המבוך הביורוקרטי והאדריכלים שלה: ניתוח השוואתי של הממשל ותפקיד התעשייה המייעצת

האנטומיה של הביורוקרטיה: סיפור של שלוש מערכות

מאמר זה מסביר את הבעיה הבסיסית. היא מגדירה ומפרקת את אופי הביורוקרטיה באירופה, במיוחד באיחוד ובגרמניה, לפני שהיא משתמשת במערכות ארה"ב ויפן כנקודות נגד קריטיות על מנת להדגיש את התכונות והאתגרים הייחודיים של המודל האירופי.

מתאים לכך:

• הסתירה המרכזית: Deburocratization, ייעץ על מרווחי הביורוקרטיה – הטעות במערכת הפחתת הביורוקרטיה

המבוך האירופי: פירוק הביורוקרטיה באיחוד האירופי ובמדינות החברות שלה

פרק זה מראה כי הביורוקרטיה האירופית אינה רק הצטברות של כללים, אלא בעיה מערכתית שנבעה משילוב ייחודי של ממשל רב-דרגתי, תרבות מנהלית ספציפית וגירעון דיגיטלי משמעותי.

הרוע ההכרחי והתפיסה השלילית

הניתוח מתחיל בהכרה באופי הכפול של הביורוקרטיה: מצד אחד, זהו מכשיר ארגוני הכרחי למצב לגיטימציה דמוקרטי, הפעיל להבטיח את טובת הכלל, מצד שני הוא נתפס לרוב כ"מפלצת ". זה יוצר את המתח המרכזי של הניתוח. אידיאל Weibersche של מתן מבוסס -רציונלי, מבוסס רגיל, המבטיח טיפול שווה לכולם, משווה לחוויה של מורכבות מוגזמת וחוסר יעילות. בירוקרטיה, המשמשת לעתים קרובות באופן נרדף למונח מתן, אינה שלילית כשלעצמה, אלא הארגון הדרוש של מנגנון מדינה. עם זאת, ביקורת על הביורוקרטיה של האיחוד האירופי היא כל -כל -יכולת, הן בתקשורת והן במחקר אירופי. התפתחויות בלתי רצויות ועודפות של שילוב אירופי מיוחסים בדרך כלל לביורוקרטיה של האיחוד האירופי. הקונוטציה השלילית הזו נפוצה למרות המאמצים ההפוכים.

נהגים מבניים: הממשל הרב-דרגתי של האיחוד האירופי

הבעיה המבנית המרכזית היא המסגרת המוסדית של האיחוד האירופי עצמו. האיחוד האירופי הוא רשת מורכבת של קבלת החלטות וביצוע איברים, כולל הוועדה האירופית, הפרלמנט האירופי, מועצת האיחוד האירופי וכן מספר גדול של סוכנויות ומוסדות מיוחדים. הוועדה האירופית, כגוף המנהל החשוב ביותר, משתמשת ב"זכות היוזמה "שלה כדי להגיש הצעות לחוקים חדשים. לאחר מכן חוקים אלה נבדקים ומתקבלים על ידי הפרלמנט והמועצה. עם זאת, הנקודה המכריעה היא שהחקיקה ברמה הפדרלית והאיחוד האירופי היא הכלי המכריע לפעולה, אך היישום הוא בין המדינות והעיריות.

חלוקת המשימות הזו מובילה לתופעה המכונה "מפל העברת המשימות". חקיקה מרמת האיחוד זורמת לאומית ואז לממשלות המקומיות. תהליך זה מוסיף שכבות של פרשנות, רגולציה ונהלים ניהוליים לכל רמה, לרוב ללא התחשבות מספקת של היתכנות מעשית ("אכיפה") ברמה המקומית. הפרדה זו בין חקיקה לאכיפה מאטה תהליכי מודרניזציה ויוצרת תמריצים המובילים לבירוקרטיה מיותרת. אם, למשל, עיריות צריכות לבצע הוראות משפטיות חדשות של האיחוד האירופי, כמו בקרת מזון, מבלי להיות מסוגלות להסתמך על עקרון הקשר (שהורה, שילם), לעתים קרובות הם נשארים רק את הדרך להעביר את עלויות האכיפה למפעילים פרטיים וכלכליים.

אופי האיחוד האירופי כ"עוצמה ביורוקרטית "מושרש עמוק במבנים הפנימיים של המשלחת ובהחלטה הבין -ממשלתית. מבנה זה נוטה אותו לגישות רגילות ורב -צדדיות. בעוד שמבנה זה מאפשר לכידות, הוא גם מעדיף פתרונות רגולטוריים מורכבים בהשוואה לצורות כוח אחרות. האיחוד האירופי מאופיין בהעדפה לגישות מדיניות רב -צדדיות וגישות מדיניות מבוססות שלטון, המעצבות את הפוליטיקה החיצונית שלה, אך גם הופכת את התהליכים הפנימיים למורכבים.

נהגים תרבותיים והיסטוריים: מקרה המקרה הגרמני

התרבות הניהולית הספציפית במדינות חברות חשובות כמו גרמניה מגדילה משמעותית את הבעיות המבניות של האיחוד האירופי.

• סלידת סיכונים ומרדף אחר "חוזק בית משפט": מאפיין דומיננטי של הממשל הגרמני הוא ניסיון להפוך כל פעולה "הוכחה לבית משפט", כלומר, בלתי ניתן לערעור מבחינה משפטית ובבית המשפט. הגנה מונעת זו מפני אתגרים משפטיים פוטנציאליים חונקת פתרונות פרגמטיים ויעילים לטובת תהליכים מפורטים, נוקשים ומתועדים יתר על המידה. מאפיין תרבותי זה מחמיר משמעותית את המורכבות הנובעת מהאיחוד האירופי. במקום למצוא פתרונות מעשיים, הממשל צופה לעיתים קרובות פסקי דין אפשריים ופועל באופן שאמור לפסול כל התנגדות שניתן להעלות על הדעת מראש.
• חוסר אמון ושליטה: תרבות של חוסר אמון בין המרכזים המינהליים כמו גם בין המדינה לאזרחים והחברה מובילה לשליטה מוגזמת ועומסי אימות גבוהים. במקום להסתמך על עקרונות כמו דגימות, גבולות טריוויאליים או שיעורים שטוחים שיכולים להפחית משמעותית את המאמץ הביורוקרטי, מתבצע מאמץ בקרה גבוה. זה משקף חוסר אמון עמוק שמונע אמצעים הגדלים יעילות.
• חשיבת סילו: מחלקות וסוכנות מושרשות עמוקות ("חשיבת סילו") מעכבות את שיתוף הפעולה המשרדי והעבודה מבוססת הפרויקטים, החיוניים להדברת התהליכים והידוק. פרדיגמה זו מתנגדת לרשתות ובמיוחד עבודות פרויקט חוצה אחריות, מה שמוביל לאובדן יעילות משמעותי.

השילוב של גורמים תרבותיים אלה פירושו שבעיית הביורוקרטיה האירופית אינה ממוקמת אך ורק בבריסל. זוהי שגיאה מערכתית הנובעת מהאינטראקציה בין המבנה החקיקתי העל -לאומי של האיחוד האירופי לבין התרבויות הניהוליות הקיימות, התלויות בנתיב, של מדינות החברות החשובות ביותר שלה כמו גרמניה. הנחיות האיחוד האירופי אינן מנוהלות עצמית; הם מיושמים בחוק הלאומי. אם הנחיה מורכבת ומוצבת, המיועדת למדינות רבות, עומדת בביורוקרטיה הלאומית ללא סיכון, לליגיסטית וממגורות, התוצאה היא עלייה מעריכית במורכבות והמאמץ המינהלי הנתפס. לכן, זה פשט חזק מכדי להאשים את בריסל בלבד; החיכוך והחיזוק ברמה הלאומית אחראים לתוצאה הסופית שחווים אזרחים וחברות, כמו גם אם לא יותר.

מתאים לכך:

• גרמנית טיפוסית מכיוון שאנו זקוקים לחוק הסעד בירוקרטיה? הסטטוס הנוכחי לכלכלה ואנרגיות מתחדשות כמו PV

הגירעון הדיגיטלי כמכפיל בירוקרטיה

הגירעון הניכר של גרמניה בדיגיטציה של הממשל הוא גורם עיקרי לביורוקרטיה מיותרת. בדו"ח הכלכלה הדיגיטלית והחברה (DESI) 2019, גרמניה הוציאה רק את המקום ה -24 מתוך 28 מדינות בממשל אלקטרוני. גירעון זה אינו בעיקר בעיה טכנית, אלא משקף חוסר שינוי תרבותי בממשל. הממשל לא הצליח לקבל ולבצע את השינויים הקשורים לדיגיטציה.

ההשלכות הן מרחיקות לכת: התהליכים נשארים מבוססי נייר, התקשורת אטומה, ואזרחים וחברות מתמודדים עם צורות בלתי מובנות ודרישות לא ברורות. בירוקרטיה מעצבנת ומיותרת מתעוררת אם האחריות אינה ברורה ומסמכים מבוקשים אינם מתוארים בבירור. לעומת זאת, לכלכלות היעילות ביותר מבחינה כלכלית יש שימוש נרחב במערכות אלקטרוניות ובפלטפורמות מקוונות למילוי דרישות רגולטוריות. היעדר הדיגיטציה באירופה, במיוחד בגרמניה, משמש אפוא כמכפיל למכשולים בירוקרטיים קיימים.

מיתוס לעומת מציאות: האם האיחוד האירופי הוא "מפלצת בירוקרטית"?

על הניתוח להתמודד גם עם הביקורת המשותפת, שלעתים קרובות מסומלת על ידי תקנות כמו עקמומיות של מלפפון ובננות. מקורות מסוימים טוענים שמדובר במיתוס עקשן וממשל האיחוד האירופי אינו גדול מדי. הם מציינים כי המגוון הלשוני של האיחוד האירופי, הדורש תרגומים נרחבים, מהווה מחיר הכרחי למגוון התרבותי ותורם למורכבות.

עם זאת, התפיסה של "מפלצת בירוקרטיה" ניזונה על ידי הבעיות המבניות והתרבותיות האמיתיות שזוהו לעיל. המורכבות אינה נובעת בהכרח ממספר הביורוקרטים – בעמלת האיחוד האירופי יש פחות אנשי צוות מאשר ממשלות עיר גדולות – אלא מאופי הרב-שכבות, חובב הסיכונים והתת-איגיטלי של התהליכים המחוקקים והמינהליים שלה. הביקורת על כך שהאיחוד האירופי היא "מפלצת ביורוקרטית" המפריעה לאבסורד ל"מבנים של חיי היומיום "עשויה להיות מוגזמת, אך היא מושרשת בחוויה המוחשית של חוסר יעילות ווויסות מוגזם. מבחינה סוציולוגית, זה לא עניין אם לאיחוד האירופי יש נטיות ביורוקרטיות פחות או יותר, אלא לקבוע את הסוג הספציפי של הביורוקרטיה ברמה האירופית. סוג זה מאופיין בנטייה בולטת לוויסות יתר ומתנשאות, הנובעת מהחוקה המוסדית הייחודית של האיחוד האירופי.

נקודות הדלפק האמריקאיות והיפניות: מודלים ניהוליים אלטרנטיביים

בחלק זה, נתונים כמותיים ודוגמאות פוליטיות ספציפיות מארה"ב ויפן משמשים ליצירת ניגודיות חדה למודל האירופי ולהראות גישות שונות לוויסות ורפורמה.

נקודת פתיחה כמותית: מדד "פעילויות עסקיות קלות" של הבנק העולמי

הניתוח יתבסס על הבנק העולמי "דוח עסקי 2020". למרות שהמדד הזה הופסק מאוחר יותר בגלל עצמאות הנתונים, הוא מציע תמונת מצב סטנדרטית של הסביבה הרגולטורית עבור חברות, כפי שנתפס באותה תקופה. הדו"ח מודד תקנות המשפיעות ישירות על חברות ולא על תנאים כלליים יותר כמו תשתיות או פשע.

הטבלה הבאה מסכמת את נתוני המפתח החשובים ביותר לכלכלות שהושוו ומציעה בסיס מטרה, מבוסס נתונים לניתוח השוואתי. זה מאפשר אבחנה גרגירה בה המודל האירופי (המיוצג על ידי גרמניה וצרפת) עולה מתחת לממוצע בהשוואה לארצות הברית ויפן.

מדדים השוואתיים "פעילויות עסקיות הופכות קלות" (דו"ח עסקי 2020)

הערכים "פעילות עסקית" משוואה קלה "(דוח עסקי 2020) – : xpert.digital

ניתוח הטבלה מראה כי קטעי ארצות הברית (המקום השישי) בדירוג הכולל 2020 טובים משמעותית מגרמניה (22), יפן (29) וצרפת (32). תוצאה חושפנית במיוחד עבור גרמניה היא הדרגה הגרועה במיוחד כאשר "הקידה של חברה" (מקום 125), הדורשת 9 נהלים ו -8 ימים. זה מצביע על מכשולים פרוצדורליים גבוהים ליזמות ומספק עדויות קונקרטיות לנטל הביורוקרטי שנדון בסעיף 1. צרפת מבצעת בצורה גרועה במיוחד עבור אישורי בנייה (מקום 60) ועומס המס (מקום 55, עם מכסה כוללת של 60.7%). ביפן, בתורו, יש מספר גבוה של תשלומי מס (13) וכמות גבוהה מאוד להחזר המס (330 שעות), מה שמעיד על ביורוקרטיה מס מורכבת.

הדו"ח העסקי של 2020 מציע סקירה השוואתית של אינדיקטורים כלכליים שונים בגרמניה, צרפת, ארה"ב ויפן. בסך הכל, ארצות הברית תופסת את המיקום העליון עם המקום השישי ומספר כולל של 84.0, ואילו גרמניה נמצאת באמצע עם 22 ו -79.7 נקודות.

בעת הקמת החברה, ישנם הבדלים ברורים: ארה"ב מדורגת במקום החמישי עם 4 ימים פרוצדורליים בלבד ועלויות מינימליות של 0.8% מההכנסה לנפש. גרמניה, לעומת זאת, דורגה 125 עם 8 ימי תהליך ו -6.5% עלויות יסוד.

בתחום היתרי הבנייה, גרמניה עושה במקום ה -30 טוב יותר מצרפת (מקום 60), אך זקוקה ל 126 יום לנהלים. ארצות הברית יעילה יותר עם 98 ימי פרוצדוראליים ודרגה 24.

נטל המס מעניין במיוחד: בצרפת יש את שיעור המס והתרומה הגבוה ביותר של 60.7%, ואילו ארצות הברית נמצאת משמעותית מתחת ל -36.6%בלבד. גרמניה היא 48.8% באזור האמצעי. גם מספר תשלומי המס ומאמץ הזמן משתנים מאוד בין המדינות.

המודל האמריקני: פיצול והתמקדות בהפחתת עלויות

המערכת האמריקאית, אף על פי שדרכה שלה מורכבת (למשל באמצעות דו קיום של תקנות פדרליות ומדינות), מציעה לעתים קרובות סביבה פחות פרוצדוראלית לתהליכים עסקיים, שבאה לידי ביטוי בדירוג הגבוה שלה. רפורמות בארצות הברית מתמקדות לעתים קרובות בהפחתה ישירה בעלויות. דוגמא אחת היא הפחתה בשיעור המס של התאגיד, המשפר ישירות את האינדיקטור "מיסים". זאת בניגוד להתמקדות האירופית בנכונות פרוצדוראלית ובהגנה משפטית. ארצות הברית גם מקלה על הקמת החברה באמצעות הצגת הגשות מקוונות. גישה פרגמטית זו, שמטרתה ליעילות והפחתת עלויות, מסבירה במידה רבה את ההובלה בדירוג "פעילויות עסקיות קלות".

המודל היפני: מדינה -טרנספורמציה דיגיטלית מונעת פנימית

יפן מציעה את האלטרנטיבה האסטרטגית המשכנעת ביותר למודל האירופי. כהוקרה על חוסר היעילות הניהולית שלה, הקימה ממשלת יפן סוכנות דיגיטלית חדשה בשנת 2021.

• משימה ומבנה: המשימה של הסוכנות היא לפעול כ"מגדל בקרה "לשינוי הדיגיטלי של המדינה על ידי סטנדרטיזציה של מערכות והתגברות על ממגורות נתונים בין ארגוני ממשלה. המטרה שלך היא לשפר באופן מהותי את השירותים הציבוריים ולבטל את הנוהגים הלא יעילים של פעם. מטרה ספציפית היא "שירות חד-פעמי" עבור אזרחים העוסקים בכניסה חוזרת ונשנית של אותו מידע מיותר ברשויות שונות.
• גישה חדשה למומחיות: חיוני כי האסטרטגיה של הסוכנות הדיגיטלית היא לגייס באופן פעיל מומחים מהמגזר הפרטי ולשלב אותם בתפקידים ממשלתיים במקום פשוט למיקור חוץ של פרויקטים לחברות ייעוץ. זה מייצג צעד מודע להפיכת השירות הציבורי מסגור למערכת פתוחה ולצבור ידע באופן פנימי. זהו ניסיון ישיר לבנות יכולות מדינה ריבוניות. על הסוכנות לפעול כ"חומר סיכה "ומנוע רפורמה כדי לקדם את הממשלה ברמה הלאומית והמקומית.

נוהל זה מייצג סיבוב אסטרטגי מודע הרחק מהפרדיגמה של "ניהול ציבורי חדש" (NPM), ששלט ברפורמה של המגזר הציבורי במערב במשך עשרות שנים. זוהי ביקורת מרומזת על מודל מיקור החוץ וניסיון למנוע את הבעיה של "שולל" את המדינה – נושא המפורט בחלק ב '. בעוד שמודל ה- NPM מקדם מיקור חוץ של פונקציות המוגדרות כעסקים שאינם ליבה, שכמו שמבקרים טוענים, מוביל לאובדן של מיומנויות פנימיות ותלות, המודל היפני עושה את ההפך: זהו כישרונות ושיטות של מכשיר מהמגזר הפרטי (כמו פיתוח זריז) לבניית יכולת ממשלתית קבועה, פנימית. זו לא רק טקטיקה אחרת; זו פילוסופיה ממשלתית אחרת. זה מצביע על הכרה בסיכונים לטווח הארוך ברמה הגבוהה ביותר של ממשלת יפן, הקשורים למודל תלוי היועץ, שהבסס את עצמו כל כך הרבה באירופה ובארה"ב. זה לא רק הופך את הרפורמה היפנית לפרויקט טכני, אלא גם למסלול פוליטי ואסטרטגי משמעותי.

AI ו- XR-3D-Rendering Machine: חמש פעמים מומחיות מ- Xpert.Digital בחבילת שירות מקיפה, R&D XR, PR & – תמונה: xpert.digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת – מ- 500 € לחודש

ממשלת הצללים: ההשפעה הנמצאת בכל מקום של יועצים חיצוניים

חלק זה מעביר את המיקוד מהמאפיינים הפנימיים של הביורוקרטיה לתפקיד של שחקן חיצוני רב עוצמה: ענף הייעוץ. הוא יכמת את השוק, יסביר את הסיבות למחויבותם של יועצים ויתאר את המנגנונים בפירוט, שבאמצעותם חברות אלה משפיעות לרוב לרעת יכולות היכולות של המגזר הציבורי.

מתאים לכך:

• הביורוקרטיה של הצללים: כיצד יועצים חיצוניים משלמי מיסים גרמנים ומערערים את יכולת המדינה לפעול.

מהר הזהב המייעץ במגזר הציבורי

פרק זה נועד להראות את היקף התופעה ואת הסיבות הבסיסיות לכך שממשלות הפכו כל כך תלויות ביועצים חיצוניים.

מיפוי השוק: גודל, צמיחה והבדלים אזוריים

השוק הגלובלי לשירותי ייעוץ במגזר הציבורי הוא ענף מיליארד דולר. עם זאת, אומדני גודלו משתנים באופן משמעותי בהתאם למקור ובמתודולוגיה, המדגישים את אי -הטרנספורנטיות של המגזר עצמו. הנתונים נעים בין 76 מיליארד דולר בשנת 2025 ליותר מ 518 מיליארד בשנת 2023. אי התאמה זו משקפת הגדרות שונות של מה שנחשב כ"ייעוץ ", מייעוץ אסטרטגי ליישום ומיקור חוץ.

סקירת שוק לשירותי ייעוץ במגזר הציבורי: השוואה אזורית

סקירת שוק לשירותי ייעוץ במגזר הציבורי: השוואה אזורית – תמונה: xpert.digital

הפירוק האזורי מראה כי צפון אמריקה היא השוק הדומיננטי. גרמניה וצרפת הם שווקי מפתח באירופה. שיעור המגזר הציבורי במכירות חברות הייעוץ בארצות הברית (כ- 20%) ובריטניה (26%) גבוה משמעותית מאשר בגרמניה (10%), מה שמעיד על דרגות שונות של תלות. השוק היפני בשל, אך במספרים מוחלטים קטנים יותר. הצמיחה מונעת ברחבי העולם באמצעות הכנסת גוברת של טכנולוגיות דיגיטליות, הגברת הביקוש לשירותי מיקור חוץ והצורך ההולך וגובר בייעוץ מיוחד בתחומים כמו אבטחת סייבר ופיתוח בר -קיימא.

השוק העולמי לשירותי ייעוץ במגזר הציבורי מראה דינמיקה אזורית מרשימה. צפון אמריקה שולטת בגודל שוק משוער של 29.08 מיליארד דולר בשנת 2023, מונע על ידי כלכלות מתקדמות ומתמקדות חזקה בממשל אסטרטגי ובטרנספורמציה דיגיטלית. השירותים המייעצים כאן מתמקדים בעיקר בייעוץ פיננסי, אסטרטגיה וטכנולוגיה.

אירופה עוקבת אחרי שוק ייעוץ כולל של 18.87 מיליארד דולר בשנת 2023, כאשר השוק הכולל בשנת 2019 עדיין היה 45 מיליארד דולר. דרישות רגולטוריות, טרנספורמציה ודיגיטציה כלכלית אופייניים לנוף הייעוץ האירופי. המוקד הוא בייעוץ IT, ייעוץ אסטרטגיה ומודרניזציה מנהלית.

בשנת 2019 היה האזור האסייתי-פסיפיק היה שוק ייעוץ כולל של 25 מיליארד דולר, מונע על ידי צמיחה כלכלית, פרויקטים תשתיתיים ודיגיטציה. שירותים פיננסיים, ייצור, בריאות והמגזר הציבורי ממלאים כאן תפקיד מרכזי.

יפן מציגה את עצמה כשוק בוגר עם נפח כולל של כ -1.5 מיליארד דולר (2019), תוך התמקדות ברורה בהגברת היעילות והטרנספורמציה הדיגיטלית. יש להדגיש כי ייעוץ ה- IT הוא כבר 30 אחוז מהשוק המייעץ היפני.

הסיבות למחויבות: מדוע ממשלות פותחות את הדלת

השימוש המסיבי ביועצים באמצעות ממשלות יש סיבות עמוקות הן מעשיות והן אידיאולוגיות באופיות.

• פער הקיבולת: ממשלות פונות יותר ויותר ליועצים כדי למלא פערים בידע וביכולת, במיוחד באתגרים חדשים ומורכבים כמו דיגיטציה, מודרניזציה מנהלית או מדיניות אקלים. שימוש נכון במומחיות חיצונית יכול לעזור לממשל למצוא תשובות נכונות לשאלות חדשות ומורכבות בסביבה המשתנה במהירות. צורך זה מתהדק לרוב על ידי עשרות שנים של קיצוצים במגזר הציבורי ששחקו את המומחיות הפנימית. הסוציולוג סילק ואן דיק מבקר כי השירות הציבורי "נשבר" בחלקים וכי המומחיות אבודה.
• עלייתו של "ניהול ציבורי חדש" (NPM): על הניתוח לזהות NPM כמנהג האידיאולוגי המרכזי. דוקטרינה זו, שזכתה לחשיבות בקרב פוליטיקאים כמו מרגרט תאצ'ר ורונלד רייגן בשנות השמונים, ממסגרת את המדינה כבלתי יעילה מטבעה ומקדמת את ההשתלטות על המגזר הפרטי, ההיגיון הניהולי. יועצים הם הספקים העיקריים והדוברים בהיגיון זה. הם הוצגו באופן היסטורי למינהל הציבורי כדי למנוע דומיננטיות בשוק ולהגיב לדרישה לשירותים מקצועיים מיוחדים. בניגוד להנחה כי הניאו -ליברליזם קוטע רק את ההוצאות הציבוריות, הוא מתאר סטיה מדויקת יותר של הוצאות הציבור לקראת תפקיד חזק יותר של השוק. ההוצאות הממשלתיות בעידן תאצ'ר עלו אמיתיות, ואילו ההוצאות ליועצים במגזר הציבורי בבריטניה גדלו.
• לגיטימציה והפחתת סיכונים: הזמנת חברה ידועה כמו מקינזי, בוסטון ייעוץ קבוצת (BCG) או אחת מ"ארבע הגדולות "(PwC, Deloitte, KPMG, EY) נותנת מראה של סמכות ואובייקטיביות. זה משמש כ"שעיר לעזאזל "ומאפשר לפוליטיקאים ועובדי מדינה גבוהים להעביר אחריות; אם פרויקט נכשל, ניתן להאשים את היועץ. המנהלים משתמשים לעתים קרובות ביועצים כדי לקבל החלטות שהם רצו לקבל בכל מקרה, כמו פיטורים או חתכים של תקציב F&I.

גורמים אלה יוצרים מערכת יחסים מחזקת עצמית. האידיאולוגיה של ה- NPM מצדיקה את מיקור החוץ, מה שמוביל לשחיקת יכולות המדינה הפנימיות, מה שהופך את המדינה לתלויה יותר ביועצים במשימות עתידיות. ככל שמיקור חוץ של הממשלה יותר, כך היא יודעת פחות לעשות את הדברים בעצמה. זה "התנשא" לממשלה והופך אותה ללקוח קבוע לתעשיית הייעוץ. הבעיה (חוסר קיבולת) והפתרון (הזמנת יועצים) נקלעים לולאת משוב המועילה למודל העסקי של היועצים.

מנגנוני השפעה ושחיקת יכולות המדינה

קטע זה עובר מ"סיבה "ל"איך" ומתאר את הדרכים הספציפיות בהן יועצים מעצבים פוליטיקה, כמו גם את ההשלכות השליליות של תלות מוגזמת.

מיועצים ועד תחליפי סדר יום

יועצים אינם ספקי ייעוץ ניטרליים; הם שחקנים פוליטיים פעילים, סדר היום הפוליטי. אתה עושה זאת באמצעות מנגנונים שונים:

• שליטה במידע ומסגור בעיות: הם יוצרים דוחות ומחקרים משפיעים המסגרים בעיות פוליטיות כך שהם מעדיפים את פתרונותיהם המועדפים (והרווחיים) שלהם. חברות מייעצות כלכליות משתמשות בכך כדי להשפיע על החקיקה מטעם הלקוחות וקבוצות טכנולוגיה גדולות, למשל על ידי הצפת רשויות ההגבלים העסקיים במחקרים כלכליים.
• פונקציה אוצרתית: בתהליכי רפורמה הם פועלים כמנחים ושומרי סף המחזקים קולות מסוימים של קבוצות אינטרסים (כולל משלהם) ושוליים אחרים. הם אוצרים את הקלט בחבילות רפורמה, מקדמים תוכן מסוים ומתרגלים סוג של חשיפה עצמית המערערת את האחריות החובה כלפי בעלי העניין.
• ניצול הדלת המסתובבת: תנועת כוח אדם בין רשויות ממשלתיות ורגולציה וחברות ייעוץ יוצרת רשתות בלתי פורמליות חזקות וניגודי אינטרסים פוטנציאליים. גורמים רשמיים לשעבר של הרשויות האירופיות והלאומיות של חברות ההגבלים העסקיים נוכחים על ידי חברות ייעוץ, מה שנותן להם ידע וגישה פנימית. נציב האזרחים האירופיים קבע כי קיימת נטייה לזלזל בהשפעות מזיקות אם גורמים באיחוד יביאו את הידע והרשתות שלהם לתחומים קשורים במגזר הפרטי.

הביקורת הרשמית: כתב האישום של משרד הביקורת הפדרלי הגרמני

משרד הביקורת הפדרלי הגרמני מספק ביקורת דחופה ורשמית על השימוש ביועצים על ידי הממשלה הפדרלית. ממצאיו אינם מופשטים, אלא מבוססים על בחינות של למעלה מ- 90 פרויקטים אמיתיים.

הביקורת העיקרית על בית המשפט לבקר, המסוכמת בעשר נקודות מפתח, מכסה מגוון רחב של כישלונות:

• בעיה לא מספקת והגדרת יעד: החלטות כמעט ולא מבוססות על ניתוח בעיות מובן.
• חוסר צורך בהכרח: הממשל אינו בודק מספיק ביקורתית אם הוא יכול לספק את הביצועים עצמם.
• בדיקות רווחיות לא מספקות: אלטרנטיבות, כולל תרומה אישית, אינן מוערכות מספיק.
• תיאור הפרט של הביצועים: השירות הרצוי אינו מתואר בצורה ברורה ומקיפה.
• תכנון לא ברור של החוזה: חוזים הם לרוב בלתי מוגדרים, מה שמקשה על השליטה.
• חוסר תחרות בפרס: לעתים קרובות ניתן להזמנות חופשיות במקום לרשום אותן.
• בקרה ובקרה לא מספקים: הממשל אינו שולט בפרויקטים כראוי.
• חוסר בקרת הצלחה: בקרת הצלחה סופית ומובנת לעתים קרובות אינה מתרחשת.
• חוסר שקיפות: אין מספיק חילופי מחלקות חוצים לגבי תוצאות ייעוץ.
• תיעוד לא מספק: התהליך כולו אינו מתועד בצורה מובנת.

זה רציני במיוחד שמשימות ליבה של הממשל, כמו יצירת תיאור השירות או שליטת הקבלן, מועברות לחיצוניות. בחינה רשמית זו מספקת אישור ממשלתי פנימי ופנימי על הביקורות החיצוניות המקיפות יותר.

"השתקפות" של המדינה

התוצאה הטווח הארוך המזיק ביותר של התלות המופרזת ביועצים היא שחיקת יכולותיה של המדינה עצמה, מושג שהוא מוקד עבודתם של מצוקאטו וקולינגטון.

• אובדן הידע המוסדי: אם במיקור חוץ של משימות ליבה, הארגון אינו לומד באמצעות פעולה. הידע נוצר על ידי היועץ, אך לעיתים קרובות לא מועבר באופן יעיל ללקוח או נשאר קנייני. זה יוצר תלות קבועה. השימוש המצטבר בחברות ייעוץ גדולות עם מודלים עסקיים מיצוי מעכב חדשנות, פיתוח יכולת ולמידה.
• חדשנות מעוכבת: המדינה מאבדת את היכולת לפתור ולחדש את הבעיות שלה. הוא "יתקע בזמן" ולא יכול להתפתח עוד יותר. חידושים לשעבר של מדינה לשעבר, למשל, כמעט ולא ניתן להעלות על הדעת מכיוון שהיכולת הזו הוקצה למגזר הפרטי. עשרות שנים של הפרטה, שכר שירות ציבורי נמוך יותר ותורת חוסר היעילות הממלכתית יצרו נבואה שממלאת את עצמה: מדינות כבר לא יודעות לבצע פונקציות מפתח.

האופי האטום והבלתי פורמלי של המעורבות המייעצת יוצר מבנה "ממשל צל" המערער את האחריות הדמוקרטית. לרוב מתייחסים לשירותי הייעוץ כאל "רכש" פשוטים ובכך נופלים בתפרים של הכללים החלים על שיתוף פעולה עם שחקנים או צוותים קבועים אחרים שאינם מדינה. חוסר שקיפות זה פירושו שפעילות חשובה -עיצוב פוליטית מתקיימת מחוץ לשליטה הציבורית. אפילו כותרות הדוחות המייעצים עבור ועדת האיחוד האירופי לרוב אינם ציבוריים. זה "מטשטש אחריות פוליטית" ומאפשר להחלטות -יצרני "השקה אחריות". התוצאה היא מערכת בה שחקנים שאינם נבחרו ומכוונים לרווח משפיעים באופן משמעותי על הפוליטיקה הציבורית באופן שאינו שקוף, המחליש את הקשר בין נבחרי ציבור, המדיניות שהם פרסמו ואת אחריותם כלפי הציבור. זה מייצג אתגר מהותי עבור הממשלה הדמוקרטית.

מהסורגים לגלובלי: SMEs כובשים את השוק העולמי עם אסטרטגיה חכמה – תמונה: xpert.digital

בתקופה בה נוכחותה הדיגיטלית של חברה מחליטה על הצלחתה, האתגר של האופן בו ניתן לתכנן נוכחות זו באופן אותנטי, אינדיבידואלי וברחבה. Xpert.Digital מציע פיתרון חדשני שממצב את עצמו כצומת בין רכזת תעשייתית, בלוג ושגריר מותג. זה משלב את היתרונות של ערוצי תקשורת ומכירות בפלטפורמה יחידה ומאפשר פרסום ב -18 שפות שונות. שיתוף הפעולה עם פורטלי שותפים וההזדמנות לפרסם תרומות ל- Google News ומפיץ עיתונאים עם כ -8,000 עיתונאים וקוראים ממקסמים את טווח ההגעה והנראות של התוכן. זה מייצג גורם חיוני במכירות ושיווק חיצוניות (סמלים).

עוד על זה כאן:

• אוֹתֶנְטִי. בנפרד. גלובלי: אסטרטגיית xpert.digital עבור החברה שלך

### מורכבות בירוקרטיה מפוענחת: האסטרטגיה של יועצי הניהול ### הבלבול הגדול: כאשר יועצים חבלו ב ###

ההונאה הגדולה: חקירת ההשערה הגרעינית

חלק זה עוסק ישירות בשאלה הפרובוקטיבית ביותר של המשתמש: מערערים במכוון יועצים לרפורמה לטובתך? הוא משתמש בתזה "ההונאה הגדולה" כעדשה כדי לנתח את המודלים העסקיים והתמריצים של ענף הייעוץ.

הדילמה של היועץ: רווח לעומת טוב

פרק זה מפרק את הטענה המרכזית כי המודל העסקי של ענף הייעוץ אינו תואם את האינטרס הציבורי.

התזה "ההונאה הגדולה" (Mazzucato & Collington)

טיעון הליבה של הספר "ההונאה הגדולה" הוא שהתעשייה מבצעת "ביטחון" (טריק ביטחון). הוא מציב את עצמו כמקור אובייקטיבי לערך מוסף, אך לעתים קרובות מספק מעט, בעוד שהוא מחלץ "פנסיות כלכליות" במקום זאת – הכנסה שעולה בהרבה על הערך שסופק בפועל.

זה מתאפשר על ידי דינמיקה של כוח בה יועצים נהנים מ"החוצה והסתכנות -ממשלות ". הם מוכרים אבטחה ומומחיות ללקוחות חסרי אמון או יכולת לפעול באופן עצמאי. המחברים טוענים כי התלות של כלכלותינו כמו מקינזי, BCG, PWC, Deloitte, KPMG ו- EY חידושים מעכבים את האחריות היזמית והפוליטית והנכה את המשימה הקולקטיבית שלנו להפסיק את שינויי האקלים. "ההונאה הגדולה" משגשגת ברוע הקפיטליזם המודרני, החל מהפינה וההפרטה למשבר האקלים.

התכנסות הביקורות: מבקרי אקדמיה

הטבלה הבאה מנוגדת לביקורות על משרד הביקורת הפדרלי הגרמני לטיעונים המרכזיים של "ההונאה הגדולה". השוואה זו היא הלב האנליטי של הדו"ח, מכיוון שהיא מראה כי הביקורת לא באה לידי ביטוי רק על ידי אקדמאים רדיקלים. ההסכם המדהים בתיאור הסימפטומים על ידי גוף בדיקת מדינה שמרני וכלכלנים קריטיים מעניק לניתוח משקל ניכר.

סינתזה של הביקורות: משרד הביקורת הפדרלי מול "ההונאה הגדולה"

סינתזה של הביקורות: משרד הביקורת הפדרלי מול "ההונאה הגדולה" – תמונה: xpert.digital

ניתוח הדו"ח של משרד הביקורת הפדרלי והספר "המיומן הגדול" חושף נקודת מבט מטרידה על הקשר בין מוסדות מדינה ליועצים חיצוניים. שני המקורות שואבים תמונה דומה של בעיות שיטתיות במינהל הציבורי.

משרד הביקורת הפדרלי מבקר בתחילה את חוסר היעילות הכלכלית של הפרויקטים ואת חוסר השליטה בתוצאותיהם. באופן ספציפי, הוא מבקר פרויקטים לא כלכליים, היעדר בדיקות רווחיות ובקרת הצלחה לא מספקת. במקביל, המחברים טוענים כי מדובר בחילוץ שיטתי של פנסיות כלכליות המייצרות הכנסה מבחינת הכנסה העולה על הערך בפועל.

נקודה קריטית נוספת היא חובת האחריות. משרד הביקורת הפדרלי מזהה ליקויים בשקיפות ותיעוד ומצהיר כי משימות ליבה מוענקות חיצונית. הספר מתרחש עוד יותר ומדבר על תחפושת ממוקדת של אחריות פוליטית, כאשר יועצים משמשים כשעיר לעזאזל ומקבל החלטות ללא השלכות אמיתיות.

הערכת יכולת המדינה לפעולה היא דרמטית במיוחד. בעוד שבית המשפט לבקר מבקר את העברת משימות הליבה לשחקנים חיצוניים, המחברים רואים חשיפה מהותית של מבני מדינה. הם מתארים תהליך של "אינפנטליזציה" של ממשלות ואובדן דרמטי של ידע מוסדי ויכולת למידה.

גם הנוהג הרכש והחוזי נמתח ביקורת חדה. מתלוננים שגיאות בהליך הפרס, עיצובים לא ברורים של חוזים ותהליכי פרסים שאינם שקופים. "ההונאה הגדולה" מפרש זאת כחלק ממודלים עסקיים מיצוי, בהם חוזים משמשים בעיקר להבטיח השפעה וליצור גישות משתלמות.

ההתכנסות של שתי נקודות המבט היא מדהימה. הם מצביעים על כישלון מערכתי בו מבוזבזים כספי ציבור, תוך התערבות שיטתית על האחריות ויכולת המדינה. זוהי אבחנה מדאיגה של הקשר בין המגזר הציבורי ליועצים חיצוניים הזקוקים לרפורמות בסיסיות וחשיבה מחודשת בממשל.

מחקרי מקרה על מורכבות וכישלון

דוגמאות קונקרטיות ממחישות את התזה. הארגון מחדש של שירות הבריאות הלאומי הבריטי (NHS) בהובלת מקינזי בשנת 1974 הוא מקרה קלאסי בו המטרה המיועדת להפחתת הביורוקרטיה הובילה להפך: "עלייה בנייר" ורמות ניהול נוספות. זה מראה שהבעיה אינה חדשה.

דוגמאות אחרונות לאופן שבו התגובות המאופיינות מאוד על ידי יועצים במגפת קוביד 19 בבריטניה ובצרפת, שאופיינה בהוצאה מוגזמת ובניהול לא נכון, מאשרים את התבנית. דוגמא נוספת היא בית חולים שוודי שהוענק כל כך עלויות היועצים עד שגופים רפואיים היו בסיכון. מקרים אלה מראים כיצד שיטות הניהול המיובאות על ידי יועצים מהמגזר הפרטי, שמטרתם להפחית עלויות, יכולות להתעלם מהפונקציונליות והיעדים הספציפיים של השירות הציבורי ולהוביל לתוצאות שליליות.

מוטיב האינטרס העצמי: מורכבות מכוונת או שגיאה מערכתית?

פרק זה מציע תשובה ניואנסת לשאלת הכוונה וטוען כי התוצאה מבוססת פחות על ממאירות מודעת מאשר על ההיגיון המובנה של המודל העסקי של העצה.

המודל העסקי של התלות

חברות ייעוץ הן חברות מוכוונות רווח. המודל העסקי שלך מבוסס על אבטחת מקורות הכנסה עתידיים. זה יוצר תמריץ חזק למנהגים הבאים:

• קרקע והרחבה (קרקע והרחבה): הציעו עבודה ראשונית בזול או ללא עלות כדי להכניס רגל בדלת, להבין את הארגון ולזהות הזדמנויות למכירות ומכירה צולבת של שירותים אחרים. חברות עזרה זולות מבצעות עזרה לקבל גישה ללב הממשלה ומשפיעות על השפעת היוקרה והכל יכולת.
• הצע פתרונות דמויי שלב: תכנון פתרונות הדורשים תמיכה, תחזוקה ו"שלבים "עתידיים של העבודה כדי להבטיח זרם הכנסה לטווח הארוך.
• איפוק ידע: הימנע מהעברת ידע מלא כדי להבטיח שהלקוח יישאר תלוי בצרכים העתידיים. הארגון לא לומד במה הוא יכול להשתמש במשימות עתידיות ולכן נשאר תלוי ביועצים.

צור את שוק המורכבות

יועצים לא בהכרח צריכים ליצור מורכבות; עליכם להכיל בעיות כאופי מורכב וניהולי על מנת להציג את המומחיות הייחודית שלכם לפי הצורך. הם משגשגים על ידי שכנוע ארגונים שלא ניתן לפתור את האתגרים שלהם באמצעות אמצעים פנימיים פשוטים, אך דורשים התערבות אסטרטגית חיצונית תובענית.

זה מחדש -ציר את שאלת המשתמש: יתכן שזה לא עניין של צמצום הפחתה בביורוקרטיה, אלא על הפניית הדחף לרפורמה ל"פרויקטים של טרנספורמציה "מורכבים ורב -שלבים שהם ייחודיים. זה מבטיח לעצמך את תקציב הרפורמה. במקום להפחית את הביורוקרטיה, הדבר מוביל לעתים קרובות ל"כפל של מבנים, ועדות, פגישות, תהליכים, דוחות וכו '. "

טיעון נגדי: תפקיד המוניטין והמורכבות האמיתית

על הדו"ח לנקוט נקודת מבט מאוזנת. קריאת היועצים בונה על הצלחה נתפסת וכישלון גלוי מהווה סיכון למוניטין. אתגרים רבים של המגזר הציבורי, כמו טרנספורמציה דיגיטלית, הכלה של שינויי אקלים ולוגיסטיקה של שרשראות האספקה, הם למעשה מורכבים ודורשים ידע מיוחד כי יתכן שממשלה לא תהיה פנימית.

בנוסף, הלקוחות אינם "גברים קש" (בובות גרב); אתה יכול לדחות המלצות מייעצות ולעשות זאת. הקשר הוא פרשה דו צדדית, והתקלה טמונה גם עם לקוחות המגזר הציבורי שלא מצליחים לנהל ביעילות חוזים ולשלוט בתוצאות. הביקורת על משרד הביקורת הפדרלי מכוונת במפורש לכישלונות הממשל עצמו.

בעיית הליבה היא התאמה שגויה מהותית של התמריצים, לאו דווקא קונספירציה. החובה העיקרית של היועץ חלה על שותפיו ובעלי המניות שלו, ולא על טובת הכלל. החובה העיקרית של המגזר הציבורי היא ההפך. כאשר האחרון מתווה את תפקידי הליבה שלו על הראשון, הוא יוצר מערכת בה מוטיב הרווחים באופן טבעי חופף לעתים קרובות את האינטרס הציבורי. הבעיה היא שלא היועצים הם רעים, אלא שיצרנו מערכת המבקשת מחברות מוכוונות רווח לפתור בעיות ציבוריות, ואז מופתעת אם הן יעשו זאת באופן שממקסם את הרווח שלהן על חשבון טובת הכלל.

סינתזה והמלצות אסטרטגיות

החלק האחרון הזה ימזג את כל האשכולות, יביא סינתזה סופית ויציע המלצות הניתנות ליישום לקבוצת היעד.

מסקנה: מערכות ליישב, להחזיר את הקיבולת

סינתזה של התוצאות

סיכום סופי של הידע העיקרי בדו"ח:

• הביורוקרטיה האירופית היא בעיה בולטת ורצינית המבוססת על האינטראקציה הייחודית של מבנה הממשל הרב-דרגתי שלה עם התרבויות המינהליות החדשות והסוביטוריות של מדינותיה החברות. המורכבות לא מתעוררת רק בבריסל, אלא מוגבלת ברמה הלאומית.
• ארה"ב ויפן מציעים דגמים מנוגדים. ארצות הברית היא יותר ידידותית לחברה על הנייר, בעוד שיפן רודפת אסטרטגיה מודעת של בניית יכולות מדינה פנימיות לקידום רפורמות.
• התעשייה המייעצת הפכה לכוח רב עוצמה, לרוב שאינו ניתן להספק במגזר הציבורי. מונע על ידי האידיאולוגיה של ניהול ציבורי חדש ומודל עסקי שיוצר תלות, השימוש המופרז שלהם מוביל ל"התפשטות "של יכולת המדינה.
• לא ניתן להבין את ההשערה לפיה יועצים מערערת את הפחתה בביורוקרטיה מסיבות רווחיות כקונספירציה מודעת, אלא כתוצאה הגיונית של מערכת בה מוטיב הרווח עם טובת הכלל אינו תואם. הם מנתבים דחפים ברפורמה בפרויקטים מורכבים הרווחיים עבורם במקום לקדם פתרונות פשוטים ובר קיימא.

הדרך קדימה: הוראה מהמודל היפני

הדו"ח מסתיים במבט חדש על הסוכנות הדיגיטלית היפנית כעיצוב האסטרטגי המבטיח ביותר עבור מדינות אחרות. השיעור החשוב ביותר הוא החשיבות של בניית יכולות פנימיות ריבוניות ופנימיות במגזר הציבורי. זהו התרופה היחידה בר -קיימא, לטווח הארוך, כנגד מחזור התלות, הנובע מהתלות המופרזת ביועצים. במקום למומחיות במיקור חוץ, עליה להפוך לאינגרן ליצור ידע מוסדי, לקדם חדשנות ולחזק את האחריות הדמוקרטית.

המלצות אסטרטגיות למנהלים במגזר הציבורי

על בסיס ביקורות של משרד הביקורת הפדרלי וכל ניתוח הדוח, נוסחות מספר המלצות ברורות וניתנות ליישום:

• קבעו יכולות פנימיות: השקיעו בכישרונות במגזר הציבורי. צור מסלולי קריירה התחרותיים עם המגזר הפרטי. השתלט על דגמים כמו הסוכנות הדיגיטלית היפנית כדי להביא מומחיות לממשלה במקום רק לקניות. הקימו צוותים מייעצים פנימיים על האופן בו אתם כבר קיימים בגרמניה עם ה- PD – יועץ ידיים ציבוריות.
• אוכף רכש ומינהל קפדני: בצע "מבחני הכרח וכלכלה" חזקים, עצמאיים, לפני שהזמין יועץ. כתוב חוזים אטומים למים עם תוצאות ועונשים ברורים ומדידים במקרה של אי -מילוי (באמצעות האלמנטים החוזיים, כמומלצים על ידי משרד הביקורת הפדרלי).
• דרישת העברת ידע מלאה: הפוך את ההעברה המלאה של כל הנתונים, הדגמים והשיטות לצוות המגזר הציבורי לדרישה חוזית בלתי ניתנת לניתוח. זה מונע את אמינות הידע ובונה מיומנויות פנימיות.
• קבע עקרון "אכן-ראשית": לפני שנחשב מיקור חוץ, המיקום הסטנדרטי חייב להיות לנסות את המשימה באופן פנימי. קבלו ש"כישלון "פנימי הוא חלק הכרחי בלמידה ארגונית ומבנה יכולת. זו הדרך היחידה לפרוץ ממעגל "אינפנטליזציה".
• הגדל את השקיפות: ארגן את ההכרזה הציבורית על כל חוזי היועץ, על שאלות המפתח שעבורן הוזמנת וסיכום הדוחות הסופיים שלך. זהו צעד מכריע להחזרת האחריות הדמוקרטית ולהכיל את השפעת "ממשלת הצללים".

אפשרויות AIS של Xaper AIS לפיתוח עסקי, שיווק, יחסי ציבור ומרכז התעשייה שלנו (תוכן) – : xpert.digital

מאמר זה "נכתב". בכלי המחקר המו"פ המפותח בעצמי 'Xpaper' , בו אני משתמש בסך הכל 23 שפות, במיוחד לפיתוח עסקי גלובלי. חידודים סגנוניים ודקדוקיים נעשו על מנת להבהיר את הטקסט ובנזילה יותר. בחירת קטעים, עיצוב כמו גם אוסף מקור וחומרים נערכים ומתוקנים.

חדשות ה- Xpaper מבוססות על AIS ( חיפוש בינה מלאכותית ) ושונה באופן מהותי מטכנולוגיית SEO. עם זאת, יחד, שתי הגישות הן המטרה להנגיש מידע רלוונטי למשתמשים – AIS באתר טכנולוגיית החיפוש ובאתר SEO בצד התוכן.

בכל לילה, Xpaper עובר את החדשות הנוכחיות מכל העולם עם עדכונים רציפים מסביב לשעון. במקום להשקיע אלפי יורו בכלים לא נוחים ודומים מדי חודש, יצרתי כאן כלי משלי כדי להיות מעודכן בעבודתי בתחום הפיתוח העסקי (BD). מערכת ה- Xpaper דומה לכלים מהעולם הפיננסי שאוספים ומנתחים עשרות מיליוני נתונים בכל שעה. יחד עם זאת, Xpaper לא רק מתאים לפיתוח עסקי, אלא משמש גם בתחום השיווק ויחסי ציבור – בין אם זה כמקור השראה למפעל התוכן או למחקר מאמרים. בעזרת הכלי ניתן להעריך ולנתח את כל המקורות ברחבי העולם. לא משנה באיזו שפה מקור הנתונים מדבר – זו לא בעיה עבור ה- AI. דגמי AI שונים זמינים לכך. עם ניתוח ה- AI, ניתן ליצור סיכומים במהירות ובאופן מובן שמראים את מה שקורה כרגע ואיפה הטרנדים האחרונים נמצאים – וכי עם Xpaper ב -18 שפות . עם XPaper ניתן לנתח תחומי נושא עצמאיים – מבעיות כלליות לנישה כללי, בהן ניתן להשוות ולנתח נתונים גם עם תקופות עבר.

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

פיתוח עסקי חלוץ

קונרד וולפנשטיין

אני שמח לעזור לך כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר למטה או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) .

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

Xpert.Digital הוא מוקד לתעשייה עם מיקוד, דיגיטציה, הנדסת מכונות, לוגיסטיקה/אינטרלוגיסטיקה ופוטו -וולטאים.

עם פיתרון הפיתוח העסקי של 360 ° שלנו, אנו תומכים בחברות ידועות מעסקים חדשים למכירות.

מודיעין שוק, סמוקינג, אוטומציה שיווקית, פיתוח תוכן, יחסי ציבור, קמפיינים בדואר, מדיה חברתית בהתאמה אישית וטיפוח עופרת הם חלק מהכלים הדיגיטליים שלנו.

אתה יכול למצוא עוד בכתובת: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus