אשליית החדשנות: מדוע מנהלי חדשנות או שיווק ביצועים אינם מניעי שיווק או קובעי קצב

מלכודת הביצועים: כיצד חברות חוסמות את עתידן באמצעות אופטימיזציה טהורה

"אנחנו לא מחפשים גלגל שיניים, אנחנו מחפשים את קוצב הלב." חברות משתמשות בביטויים שאפתניים כאלה כדי לגייס מנהלי שיווק ביצועים, מה שמרמז על תפקיד בעל חשיבות אסטרטגית. אבל מבט מקרוב מאחורי הרטוריקה חושף אי הבנה בסיסית הנפוצה בנוף השיווק המודרני: הבלבול השיטתי בין שיפורי יעילות תפעולית לבין התחדשות אסטרטגית אמיתית. מאמר זה מסביר מדוע מנהל שיווק ביצועים הוא, מעצם הגדרתו, אמן אופטימיזציה - ולכן "גלגל שיניים" מיוחד מאוד - אך אינו יכול להיות המניע של חדשנות רדיקלית.

בהתבסס על תפיסת האמבידקסטריות הארגונית, אנו מבחינים בין שני אופני פעילות יזמית שונים באופן מהותי: ניצול, שלמות הקיים, וחקירה, החיפוש אחר החדש באופן קיצוני. בעוד ששיווק ביצועים, עם מדדי ה-KPI שלו כגון CAC, CLV ו-ROI, שייך בבירור לעולם הניצול, חקירה אמיתית דורשת תרבות שונה לחלוטין, מבנים שונים ומדדים שונים - עולם המבוסס על רוח של ניסוי, סובלנות לכישלון וחזון לטווח ארוך.

אנו מנתחים מדוע שילוב של שני היגיונות אלה בתפקיד אחד נועד לכישלון, כיצד קיבעון על מדדי ביצועים לטווח קצר מסכן את כדאיותה העתידית של חברה, ומדוע חדשנות אמיתית דורשת מרחבים ארגוניים משלה הנפרדים מהפעילות היומיומית. זוהי בחינה ביקורתית המדגימה כיצד חברות יכולות לשלוט בשניהם באמצעות בידול ברור: תפעול עסקי היום ביעילות גבוהה תוך כיבוש שווקי המחר בו זמנית.

דוגמה למודעת משרה נוכחית, שהיא זו הנדונה כאן כדוגמה:

אנחנו לא מחפשים גלגל שיניים. אנחנו מחפשים את מוביל הקצב.

ב-XYZ, תבנה את המכונה שתניע צמיחה עבור יוצרים:
ראש מחלקת שיווק ביצועים (ז/נ/י) – מרחוק

מה מושך אותך:
• אתה מבצע שינויים במטא, גוגל, טיקטוק ועוד עד שה-CAC נכון וה-CLV גבוה.
• אתה משלב בדיקות A/B, דאטה ואינטואיציה כדי ליצור ספרי עבודה ניתנים להרחבה.
• אתה מוביל צוות שאוהב מהירות - ושומר על איכות.

CAC (עלות רכישת לקוח) = עלות רכישת לקוח חדש.
CLV (ערך חיים של לקוח) = הערך הכולל שלקוח מביא לחברה לאורך כל מערכת היחסים שלו.

כאשר הציוד חושב שהוא קוצב הלב: הבלבול השיטתי בין אופטימיזציית יעילות לבין התחדשות אסטרטגית

מודעת הדרושים העכשווית לראש מחלקת שיווק ביצועים חושפת אי הבנה בסיסית של טבעה של חדשנות והתחדשות ארגונית. ביטויים כמו "אנחנו לא מחפשים גלגל שיניים. אנחנו מחפשים את קוצב הלב" בונים תפקיד שמתיימר לגלם טרנספורמציה אסטרטגית, בעוד שבמציאות הוא נותר מושרש עמוק בהיגיון של ניצול. ערפול סמנטי זה אינו רק עניין של רטוריקה מטעה של גיוס, אלא סימפטומטי לבלבול מושגי נרחב בנוף השיווק המודרני. ההבחנה בין שיווק חקרני, כפי שמובנת בהקשר של אמבידקסטרליות ארגונית, לבין הפונקציות התפעוליות של מנהלי שיווק ביצועים או מנהלי חדשנות אינה רק אקדמית, אלא נוגעת למהות התחרותיות האסטרטגית בשווקים תנודתיים.

אמבידקסטרליות ארגונית, מושג שפותח על ידי חוקרים כמו טושמן ואו'ריילי, מתאר את יכולתן של חברות לשלוט בו זמנית בשני מצבים שונים באופן מהותי: ניצול, אופטימיזציה של מודלים עסקיים, תהליכים ומשאבים קיימים, וחקירה, חיפוש אחר הזדמנויות, שווקים וטכנולוגיות חדשים באופן רדיקלי. ניצול מאופיין ביעילות, מזעור סיכונים ומקסום תשואות לטווח קצר. הוא מסתמך על שיטות מוכחות, משכלל יכולות קיימות וממנף קשרי לקוחות מבוססים. חקירה, לעומת זאת, דורשת נכונות להתנסות, סובלנות לכישלון ונכונות להטיל ספק בידע הקיים. הוא אינו שואף לשפר את הידוע, אלא לגלות את הלא נודע, להשיג חידושים פורצי דרך ולפתוח תחומי עסקים חדשים.

התפקיד של מנהל שיווק ביצועים המתואר במודעת הדרושים נופל בבירור תחת הקטגוריה של ניצול על פי טקסונומיה זו. המשימות המפורטות חושפות זאת באופן חד משמעי: אופטימיזציה של ערוצי פרסום כגון מטא, גוגל וטיקטוק; הפחתת עלויות רכישת לקוחות; מקסום ערך חיי הלקוח; ביצוע מבחני A/B; ופיתוח ספרי הכנה ניתנים להרחבה - כל אלה פעילויות שמטרתן להפיק ביצועים מקסימליים ממבנים, ערוצים ושיטות קיימים. מדובר בשיפור תהליכים מוכרים, הגברת היעילות במסגרת פרדיגמות מבוססות, ואופטימיזציה מדידה של שיעורי המרה ותשואה על ההשקעה. שפת שיווק הביצועים היא שפת מדדי הביצועים המרכזיים (KPI), לוחות מחוונים ושיפור מתמיד במסגרת פרמטרים מוגדרים. מנהל שיווק הביצועים הוא אמן האופטימיזציה, מומחה בניצול פוטנציאל קיים, אך אינו אדריכל של מודלים עסקיים חדשים או מגלה שווקים לא מנוצלים.

המטאפורה של גלגל השיניים, שנדחתה במפורש בפרסומת, חושפנית יותר מהמתוכנן. היא מרמזת למודל המכונה הטיילוריסטי של ארגון, שבו כל אלמנט ממלא תפקיד מוגדר בתוך מנגנון גדול יותר. פרדריק וינסלו טיילור, מייסד הניהול המדעי, ראה בארגונים מכונות מורכבות שבהן ניתן להשיג יעילות אופטימלית באמצעות מדידה מדעית ותקינה. ביקורת על הטיילוריזם, שהחל להתגבש במחצית הראשונה של המאה העשרים, התמקדה בתפיסת האנושות המכניסטית שלו ובצמצום העובד לחלק הניתן להחלפה במכונה. אבל הבעיה האמיתית טמונה עמוק יותר: מודל המכונה אינו תואם מטבעו לחקירה. מכונות מייעלות; הן לא ממציאות. הן מבצעות בדיוק את מה שתוכנת, אך הן לא מטילות ספק בהנחות היסוד של אותו תכנות. מערכת שנועדה למקסם את היעילות אינה יכולה לייצר בו זמנית דברים חדשים באופן קיצוני, משום שחקר דורש יתירות, גמישות וחוסר יעילות בשירות הגילוי.

הטענה שמנהל שיווק הביצועים הוא קוצב הלב, ולא גלגל השיניים, היא פרדוקסלית כיוון שהתפקיד המתואר ממלא בדיוק את הפונקציה של גלגל שיניים מפותח ומדויק: הוא מבטיח שמכונת השיווק הקיימת פועלת בצורה חלקה, שהיחס בין השקעה לתשואה אופטימלי, ושהמנגנון משלים את סיבוביו ביעילות. קוצב לב, לעומת זאת, קובע את הקצב, מספק דחפים חדשים המנווטים את המערכת לכיוון אחר או משנים את פעולתה הבסיסית. בהקשר של שיווק אקספלורציה, תפקיד זה נוטלים על עצמם שחקנים ומבנים שונים לחלוטין.

שיווק חקירה, כפי שנתפס במסגרת האמבידקסטריות הארגונית, פועל ברמה שונה במהותה. לא מדובר באופטימיזציה של קמפיינים קיימים בערוצים מבוססים, אלא בחיפוש פעיל אחר גישות, טכנולוגיות ושווקים חדשים לחלוטין. שיווק חקירה מתנסה בהצגות מוצרים סוחפות במטא-וורס, בוחן את הפוטנציאל של בינה מלאכותית למסעות לקוח היפר-אישיים החורגים מפלח מסורתי, ומפתח פורמטים חדשניים של אירועים השוברים את המוסכמות הקיימות של מעורבות לקוחות. זוהי השקעה שיטתית בחוסר ודאות, הקצאה מודעת של משאבים לפרויקטים שהצלחתם אינה צפויה, אך השפעתם הפוטנציאלית יכולה להיות טרנספורמטיבית. בעוד ששיווק ביצועים מסתמך על שיטות עבודה מומלצות מוכחות, שיווק חקירה מחפש שיטות עבודה הבאות - גישות שעדיין אינן סטנדרטיות, שעשויות להיכשל, אך שאם יצליחו, יפתחו יתרונות תחרותיים חדשים לחלוטין.

מתאים לכך:

• התחרותיות של אירופה במשבר: דו-מיומנות ארגונית כדרך אסטרטגית לצאת מכך

הציווי המבני: מדוע חקירה זקוקה למרחבים ארגוניים משלה

מחקרים על אמבידקסטרליות ארגונית הראו שוב ושוב שחברות מצליחות אינן יכולות פשוט לשלב חיפוש וניצול באותו תחום אחריות, אלא דורשות מבנים, תהליכים ומערכות הערכה נפרדים. דבר זה נובע מהדרישות השונות במהותן של שני המודלים. ניצול דורש סטנדרטיזציה, יעילות תהליכים, מדדי הצלחה לטווח קצר וקבלת החלטות נמנעות מסיכון. חיפוש, לעומת זאת, דורש מרחבים לניסויים, סובלנות לכישלון, אופקי הערכה ארוכי טווח ונכונות להטיל ספק בשגרה מבוססת. ניסיון לשלב את שני ההיגיונות בתוך תפקיד או מחלקה אחת מוביל בהכרח לדומיננטיות של ניצול, מכיוון שהצלחותיו ניתנות למדידה ביתר קלות, סיכוניו ניתנים לחישוב ביתר קלות ותרומתו לתוצאות עסקיות לטווח קצר ניתנת להדגמה ישירה יותר.

הפרדה ארגונית מושגת בדרך כלל באמצעות אמבידקסטרציה מבנית: חברות מקימות מעבדות אקספלורציה או יחידות חדשנות ייעודיות עם תקציבים, מדדי ביצועים וניהול משלהן. יחידות אלו פועלות במקביל למחלקות האקספלורציה ופטורות במפורש מציפיות ביצועים לטווח קצר. מנהל שיווק ביצועים האחראי על הפחתת עלויות רכישת לקוחות והגדלת התשואה על הוצאות פרסום אינו יכול לקחת בו זמנית את תפקידו של אקספלורר, תוך ביצוע קמפיינים ניסיוניים בערוצים שלא נבדקו ללא תשואות מובטחות. מבני התמריצים, אופק הזמן ותיאבון הסיכון של שני תפקידים אלו אינם תואמים.

הדבר חל באופן דומה על מנהלי חדשנות, שתפקידם אף הוא לעתים קרובות אינו מובן כראוי. תיאורי התפקיד של מנהלי חדשנות כוללים בדרך כלל זיהוי פוטנציאל חדשנות, תיאום פרויקטים של חדשנות, ביצוע ניתוחי שוק ומגמות ופיתוח אסטרטגיות חדשנות. זה נשמע בתחילה כמו חקירה, אך במבט מקרוב, מדובר לעתים קרובות בסוג של חדשנות הדרגתית בתוך מודלים עסקיים קיימים. מנהלי חדשנות עובדים לעתים קרובות על שיפור מוצרים קיימים, אופטימיזציה של תהליכים או התאמת הצעות קיימות לצרכים משתנים של לקוחות. הם מנהלים חדשנות כתהליך, אך הם לא בהכרח מניעים את החקירה הרדיקלית של תחומי עסקים חדשים. המיקוד שלהם הוא לעתים קרובות על הטמעה מבוקרת של חידושים שממזערים סיכונים ומבטיחים המשכיות עסקית. חקירה אמיתית, לעומת זאת, מקבלת אי-רציפות כמחיר של התחדשות.

ההבחנה בין חדשנות מצטברת לרדיקלית היא קריטית כאן. חדשנות מצטברת משפרת מוצרים, שירותים או תהליכים קיימים צעד אחר צעד. היא ממנפת טכנולוגיות ומודלים עסקיים קיימים ושואפת לפיתוח אבולוציוני. חדשנות רדיקלית, לעומת זאת, מובילה לשינויים מהותיים שיכולים לשנות שווקים קיימים או ליצור חדשים. היא מבוססת לעתים קרובות על פריצות דרך בטכנולוגיה או בלוגיקה עסקית ונושאת סיכונים גבוהים יותר ותשואות פוטנציאליות גדולות יותר. שיווק ביצועים וצורות רבות של ניהול חדשנות פועלים בתחום החדשנות והניצול המצטבר. שיווק אקספלורציה מתמקד בחדשנות רדיקלית ובפיתוח אוקיינוסים כחולים - פלחי שוק לא מנוצלים עם תחרות נמוכה שבהם המיקוד אינו על אופטימיזציה של פרקטיקות קיימות אלא על יצירת הצעות ערך חדשות.

מלכודת מדדי הביצועים המרכזיים: מדוע לא ניתן למדוד חיפושים בהחזר השקעה (ROI)

הבדל מרכזי נוסף בין שיווק ביצועים (Performance Marketing) לשיווק חקר טמון בקריטריונים להערכה. שיווק ביצועים הוא מונחה נתונים לחלוטין ומכוון KPI. עלות רכישת לקוח, ערך חיי לקוח, שיעור המרה, שיעור קליקים, עלות לקליק ותשואה על הוצאות פרסום הם המטבעות שבהם נמדדת הצלחה. מדדים אלה מאפשרים לכמת במדויק את הערך של כל פעילות שיווק, להקצות תקציבים ביעילות ולבצע אופטימיזציה מתמדת. היכולת לתרגם ביצועי שיווק למדדים פיננסיים היא אחת מכוחותיו הגדולים ביותר של שיווק ביצועים וסייעה לחזק את מעמדו של השיווק בתוך חברות על ידי הדגמת תרומתו הישירה להצלחה עסקית.

אבל חוזק זה הופך לחולשה כשמדובר בחיפושי קרקע. חיפושי קרקע לא ניתנים למדידה משמעותית בתשואה על ההשקעה בטווח הקצר. החיפוש אחר חידושים רדיקליים דורש השקעות שתשואותיהן אינן ודאיות, מתעכבות ולעתים קרובות אינן מיוחסות ישירות למדידה אחת. מעבדת חיפושי קרקע שבוחנת פורמטים שיווקיים ניסיוניים במטא-וורס, עלולה לא להניב נתוני החזר השקעה חיוביים בשנים הראשונות. התובנות שנצברו, המיומנויות שפותחו, הרשתות שנוצרו והאפשרויות האסטרטגיות ארוכות הטווח שנוצרו לא ניתנות לזיהוי על ידי מדדי ביצועים קונבנציונליים. אם שיווק חיפושי קרקע היה כפוף לאותם מדדי ביצועים כמו שיווק ביצועים, הוא היה נכשל בהכרח או מופנה לפעילויות מצטברות בסיכון נמוך.

לכן, ארגונים מצליחים הדו-ידניים מקימים מערכות הערכה שונות לחיפוש וניצול. בעוד שניצול נמדד על ידי מדדי יעילות, הכנסות ורווח, יחידות חיפוש מוערכות על פי קריטריונים אחרים: מספר הניסויים שבוצעו, מהירות הלמידה, איכות התובנות שהושגו, מגוון הגישות שנבדקו ופיתוח תחומי עסקים חדשים. מדדים אלה לוכדים את תהליך החיפוש, ולא בעיקר את התפוקה הכספית המיידית שלו. הם מאפשרים לקבל כישלון כמקור ללמידה, מכיוון שפרויקטים חיפושיים רבים לא יצליחו, אך כל אחד מהם מספק מידע בעל ערך על מה שלא עובד ומחדד את ההבנה של נתיבים עתידיים להצלחה.

הקיבעון על מדדי ביצועים לטווח קצר הוא אחת הסיבות העיקריות לכך שחברות רבות נותרות לכודות במלכודת הניצול. הן מייעלות את מודלי העסקים הקיימים שלהן לשלמות, בעוד שהשוק סביבן עובר שינויים מהותיים. כאשר מתחרים משבשים או טלטלות טכנולוגיות מטלטלות לבסוף את יסודות העסק שלהן, הן חסרות את הכישורים, הרשתות והאפשרויות שניתן היה לבנות באמצעות חקירה מתמשכת. ההיסטוריה מלאה בחברות שהיו דומיננטיות בשווקים שלהן, שביצועיהן היו מצוינים, אך בכל זאת נכשלו משום שהזניחו את החקירה. קודאק הצטיינה באופטימיזציה של צילום פילם אך החמיצה את המהפכה הדיגיטלית. נוקיה הייתה מובילה בתחום הטלפוניה הניידת אך הכירה בחשיבותם של סמארטפונים ומערכות אקולוגיות מאוחר מדי. בלוקבסטר ייעלה את רשת הקמעונאות שלה, בעוד נטפליקס פיתחה את מודל הסטרימינג.

תהנו מהמומחיות הנרחבת והחמש-כפולה של Xpert.Digital בחבילת שירותים מקיפה | מחקר ופיתוח, XR, יחסי ציבור ואופטימיזציה של נראות דיגיטלית - תמונה: Xpert.Digital

ל- xpert.digital ידע עמוק בענפים שונים. זה מאפשר לנו לפתח אסטרטגיות התאמה המותאמות לדרישות ולאתגרים של פלח השוק הספציפי שלך. על ידי ניתוח מתמיד של מגמות שוק ורדיפת פיתוחים בתעשייה, אנו יכולים לפעול עם ראיית הנולד ולהציע פתרונות חדשניים. עם שילוב של ניסיון וידע, אנו מייצרים ערך מוסף ומעניקים ללקוחותינו יתרון תחרותי מכריע.

עוד על זה כאן:

• השתמש ביכולת 5 של xpert.digital בחבילה אחת - מ- 500 € לחודש

דו-מיומנות בשיווק: מדוע ניצול וחקירה נחוצים בו זמנית – תמונה: Xpert.Digital

הרטוריקה של חדשנות: כאשר ניצול מתחזה לחקירה

דו-מיומנות בשיווק: מדוע ניצול וחקירה נחוצים בו זמנית.

מודעת הדרושים לתפקיד ראש שיווק ביצועים מדגימה אסטרטגיה רטורית נפוצה בעולם התאגידי המודרני: אימוץ שפת החדשנות, השיבוש והטרנספורמציה, בעוד שהמשימות והדרישות המתוארות ממוקמות בבירור בתחום האופטימיזציה והניצול. שינוי סמנטי זה אינו מקרי. בסביבה כלכלית שחוגגת חדשנות כגורם תחרותי מרכזי, שבה תרבות סטארט-אפים ושיבוש הפכו לפרדיגמות תרבותיות, אפילו פונקציות תאגידיות מסורתיות חייבות להציג את עצמן באמצעות אוצר מילים של התחדשות על מנת למשוך כישרונות ולשמור על לגיטימציה פנימית.

הביטוי "אנחנו לא מחפשים גלגל שיניים במכונה, אלא את מובילי הקצב" מרמז על כוח יצירתי, השפעה אסטרטגית ויכולת לנווט את כיוון החברה. הוא פונה לרצון של אנשי מקצוע לא רק לציית לפקודות, אלא לעצב באופן פעיל את העתיד; לא רק להגיב, אלא לפעול. עם זאת, המשימות המתוארות להלן סותרות נרטיב זה. אופטימיזציה של מטא, גוגל וטיקטוק, שיפור CAC ו-CLV, ושילוב בדיקות A/B ונתונים לספרי הפעלה ניתנים להרחבה הן פעילויות חשובות ותובעניות, אך הן מטבען ריאקטיביות ותפעוליות. הן מגיבות לפלטפורמות קיימות, משתמשות בשיטות מבוססות וממטבות במסגרות מוגדרות מראש. מוביל הקצב, במובן האמיתי ביותר, יהיה זה שמטיל ספק בפלטפורמות אלו, שמחפש ערוצים חדשים לחלוטין, ומאתגר את ההנחות הבסיסיות של שיווק דיגיטלי.

לאסטרטגיה רטורית זו יש השלכות בעייתיות. ראשית, היא מובילה לאכזבה בקרב כישרונות שגויסו, המגיעים בציפייה להשפעה אסטרטגית, ואז מוצאים את עצמם תקועים בלולאות אופטימיזציה תפעולית. הפער בין ההשפעה המובטחת לבין האוטונומיה בפועל של קבלת החלטות יכול להוביל לתסכול ולתחלופת עובדים. שנית, היא מטשטשת את הצרכים האסטרטגיים האמיתיים של הארגון. כאשר הכל מתויג כחדשנות, המונח מאבד את דיוקו האנליטי. חברות המאמינות שהן יכולות לחזק את יכולות החקירה שלהן על ידי גיוס מנהלי שיווק ביצועים טועים ביסודו לגבי אופי האתגרים העומדים בפניהן. שלישית, היא מזלזלת בעבודה החשובה של ניצול על ידי הצעה שהיא נחותה, שחייבים ללכת מעבר לנורמה כדי להיות בעלי ערך. במציאות, ניצול מקצועי הוא חיוני להצלחה עסקית; פשוט אין לבלבל אותו עם חקירה.

ההבחנה בין הרמה הרטורית לרמה המהותית היא קריטית להבנת נוף השיווק הנוכחי. חברות רבות מדברות על טרנספורמציה אך משמעותן אופטימיזציה. הן מדברות על שיבוש אך מיישמות שיפור הדרגתי. הן מבטיחות אסטרטגיית אוקיינוס ​​כחול אך מנווטות באוקיינוס ​​האדום של התחרות על רווחי יעילות שוליים. פער זה אינו רק עניין של תקשורת; הוא משקף אי ודאות מושגית עמוקה יותר לגבי האיזון בין ניצול לחקירה, בין ביצועים לטווח קצר לבין יכולת הסתגלות לטווח ארוך.

מתאים לכך:

• כאשר חדשנות פוגשת התנגדות: הדילמה המבנית של אמבידקסטריות ארגונית

אמבידקסטרציה ארגונית כצורך אסטרטגי בשווקים תנודתיים

הצורך לשלוט בניצול ובחקירה בו זמנית נובע מהדינמיקה של שווקים מודרניים. בסביבות יציבות וצפויות, התמקדות בניצול יכולה להיות מועילה. כאשר טכנולוגיות בשלות, העדפות הלקוחות נותרות קבועות ומבנים תחרותיים נוצרים, היתרון התחרותי טמון בביצוע יעיל, מובילות בעלויות או שיפור איכות הדרגתי. בהקשרים כאלה, מנהל שיווק ביצועים הוא אכן מוביל ערך, שכן אופטימיזציה של יעילות השיווק יכולה ליצור יתרונות תחרותיים מכריעים.

אבל שווקים כאלה הופכים לנדירים יותר ויותר. שינויים טכנולוגיים, גלובליזציה, העדפות צרכנים משתנות, טלטלות רגולטוריות ומודלים עסקיים משבשים מובילים לעלייה בתנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות. בסביבות VUCA כאלה, ניצול לבדו אינו מספיק. חברות המתמקדות אך ורק באופטימיזציה של מודלים קיימים מסתכנות להיסחף על ידי שינוי. הן עשויות לשכלל מודל עסקי שיהיה לא רלוונטי בעוד חמש שנים. בהקשר זה, היכולת לחקור אינה עוד דבר נחמד שיש, אלא תנאי הכרחי להישרדות. ארגונים חייבים להיות מסוגלים לצפות, להתנסות, ללמוד ולהמציא את עצמם מחדש, ובמקביל להפעיל את העסק הנוכחי שלהם ביעילות.

אמבידקסטרליות ארגונית מציעה מסגרת מושגית להתמודדות עם אתגר זה. היא מכירה בכך ששני המודים נחוצים, שהם דורשים יכולות, מבנים ותרבויות שונות, וכי יש לנהל באופן פעיל את האיזון ביניהם. הקצאת המשאבים האופיינית בארגונים אמבידקסטרליים מקצה כ-60 עד 70 אחוז מהמשאבים לניצול ו-30 עד 40 אחוז לחיפוש. חלוקה זו משקפת את העובדה שהעסק הנוכחי מספק את הבסיס הפיננסי, ובמקביל דורש השקעות משמעותיות בעתיד.

יישום מעשי דורש לא רק הפרדה מבנית אלא גם דו-מיומנות תרבותית. עובדים חייבים להיות מסוגלים לעבור בין מצבים שונים, מנהלים חייבים להיות מסוגלים לנהל היגיונות שונים במקביל, והארגון חייב ליצור מרחבים שבהם חקירה יכולה לשגשג מבלי להחניק על ידי ניצול. זוהי אחת ממשימות הניהול הקשות ביותר משום שהיא דורשת ניהול סימולטני של פרדוקסים: יעילות וגמישות, סטנדרטיזציה ויצירתיות, תוצאות לטווח קצר ואפשרויות לטווח ארוך, מזעור סיכונים ותיאבון לסיכון.

שיווק חקר כגישה שיטתית לפתיחת יצירת ערך חדש

שיווק אקספלורציה, במובן האמיתי ביותר שלו, חורג הרבה מעבר לאופטימיזציה של קמפיינים קיימים. זוהי גישה שיטתית לזיהוי ופתיחה של מקורות חדשים ליתרון תחרותי באמצעות חדשנות רדיקלית במעורבות לקוחות, טכנולוגיות, מודלים עסקיים והצעות ערך. בעוד ששיווק ביצועים שואל כיצד נוכל להגדיל את שיעור ההמרה שלנו בשני אחוזים נוספים, שיווק אקספלורציה שואל האם המרה במובן המסורתי היא בכלל המטרה הנכונה עוד, האם ייתכן שיהיו צורות חדשות לחלוטין של אינטראקציה עם לקוחות, והאם הפלטפורמות בהן אנו פעילים כיום עדיין יהיו רלוונטיות בעוד חמש שנים.

דוגמאות קונקרטיות לשיווק חקרני כוללות פיתוח חוויות מותג סוחפות בעולמות וירטואליים, החורגות מעבר לפרסום מסורתי והופכות לחלק בלתי נפרד מקהילות משתמשים. הן כוללות שימוש ניסיוני בבינה מלאכותית לא כדי לייעל קמפיינים קיימים, אלא כדי ליצור צורות חדשות לחלוטין של תקשורת היפר-אישית שמטשטשת את הגבולות בין תוכן, ייעוץ ועסקאות. הן כוללות בדיקת פורמטים חדשים של אירועים המשלבים באופן חדשני מרחבים פיזיים ודיגיטליים, והופכים את תקשורת המותג לחוויה משתפת. הן כוללות בחינת מודלים עסקיים חדשים שבהם שיווק כבר לא משרת בעיקר רכישת לקוחות אלא הופך ליוצר ערך בעצמו, למשל, באמצעות יצירת פלטפורמות, קהילות או מוצרי נתונים.

פעילויות אלו דורשות מיומנויות שונות משיווק ביצועים. מנהלי שיווק חקרני זקוקים למיומנויות בחשיבה עיצובית, מחקר שוק אתנוגרפי, ראיית הנולד הטכנולוגית, בניית שותפויות עם סטארט-אפים ומוסדות מחקר, הנחיית תהליכי חדשנות ותקשורת עם בעלי עניין בנוגע לפרויקטים ארוכי טווח לא ודאיים. עליהם להיות מסוגלים להתמודד עם עמימות, לקבל כישלון כהזדמנות למידה ולזהות אותות חלשים בסביבות מורכבות. מיומנויות אלו חופפות רק באופן חלקי לאלו של מנהל שיווק ביצועים, אשר זקוק בעיקר למיומנויות אנליטיות, ידע בפלטפורמות פרסום, ניסיון באופטימיזציה של קמפיינים ופרשנות נתונים.

המבנים המאפשרים שיווק חיפושי חקלאות שונים גם הם באופן מהותי. בעוד שצוותי שיווק ביצועים משולבים בדרך כלל במחלקות שיווק רגילות, עובדים בשיתוף פעולה הדוק עם המכירות ונמדדים על ידי מדדים רבעוניים לטווח קצר, יחידות שיווק חיפושי חקלאות פועלות לעתים קרובות כישויות נפרדות. יש להן תקציבים ייעודיים שאינם קשורים לתשואה מיידית על ההשקעה (ROI), הן עובדות עם אופקי זמן ארוכים יותר, הן משתפות פעולה עם שותפים חיצוניים ומוסדות מחקר, והן משתמשות בפיתוח זריז, אבות טיפוס ושיטות למידה איטרטיביות. הצלחתן אינה נמדדת בעיקר בשיעורי המרה, אלא במספר ההשערות המאומתות, מהירות הלמידה, איכות האבות טיפוס שפותחו והאפשרויות האסטרטגיות ארוכות הטווח שנוצרו.

ההבטחות השווא של תפקידים היברידיים והצורך בבידול פונקציונלי ברור

תגובה נפוצה מצד ארגונים לאתגר האמבידקסטריה היא ניסיון ליצור תפקידים היברידיים המשלבים גם ניצול וגם חקר. ראש שיווק הביצועים המתואר במודעת הדרושים, שצפוי לשמש גם כמפתח וגם כמייעל, מדגים גישה זו. הרעיון מושך: מדוע לא לגייס אנשי מקצוע שיכולים לעשות את שניהם, שיכולים לייעל בצורה מושלמת ערוצים קיימים ובמקביל לחקור אפיקים חדשים? מדוע לא ליצור תפקיד של מנהל חדשנות שמניע גם שיפורים הדרגתיים וגם פריצות דרך רדיקליות?

עם זאת, מחקרים על אמבידקסטרליות ארגונית מראים שגישות היברידיות כאלה כמעט ולא עובדות. ההיגיון של ניצול וחקירה שונה מדי, מבני התמריצים סותרים מדי, והמיומנויות ותכונות האישיות הנדרשות שונות מדי. בפועל, ניצול כמעט תמיד שולט משום שהצלחותיו נראות לעין מהר יותר, הסיכונים שלו נמוכים יותר, ותרומתו לתוצאה העסקית הנוכחית ניתנת להדגמה ישירה יותר. מנהל האחראי הן על צמצום ה-CAC ברבעון זה והן על חקר פרדיגמות שיווק חדשות, כמעט בהכרח ישקיע את זמנו ומרצו בראשון, משום שזה מה שיימדדו הביצועים שלו בטווח הקצר, עליו תלויים הבונוסים שלו, והוא יכול להפגין שם הצלחה עם פחות סיכון.

החלופה היא הבחנה פונקציונלית ברורה. ארגונים צריכים ליצור במפורש מבנים נפרדים לניצול וחקירה, עם מנהיגות, תקציבים, מערכות הערכה ואופקי זמן שונים. עליהם לתקשר בשקיפות שמנהלי שיווק ביצועים אחראים לניצול, תפקיד חיוני ובעל ערך שאין לבלבל אותו עם חקירה. עליהם להקים יחידות חקירה נפרדות המאוישות בחוקרים מנוסים בעלי יכולות שונות ממומחי אופטימיזציה. ועליהם ליצור מנגנוני ממשל שיבטיחו ששני המצבים יקבלו משאבים מספקים וכי תובנות מהחקירה יועברו לניצול כאשר יגיעו לבשלות שוק.

הפרדה זו אינה אומרת שלא צריכים להיות קשרים. להיפך, ארגונים מצליחים הדו-ידניים יוצרים ממשקים ומנגנוני אינטגרציה. הם מאפשרים רוטציות בין יחידות ניצול וחיפוש, הם משתמשים בפלטפורמות משותפות לחילופי ידע, והם מקימים תהליכים להעברת חדשנות בוגרת ממעבדת החיפוש לשימוש תפעולי. עם זאת, אינטגרציה זו היא מכוונת ומובנה, ואינה מושגת על ידי טשטוש ההבדלים הבסיסיים בין שני המצבים.

המיצוב האסטרטגי של השיווק בין מרכזיות בשירות לבין מנועי צמיחה

הוויכוח בין שיווק ביצועים (Performance Marketing) לשיווק חקר (Exploration Marketing) מוטמע בדיון רחב יותר על התפקיד האסטרטגי של השיווק בארגונים. באופן מסורתי, שיווק הובן לעתים קרובות כפונקציית שירות שמתקשרת ומקדמת הצעות המוגדרות על ידי מחלקות מוצר ומכירות. בהבנה זו, שיווק הוא ריאקטיבי, ניהולי וכפוף לעליונותן של פונקציות אחרות. שיווק ביצועים עזר להתקדם מעבר לעמדה זו על ידי הדגמת הערך המדיד ששיווק תורם להצלחה עסקית. על ידי כימות החזר השקעה (ROI), מכירות פוטנציאליות (CAC) ו-Clients Value (CLV), השיווק הצליח להדגיש את הרלוונטיות שלו ולמצב את עצמו כדיסציפלינה מונחת נתונים.

עם זאת, השלב הבא בהתפתחות דורש להבין את השיווק לא רק כגורם יעיל לביצוע, אלא כגורם מניע צמיחה אסטרטגי. בתפקיד זה, השיווק אינו אחראי עוד רק על תקשורת, אלא על זיהוי הזדמנויות צמיחה חדשות, צפיית שינויים בשוק, פיתוח הצעות ערך חדשות וניצול פלחי לקוחות חדשים. השיווק הופך למערכת התרעה מוקדמת שמזהה אותות חלשים של שינוי, למעבדת חדשנות שבודקת גישות חדשות ולשותף אסטרטגי של ההנהלה המסייע לעצב את התחרותיות לטווח ארוך.

טרנספורמציה זו של השיווק מפונקציית שירות למניע צמיחה אסטרטגי אפשרי רק אם השיווק שולט הן בניצול והן בחקירה. מימד הניצול מבטיח לגיטימציה באמצעות תוצאות קצרות טווח ניתנות להוכחה, בעוד שמימד החקירה יוצר רלוונטיות לטווח ארוך על ידי צפי ועיצוב שווקים עתידיים. מנהלי שיווק ביצועים ממלאים תפקיד מכריע בטרנספורמציה זו, אך הם אינם יכולים להשיג זאת לבדם. יש צורך גם ביכולות חקירה ייעודיות, חופשיות מהמגבלות של אופטימיזציית ביצועים לטווח קצר ומוסמכות לנקוט בגישות חדשות באופן רדיקלי.

מודעת המשרה לראש מחלקת שיווק ביצועים חושפת בסופו של דבר מתח לא פתור בתוך ארגונים רבים: הרצון להיתפס כחדשניים וטרנספורמטיביים, תוך היצמדות בו זמנית להיגיון של מקסום יעילות ומדידת תוצאות לטווח קצר. הפתרון למתח הזה אינו טמון בתחבולות רטוריות או במיתוג מחדש של ניצול כחקירה, אלא בהכרה כנה בהבדלים, בהקצאת משאבים מודעת לשני המצבים וביצירת מבנים ארגוניים המאפשרים דו-מיומנות אמיתית. רק אז השיווק באמת יהפוך למפתח כיוון, לא רק לייעל את המערכת הקיימת, אלא גם ליצור מקצבים חדשים המנווטים את החברה לכיוון עתידי.

☑️ השפה העסקית שלנו היא אנגלית או גרמנית

☑️ חדש: התכתבויות בשפה הלאומית שלך!

Konrad Wolfenstein

אני שמח להיות זמין לך ולצוות שלי כיועץ אישי.

אתה יכול ליצור איתי קשר על ידי מילוי טופס יצירת הקשר או פשוט להתקשר אליי בטלפון +49 89 674 804 (מינכן) . כתובת הדוא"ל שלי היא: וולפנשטיין ∂ xpert.digital

אני מצפה לפרויקט המשותף שלנו.

☑️ תמיכה ב- SME באסטרטגיה, ייעוץ, תכנון ויישום

☑️ יצירה או התאמה מחדש של האסטרטגיה הדיגיטלית והדיגיטציה

☑️ הרחבה ואופטימיזציה של תהליכי המכירה הבינלאומיים

Platforms פלטפורמות מסחר B2B גלובליות ודיגיטליות

Pioneeer פיתוח עסקי / שיווק / יחסי ציבור / מדד

תמיכה B2B ו-SaaS עבור SEO ו-GEO (חיפוש AI) משולבים: הפתרון הכל כלול עבור חברות B2B - תמונה: Xpert.Digital

חיפוש בינה מלאכותית משנה הכל: כיצד פתרון SaaS זה משנה לנצח את דירוגי ה-B2B שלכם.

הנוף הדיגיטלי עבור חברות B2B עובר שינוי מהיר. מונעים על ידי בינה מלאכותית, כללי הנראות המקוונת נכתבים מחדש. תמיד היה אתגר עבור חברות לא רק להיות גלויות בקרב ההמונים הדיגיטליים, אלא גם להיות רלוונטיות למקבלי ההחלטות הנכונים. אסטרטגיות קידום אתרים מסורתיות וניהול נוכחות מקומית (גיאומרקטינג) הן מורכבות, גוזלות זמן, ולעתים קרובות מהוות מאבק מול אלגוריתמים המשתנים ללא הרף ותחרות עזה.

אבל מה אם היה פתרון שלא רק מפשט את התהליך הזה, אלא גם הופך אותו לחכם יותר, ניבויי יותר ויעיל הרבה יותר? כאן נכנס לתמונה השילוב של תמיכה B2B ייעודית עם פלטפורמת SaaS (תוכנה כשירות) עוצמתית, שתוכננה במיוחד עבור צרכי קידום אתרים (SEO) וגיאומטריה (GEO) בעידן החיפוש הבינה המלאכותית.

דור חדש זה של כלים כבר לא מסתמך אך ורק על ניתוח ידני של מילות מפתח ואסטרטגיות קישורים נכנסים. במקום זאת, הוא ממנף בינה מלאכותית כדי להבין בצורה מדויקת יותר את כוונת החיפוש, לבצע אופטימיזציה אוטומטית של גורמי דירוג מקומיים ולבצע ניתוח תחרותי בזמן אמת. התוצאה היא אסטרטגיה פרואקטיבית ומונעת נתונים המעניקה לחברות B2B יתרון מכריע: הן לא רק נמצאות, אלא גם נתפסות כסמכות סמכותית בנישה ובמיקומן.

הנה הסימביוזה של תמיכת B2B וטכנולוגיית SaaS המונעת על ידי בינה מלאכותית, אשר משנה את עולם ה-SEO והשיווק הגיאוגרפי, וכיצד החברה שלכם יכולה להפיק ממנה תועלת כדי לצמוח באופן בר-קיימא במרחב הדיגיטלי.

עוד על זה כאן:

• תמיכה ובלוג B2B עבור קידום אתרים (SEO), גיאוגרפיה (GIO) ו-AIS – חיפוש בינה מלאכותית
• שכחו מכלי SEO יקרים – האלטרנטיבה הזו שולטת עם תכונות B2B שאין שני להן