים מובחנות. ההתמקדות המסורתית במדדים פיננסיים לטווח קצר פוגעת באופן שיטתי בחקירה, שהצלחתה מתבררת רק עם הזמן. לכן, ארגונים דו-ידיים משתמשים במדדים כפולים: לצורך ניצול, נמדדים יעילות, רווחיות, נתח שוק ושביעות רצון לקוחות. עבור חקירה, לעומת זאת, נרשמים מהירות הלמידה, מספר הניסויים שבוצעו, אבות טיפוס שפותחו וערכי אופציות לטווח ארוך. חשוב לציין, שיש להכיר בשתי קבוצות המדדים כחשובות באותה מידה ולהילקח בחשבון בקבלת החלטות.

הקצאת משאבים היא גורם קריטי נוסף להצלחה. חברות רבות מצהירות על חשיבות החדשנות, אך במציאות, הן מקצות כמעט את כל המשאבים לעסקי הליבה שלהן. דו-מיומנות דורשת הקצאות תקציב מפורשות לחיפושי נפט, המוגנות מפני גישה מצד עסקי הליבה. חברות מסוימות משתמשות בקרנות הון סיכון או במאיצי תאגידים ככלי למיסוד תקציבי חיפושי נפט. עיגון מבני זה מונע מחיפושי נפט להיות הדבר הראשון שייקצץ בתקופות מאתגרות מבחינה כלכלית.

מתאים לכך:

• "איך לייעל את עצמך עד למצב של קיפאון" - סוד ההישרדות לחברות: למה אתה צריך להוביל בשתי ידיים

גבולות האמבידקסטריות

למרות החוזק הרעיוני והראיות האמפיריות ליתרונות האמבידקסטריה, הפרקטיקה מראה כי יישומה טומן בחובו אתגרים משמעותיים. הקושי הבסיסי הראשון טמון בעומס יתר קוגניטיבי. מנהיגים ועובדים חייבים לנווט בין היגיונות שונים במהותם ולסבול עמימות. דבר זה מתנגש עם ההעדפה האנושית לעקביות ובהירות. מחקרים פסיכולוגיים מראים שאנשים נוטים לפתור דיסוננס קוגניטיבי על ידי בחירה בצד אחד או בשני. חתירה בו זמנית למטרות סותרות יוצרת לחץ ויכולה להוביל לשחיקה.

אינרציה ארגונית מציבה מחסום נוסף. עם הזמן, ארגונים מפתחים שגרות, תהליכים ומבני כוח יציבים המתנגדים לשינוי. ככל שארגון מצליח יותר עם מודל העסקי הקיים שלו, כך אינרציה זו חזקה יותר. כוחו של עסק הליבה ניכר במשא ומתן על תקציב, במינוי מנהיגים ובהגדרת קריטריונים להצלחה. יחידות חדשנות לעיתים קרובות מודרות לשוליים, חסרות משאבים או מוגבלות על ידי בירוקרטיה.

הממד הפוליטי של דו-ידקסטריות לרוב אינו מוערך בספרות. חקירה וניצול הן לא רק אסטרטגיות שונות, אלא גם מייצגות אינטרסים ובסיסי כוח שונים בתוך הארגון. מנהלים בעסקי הליבה חוששים מקניבליזציה של תחומיהם על ידי מודלים עסקיים חדשים. יש להם תמריץ לחסום או לעכב חדשנות. הדוגמה של קבוצת הפרסום הצרפתית Havas מראה כיצד אסטרטגיה דו-ידקסטרית משכנעת מבחינה רעיונית נכשלה עקב חסימות פוליטיות של יחידות העסקיות המבוססות. הדמויות המשפיעות ביחידה העסקית המסורתית מנעו אינטגרציה והובילו לכישלון העיצוב הדו-ידקסטרי.

מחסור במשאבים מציב אתגר מיוחד עבור עסקים בינוניים. בעוד שתאגידים גדולים יכולים לממן יחידות חדשנות נפרדות, לחברות קטנות יותר חסרים לעתים קרובות המשאבים לאמבידקסטריה מבנית. מחקר שנערך על עסקים קטנים ובינוניים באירופה מראה שעליהם להתמקד יותר באמבידקסטריה הקשרית, כלומר, לאפשר לעובדיהם לקחת על עצמם את שני התפקידים. עם זאת, הדבר דורש מהעובדים להיות בעלי הכישורים הדרושים והם אינם עסוקים לחלוטין בפעילות היומיומית.

קול ביקורתי במחקר מטיל ספק מהותי בהפרדה הקונספטואלית בין חקירה לניצול. קוואני ג'ואו טוען כי הדיכוטומיה של מארץ' עשויה להיות אינה חד משמעית, וכי בפועל, פעילויות רבות מכילות אלמנטים משני הקטבים. מחקרים אמפיריים מראים כי סיווג ברור של פעילויות ארגוניות כחקירה או ניצול הוא לעתים קרובות קשה. יתר על כן, מוטל בספק האם שני המושגים מתארים בפועל פעילויות ארגוניות נפרדות או שמא מדובר בתוצאות או קריטריונים להערכה. עמימות מושגית זו מסבכת את היישום המעשי והמדידה האמפירית של אמבידקסטריות.

אין להתעלם מהסכנה שדבר זה יהפוך לגחמה ניהולית. המונח "אמבידקסטריה" חווה גל פופולריות בשנים האחרונות, בדומה למונחים קודמים כמו הנדסה מחדש או כרטיס ניקוד מאוזן. החשש הוא שאמבידקסטריה תיעשה שימוש לרעה כתיוג לכל מיני רה-ארגון מבלי שהשינויים המבניים והתרבותיים הבסיסיים ייושמו בפועל. יועצים מוכרים קונספטים דו-ידניים, חברות מיישמות מבנים דו-ידניים, אך המתח הבסיסי בין חקירה לניצול נותר בלתי פתור או מוסווה במקום לטפל בו על ידי מבנים פורמליים.

עתיד האמבידקסטריה הארגונית

חשיבותה של האמבידקסטריות צפויה לעלות מאשר לרדת בשנים הקרובות. מגמות-על של דיגיטציה, שינוי דמוגרפי, משבר האקלים והפיצול הגיאופוליטי יוצרות סביבה של שיבוש מתמיד. חברות אינן יכולות עוד להסתמך על תקופות יציבות בהן ניתן לבצע חיפוש וניצול ברצף. בו-זמניות הופכת לנורמה.

שילוב הבינה המלאכותית (AI) מציב דרישות חדשות לארגונים דו-ידיים. בינה מלאכותית יכולה לשמש הן לניצול והן לחקירה. בניצול, בינה מלאכותית מייעלת תהליכים, הופכת שגרות לאוטומטיות ומשפרת את היעילות. בחקירה, בינה מלאכותית מאפשרת מודלים עסקיים חדשים, מנתחת דפוסים מורכבים ומאיצה מחזורי חדשנות. האתגר טמון לא בשימוש בבינה מלאכותית אך ורק לרווחי יעילות לטווח קצר, אלא גם במימוש הפוטנציאל החקרתי שלה. מנהיגות דו-ידיים בעידן הבינה המלאכותית פירושה חתירה למקביל בין שתי הלוגיקות היישום ופיתוח הכישורים הנדרשים בתוך הארגון.

המעבר לעבר קיימות דורש גם יכולות דו-ידניות. חברות חייבות לייעל את מודלי העסקים הקיימים שלהן בהתאם לעקרונות הכלכלה המעגלית ונייטרליות אקלימית, ובמקביל לפתח מודלים עסקיים חדשים ובר-קיימא באופן מהותי. מעבר כפול זה חיוני במיוחד בתעשיות עתירות אנרגיה ועשירות בפליטות. מחקר דו-ידניות מציע כלים קונספטואליים לעיצוב מעבר זה מבלי לערער את יציבות החברה.

הדמוקרטיזציה של חדשנות באמצעות פלטפורמות דיגיטליות משנה את דרכי החיפוש. חברות יכולות לגשת יותר ויותר למקורות חיצוניים של חדשנות: חדשנות פתוחה, מיקור המונים, שיתופי פעולה עם סטארט-אפים ושיתופי פעולה עם מוסדות מחקר מרחיבים את פוטנציאל החיפוש. זה מפחית את הצורך לבצע את כל החיפושים באופן פנימי ומאפשר צורות חדשות של דו-ידיות היברידית, המשלבת חיפושים פנימיים וחיצוניים.

האינדיבידואליזציה של מסלולי קריירה והפלורליזציה של הסדרי עבודה משפיעות על אמבידקסטריות קונטקסטואלית. יכולתם של עובדים לעבור בין תפקידים חקרניים לתפקידים נצלניים מתאפשרת על ידי מודלי עבודה גמישים, ארגון מבוסס פרויקטים ומבני צוות איטרטיביים. ניתן להבין את שיטות העבודה החדשה והאג'יליות כתשתית ארגונית לאמבידקסטריות קונטקסטואלית, בתנאי שהן אינן מצטמצמות לרווחי יעילות בלבד.

ההכרח האסטרטגי של הפרדוקס

ניתוח האמבידקסטריות הארגונית חושף מתח מהותי בניהול תאגידי מודרני. הדרישות הבו-זמניות של יעילות וחדשנות, רווחיות לטווח קצר וכדאיות לטווח ארוך, יציבות ושינוי אינן תופעות זמניות, אלא דרישה מבנית בעולם של שינוי מואץ. ראיות אמפיריות מראות שחברות השולטות באמבידקסטריות זו עולות על מתחרותיהן. יחד עם זאת, מתברר כי היישום הוא מאתגר ודורש טרנספורמציות ארגוניות, תרבותיות ומנהיגותיות עמוקות.

ניתוח תיאורטי מעמיק של מושג האמבידקסטריות מבהיר כי אין מדובר בנוסחת ניהול שניתן ליישם באופן מכני. אלא, מדובר ביכולת להתמודד באופן פרודוקטיבי עם פרדוקסים וליצור מבנים ארגוניים שיכולים בו זמנית לעמוד בדרישות סותרות. דבר זה דורש שינוי בחשיבה הרחק ממודלים ארגוניים מסורתיים שנועדו לעקביות, בהירות ואופטימיזציה, לעבר צורות ארגוניות הממסדות עמימות, מתח וחקירה.

הרלוונטיות המעשית של תפיסה זו ניכרת בריבוי החברות המפתחות, במודע או שלא במודע, מבנים דו-ידיים. החל מפרויקטי 20 האחוזים של גוגל ועד להפרדה מבנית של מנועי ניידות חשמלית ומנועי בעירה בתעשיית הרכב, ועד למעבדות חדשנות במגזר הפיננסי, ישנם ניסיונות רבים לשלב חיפוש וניצול באופן ארגוני. ההצלחה תלויה פחות בצורה המבנית הנבחרת ויותר ביכולתה של ההנהגה לעמוד במתחים הטבועים וליצור את מנגנוני האינטגרציה הדרושים.

התחזית לעתיד מראה כי יכולת ניהול דו-ידיים אינה טרנד ניהולי חולף, אלא דרישה קבועה בעולם של שיבוש מתמיד. שילוב טכנולוגיות חדשות כמו בינה מלאכותית, המעבר לקיימות והאינדיבידואליזציה של העבודה יגבירו עוד יותר את חשיבותן של צורות ארגוניות דו-ידיות. חברות שילמדו לפעול במיומנות שווה בשתי הידיים יהיו המנצחות של העשורים הקרובים. אלו שיתקעו בשגרה יעילה או יאבדו את עצמן בחקירה מתמדת, יישארו מאחור.

☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!

Konrad Wolfenstein

אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש